Questões da administração estratégica de uma rede de restaurantes bem sucedida

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1 Questões da administração estratégica de uma rede de restaurantes bem sucedida Gabriela Lins Barbosa (UFPE) Eduardo de Aquino Lucena (UFPE) Resumo Este artigo analisa algumas questões da administração estratégica de uma rede de restaurantes bem sucedida. A fundamentação teórica do estudo baseia-se, principalmente, na escola empreendedora de formação de estratégias. Este é um estudo de caso qualitativo. Durante a etapa de coleta de dados, várias consultas ao site institucional da empresa foram realizadas. No segmento de resultados, discute-se, entre outros pontos, sobre o estoque de experiências dos sócios-gerentes e os recursos intangíveis que foram desenvolvidos pela companhia e que contribuíram para a trajetória de sucesso percorrida pela firma. Além disso, indica-se quais estratégias foram adotadas pela companhia ao longo de seu processo de desenvolvimento e que os relacionamentos dos sócios também foram importantes para o desenvolvimento da visão do negócio. O estudo contribui para o fortalecimento da literatura existente sobre gestão estratégica de organizações do setor da hospitalidade do Brasil. Palavras chave: Administração estratégica, Escola empreendedora, Rede de restaurantes. 1. Introdução O objetivo deste estudo é analisar questões da gestão estratégica de uma rede de restaurantes; observando alguns fatores da gestão que contribuíram para a formação da estratégia desta rede, utilizando o enfoque na escola empreendedora e nos recursos. A partir dos anos 80, o shopping center surgiu como uma grande revolução nos hábitos dos consumidores das grandes cidades. Em contraste com as ruas, os shoppings ofereciam segurança e conforto, reunindo opções de compras, serviços, lazer e alimentação num espaço único. Ao mesmo tempo, as mudanças sócio-culturais aliadas à globalização, como a inserção da mulher no mercado de trabalho, resultaram numa demanda de consumidores que necessitavam fazer suas refeições fora do ambiente doméstico. É nesse contexto que surgem os fast-foods, no intuito de oferecer refeições rápidas para atender a essa crescente demanda. Essas redes de refeições rápidas, eram, inicialmente, multinacionais que se instalaram no Brasil sob a forma de lanchonetes que vendiam sanduíches. Algum tempo depois, a necessidade dos clientes por uma refeição rápida e variada foi percebida pela utilização de pesquisas realizadas com freqüentadores habituais dos tradicionais fast-foods. Em 1998, se estabelece na cidade do Recife, a primeira loja do Bonaparte, um restaurante que veio atender aos anseios dos freqüentadores de fast-foods. O restaurante trouxe, de forma inovadora, refeições sofisticadas, baseadas na cozinha internacional, adaptadas ao paladar do brasileiro e com um custo inferior à média dos restaurantes à la carte; desde então a rede de ENEGEP 2005 ABEPRO 3432

2 restaurantes Bonaparte vem trilhando um caminho de sucesso, contando atualmente com 36 unidades espalhadas por dez estados do país. O Bonaparte foi reconhecido pelos diversos prêmios que recebeu, entre eles, o prêmio Sebrae e Gerdau, como a melhor empresa de gestão na área de serviços. Durante o período de avaliação da empresa para ganhar o prêmio, o Sebrae utilizou consultores, durante três meses, no intuito de auditar as áreas de impostos, recursos humanos, atendimento ao cliente, Internet e diversas outras áreas. É importante salientar que, para a obtenção deste prêmio, o Bonaparte concorreu com mais de empresas. 2. Administração Estratégica As empresas buscam, no meio ambiente em que estão inseridas, competir para alcançar uma posição que permita atingir uma rentabilidade satisfatória, objetivando auferir lucros, mantendo, desta forma seu crescimento e a sua sobrevivência no mercado. Para que isto ocorra, as organizações buscam, pelo intermédio das estratégias, conseguir esta posição de destaque na indústria (setor) em que atuam. Uma ferramenta muito útil quando a empresa tenta formular, ou até mesmo modificar suas estratégias é a realização de análises do ambiente geral e do ambiente interno onde a organização está inserida. O ambiente geral, encontra-se dividido em diversos segmentos ambientais,como o segmento econômico, o demográfico, político-legal, sociocultural, tecnológico ou global. Estes segmentos afetam o ambiente da indústria e o ambiente do concorrente (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). Quando uma organização compreende o que se passa no ambiente externo, torna-se mais apta a entender os efeitos destas forças na formulação de suas estratégias; bem como amplia sua percepção para captar uma estratégia emergente e, mais apropriadamente, fazer uso dos benefícios trazidos por esta nova oportunidade. Simultaneamente, a elaboração da análise interna de uma determinada organização proporcionará condições para se possa visualizar quais as oportunidades de negócio podem ser exploradas pela firma em questão; já que este tipo de análise considera os recursos envolvidos na organização, bem como formas de melhor otimização destes insumos, com o objetivo de obter vantagem competitiva no mercado (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), após uma realização de uma revisão de campo sobre estratégia, definiram, de maneira ampla os chamados 5 p s da, assim como dez pontos de vista distintos, também chamados de escolas. Assim, a estratégia foi então definida como posição (posicionar determinados produtos em mercados determinados), como planejamento (olhando para o futuro), como padrão (olhando para o passado), como perspectiva (o modo como a organização realiza suas ações) e como um truque (quando a organização tem o objetivo de enganar o concorrente). Cada escola encontrada delimita a estratégia sob uma única perspectiva e, a partir da junção destas perspectivas é que se torna possível observar, de forma integrada, o que vem a ser este complexo tema que é a estratégia (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Três categorias são definidas de acordo com a natureza destas escolas. Assim, as escolas do planejamento, do design e do posicionamento são classificadas como prescritivas, pois tem como foco o modo como as estratégias devem ser formuladas; enquanto as outras seis escolas (empreendedora, cognitiva, do aprendizado, do poder, a escola cultural e a escola ambiental), são definidas como de natureza descritiva; focando em como são formuladas as estratégias (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). ENEGEP 2005 ABEPRO 3433

3 Finalmente, a última escola, a da configuração considera a estratégia como um processo de transformação, já que considera a integração de todas as outras escolas e abrange a estratégia desde seus estágios empreendedores, as transições organizacionais pelas quais atravessa e a chegada na maturidade; resultando numa descrição do processo transformador entre estas diferentes etapas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Mintzberg (1978) avaliou que a usual definição de estratégia (como um planejamento) deve ser chamada de estratégia pretendida e que a estratégia em geral e as estratégias realizadas podem ser consideradas e definidas como um padrão em um fluxo de decisões. Nesse sentido, as estratégias podem ser deliberadas (pretendidas e realizadas); não-realizadas e emergentes (padrões são realizados sem intenção). Pretendida Não-Realizada Deliberada Realizada Emergente Fonte: Adaptado de Mintzberg, Ahlstrand, Lampel (2000) Figura 1 s deliberadas e emergentes A escola empreendedora, enquadrada dentro das escolas descritivas, pode ser utilizada na explicação da formação das estratégias, uma vez que a perspectiva estratégica é principalmente, uma atuação do líder. Esta perspectiva é também considerada deliberada, porque sofre influências do pensamento e visão do líder; como também é emergente à medida em que se adapta às novas realidades (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,2000). Essa visão do líder é sustentada por quatro aspectos que se influenciam reciprocamente. Esses elementos são a weltanschauung; palavra alemã que significa a maneira como o mundo é percebido pelo indivíduo, a liderança, as relações e a energia despendida para as atividades profissionais.o aspecto considerado mais importante diz respeito ao sistema de relações que o empreendedor possui (FILION, 1991). O sistema de relações do empreendedor são classificados por Filion (1991) em três níveis; dentro do nível primário estão os familiares e as ligações em torno de mais de uma atividade; no nível secundário estão os conhecidos, a ligação em torno de uma atividade determinada e rede de ligações; finalmente, num terceiro nível estão os cursos, livros, viagens, feiras e exposições industriais. Mintzberg (1987), defende, inclusive, a idéia de quando um individuo cria, artesanalmente uma estratégia, este o faz com maior dedicação e perfeição; representando desta forma, um processo mais eficaz que o planejamento formal, principalmente porque o processo de ENEGEP 2005 ABEPRO 3434

4 aprendizagem é contínuo. O fator experiência e seus diversos tipos têm recebido atenção de pesquisadores na tentativa de explicar, porque alguns empreendedores/fundadores são bem mais sucedidos do que outros; e, criar uma classificação para aqueles tipos de experiência que são mais importantes do que outras, numa tentativa de avaliar planos de negócios e outras aplicações acadêmicas (REUBER; FISCHER, 1999). 3. Metodologia Partindo de uma visão subjetivista da realidade, a investigação proposta segue as orientações da pesquisa qualitativa. Miles e Huberman (1994, p. 1) registram que, normalmente, os dados qualitativos estão em forma de palavras e não de números. Nessa abordagem, o pesquisador constitui o principal instrumento de coleta e análise de dados. Comumente, um estudo qualitativo é bastante descritivo e é executado porque as teorias existentes não são suficientes para explicar adequadamente o fenômeno em questão. O objetivo de um estudo desse tipo não é testar teorias. Dessa forma, não há hipóteses para serem deduzidas da teoria (MERRIAM, 1998, p. 7). Ressalte-se que este é um estudo de caso qualitativo. De acordo com Merriam (1998), um ponto fundamental na elaboração de pesquisas de estudo de caso é a delimitação do objeto de estudo, ou seja, do próprio caso. Nesta investigação, a rede de restaurantes Bonaparte constitui o caso a ser investigado. A autora concebe o caso como sendo uma coisa, uma entidade única, uma unidade em volta da qual existem fronteiras (p. 27). O segmento da coleta de dados desta investigação foi executado, principalmente, por meio de consultas ao site institucional da rede de restaurantes investigada. Neste ambiente, existem várias matérias que foram originalmente publicadas em jornais e revistas de circulação local e nacional. Além disso, a fim de reforçar o segmento empírico do estudo, realizou-se uma entrevista com uma das gerentes da companhia. Na etapa de análise de dados, objetivou-se consolidar, reduzir e interpretar os dados coletados ao longo da investigação. Nesta atividade, o pesquisador operou com fragmentos de dados concretos e conceitos abstratos. O nível de análise do estudo (MERRIAM, 1998, p ) compreendeu as atividades de descrição e interpretação dos dados coletados. Destaca-se que as unidades de análise e de observação do estudo (BABBIE, 1998, p ) foi a rede de restaurantes Bonaparte. O presente estudo pode ser classificado, de acordo com Vergara (2004), como uma pesquisa descritiva, quanto a sua finalidade; e como uma pesquisa telematizada e bibliográfica quanto aos meios de investigação. Este estudo descreve aspectos da administração estratégica da rede de restaurantes Bonaparte. O marco teórico do estudo é desenvolvido com base em livros e artigos acadêmicos relacionados ao tema em investigação. O segmento empírico do estudo foi desenvolvido com base no site institucional da empresa. 4. Resultados O pioneirismo marcado pela rede de restaurantes Bonaparte, inovou o segmento de fast-food, oferecendo preços inferiores à média e qualidade superior, principalmente pela comercialização de refeições sofisticadas, garantindo, desta forma, maiores níveis de rentabilidade resultando, em pouco tempo, o início da expansão de suas lojas e operações. De acordo com Azevedo e Frota (2003), a história do Bonaparte teve início numa reunião informal. No evento, Roberto Bitú realizou demonstração de sua habilidade culinária, com um grupo de empresários e atores em Fernando de Noronha. Neste grupo estava o dono de um shopping center do Recife, Sr. Sérgio Carvalho. Posteriormente, o Sr. Sérgio Carvalho ENEGEP 2005 ABEPRO 3435

5 convidou Roberto Bitú para abrir um restaurante em seu shopping. Roberto, por sua vez, convocou Leonardo Lamartine para ser seu sócio em um novo empreendimento que já existia, em forma de visão, nas suas mentes. As refeições sofisticadas resultam do cardápio diferenciado, com elementos de diversas cozinhas internacionais, como as culinárias francesa, russa e italiana adaptadas ao paladar brasileiro, bem como elementos da própria cozinha brasileira. Esta combinação, aliada a forma rápida pela qual o Bonaparte atende os clientes, são fatores considerados fonte de vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, o Bonaparte procurou oferecer uma customização para os clientes; onde os consumidores podem montar o seu prato, a partir de ave,carne ou peixe e oferecendo até quinze opções de acompanhamento e a sobremesa frozen coffee. Além do cardápio fixo, o restaurante oferece sugestões diárias, de pratos diferenciados, a chamada Sugestão do Chef. Inicialmente, a rede estabeleceu sua marca pela inauguração de restaurantes próprios do tipo fast-food e, posteriormente, começou a expansão utilizando o sistema de franquias, essencialmente franquias também do mesmo tipo. Logo depois, em 2001, o Bonaparte resolveu apostar também no conceito de delivery, com a criação do Bonaparte Express, onde o cliente monta e recebe seu prato no local onde estiver; dentro do conceito do Bonaparte Express, uma nova linha foi desenvolvida, a linha Bonafamília,que está sendo oferecida atualmente aos clientes de Recife, onde os mesmo pratos do Bonaparte Express foram reformulados para até três pessoas. Em uma etapa posterior, surge, com a reforma do aeroporto internacional dos guararapes, formatado dentro do conceito de aeroshopping, uma estratégia emergente que resultou na ampliação das operações do Bonaparte, pela inauguração de um restaurante à la carte. No restaurante instalado no aeroporto, são disponibilizadas refeições desde o café da manhã até o jantar, oferecendo serviços de garçom, e o uso de cartas de vinho. O espaço possui também um bar e um moderno lounge. Apesar deste novo tipo de operação, a agilidade característica do atendimento de fast food foi mantida. A escolha do restaurante no aeroporto, de acordo com o sócio-gerente Leonardo Lamartine, é de fundamental importância para estabilizar cada vez mais a marca; levando em consideração que o ambiente é movimentado com pessoas dos mais diversos lugares. Atualmente, a rede possui trinta e seis unidades espalhadas por dez estados do país incluindo três no Rio e duas em São Paulo; entre lojas próprias e franqueados. No sistema de franquias, uma equipe previamente aprovada e treinada pelo franqueador recebe amplo suporte técnico e mercadológico, garantindo a qualidade nos serviços e produtos; dificultando, ao mesmo tempo, a cópia das operações e processos por outras redes. A marca, um dos recursos intangíveis mais valiosos dentro de uma organização, foi elaborada no intuito de associar o restaurante ao berço da gastronomia internacional, a França. Um forte apelo visual pode ser observado desde a montagem da loja, onde são visualizadas fotografias de pratos estampados nos tapumes colocados antes da inauguração da loja (AZEVEDO e FROTA, 2003). Os recursos humanos são periodicamente treinados, e o foco dessa capacitação é o processo de higiene e manipulação dos alimentos.o treinamento na área comportamental e motivacionais também são levados em consideração, bem como levantamento de clima organizacional e avaliação do colaborador; a comunicação entre os recursos humanos também é favorecida pelo uso da internet, pois a rede possui um domínio próprio, facilitando a integração dos recursos humanos; bem como o treinamento e a integração remotas para os franqueados da rede. ENEGEP 2005 ABEPRO 3436

6 Com relação aos recursos tecnológicos do Bonaparte, a organização desenvolveu uma central, exclusiva para o preparo dos seus alimentos. Depois, os alimentos são distribuídos em um carro com capacidade para quatro toneladas, e transportados num ambiente hermético, com resfriamento até cinco graus negativos. O uso adequado de máscaras, luvas e toucas pelos funcionários são indispensáveis na manipulação dos produtos. Desta forma, a organização busca garantir uma maior segurança na manipulação e distribuição de seus insumos, gerando qualidade no produto final ao consumidor. Entre os recursos organizacionais, podemos destacar que a rede sempre busca uma maior informatização dos controles e métodos administrativos; onde todas as lojas possuem um circuito interno de televisão no qual o gerente pode acompanhar toda a produção da cozinha e atendimento ao cliente, estando em seu escritório; facilitando desta forma o controle. Além disso, está sendo desenvolvido um sistema junto a uma empresa de informática que irá interligar todas as lojas, seus controles de estoque, faturamento, quantidade de refeições vendidas e controle de custos, com a matriz. Um dos recursos valiosos encontrados na rede de restaurantes foi a fusão de dois perfis diferentes encontrados nas figuras dos sócios Leonardo Lamartine e Roberto Bitú; sendo o primeiro mais ligado aos conhecimentos gerenciais, pois havia trabalhado em restaurantes quando fora estudar no exterior. Essa experiência permitiu o conhecimento de diversas técnicas, inclusive controle de estoque, controle de vendas e de custos, além de atendimento ao cliente e táticas de marketing; uma outra experiência importante foi a vivência que Leonardo Lamartine adquiriu em possuir um negócio próprio, o qual não prosseguiu devido a desvalorização do real perante o dólar. Roberto Bitú, por sua vez, possuía vasta experiência em restaurantes, tendo sido proprietário de um restaurante em Recife. Ao longo do tempo, os proprietários buscaram novas oportunidades de aprendizagem pela interação com a Associação de Bares, Restaurantes e Empresas de Entretenimento, regional Pernambuco (Abrasel-PE); atualmente Leonardo Lamartine é presidente da associação. 5. Considerações Finais Foi possível identificar que a gestão estratégica do Bonaparte apresenta fortes elementos da escola empreendedora; onde a formação das estratégias está presente na mente dos líderes, sob a forma de visão. Isto se torna muito claro no momento em que Roberto Bitú, empreendedor que concebeu a visão inicial da empresa, convida Leonardo Lamartine para abrir um restaurante; que já existia em suas mentes. Posteriormente, a introdução de uma nova unidade dentro da rede de restaurantes Bonaparte, com a formatação dos restaurantes à la carte, evidencia a exploração de uma oportunidade de negócio. Advoga-se que a adoção desse novo formato de loja constitui uma estratégia emergente no processo de formação das estratégias da firma estudada. Ou seja, além do formato de lojas fast-food, a rede passa a operar com um restaurante à la carte. Esse tipo de operação não havia sido previamente concebida pelos empreendedores da empresa e emergiu de uma mudança ambiental: a reforma do Aeroporto Internacional dos Guararapes da Cidade do Recife. Essa é uma ilustração da concepção de estratégia de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p ). É importante ainda salientar, que o sistema de relacionamentos, especialmente aquelas descritas por Filion (1991) como relações do terceiro nível, tiveram papel decisivo na concepção e no desenvolvimento da visão do negócio. Isto pode ser observado em vários momentos, desde a reunião onde Roberto Bitú demonstrou suas habilidades culinárias e foi convidado para abrir um restaurante em um shopping, até a forte atuação empresarial de Leonardo Lamartine na Abrasel-PE e em diversas palestras em faculdades do Recife. ENEGEP 2005 ABEPRO 3437

7 A criação da estratégia do restaurante em seus estágios iniciais foi fortemente marcada pelas experiências anteriores dos sócios, podendo ser observados elementos da chamada estratégia artesanal, citada por Mintzberg (1987). Além disso, a experiência acumulada dos sócios foi percebida como um dos fatores que contribuiu para o desenvolvimento e a ampliação da rede de restaurantes. Esse estoque de experiências é importante, principalmente no início de um novo negócio, de acordo com Reuber e Fischer (1999). O estoque de conhecimentos de Roberto Bitú em culinária e o de Leonardo Lamartine em marketing, controle de custos, estoques e vendas, possibilitou o desenvolvimento da organização. Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), os recursos intangíveis, são difíceis de observação e quantificação. Eles possuem a característica natural da dificuldade da imitação, já que são intrínsecos ao empreendimento e enraizados na cultura da empresa. A combinação dos conhecimentos dos sócios (em culinária e em gestão de empresas) garantiu ao Bonaparte um recurso intangível valioso, criando uma amálgama que possibilitou o início do empreendimento, bem como seu desenvolvimento e manutenção de sua trajetória bem sucedida. Além disso, a marca Bonaparte vem se fortalecendo a cada dia, principalmente pela forma como são conduzidos os negócios, contribuindo para a consolidação da rede de restaurantes. 8. Referências AZEVEDO, C. G. D. de; FROTA, I. L. N. Como uma empresa pernambucana conquistou o mercado brasileiro: o caso Bonaparte. Estudo de caso desenvolvido no âmbito do Programa de Pós Graduação em Administração (PROPAD/ UFPE). Recife, BABBIE, E. The practice of social research. 8. ed. Belmont, USA: Wadsworth Publishing Company, BONAPARTE. Recife, Disponível em: < Acesso em 9 de maio, FILION, L. J. O Planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de Empresas, v.31,n.3, p HITT, M. A; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Ambiente interno: recursos, capacidades e competências essenciais. In:. Administração estratégica. São Paulo: Thomson, Cap. 3, p MERRIAM, S. Qualitative research and case study applications in education. San Francisco: Jossey-Bass, MILES, M.; HUBERMAN, A. Qualitative data analysis: an expanded sourcebook. 2. ed. Thousand Oaks, USA: Sage, MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. : a busca da vantagem competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998., H. Patterns in Strategy Formation. Management Science, V.24, n.9,1978., H. WATERS, J. A. Tracking strategy in an entrepreneurial firm. Academy of Management Journal, v.25, n.3,p , H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J. A escola empreendedora. In:. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, REUBER, R. A. FISCHER, E. Understanding the consequences of founders experience. Journal of Small Business Management, v.37, Iss.2, p VERGARA, S. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, ENEGEP 2005 ABEPRO 3438