Anderson Lopes A1-AM281 2/10/2013. Conhecimentos Específi cos

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1 Anderson Lopes A1-AM281 2/10/2013 Conhecimentos Específi cos 2013

2 2013 Vestcon Editora Ltda. Todos os direitos autorais desta obra são reservados e protegidos pela Lei nº 9.610, de 19/2/1998. Proibida a reprodução de qualquer parte deste material, sem autorização prévia expressa por escrito do autor e da editora, por quaisquer meios empregados, sejam eletrônicos, mecânicos, videográficos, fonográficos, reprográficos, microfílmicos, fotográfi cos, gráfi cos ou outros. Essas proibições aplicam-se também à editoração da obra, bem como às suas características gráfi cas. Título da obra: Adendo Conhecimentos Específi cos Autor: Anderson Lopes DIRETORIA EXECUTIVA Norma Suely A. P. Pimentel PRODUÇÃO EDITORIAL Rosângela Sandy Tiago EDIÇÃO DE TEXTO Cláudia Freires Paulo Henrique Ferreira CAPA/ILUSTRAÇÃO Anderson Lopes de Moraes PROJETO GRÁFICO Clicktime Design ASSISTENTE EDITORIAL Gabriela Tayná Moura de Abreu ASSISTENTE DE PRODUÇÃO Jaqueline Câmara EDITORAÇÃO ELETRÔNICA Adenilton da Silva Cabral Carlos Alessandro de Oliveira Faria Diogo Alves Marcos Aurélio Pereira REVISÃO Ana Paula Oliveira Pagy Dinalva Fernandes Érida Cassiano Giselle Bertho Micheline Cardoso Ferreira Raysten Balbino Noleto SEPN 509 Ed. Contag 3º andar CEP Brasília/DF SAC: (61) Tel.: (61) Fax: (61) Publicado em outubro/2013 (A1-AM281)

3 MPU SUMÁRIO Conhecimentos Específicos Gestão estratégica...5 Balanced scorecard...17 Mapa estratégico...26 Indicadores estratégicos...26

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5 CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS Anderson Lopes GESTÃO ESTRATÉGICA Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; quais as Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões- -Chave em Estratégia A palavra estratégia é muito u lizada no ambiente empresarial, mas o que ela significa? Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu, há mais de 2500 anos, o livro in tulado A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de combate e tá cas de guerra. Atualmente essas tá cas ganharam um contexto empresarial e são bastante u lizadas. Vários autores definem estratégia como sendo o caminho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a ins tuição em relação à conjuntura e/ou cenário. Analisando apenas o significado da palavra em si, a palavra vem do grego an go stratègós (de stratos, exército, e ago, liderança ou comando ), que significava a arte do general e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense. O dicionário Aurélio define Estratégia como Arte de planejar operações de guerra., ou Arte de combinar a ação das forças militares, polí cas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado ou ainda Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia polí ca. No ambiente empresarial, cabe a definição do autor Edson Gil de Ma os Júnior em seu livro A Nova Gerência : Estratégia é a arte de alcançar resultados. Estratégia sob a visão de Michael Porter Michael Porter é consultor e professor da Harvard Business School. Ele, que é considerado uma autoridade mundial em estratégia compe va, definiu os fundamentos da compe ção e da estratégia compe va e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prá ca, conseguindo transmi r a verdadeira essência da compe ção. Com vários livros publicados na área, Michael Porter acompanhou a evolução da estratégia. Seu úl mo livro foi publicado em 2001 e se chama Strategy and the Internet A Estratégia e a Internet. Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para diversificadas empresas. A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem compe va são pontos fundamentais da compe ção, sendo que a diversificação deve interligar a compe ção nos negócios individuais. 5

6 A Função do Planejamento Estratégico O planejamento estratégico cons tui uma das mais importantes funções administra vas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das a vidades. Mas o que é planejamento estratégico? É um processo gerencial que permite a uma organização estabelecer um direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças. O obje vo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado. Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo. Mas como evitar a armadilha do imedia smo na administração? Como garan r um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande? As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem compe r no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber u lizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma compe- va, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto compe vo e as que influenciam na prá ca do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas. Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa uma postura, cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e encaminhá-las, visando a manter a eficiência operacional nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador. Em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada. Além do compromisso de conquista e retenção de clientes sa sfeitos, as organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança con nua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus obje vos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional. O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete a vidades: 6

7 1. projetar uma visão de futuro; 2. definir o negócio; 3. definir a missão ins tucional; 4. definir os princípios; 5. analisar os ambientes interno e externo; 6. definir a visão; 7. definir a missão operacional. 1. Projetar uma visão de futuro: significa iden ficar uma resposta para a pergunta: que necessidades humanas, expecta vas ou desejos a organização está apta ou tem vontade de sa sfazer ou resolver em sua área de a vidade e até, quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América La na, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental até o ano de Definir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para fazer isso é necessário iden ficar em que áreas de negócio deseja atuar e quais unidades de negócio irão compor cada área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou competência que u liza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto ofertado e iden ficação do público-alvo e dos concorrentes desse produto. Definidas as áreas de negócio e as respec vas unidades de negócio, pode-se definir o negócio respondendo a 4 perguntas: a) A que necessidades, desejos e expecta vas a organização irá atender? Ou que problema humano se propõe a resolver? b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua demanda? c) Com que áreas de negócio? d) Por quais canais e em que regiões? 3. Definir a missão ins tucional: é a razão de existência da organização. Em outras palavras, a organização existe para fazer o quê? É o obje vo maior da organização, que é conseguido por meio do entendimento e da prá ca dos princípios da organização. A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas a vidades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. 4. Definir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca incessante de concre zar a missão ins tucional. Porém, não basta iden ficar e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que comportamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio. 5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhecendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, obje va e fac vel do que se quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot. Na análise do ambiente interno devem-se iden ficar os pontos fortes e fracos de toda a estrutura sica/material, humana e financeira e do mix de marke ng (produto preço praça promo on). 7

8 Na análise do ambiente externo devem-se iden ficar as oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores ambientais). Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnós co. 6. Definir a visão: é a projeção do queremos ser, com bases reais no diagnós co realizado na análise dos ambientes. 7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quan ficável e mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmembrada em obje vos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela iden ficação das estratégias e tá cas a serem adotadas em cada obje vo a ser realizado. Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado, controlando e avaliando permanentemente a organização. Muitas organizações não conseguem colocar em prá ca seu planejamento estratégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pensamento estratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização conseguirá concre zar a sua missão ins tucional e a sua missão operacional. Estratégia sob a visão de Henry Mintzberb Henry Mintzberg é professor da McGill University, no Canadá. Com Ph.D na área Gerencial. É autor de diversos livros na área de Estratégia e Planejamento Estratégico. Para Mintzberg, estratégias são planos da alta administração para a ngir resultados. Mintzberg sugere ainda mais cinco definições para Estratégia: Plano: direção, caminho que se pretende a ngir. Padrão: olhar o comportamento realizado. Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora). Perspec va: visão da empresa, para dentro e para cima. Player: É um truque específico para enganar um concorrente. Henry Mintzberg definiu a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e cinco definições, já citadas acima. Nestas dez escolas, as três primeiras concentram- -se em como devem ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se como foram formuladas. Escola do Desenho Selznick (1957) Um processo concep vo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prá ca. Esta escola contribui com um modelo muito usado: Análise SWOT avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto com as oportunidades (Opportuni es) e das ameaças (Threats) em seu ambiente. Escola do Planejamento Ansoff (1965) Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um pro- 8

9 cesso formal) podendo ser decomposto em partes dis ntas, delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (obje vos, orçamentos, programas e planos operacionais). Um modelo u lizado foi sugerido pelo Stanford Research Ins tute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes: plano corpora vo: desinves mentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); e plano das operações: produtos, marke ng e financeiro. Escola do Posicionamento Purdue (1970) e Porter (1980/1985) Um processo analí co. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG Boston Consul ng Group). O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.c., resume-se a posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas o planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas muito u lizadas pelos estrategistas: matriz de crescimento-par cipação ( planejamento de por fólio ); e curva de experiência. O modelo de análise compe va (Porter) iden fica cinco forças no ambiente de uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos subs- tutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. O modelo de Porter analisa o escopo compe vo x vantagem compe va onde estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação. A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as a vidades das empresas, como: a vidades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e a vidades de suporte: existem para apoiar as a vidades primárias. Escola Empreendedora Shumpeter (1950) e Cole (1959) Um processo visionário. Foca no processo de visão execu va, opondo-se à escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder cria vo, em perspec vas e senso de longo prazo, embora exista uma crí ca: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para ser ú l. Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a ideia do negócio, estabelece novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente. Escola Cogni va Simon (1947/1957) March e Simon (1958) Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento u lizada para construir estratégias de forma cria va em vez de ser um simples mapa da realidade. A ideia é que os estrategistas u lizem o conhecimento para pensar estratégias através de experiências. Esta escola cogni va é moldada pela experiência e é dividida em duas: obje va: estruturação do conhecimento recria o mundo; e subje va: interpretação do mundo cria o mundo. 9

10 Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a formação da estratégia. Escola do Aprendizado Vários (1959/1980) Prahalad e Hamel (1990) Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso. Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em organizacionais ao se tornarem cole vas. Gerenciar este processo não é estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário. O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da socialização e da exteriorização do conhecimento. Escola do Poder Vários (1971/1984) Um processo negocial. A estratégia só é ob da através do poder, às vezes poder polí co interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações cole vas para seu próprio interesse). Escola Cultural Final dos anos 60 na Suécia Um processo social. Na escola cultural, o interesse é comum e o sistema é integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças. Escola Ambiental teóricos das con ngências (1977) Um processo rea vo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna. Escola da Configuração Chandler (1972) grupo de McGill Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de caracterís cas e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores. Configuração = estado da organização e todo seu contexto. Transformação = processo de geração de estratégica. Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o po de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos. A iden ficação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prá ca. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos os seus recursos 10

11 (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura etc.) decorrem das decisões estratégicas que foram efe vamente implementadas ao longo de sua vida. Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, quando o assunto é empresa e obje vos, u lizar a mais adequada para o po organizacional e analisar, também, o ambiente situacional. Processos Associados: Formação de Estratégia, Análise, Formulação, Formalização, Decisão e Implementação A formação de estratégia pode ser um processo de planejamento, análise e aprendizado. Pode ser ainda um processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. Porém, não é possível formular, menos ainda implementar, estratégias ó mas, onde as metas concorrentes das pessoas e/ou grupos de pessoas distorce a estratégia pretendida durante o caminho através de vários pos de jogos polí cos. De uma forma ampla podem ser considerados três processos básicos de formação de estratégia: a) formação da estratégia como um processo racional e formal; b) formação da estratégia como um processo negociado; e c) formação da estratégia como um processo em evolução permanente. A figura abaixo ilustra o modelo da formação da estratégia como um processo racional e formal. Oportunidades e Ameaças Capacidades e Recursos Estratégias econômicas possíveis Sistema de valores externos Sistema de valores internos Processo de Tomada de Decisão Estratégia Escolhida A formação da estratégia é realizada através de um processo com uma série de etapas sequenciais, racionais e analí cas, que envolvem um conjunto de critérios obje vos baseados na racionalidade econômica para auxiliar os gestores na análise das alterna vas estratégicas e na tomada e decisão. Desta forma, existe um plano estruturado onde o processo se formaliza, conduzindo à explicitação das estratégias aos vários níveis da empresa. Para a formação da estratégia como um processo negociado, a empresa é vista mais como um corpo social do que como uma unidade técnico-econômica, por isso, a formação da estratégia é um processo de negociação entre grupos sociais internos à empresa, o que cons tui uma exceção à racionalidade econômica ou com atores do meio envolvente. O plano será assim um instrumento auxiliar, mas secundário. O processo de negociação e a sua aceitação pela estrutura organizacional são os aspectos mais importantes a serem considerados na formação da estratégia. A figura abaixo ilustra o modelo de formação da estratégia como um processo negociado: 11

12 Sistema de valores externos Sistema de valores internos Estratégias desejadas Oportunidades e Ameaças Capacidades e Recursos Processo de Tomada de Decisão Estratégia Escolhida Essencialmente, as diferenças entre a concepção da estratégia como um processo racional e a concepção como um processo negociado são: no primeiro caso, é dada especial relevância à análise obje va do meio envolvente e dos recursos e capacidades internas, cujo confronto resultarão as estratégias possíveis. Os valores são fatores que seguidamente são levados em consideração nas escolhas das alterna vas propostas. no segundo caso, ao contrário, os sistemas de valores internos e externos são os fatores determinantes na definição das estratégias e as condições do meio envolvente. A terceira linha básica de formação da estratégia é o processo de evolução permanente, também chamado de estratégia tateante, que aborda a não existência de um modelo a ser apresentado, pois o seu nome já explica a sua ideia, que é de a estratégia se desenvolver aos poucos, ao longo do tempo e através da experiência. Este po de formação da estratégia guarda pontos semelhantes com as estratégias emergentes propostas por, uma vez que se baseia em um padrão evolu vo de ações flexíveis e sujeito a alterações ao longo do tempo. Nesta linha de estratégia, a estratégia tateante é construída ao longo do caminho, sob a influência de vários atores estratégicos e caracterizada por idas e vindas, ou interações entre ação e visão estratégica. A estratégia tateante admite a possibilidade de idas e vindas entre o projeto e a ação, permi ndo que estes sejam construídos e mudados ao longo do tempo e que não se prendam a elementos predeterminados. Ou seja, ainda que seja elaborado um plano de ação, nos moldes do planejamento estratégico, as decisões deliberadas são passíveis de ques onamento, reelaboração, reconstrução ou mesmo mudança total, incorporando novas experiências. O importante nas três linhas de formação de estratégia é que, as empresas, ao enfrentar as cinco forças compe vas, podem adotar três abordagens estratégicas genéricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras empresas. Um dos requisitos para a formação ou formulação de uma estratégia é a avaliação do ambiente que cerca a empresa. Este processo muitas vezes parte do ângulo das perspec vas de evolução do ambiente externo, que inclui o desenvolvimento tecnológico, mudanças nos padrões de consumo, mudanças culturais e sociais e a ação de agentes como o governo e os concorrentes. Deste modo, a empresa realiza alterações importantes nos processos internos, nas relações entre a empresa e o ambiente externo e, principalmente, na cultura organizacional. A análise do ambiente externo visa iden ficar as oportunidades e ameaças no contexto da situação atual da empresa e de sua visão de futuro. 12

13 Existe uma diferença entre o ambiente real (obje vo) e aquele construído através da percepção das pessoas (subje vo). O real consiste nas en dades, objetos e condições que existem fora da empresa. Concentrando-se nos ambientes geral (potencialmente relevante) e específico de cada organização, as pessoas podem ficar do lado de fora desse e, pelo uso de indicadores obje vos, desenvolver uma descrição do ambiente. Sob o ponto de vista determinista, o meio envolvente é visto como fator determinante das estratégias organizacionais, isto é, perante as caracterís cas e os sinais do meio envolvente, as organizações deverão ajustar os seus comportamentos de modo a garan r o seu sucesso e a sua sobrevivência. As estratégias são formadas a par r das caracterís cas internas das empresas. O processo vai se formando pela aprendizagem sobre o meio ambiente, pelas capacidades internas da organização e pela forma como se estabelece a relação entre esses dois eixos. A estratégia tenderá a ser desenvolvida como decorrência das ações que vão se desencadeando, cujas implicações para o futuro são impossíveis de serem conhecidas antecipadamente. Isso significa, portanto, que esse processo pode conter tanto o esforço de racionalização e de planejamento formal, quanto um processo de negociação com atores internos e externos que o torne efe vo, e ainda ser suficientemente flexível para não desprezar o processo de aprendizagem gerado pelos agentes, a par r da interpretação que os mesmos fazem de situações que emergem do ambiente interno e externo à organização. Percebe-se que, enquanto os dois primeiros modelos caracterizam-se por comportarem etapas sequenciais, o terceiro traz como aspecto-chave a simultaneidade da ocorrência das etapas. Além do mais, o primeiro modelo está centrado no meio ambiente e nas limitações organizacionais, o segundo, nos valores internos e externos da organização, e o terceiro modelo centra-se na capacidade de aprender dos agentes. O grande desafio do processo de elaboração de estratégias é perceber as alterações, descon nuidades su s que podem determinar um negócio no futuro. Para tanto, é necessário estar atento. Em organizações complexas, é possível fazer surgir estratégias emergentes a par r de alguns pressupostos advindos, entre outros, das interações entre os agentes par- cipantes do processo. Mintzberg foi quem deu início a uma nova linguagem para expressar o fenômeno da estratégia. Seus estudos destacaram que estratégia emergente não é opositora da estratégia deliberada, mas são pos extremos de um con num, com casos intermediários. A par r daí iden ficou três aspectos básicos: 1. a formação da estratégia ocorre a par r da interação entre ambiente, liderança e burocracia; 2. a mudança estratégica obedece a padrões específicos; 3. há composição entre estratégias emergentes e estratégias deliberadas no conjunto observado de estratégias realizadas. Uma estratégia deliberada pode ser iden ficada tanto em termos prévios, quando ainda é uma estratégia pretendida, ou em termos posteriores, quando se transformou em estratégia realizada. Para um padrão emergente ser qualificado como uma estratégia válida, ele precisa, necessariamente, ser reconhecido como tendo produzido resultados posi vos para a organização, e isto só acontece depois do evento haver ocorrido. 13

14 Processo Decisório As decisões possuem dois obje vos. De modo genérico, elas compreendem a ação de um momento e a decisão de um futuro. Sendo assim, as decisões são tomadas em resposta a algum problema a ser resolvido, alguma necessidade a ser sa sfeita ou algum obje vo a ser alcançado. O processo da tomada de decisão em empresas envolve passos ou fases para se chegar à efe va tomada de decisão de acordo com os obje vos da organização, sejam eles implícitos ou explícitos. Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, são compostos de quatro etapas: 1 decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qualquer é uma decisão; 2 uma vez decidido iniciar o processo decisório, a etapa seguinte é a definição do que se vai decidir. Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se definem, mas, esta s camente, o seu número é menos significa vo; 3 formulação de alterna vas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou as alterna vas que vão permi r aproveitar as oportunidades; 4 escolha de alterna vas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão. Implementação de Ações Planejadas Não existe, necessariamente, uma dis nção entre conceber e implementar uma estratégia. As duas dimensões se autocompletam. Os responsáveis pela formulação das estratégias devem ser os mesmos que irão implementá-las. Essa ar culação (conceber e implementar) acaba, por fim, facilitando o processo de aprendizado organizacional. Metas Estratégicas e Resultados Pretendidos Decisões e ações estratégicas visam sempre à produção de resultados, não importa quais sejam eles em cada caso específico. Trata-se sempre, em qualquer processo de ação estratégica, de se buscar a produção de um efeito sobre a realidade (interna ou externa), transformando-a, melhorando-a, tornando-a mais sa sfatória e adequada às necessidades da organização. É a capacidade organizacional de produzir os resultados predefinidos que corresponde, aliás, o conceito de eficácia. Tais resultados, por sua vez, são estabelecidos por meio da definição dos obje vos, coincidindo com eles. Não basta, entretanto, definir descri vamente os obje vos (resultados) estratégicos que a organização se propõe a a ngir. É preciso dar-lhes indicadores claros e obje vos que lhe permitam aferir, da maneira mais precisa possível, sua eficácia em a ngi-los. Apenas dessa forma será possível avaliar o desempenho organizacional. É exatamente este o papel das metas estratégicas: indicar de maneira clara e precisa os resultados que se pretende produzir. Pode-se, portanto, defini-las como os indicadores (preferencialmente quan ta vos, numéricos) dos resultados (obje vos) perseguidos pela ação estratégica da organização. 14

15 O caráter preferencialmente quan ta vo desses indicadores é devido à necessidade de obje vidade e precisão, além da decorrente possibilidade de mensuração do nível de eficácia da organização. Tais metas não devem ser fixadas apenas em um nível organizacional mais amplo, mas também no âmbito de cada instância envolvida na ação estratégica. Assim é que se torna possível a avaliação do desempenho mais abrangente e completa. O acompanhamento e a análise crí ca do desempenho é algo imprescindível, pois mediante a aferição do resultado alcançado (cujo indicador é a meta estabelecida), dão origem ações ou projetos para correção dos desvios, tendo sempre como foco as metas estratégicas ou seu desdobramento. Outro ponto importante é a análise dos rumos definidos, por meio da revisão das estratégias em função das constantes mudanças nos cenários externos e internos. Todas as decisões tomadas após a análise crí ca devem ser comunicadas a todos os níveis da organização. A análise crí ca deve ser realizada tanto em relação a indicadores de resultados (metas estratégicas) quanto em relação a indicadores tendência (o desdobramento das estratégias). Além dos indicadores de resultados e de tendências, devem ser mencionados ainda os indicadores de natureza procedimental, que têm por obje vo permi r a verificação da conformidade das tarefas e a vidades realizadas em relação a padrões e parâmetros predefinidos. Indicadores de Desempenho Formulação e Sistema zação A formulação e sistema zação de indicadores é uma a vidade inerente não apenas às a vidades de controle e avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores. São justamente os indicadores que dão sen do e possibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento. Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam. Como já se disse, a formulação e sistema zação de indicadores tem por obje vo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspec vas: 1. quanto à produção efe va dos resultados que a organização se propõe a a ngir; 2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização para a realização de seus programas, projetos, processos e a vidades. Vale dizer: os indicadores podem se referir a fins ou a meios. Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus obje vos. Os indicadores de tais obje vos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quan ta vo, mensurável, e são definidas com o propósito específico de indicar, de traduzir obje vamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros. É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado fundamental que deve ser observado em relação às metas: Sua idoneidade em relação ao obje vo, ou seja, sua capacidade de efe vamente refle r a realização de um obje vo, de modo que, alcançando-a, seja possível considerar que o obje vo foi cumprido. 15

16 No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco (muito comum, aliás) de bater a meta e no entanto permanecer a léguas do obje vo visado. É necessário, portanto, que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), mas também um processo de avaliação ex ante, que se dirija ao próprio planejamento organizacional, especialmente no que diz respeito à definição de obje vos e metas. Já em relação aos meios, a formulação e sistema zação de indicadores consiste, na definição de padrões, de parâmetros e procedimentos que devem ser observados nas diferentes a vidades e ações por meio das quais a organização perseguirá seus obje vos, isto é, na realização de programas, projetos e processos de trabalho. Tal parametrização pode ser observada picamente nos processos de gestão de qualidade (especialmente no setor de produção de bens), dos quais a definição de padrões procedimentais é uma das principais caracterís cas. FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos fatores mais importantes para a definição de sua estratégia. Para essa avaliação, podem ser u lizadas algumas ferramentas. Dentre elas estão: Análise Swot; Balanced Scorecard (BSC). Análise Swot A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, na Universidade de Stanford, u lizada para criar análises de cenário e também como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples, pode ser u lizada para qualquer po de análise de cenário, desde uma gestão de uma mul nacional até a confecção de uma loja virtual. Auxilia no posicionamento e na verificação da posição estratégica da empresa no ambiente analisado. O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportuni es) e Ameaças (Threats). 16

17 Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz Swot deve ser u lizada entre o diagnós co e a formulação estratégica propriamente dita. Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Businness Scorecard (ou BSC não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas formas de gerenciamento que são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta compe vidade e acirrada concorrência. É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores crí cos de sucesso. É u lizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim, sua situa ção no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação. O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores financeiros a outros três componentes (chamados de perspec vas ): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo u lizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema 17

18 de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos posi vos para a empresa. Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfa zar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradicionais é o demonstra vo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo. Quando o resultado é posi vo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto, há casos de empresas que nham bo om line (úl ma linha) posi vo num perío do e ficaram em situação desfavorável no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar problemas que podem comprometer a organização no futuro. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também, os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho. Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e execu vos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo que considera os obje vos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de performance e as perspec vas interna e externa do desempenho empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da inicia va dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros. O obje vo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incen vando as empresas a medir também, fatores como qualidade e sa sfação do cliente. Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compa vel com a nova era do conhecimento e que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores sicos. É mais do que um sistema de medidas, devendo também, traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios em obje vos e medidas tangíveis, que representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e medidas internas dos processos crí cos, de inovação, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro. BSC Perspec vas e Indicadores Essenciais a) Como atendemos aos interesses dos acionistas? 1. Perspec va Financeira retorno sobre inves mento / valor econômico agregado; lucra vidade; aumento / mix de receita; redução de custos / aumento de produ vidade. 18

19 Na perspec va financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucra vidade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação, ou até mesmo na definição das estratégias. b) Como o cliente nos enxerga? 2. Perspec va dos Clientes par cipação no mercado; aquisição e retenção de clientes; lucra vidade com os clientes; sa sfação dos clientes. A perspec va do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: par cipação de mercado, retenção, captação, sa sfação e lucra vidade dos clientes. c) Em que processos precisamos ser eficientes? 3. Processos Internos: desenvolvimento de novos produtos; eficiência dos processos operacionais; eficiência dos serviços pós-venda. As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na sa sfação do cliente e na consecução dos obje vos financeiros da empresa. d) Como melhorar e criar valor agregado? 4. Aprendizado e Crescimento: sa sfação dos funcionários; retenção de funcionários; lucra vidade por funcionário. O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente. Cria condições para que as empresas modifiquem a estratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas tá cas ou operacionais. O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspec va financeira, como os tradicionais balanços contábeis. Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro. EXERCÍCIOS 1. No processo de planejamento estratégico, o diagnós co externo busca antecipar oportunidades e ameaças do ambiente, enquanto o diagnós co interno relaciona 19

20 essas dinâmicas ambientais com as forças e as fragilidades da organização, estabelecendo condições para a formulação de estratégias organizacionais. a) Certo. b) Errado. 2. A gestão estratégica focaliza-se nas operações co dianas e na ro na da organização, com o intuito de manter determinada posição conquistada no mercado. a) Certo. b) Errado. 3. (Esaf/CGU/AFC/2006) Assinale se as frases a seguir são certas (C) ou erradas (E). a) Os conceitos de governabilidade e governança estão in mamente relacionados entre si e com a reforma do Estado. b) Os conceitos de governabilidade e governança não estão relacionados entre si e nem com a reforma do Estado. c) Por governança se entende a capacidade de governar derivada da legi midade do Estado e do seu governo com a sociedade civil. d) Por governabilidade se entende a legi midade de um determinado governo junto à sociedade para empreender mudanças. e) Por governança se entende a capacidade técnica, financeira e gerencial de implementar polí cas públicas. f) Por accountability se entende a capacidade do Estado em formular e implementar polí cas públicas e a ngir metas. Escolha a opção correta. a) E, C, C, C, E, E. b) C, E, C, E, E, C. c) E, C, E, E, C, C. d) C, E, E, C, C, E. e) E, C, E, C, C, C. 4. (Cespe/MPE-TO/Analista Ministerial Especializado/2006) Em relação ao planejamento estratégico e suas ferramentas, julgue os itens que se seguem. a) No processo de planejamento estratégico, a avaliação estratégica realizada a par r da matriz SWOT é um instrumento de controle a ser u lizado após a implantação do plano. b) A matriz SWOT apresenta quatro zonas indicadoras da situação organizacional. Essas zonas são resultantes da combinação das oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo da organização com as forças e fraquezas mapeadas em seu ambiente interno. c) O diagrama de Ishikawa pode ser u lizado para apresentar a maneira como as diferentes causas de um problema se relacionam, mas não para estabelecer a relação entre o problema e suas causas. d) O gráfico de Pareto coloca em ordem decrescente as frequências das ocorrências de problemas, além de mostrar a curva de percentagens acumuladas, o que permite a iden ficação das causas mais importantes de um problema. e) A missão organizacional representa declaração do propósito e do alcance da organização deve ser definida após a conclusão de todas as etapas do processo de planejamento estratégico. 20

21 f) O planejamento estratégico tem por obje vo estabelecer a melhor direção a ser seguida por uma organização, buscando o nível ó mo de interação com o ambiente, de forma a obter vantagem compe va e possibilitar o alcance das metas organizacionais. 5. (Ceron/Eletrobrás/Administrador/2006) O planejamento estratégico está voltado para o: a) curto prazo e envolve cada departamento da organização. b) futuro e envolve cada operação da organização. c) médio prazo e envolve cada operação da organização. d) longo prazo e envolve a empresa como totalidade. e) curto prazo e envolve cada operaço da organizaço. 6. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007 adaptado) Acerca do Planejamento Estratégico, julgue as afirma vas a seguir: I O Planejamento Estratégico volta-se para as medidas que uma empresa poderá tomar, a fim de enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente. II Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do uso do Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de, pra camente, todas as empresas mudam com surpreendente rapidez. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica através da qual tais ajustes são feitos com inteligência. III O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer uma direção a ser seguida pela Organização, visando ao maior grau de interação com o ambiente. 7. (FCC/Bacen/Analista/2006) No processo de planejamento estratégico, o diagnós- co estratégico corresponde à primeira fase e procura diagnos car acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresenta variáveis de análise classificadas como: I variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em relação ao seu ambiente. II variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a ins tuição. III variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em relação ao seu ambiente. IV variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las. É per nente concluir que, na análise do binômio variável x ambiente: a) III e IV têm relação com o microambiente. b) II e III têm, respec vamente, relação com o microambiente e com o macroambiente. c) I e III têm relação com o microambiente. d) I e IV têm relação com o macroambiente. e) I e II têm, respec vamente, relação com o macroambiente e com o microambiente. 21

22 8. (FCC/Bacen/Analista/2006) A filosofia de planejamento que parte dos pressupostos que o principal valor do planejamento reside no processo de produzi-lo; que a maior parte da necessidade atual do planejamento decorre da falta de eficácia administra va e de controles; e que o conhecimento futuro pode ser classificado em incerteza, certeza e ignorância, é a filosofia: a) da minimização ou analí ca. b) da maximização ou o mização. c) da sa sfaço ou proje va. d) da o mização ou analí ca. e) de adaptação ou homeostase. 9. (Upenet/Prefeitura do Recife/Administrador/2006) Quanto ao Planejamento Estratégico, é correto afirmar que: a) dentro da missão, deve-se estabelecer os propósitos da organização, ou seja, explicitar os setores em que ela já atua ou está se analisando a possibilidade de vir a atuar, ainda que essa possibilidade seja reduzida. b) a Análise Externa da organização busca iden ficar os seus pontos fortes e fracos, diante da concorrência efe va e potencial. c) faz parte da Análise Interna o estudo do comportamento dos fornecedores. d) a Missão da organização é determinar o mo vo central do planejamento estratégico e deve estar estritamente relacionada com o seu estatuto social. e) na Análise Interna, chamam-se de ponto neutro aqueles em que a concorrência ainda não se localizou. 10. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Assinale a alterna va que indica o conceito de missão organizacional. a) A definição do papel da organização na sociedade, sua razão de ser e exis r. b) O arranjo lógico dos componentes da organização. c) As entradas de informação, energia e materiais. d) A adequação dos meios u lizados, visando aos obje vos. e) A racionalidade técnica e operacional. É importante conhecer a missão e os obje vos essenciais de uma. 11. (Upenet/Emprel/Prefeitura de Recife/Analista Organizacional/2007) Todas as condições abaixo facilitam a implementação do planejamento, exceto uma. Assinale-a. a) Apoio da cúpula da empresa. b) Obje vos claramente definidos. c) Comunicação eficaz com todas as áreas. d) Definição dos recursos a serem u lizados. e) Ausência de coordenação estratégica. 12. (Unama/CPC Renato Chaves-PA/Administrador/2007) O Balanced Scorecard é uma ferramenta que procura fornecer a visão dos fatores crí cos de sucesso de uma organização, focalizando quatro importantes dimensões (denominadas perspec vas) de desempenho empresarial, a par r das quais desdobram-se medidas específicas que podem ser divididas em indicadores. Um dos indicadores essenciais é o desenvolvimento de novos produtos, que está ligado à: 22

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