ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA E SUA IMPLICAÇÃO PARA O PROCESSO E PRÁTICAS DE INOVAÇÃO

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1 ESTUDO EXPLORATÓRIO SOBRE A ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA E SUA IMPLICAÇÃO PARA O PROCESSO E PRÁTICAS DE INOVAÇÃO Andressa Santos Tecchio Faculdade de Administração Centro de Economia e Administração andressast@puccampinas.edu.br Flávio Bressan Gestão Estratégica e Sustentabilidade Centro de Economia e Administração flavio.bressan@puc-campinas.edu.br Resumo: A orientação estratégica é um dos vetores que direciona a tomada de decisão na empresa. Investir em inovação é uma decisão de caráter estratégico e requer que a empresa possua características que sejam fomentadoras das iniciativas de inovação. Para entender esta relação entre a orientação estratégica e a inovação é necessário estudar, de um lado a orientação estratégica das empresas e, de outro, as características da organização que sejam, de acordo com a literatura, facilitadoras da inovação. Para esta avaliação será feito um trabalho de revisão bibliográfica em nível nacional e internacional com o objetivo de elaborar relação de publicações sobre a orientação estratégica e as práticas fomentadoras da inovação. Com base nesta pesquisa, será proposto um instrumento para o diagnostico da orientação estratégica da empresa e de suas práticas fomentadoras da avaliação, cujo objetivo é fazer um levantamento exploratório para validação do instrumento. Palavras-chave: Orientação estratégica, Estratégias genéricas, Práticas fomentadoras da inovação Área do Conhecimento: Gestão Estratégica e Sustentabilidade Estratégias Organizacionais CNPq. 1. INTRODUÇÃO O ambiente de negócios é multifacetado e sofre a influência de múltiplos fatores. A percepção e a atenção despendidas a cada um é reveladora da importância atribuída a cada um desses fatores. Considerando-se que diferentes empresas, com diferentes orientações estratégicas, mesmo operando em um mesmo ambiente de negócios, podem ter diferentes percepções, é esperado que adotem orientações estratégicas diferentes e façam escolhas diferenciadas [1] [2]. A definição da Orientação Estratégica, como foco do trabalho, encontra justificada na medida em que este tema tem sido objeto de grande número de trabalhos acadêmicos e práticos. Por outro lado, ele tem sido alvo de intenso debate nas agências governamentais, acadêmicas e gabinetes dos executivos na busca de melhor compreensão sobre a orientação estratégica da empresa, dos fatores envolvidos no processo de inovação e da relação entre esta orientação e o processo e as práticas de inovação que são adotados pelas empresas na busca de vantagem competitiva sustentada [3] [4]. Em função disto, o presente Projeto de Iniciação Científica propõe realizar um levantamento bibliográfico nacional e internacional com o objetivo de elaborar relação de publicações sobre a orientação estratégica, conforme proposta de Miles e Snow (1978) [5], as definições e os instrumentos de medida utilizados, elaborado de acordo com as normas da ABNT e sobre as práticas das empresas destinadas a fomentar e facilitar as iniciativas de inovação. 2. O CONCEITO DE ESTRATÉGIA A palavra estratégia vem do latim strategĭa que, por sua vez, deriva de dois termos gregos: stratos ( exército ) e agein ( conduzir, guiar ). Portanto, o significado primário de estratégia é a arte de conduzir as operações militares. O conceito também é usado para fazer referência ao plano idealizado para dirigir um assunto e para designar o conjunto de regras que asseguram uma decisão ótima em cada momento. Por outras palavras, uma estratégia é o processo selecionado através do qual se prevê alcançar um determinado estado futuro. Segundo Thompson (2008) [6], estratégia é o plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa. Sua elaboração representa um compromisso para adotar um conjunto específico de ações por parte dos gerentes visando o crescimento da empresa, atrair e satisfazer os clientes, competir de modo bem- sucedido, conduzir operações e melhorar o desempenho financeiro e de mercado. Uma estratégia possui possibilidade de ser bem sucedida quando fundamentada em ações e abordagens empresariais competitivas, visando (1) atrair os compradores, de modo que diferencie a empresa de seus concorrentes e (2) conquistar sua própria posi-

2 ção no mercado, não copiando o que as empresas bem-sucedidas estão fazendo [6]. 3. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA Muito do que tem sido escrito sobre estratégia pressupõe sua conceituação como um conjunto de diretrizes conscientemente deliberadas, que orientam as decisões organizacionais das empresas. Este conceito é representativo das escolas prescritivas de pensamento estratégico, chamado de estratégia intencionada por Mintzberg (1978) [7]. Assim, para um dos líderes da chamada escola de planejamento, estratégia é vista como processo, controlado, consciente e formal de interação entre uma empresa e seu ambiente, acompanhado pela alteração dos aspectos dinâmicos internos da organização [8]. Mintzberg (1990) [9] identificou ainda dez escolas de pensamento no campo da administração estratégica. Três destas escolas, de natureza prescritiva, têm tratado a estratégia como tentativas conscientemente deliberadas com o intuito de alinhar a organização com seu ambiente, e veem a formulação de estratégia como processo que envolve o desenho conceitual (escola do design), o planejamento formal (escola do planejamento), e o posicionamento competitivo (escola do posicionamento) [10]. Outro grupo de seis escolas é apresentado por Mintzberg (1990) [9] como descritivo: (1) a escola empreendedora, que trata a formação de estratégia como processo visionário em vagas visões e amplas perspectivas e metáforas; (2) a escola cognitiva, que apresenta estratégia como processo mental na construção de estratégias como interpretações criativas de situações; (3) a escola de aprendizagem, considerando a estratégia como o resultado de processo emergente que pode ser encontrado por toda a organização; (4) a escola política ou escola do poder, que enxerga a estratégia surgindo do processo de conflito e disputa por poder, barganha e persuasão; (5) a escola cultural, que vê estratégia como processo ideológico e social enraizado na cultura; e (6) a escola ambiental, que trata a formação de estratégia como processo reativo. Por fim, a escola de configuração, que procura ver a organização como uma configuração de recursos, vê a estratégia como um processo de transformação [10] [11]. 4. TIPOLOGIA DE MILES E SNOW De acordo com o modelo de Miles e Snow (1978) [5], as empresas desenvolvem padrões de comportamento estratégico relativamente estáveis na busca de bom alinhamento com as condições ambientais percebidas pela administração. Os autores propõem a existência de quatro tipos de estratégias genéricas: defensiva, prospectora, analítica e reativa que diferenciam as empresas mediante a relação estratégia/estrutura e ambiente. Estas se diferenciam nas respostas que as empresas dão aos três problemas que compõem o ciclo adaptativo: (1) problema empreendedor, com a definição de um domínio de produto/mercado; (2) problema de engenharia, com a escolha de sistemas técnicos; e (3) problema administrativo, relacionado à estrutura e aos processos organizacionais [10]. A Figura 1 representa de forma esquemática o que Miles e Snow (1978) [5] denominaram ciclo adaptativo. Para eles este deve ser visto como modelo geral da fisiologia do comportamento organizacional. Os três problemas empreendedor, de engenharia e administrativo, estão intimamente conectados, e apesar da possibilidade do ciclo ser iniciado também pelas outras fases, a adaptação frequentemente se inicia pela fase empreendedora, seguida pela de engenharia e, depois pela administrativa [10]. Figura 1. O ciclo adaptativo. Miles e Snow (1978, p. 24). As duas categorias mais contrastantes são a (1) estratégia prospectora, caracterizada pela elevada busca de mercados e inovação de produtos e processos. Empresas que assumem este tipo de estratégia serão as fontes de instabilidade na indústria, por causa de sua constante geração de inovações. Hambrick (1983) [12] descobriu que, conforme previsto pelo modelo de Miles e Snow (1978) [5], devido ao aproveitamento de oportunidades de mercado, as empresas prospectoras tenderam a prosperar em ambientes dinâmicos e inovadores; e a (2) estratégia defensiva, caracterizada por estreitos domínios de produtos/mercados e por ênfase muito grande em eficiência, que irão buscar nichos de mercados mais estáveis e maduros onde possam encontrar estabilidade [10].

3 A terceira categoria, a analítica, pode ser considerada como um híbrido das estratégias prospectora e defensiva, possuindo área de negócios central mais estável, e componente de negócios mais dinâmico. Finalmente, há empresas que parecem não apresentar nenhuma relação coerente entre estratégia e estrutura, e têm uma não-estratégia, com reações impulsivas diante de eventos do ambiente, denominadas reativas [10]. 5. O CONCEITO DE INOVAÇÃO A inovação pode ser uma estratégia eficaz para o sucesso empresarial, uma vez considerado o seu potencial para ganhos competitivos. O desenvolvimento econômico depende essencialmente dos processos de renovação, sejam eles de pessoas, empresas e instituições, em uma perspectiva de inovação como determinante da competitividade [11]. Em um cenário onde as companhias competem globalmente, em muitas das vezes a inovação é o resultado-chave que as firmas procuram através do empreendedorismo a fim de alcançarem sucesso competitivo. Para Hitt et al (2003, p. 525) [13] a inovação é o processo de criar um produto comercial a partir de uma invenção. Por sua vez, a invenção é o ato de criar ou desenvolver um novo produto ou processo [13]. Nesse contexto, para Serio e Vasconcellos (2009, p. 69) [11] inovar pode ser, portanto, criar um produto, um processo produtivo, adotar novos comportamentos de mercado, o uso de novas matérias-primas ou, ainda, uma nova forma de organização. 6. FATORES E PRÁTICAS DA INOVAÇÃO Na literatura, podemos encontrar diferentes conceitos de tipos de inovação. Para Chesbrough e Teece (1996) apud Serio e Vasconcellos (2009, p. 81) [11] algumas inovações são do tipo autônoma, ou seja, podem ser buscadas de forma independente de outras inovações, enquanto outras são sistêmicas, ou seja, seus benefícios só podem ser alcançados em conjunto com outras inovações. Considera-se que tanto em um caso quanto no outro, a escolha equivocada do modelo organizacional pode gerar altos custos para a empresa. Uma vez que a inovação seja do tipo autônoma recomenda-se o desenho organizacional virtual, ou seja, o máximo grau de descentralização. Caso a inovação seja do tipo sistêmica, recomenda-se a busca de parcerias com cautela se as capacidades necessárias no mercado já existam, caso contrário deve-se produzi-las na própria empresa [11]. Os trabalhos sobre desenhos organizacionais e inovação, especialmente de Sawhney e Prandelli (2000) apud Serio e Vasconcellos (2009) [11] mostram a existência de trade-offs entre o grau de abertura para o ambiente externo e o grau de estabilidade do sistema. Para as grandes empresas, o modelo de controle completo da inovação parece ser o mais adequado onde as inovações radicais são resultados de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento. No caso de empresas que estabelecem parcerias, a permeabilidade organizacional restringe a esses parceiros no ambiente externo. Por fim, as empresas que decidem adotar o modelo de ampla abertura para o ambiente enfrentam reduzido grau de estabilidade, o que não permite ganhos superiores ou a consolidação de setores complementares [11]. 7. METODOLOGIA DE PESQUISA O presente trabalho de Iniciação Científica se caracteriza por ser uma pesquisa aplicada, executada por meio de uma extensa pesquisa bibliográfica em artigos nacionais e internacionais a fim de identificar as definições referentes à orientação estratégica das empresas e identificar os instrumentos designados para o diagnóstico da orientação estratégica das empresas e sobre os fatores fomentadores da inovação. Para alcançar os objetivos gerais e específicos pretendidos com este presente trabalho de Iniciação Científica e do seu universo a ser investigado, foi estabelecido como instrumento para coleta de dados o questionário padronizado com afirmações contrapostas em pares, estruturadas em escala numérica de 1 a 7, a fim de definir a posição da empresa entre as duas opções e sua determinada pontuação. 8. ANÁLISE DOS RESULTADOS As análises a serem apresentadas nesta pesquisa foram o resultado de análise semântica do questionário dividido em duas partes e seções de semelhança entre as afirmações. A primeira parte volta-se para a orientação estratégica da empresa e a segunda parte para o processo de inovação. Na primeira parte composta em quatro seções separadas por semelhança de objetivo, estão 12 proposições apresentadas em pares, pontuadas de 1 a 7 que definem a posição da empresa entre elas. Na primeira seção buscou-se com três afirmações opostas identificar a postura, cautelosa ou ousada, e conduta da empresa com relação à ênfase da qual privilegia suas atividades, sendo a de marketing de produtos e serviços consolidados de uma lado ou a de Pesquisa e Desenvolvimento e inovação do outro, e

4 o grau de risco a ser assumido pela empresa em projetos ou mudanças internas. Na sessão seguinte encontra-se duas proposições que buscam definir a constância de lançamentos de novos produtos no mercado e do aperfeiçoamento de mudanças internas pequenas ou amplas para o resultado atual obtido pela empresa. Para isto, foram utilizados os antônimos pequenas e amplas para as mudanças internas adotadas pelas empresa, buscando correlacionar com uma orientação estratégica prospectora ou defensiva da tipologia de Miles e Snow (1978) [5]. Nas duas seções que se seguem, temos as proposições em pares que objetivam entender como a empresa reage e se comporta perante os concorrentes, utilizando repetidamente a palavra tipicamente para a ideia de costume na empresa. Na segunda parte do questionário, pergunta-se em três sessões com qual significância, grau e foco a empresa considera o processo de inovação na sua empresa, em uma escala de 1 a 5, onde 1 representa um nível baixo e 5 um nível elevado. Assim, temos as barreiras para inovação consideradas pelas empresa, as fontes de novas ideias e/ou projetos para inovação e objetivo de inovação como inventário de fatores e práticas que fomentam e ampliam o comportamento inovador nas empresas. 9. CONSIDERAÇÕES FINAIS Hoje, ao olharmos para o futuro não encontramos mais certezas absolutas em relação ao ponto a ser atingido e como chegar lá, tudo muda muito rapidamente e convivemos com uma sensação de insegurança ao definirmos um caminho que nos conduza, de forma diferenciada e eficaz, aos objetivos e propósitos organizacionais desejados: sustentabilidade, competitividade, inovação, empreendedorismo e muitos outros O binômio estratégia-inovação é um imperativo para as organizações que atuam nos dias atuais em economias globais, e requer delas a capacidade de respostas eficazes e eficientes no campo da inovação e sustentabilidade às pressões e expectativas em diferentes esferas e dimensões econômicas, sociais e ambientais. Neste contexto, observou-se a importância da orientação estratégica adotada pela empresa que norteia as suas ações diante do surgimento de novos setores, necessidades e desafios. A tipologia de Miles e Snow (1978) auxiliam no levantamento e definição do comportamento estratégico como prospectora, defensiva, analítica ou reativa praticado por qualquer empresa, a fim de diagnosticar na gestão das atividades a orientação da empresa de modo geral e constante em situações de antecipação, aproveitamento ou acompanhamento das oportunidades. A observação in loco das atividades empresariais por meio de entrevistas, apesar de não ser do escopo deste projeto, poderá possibilitar a identificação de indicadores da orientação estratégica e dos fatores e práticas identificados na pesquisa bibliográfica como fomentadores da inovação nas práticas empresariais. AGRADECIMENTOS Agradeço especialmente ao Prof. Flávio Bressan pela paciência, disponibilidade e atenção dadas as minhas dúvidas e conversas carregadas de questionamentos sobre a vida e profissão. Ao Nupex, CEA, PROPESQ, a Universidade e outros centros envolvidos, agradeço pela oportunidade de desenvolver um projeto de pesquisa científica na Graduação o que possibilitou o abrir dos meus horizontes para o futuro. REFERÊNCIAS [1] PELLEGRINO, K. C., & CARBO, J. A. (2001). Behind the mind of the strategist The TQM Magazine. 3(6), [2] GALLÉN, T. (2006). Managers and strategic decisions: does the cognitive style matter? The Journal of Management Development. 25(2), [3] EISENHARDT, K.; MARTIN, J. Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, v. 21, n. 10, p , [4] TEECE, D. J. (1980). Economics of scope and the scope of the enterprise, Journal of Economic Behavior and Organization, 1, pp [5] MILES, R. E.; SNOW, C. C. Organizational Strategy, Structure and Process. The Academy of Management Review, Volume 3, Issue 3 (Jul., 1978), [6] THOMPSON, A. A. STRICKLAND, A. J. GLAMBE, J. E. Administração estratégica. São Paulo: McGraw-Hill, [7] MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 24, n. 9, p , [8] ANSOFF, H. I. Strategic management. London: Macmillan, [9] MINTZBERG, H. Strategy formation schools of thought. In: FREDRICKSON, J. W.

5 (Ed.). Perspectives on strategic management. Boston: Ballinger, p [10] GIMENEZ, F. A. P.; PELISSON, C.; KRÜGER, E. G. S.; HAYASHI, P. Jr. Estratégia em pequenas empresas: uma aplicação do modelo de Miles e Snow. Rev. de Administração Contemp. Vol.3 no. 2 Curitiba May/Aug. (1999). Disponível na rede mundial de computadores através do endereço eletrônico < [11] SERIO, L. C. Di; VASCONCELLOS, M. A. de. Estratégia e competitividade empresarial: inovação e criação de valor. São Paulo: Saraiva, [12] HAMBRICK, D. C. Some tests of the effectiveness and functional attributes of Miles and Snow's strategic types.academy of Management Journal, v. 26, n. 1, p , [13] HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração Estratégica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.