GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) COM SISTEMA ERP EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA

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1 GUILHERME HENRIQUE ALVES BORGES GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) COM SISTEMA ERP EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA LAVRAS MG 2014

2 GUILHERME HERIQUE ALVES BORGES GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO (BPM) COM SISTEMA ERP EM UMA INDÚSTRIA ALIMENTÍCIA Monografia apresentada ao Departamento de Ciência da Computação da Universidade Federal de Lavras para a obtenção do título de Bacharel em Sistemas de Informação. Orientador: Dr. Paulo Henrique de Souza Bermejo LAVRAS MG 2014

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4 Dedico este trabalho à memória de minha avó Nilma, por todo carinho e amor dedicado, e pelos exemplos que nunca esquecerei.

5 AGRADECIMENTOS A Deus, por todas as bênçãos em minha vida, por sempre me iluminar e guiar nos momentos mais difíceis. Aos meus pais Celso e Jussara, exemplos de vida, e responsáveis por tudo o que sou. Minha irmã Helena e também meus familiares. À minha namorada Isabela, por todo amor, carinho e compreensão dedicados. Ao professor Paulo Bermejo, pelos inúmeros ensinamentos, oportunidades e amizade. A Universidade Federal de Lavras, em especial aos professores e funcionários do departamento de Ciência da Computação, pelo conhecimento e aprendizado constante. Aos meus amigos, que sempre estiveram presentes, me deram força e proporcionaram alegrias em todos os momentos. A todos que de alguma maneira participaram e contribuíram para a realização deste trabalho.

6 RESUMO O papel dos processos de negócio tem ganhado cada vez mais atenção por parte das organizações por se tratar de um diferencial para alcance de vantagem competitiva e consolidação no mercado. A capacidade das organizações em configurar e gerenciar de forma adequada operações de negócio é vista como fator chave para promoção de flexibilidade e agilidade, o que impacta diretamente no desempenho organizacional. Tal capacidade passa diretamente pelo gerenciamento de processos de negócio, em inglês Business Process Management (BPM), metodologia amplamente aplicada na busca pela melhor forma de modelagem, controle e otimização de processos. Sob a perspectiva dos estudos em tecnologia e sistemas de informação, destacam-se os esforços em desenvolver recursos para que, a partir da automatização de processos e unificação de fluxos de informações, organizações possam aprimorar o desempenho, reduzir custos e diferenciarse em relação aos concorrentes. Na busca por esse suporte tecnológico para processos de negócio, o Enterprise Resource Planning (ERP) tornou-se uma das ferramentas mais utilizadas para promoção de integração interdepartamental e criação de bases e fluxos unificados de informação, reduzindo redundâncias e aumentando a ligação entre as diferentes áreas envolvidas no negócio das organizações. Com isto, este trabalho teve como objetivo, a aplicação da metodologia BPM sobre os processos de uma organização industrial, a fim de automatizá-los através de sistema ERP. Após a aplicação das etapas do BPM, foi verificado que diversos gargalos de desempenho dos processos puderam ser identificados e tratados, aperfeiçoando as atividades desenvolvidas, e oferecendo à empresa informações mais bem organizadas e concisas, auxiliando na busca pelos objetivos de negócio. Palavras-chave: Enterprise Resource Planning. Business Process Management. Automatização de processos de negócio.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Desenho da pesquisa Figura 2: Organograma da empresa Figura 3: Processo realização de pedidos - setor comercial Figura 4: Processo acompanhamento de vendas - setor comercial Figura 5: Processo cadastro de clientes - setor comercial Figura 6: Novo processo realização de pedidos - setor comercial Figura 7: Novo processo acompanhamento de vendas - setor comercial Figura 8: Novo processo cadastro de clientes Figura 9: Processo compra de insumos - setor comercial Figura 10: Processo realização de orçamento - setor compras Figura 11: Novo processo realização de orçamento - setor compras Figura 12: Novo processo compra de insumos - setor compras Figura 13: Processo lançamento de notas - setor faturamento Figura 14: Processo geração de boletos - setor faturamento Figura 15: Processo controle de canhotos - setor faturamento Figura 16: Novo processo geração de boletos - setor faturamento Figura 17: Novo processo lançamento de notas - setor faturamento Figura 18: Novo processo controle de canhotos - setor faturamento... 89

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Problema de pesquisa Objetivo geral Objetivos específicos Estrutura do trabalho REFERENCIAL TEÓRICO Apresentação Processos de negócio Gerenciamento de processos de negócio (BPM) Fatores críticos de sucesso para BPM Fatores críticos baseados na teoria da contingência Fatores críticos baseados nas capacidades dinâmicas Fatores baseados no ajuste da tecnologia com as tarefas Sistemas ERPs: definição e evolução Características dos sistemas ERP Ciclo de vida Decisão e seleção Implementação Estabilização Utilização... 36

9 2.7 Fatores de sucesso dos sistemas ERP Indústria alimentícia: caracterização e utilização de sistemas ERP Interação entre BPM e ERP Trabalhos relacionados METODOLOGIA Desenho da pesquisa Planejamento da pesquisa Coleta e análise dos dados e implantação de ações Especificação do projeto e definição e responsabilidades dos envolvidos Levantamento das dificuldades de cada setor da empresa Especificação e modelagem dos processos Análise da automatização processos Reestruturação de processos para lidar com as dificuldades e aumentar nível de automatização Especificação de melhorias no sistema ERP Acompanhamento do processo de desenvolvimento das melhorias Instalação e testes de versões Implantação do processo Avaliação e documentação RESULTADOS E DISCUSSÃO Apresentação Caracterização da empresa selecionada para realização da

10 pesquisa ação Setor 1: Comercial Visão geral dos processos anteriores Setor Comercial Limitações identificadas nos processos avaliados Setor Comercial Melhorias alcançadas Setor Comercial Síntese dos processos com as melhorias implantadas Setor Comercial Setor 2: Compras Visão geral dos processos anteriores Setor Compras Limitações identificadas nos processos avaliados Setor Compras Melhorias alcançadas Setor Compras Síntese dos processos com as melhorias implantadas Setor Compras Setor 3: Faturamento Visão geral dos processos anteriores Setor Faturamento Limitações identificadas nos processos avaliados Setor Faturamento Melhorias alcançadas Setor Faturamento Síntese dos processos com as melhorias implantadas Setor Faturamento Discussão Artigo Científico CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 97

11 Apêndice A: Artigo Científico

12 11 1. Introdução Há tempos, pesquisadores e praticantes têm concentrado esforços para compreender como organizações crescem e sobrevivem no mercado. Algumas organizações se mostram hábeis em desenvolver habilidades que as colocam em posição de vantagem em relação a concorrentes; entretanto, outras empresas falham em desenvolver tais habilidades e falham em obter êxito. Nesse cenário, os fatores que influenciam no desenvolvimento de capacidades que diferenciam organizações despertam grande interesse. Diferentes conceitos e perspectivas têm sido aplicados para se compreender as vantagens competitivas e o desempenho das organizações, o papel dos processos e fluxos de informações é de grande relevância (BITITCI et al., 2011; MITHAS; RAMASUBBU; SAMBAMURTHY, 2011). Em essência, processos podem ser definidos como séries de atividades intermitentes e interfuncionais que estão conectadas para gerar resultados específicos (DAVENPORT, THOMAS H, 1993). A capacidade das organizações em configurar e gerenciar de forma adequada operações de negócio é vista como fator chave para promoção de flexibilidade e agilidade, o que impacta diretamente no desempenho organizacional. Em síntese, essa capacidade passa pelo desenho, implantação e gerenciamento de processos de negócio que sejam capazes de construir habilidades de adaptação e resposta e mudanças no mercado, no perfil de consumidores e em aspectos internos à empresa (BITITCI et al., 2011; MITHAS et al., 2011). De fato, o papel dos processos e o valor deles para o aprimoramento da organização tem sido amplamente reconhecido (DAVENPORT, THOMAS H, 1993; HARMON, 2010). Sob a perspectiva dos estudos em

13 12 tecnologia e sistemas de informação, destacam-se os esforços em desenvolver recursos para que, a partir da automatização de processos e unificação de fluxos de informações, organizações possam aprimorar o desempenho, reduzir custos e diferenciar-se em relação á prestação de serviços a clientes (DAVENPORT, THOMAS H, 1993; MITHAS et al., 2011). Na busca por esse suporte tecnológico para processos de negócio, o Enterprise Resource Planning (ERP) tornou-se padrão de facto para promoção de integração interdepartamental e criação de bases e fluxos unificados de informação, reduzindo redundâncias e aumentando a ligação entre as diferentes áreas envolvidas no negócio das organizações (NAZEMI; TAROKH; DJAVANSHIR, 2012). O aumento da popularidade de sistemas ERP é fruto das crescentes demandas por informações adequadas ao processo decisório das organizações. Cada vez mais, informações adequadas e entregues no momento e formato corretos são vistas como recursos essenciais à manutenção da competitividade de empresas em diferentes setores (NAZEMI et al., 2012). 1.1 Problema de pesquisa As contribuições de sistemas ERP para o desempenho das organizações não estão associadas exclusivamente a fatores de ordem tecnológica. Implantação adequada e alinhamento a processos de negócio são importantes requisitos (AHMAD; PINEDO CUENCA, 2013; NAZEMI et al., 2012). A implantação e manutenção de ERPs é vista como um processo complexo, que envolve altos custos e frequentemente excede recursos inicialmente estimados. O processo de implantação requer análise profunda

14 13 dos processos de negócio na organização, além da seleção de soluções de software que atendam a requisitos operacionais e estratégicos, treinamento de pessoas e desenvolvimento de customizações e interfaces necessárias à adequada operação da solução (NAZEMI et al., 2012). Enquanto que a manutenção do uso demanda constante otimização dos processos da organização. Diante disso, sem planos, procedimentos de suporte e pessoas capacitadas, empresas podem gastar altos montantes de recursos e tempo e não obterem os benefícios potenciais que soluções de ERP podem oferecer (BOLTENA; GOMEZ, 2012). De fato, nem todas as empresas são bem sucedidas na implantação de sistemas ERP. Segundo WANG; CHEN (2006), cerca de 90% das iniciativas de implantação atrasam e necessitam de orçamento adicional devido a numerosos desvios em relação a planos originais. Além disso, mesmo com resultados não satisfatórios, devido a contratos e mudanças profundas implementadas, às vezes não é possível abandonar o esforço, o que pode resultar em mais custos e tempo para a empresa que adota esse tipo de sistema (BINGI; SHARMA; GODLA, 1999). Frente a essa complexidade, diversos trabalhos têm buscado descrever fatores críticos de sucesso associados à implantação e uso de ERPs. Suporte da alta direção, habilidades em gerenciamento de projetos, competência dos envolvidos, coordenação interdepartamental, treinamento, definição clara de objetivos, experiência de parceiros externos envolvidos no fornecimento de software, e principalmente adequação aos processos de negócio têm sido apontados entre os fatores que afetam no sucesso de sistemas ERPs (AHMAD; PINEDO CUENCA, 2013; HUNG, W.-H. et al., 2012). Embora esses trabalhos tragam contribuições no sentido de atentar para pontos críticos a serem desenvolvidos pelas empresas, eles adotam uma visão estática que limita a compreensão da dinâmica envolvida no processo

15 14 de implantação de sistemas ERP. Assim, a forma como o processo de implantação evolui ao longo do tempo permanece pouco compreendida. Adicionalmente, trabalhos disponíveis na literatura focam na implantação nas grandes organizações que tradicionalmente adotam sistemas ERP desde a década de 1990 (BOLTENA; GOMEZ, 2012). Entretanto, com a redução dos custos de sistemas ERP e a proliferação de empresas fornecedoras deste tipo de sistema, abre-se a oportunidade para que pequenas e médias empresas (PMEs) possam adotá-los. Assim, diante da possibilidade de acesso por parte de PMEs, a literatura apresenta uma importante lacuna relacionada à forma como sistemas ERP podem ser implantados e gerenciados nesse tipo de organização. Em geral, comparando-se às grandes organizações, empresas de pequeno e médio porte apresentam limitações mais severas de recursos e menor maturidade em termos de processos (REUTHER; CHATTOPADHYAY, 2004). Essas restrições podem gerar contextos distintos dos observados em organizações de grande porte e merecem atenção por parte de pesquisadores. 1.2 Objetivo geral O presente trabalho teve por objetivo a aplicação da metodologia BPM para automatização dos processos de negócio de uma indústria alimentícia, através de seu sistema ERP. 1.3 Objetivos específicos Para alcançar o objetivo geral citado, foram definidos como objetivos específicos: I. Aplicação de práticas de BPM para mapeamento e modelagem dos processos.

16 15 processos. II. Verificação de dificuldades e implantação de melhorias nos III. Acompanhamento e treinamento de processos. 1.4 Estrutura do trabalho O trabalho está dividido em cinco seções: introdução, referencial teórico, metodologia, resultados e discussão e por fim, conclusão. Uma breve descrição destas seções é descrita nas seções abaixo: Na introdução é apresentada uma contextualização dos temas abordados durante a execução do trabalho, especialmente BPM e ERP. Também são apresentados os problemas de pesquisa a serem abordados, bem como a motivação por resolver estes problemas. Ao final, são apresentados os objetivos gerais e específicos do trabalho. A seção de referencial teórico, trás uma revisão e apresentação, com fundamentação teórica, dos principais conceitos que norteiam a realização desta pesquisa. Nesta seção são apresentadas, definidas, discutidas e abordadas as questões relacionadas aos sistemas ERP, desde sua concepção e instalação, até a manutenção e consolidação de seu uso por parte das empresas. Além disso, também é apresentado o conceito de gerenciamento de processos de negócio, incluindo sua definição, fases de implementação, e metodologias de controle de processos. Na seção seguinte, metodologia, são expostos os métodos da pesquisa, bem como sua classificação e fundamentos básicos. Em seguida, é apresentado o desenho da pesquisa, contemplando as principais atividades envolvidas no desenvolvimento do trabalho, incluindo seu posterior detalhamento. Na seção resultados e discussão são apresentados os principais resultados obtidos com o desenvolvimento do trabalho, com a descrição dos

17 16 benefícios alcançados pela organização a partir da aplicação das técnicas de BPM, incluindo as melhorias de automatização realizadas através do sistema ERP. Em seguida, tais resultados são discutidos, a fim de verificar virtudes e possíveis falhas advindas da implementação das atividades na empresa onde realizou-se a pesquisa em questão. Ao final, o trabalho trás suas conclusões acerca das atividades e resultados obtidos durante o desenvolvimento da pesquisa, e, além disso, são expostas sugestões para trabalhos futuros, abordando temas não descritos neste trabalho.

18 17 2. Referencial Teórico 2.1 Apresentação Este capítulo apresenta os principais conceitos referentes aos assuntos tratados no decorrer do trabalho, os processos de negócio, o gerenciamento dos processos de negócio e, principalmente, os sistemas ERP. Na primeira parte é descrito os processos de negócio, sua definição, conceitos básicos, utilização nas empresas e importância. Em um segundo momento é apresentado o gerenciamento dos processos de negócio, além dos conceitos relacionados a ele, seus benefícios, dificuldades de implantação, fases e ciclo de vida. A apresentação deste conceito é finalizada com o detalhamento dos fatores críticos de sucesso para que a implantação desta abordagem possa alcançar os benefícios esperados. Em seguida são apresentados os sistemas ERP, suas características principais, o ciclo de vida destas ferramentas, além dos fatores de sucesso inerentes a implantação e manutenção do ERP. A apresentação dos ERPs é dividida em três seções. Na primeira, são apresentadas algumas definições formais a respeito dos ERPs, e em seguida é dada uma evolução destes sistemas desde sua origem até os dias atuais, além de alguns dos seus principais benefícios. A segunda seção traz as principais características do sistema ERP, além de uma breve descrição de cada uma delas. Vale ressaltar que devido as sua complexidade e suas peculiaridades, os softwares ERP são bastante diferentes dos pacotes de software em geral. Desse modo espera-se que as características destes sistemas também sejam bastante diferentes. Em seguida, são apresentadas as fases do ciclo de vida dos sistemas ERP, estas fases ajudam a compreender e planejar corretamente, como será a utilização da ferramenta, pois levam em conta as particularidades destes sistemas. A última seção dos ERPs trás os fatores de sucesso, conceitos e técnicas essenciais para que a implantação e uso contínuo do ERP possam

19 18 ser realizados com êxito, alcançando os benefícios que dele se espera. Por fim, os riscos inerentes à adoção e utilização do sistema, também são abordados. Como em todo projeto, especialmente os mais complexos, a utilização de um ERP, traz consigo uma série de riscos que devem ser mitigados, a fim de obter sucesso ao final do processo. Por fim, apresenta-se uma relação entre os sistemas ERP e o gerenciamento dos processos de negócio, sendo explicado como um pode se relacionar e potencializar os resultados do outro, e como a aplicação em conjunto destas duas abordagens pode ser vantajosa para a organização que as aplica. 2.2 Processos de negócio De acordo com HARRINGTON; HARRINGTON (1997) um processo de negócio é um conjunto de atividades logicamente organizadas, que a partir de um ou uma série de entradas, produz saídas correspondentes, através da aplicação de técnicas e ferramentas sobre as entradas fornecidas. Além desta definição, são encontradas, muitas outras na literatura relacionada (BITITCI; MUIR, 1997; HAMMER; CHAMPY; KORYTOWSKI, 1994; LINDSAY; DOWNS; LUNN, 2003), no entanto em sua essência, a grande maioria converge para os conceitos anteriormente explicitados. Empresas orientadas a processos conseguem se tornar mais flexíveis e adaptáveis à dinamicidade do mercado, reagindo às suas mudanças de maneira mais direta, onde os impactos destas mudanças sobre as empresas são reduzidos (TESSARI, 2008). Ao se trabalhar com a orientação a processos, a empresa pode mais facilmente aplicar melhorias as suas atividades, como por exemplo, o gerenciamento de processos de negócio, abordagem de otimização que será abordada nas seções subsequentes

20 19 (REIJERS, 2006), fazendo com que o desempenho na execução atividades seja melhorado, uma vez que os princípios básicos desta abordagem são dirigidos a oferecer às organizações uma melhor gestão de suas atividades (WEILKIENS; WEISS; GRASS, 2011). Como pode ser observado, a orientação a processos pode assumir um importante papel em qualquer que seja o ramo de atuação da empresa, e além dos benefícios descritos acima, empresas que adotam a orientação a processos em suas rotinas, podem aumentar sua vantagem competitiva frente a seus concorrentes, já que ao se criar esta cultura na organização, consequentemente se cria um ambiente propício à inovação, fazendo com que a empresa possa alavancar seus objetivos de maneira mais rápida e eficaz (TANG; PEE; IIJIMA, 2013). Além da inovação, outros efeitos podem ser percebidos pela empresa, dentre eles pode-se citar como mais importantes: a melhoria da qualidade, melhorias de tempo de execução das tarefas, aumento da satisfação dos clientes, redução de custos e melhoria do desempenho financeiro, isto porque, ao se criar a cultura de processos dentro da empresa, as responsabilidades de cada integrante do processo são claramente definidas e o controle que pode ser exercido sobre estas atividades é maior, podendo a alta gestão fazer intervenções pontuais, quando necessário (KOHLBACHER, 2010). Objetivando alcançar estes benefícios, diversas empresas passaram a adotar a visão de processos em suas rotinas, e para facilitar esta adoção diversos modelos e frameworks foram desenvolvidos (GROVER; TENG; FIEDLER, 1993; MELÃO; PIDD, 2000; TALLURI; BAKER, 1996), e um novo conceito foi introduzido, o ciclo de vida dos processos. Como o processo é um conceito dinâmico e que está em constante funcionamento, fazendo dele um ciclo, é de se esperar que ele sofra alterações durante sua execução ao longo do tempo, ao se observar estas mudanças, é possível verificar características semelhantes em determinados períodos de tempo, o

21 20 que caracteriza a vida do processo (PAPAZOGLOU; VAN DEN HEUVEL, 2007). De acordo com WESKE (2012), o ciclo de vida de um processo é divido em quatro fases, são elas: desenvolvimento e análise; execução; avaliação; administração e gestão dos envolvidos. A fase inicial, de desenvolvimento e análise do processo, consiste em na definição e modelagem do processo, realizando as verificações de entradas necessárias, ferramentas e métodos que serão aplicados durante sua execução, e as saídas esperadas, de uma maneira geral, esta primeira etapa representa a definição do que se espera do processo, seu comportamento, resultados, dificuldades, etc., podendo ser realizado de diversas maneiras diferentes (EERTINK et al., 1999; SADIQ; GOVERNATORI; NAMIRI, 2007). Durante a fase de execução, o processo será de fato posto em prática, as definições feitas na etapa anterior serão verificadas e suas características avaliadas. Para melhores resultados, em um primeiro momento, a execução deve acontecer em um ambiente controlado, ou seja, um ambiente de testes, onde as implicações do processo não oferecerão impactos na empresa. Nesta etapa de testes, alterações podem ser realizadas de forma a deixar o processo mais eficiente, e, ao se completarem os testes, a execução é feita em ambiente real, e seus impactos sobre a organização checados (LI; MUTHUSAMY; JACOBSEN, 2010; WEBER et al., 2009). Paralelamente à execução, ocorre a avaliação, etapa de grande importância, já que é neste passo em que as possíveis inconsistências serão descobertas, e seus motivos devem ser encontrados o mais rápido possível a fim de não prejudicar a execução e o desempenho não só do processo em si, como também dos outros que se relacionam com ele (KUENG; KAWALEK, 1997). A partir da avaliação serão verificados se as definições feitas na etapa de desenvolvimento estão sendo atendidas em sua plenitude ou se ajustes são necessários de forma a manter o processo em constante execução e cumprindo seus objetivos (BESSAI et al., 2008).

22 21 Para finalizar o ciclo de vida dos processos, apresenta-se a etapa de administração e gestão dos envolvidos. Como o processo é dinâmico é sempre necessário administrá-lo e manter controle recorrente sobre ele, voltando às fases anteriores sempre que necessário, não só para corrigir erros, mas também para buscar realizar melhorias, o que certamente será um avanço em relação ao seu desempenho (VAN DER AALST; WESKE; GRÜNBAUER, 2005). Além disto, é preciso também lidar com as pessoas envolvidas, já que os processos, tanto operacionais quanto gerenciais, envolvem pessoas com diferentes características, conhecimento, personalidade, experiência, além de outros. A correta gestão destas pessoas envolvidas no processo pode facilitar e muito a forma com que o processo é executado, potencializando seus resultados e diminuindo os riscos atrelados ao mesmo (WESKE, 2012). 2.3 Gerenciamento de processos de negócio (BPM) Ao se criar a concepção de processos de negócio nas empresas, também veio à tona a questão sobre como administrar e gerir tais processos, a fim de se obter os benefícios esperados. Diante deste cenário, surgiu o Gerenciamento de Processos de Negócio. Esta abordagem pode ser vista como uma resposta às diversas dificuldades encontradas na implantação da reengenharia de processos, proposta no início da década de 1990 (STAIR; REYNOLDS; DA SILVA, 2009; TESSARI, 2008), e ao crescente número de sistemas ERP sendo utilizados pelas empresas. O termo Gerenciamento de Processos de Negócio, em inglês, Business Process Management (BPM), refere-se, segundo JESTON; NELIS (2008), à realização dos objetivos da empresa por meio de melhorias das práticas de gestão e do controle dos processos de negócio. Dessa forma, o BPM vem sendo, ao longo dos últimos anos, uma importante metodologia de auxílio à gestão de organizações dirigidas a processos (ŠKRINJAR;

23 22 TRKMAN, 2013). É característica do BPM a descoberta, o projeto ou modelagem gráfica e a entrega dos processos de negócio, estando atrelado a estas atividades, o controle executivo e administrativo de cada um dos processos (TESSARI, 2008). Além da gestão por processos, o gerenciamento de processos de negócio recebe influencia direta da tecnologia da informação, sendo que um de seus principais objetivos é a automatização dos processos, ou seja, diminuir o máximo possível a interação humana em atividades de um processo, fazendo com que estas sejam executadas por algum sistema computacional, permitindo um controle mais rígido e diminuindo os riscos de erros, além de reduzir os custos (WESKE, 2012). É importante citar que a sigla BPM é também utilizada para outros conceitos, como por exemplo, Business Process Modeling (Modelagem de Processos de Negócio) (ANTUNES et al., 2013), Business Performance Management (Gerenciamento de Desempenho de Processos) (FROLICK; ARIYACHANDRA, 2006), Business Process Monitoring (Monitoramento de Processos de Negócio) (COMUZZI; VANDERFEESTEN; WANG, 2013). No entanto, neste trabalho, utiliza-se BPM como Gerenciamento de Processos de Negócio, uma vez que ele engloba alguns dos conceitos dos termos anteriormente citados. Como já dito, um dos principais objetivos do BPM é a automatização dos processos, pois com a automatização é possível obter maior controle sobre as atividades (VAN DER AALST; TER HOFSTEDE; WESKE, 2003). Além da automatização, outras características ou etapas fazem parte do desenvolvimento das técnicas de BPM. Tais etapas são descritas a seguir: 1. Modelagem: refere-se a um padrão e uma série de ícones utilizados para representar graficamente, através de desenhos de fluxogramas, o funcionamento dos processos, facilitando o entendimento (GIAGLIS, 2001). A modelagem é uma etapa inicial onde os processos são mapeados, e

24 23 pequenas alterações já podem ser realizadas visando sempre alcançar melhorias no desempenho dos processos (HAVEY, 2009). É uma etapa bastante crítica que pode ser desenvolvida através de frameworks como descrito por (AGUILAR-SAVEN, 2004). 2. Simulação: etapa subsequente a modelagem que consiste na realização de testes com as entradas, saídas, ferramentas, atividades e pessoas envolvidas no processo, juntamente com as regras preestabelecidas, com o objetivo de identificar se os resultados obtidos vão de encontro aos objetivos da empresa, bem como descobrir se as pessoas que fazem parte do processo estão sendo atendidas plenamente (AGUILAR; RAUTERT; PATER, 1999). Durante esta atividade, é desejável que gargalos e problemas de desempenho na execução do processo sejam identificados e tratados, buscando otimizar o resultado final, para isto pode-se fazer uma simples execução do processo ou utilizar-se de ferramentas próprias (JANSEN-VULLERS; NETJES, 2006). 3. Execução: após a modelagem gráfica e a realização de simulações de uso e funcionamento dos processos, é preciso que eles passem a fase de execução (ELZINGA et al., 1995). É nesta fase que o desenvolvimento das etapas do processo é de fato verificadas, uma vez que até aqui, utilizou-se de um ambiente controlado para realização de simulações, enquanto que, na fase de execução, o processo está sujeito às diversas interferências ligadas ao ambiente prático de execução (WESKE, 2012). 4. Controle: como já mencionado, o controle sobre os processos de negócio é um dos principais atributos do BPM, isto porque, é de interesse da alta administração manter-se a par das rotinas da empresa, ao mesmo tempo em que é difícil conciliar tempo e recursos para estar sempre presente na execução das rotinas (KO, 2009). Dessa forma, o controle fornecido pelo BPM e pelos sistemas que o suportam auxiliam bastante a gestão dos processos. Idealmente, o controle está presente em todas as etapas de execução de um processo, desde a modelagem inicial até a etapa de

25 24 conclusão, fornecendo documentos de desempenho, corretude e necessidades, sejam elas humanas, financeiras, técnicas, dentre outras, além do status de execução do fluxo de atividades (REIJERS, 2003). 5. Otimização: assim como o controle, a otimização também deve fazer parte de todo o tempo de execução dos processos, pois é de grande importância que o processo sofra alterações de maneira a deixá-lo mais ágil, confiável e reduzindo os custos ligados a ele (HUANG; LU; DUAN, 2012). Somente a partir de um controle bem feito, é possível identificar as melhores práticas para a otimização dos processos, apesar disto, as otimizações podem ser propostas e implantadas nas demais etapas, sempre buscando a melhor forma de execução do processo em questão (APRIL et al., 2006). Como, cada vez mais, se tem a necessidade integração das pessoas e computadores com os processos, e o BPM é capaz de lidar com ambos ao mesmo tempo, é possível gerenciar com menores impactos as mudanças geradas, bem como os desafios advindos desta integração durante todo o ciclo de vida dos processos (ENOKI, 2006). Além deste benefício supracitado, o gerenciamento de processos de negócio trás outras melhorias as organizações, como, redução dos custos dos processos, aumento da qualidade dos processos, redução do tempo dos processos, redução do tempo e dos custos de aprendizagem e treinamento dos processos, redução do número de chamadas de suporte, dentre outros de menor impacto (WESKE, 2012). ENOKI (2006), traz também como benefícios alcançáveis com o BPM: reação rápida às mudanças do mercado, melhorar a imagem da empresa frente aos clientes, integração de colaboradores de diferentes setores da organização, identificação de atividades que não agregam valor, etc Fatores críticos de sucesso para BPM

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