SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EM MÉDIAS EMPRESAS: estudo sobre adoção em empresas da grande São Paulo

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1 1 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EM MÉDIAS EMPRESAS: estudo sobre adoção em empresas da grande São Paulo MSc Juliana Veiga Mendes Doutoranda em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos, EESC - USP Professora da ESAN - Escola Superior de Administração de Negócios, São Paulo Dr. Edmundo Escrivão Filho Professor Doutor da Área de Engenharia de Produção Escola de Engenharia de São Carlos EESC - USP RESUMO O objetivo do artigo é apresentar uma pesquisa preliminar sobre a adoção de sistemas integrados de gestão (ERP) por médias empresas. A pesquisa corresponde à fase preliminar de um estudo mais amplo, um trabalho acadêmico de doutorado, a qual foi planejada e realizada em face da falta de informações seguras sobre o estado atual da implantação de sistemas ERPs em pequenas e médias empresas (PMEs) da grande São Paulo. O primeiro resultado refere-se à constatação de que apenas médias empresas estão adotando sistemas ERPs. Os sistemas integrados de gestão ou sistemas ERPs (Enterprise Resource Planning) buscam disponibilizar a informação correta, no tempo certo para a pessoa certa, evitando que se perca horas buscando ou analisando a montanha de dados produzidos pelos diversos sistemas da empresa. Esses sistemas são dedicados a integrar as áreas operacionais da empresa entre si, numa base de dados única e não redundante, e com o ambiente externo e a incorporar conhecimentos e práticas modernas na condução dos negócios (Corrêa, 1997). A maior vantagem que o sistema ERP veio representar e que vem motivando as empresas a adotá-lo é a integração entre as várias áreas e setores funcionais da empresa através de uma base de dados única e não redundante. As maiores dificuldades se referem à implantação, a qual corresponde a um amplo processo de transformação organizacional com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. Nos últimos anos, muitas empresas, independente do seu porte ou do segmento de atuação, têm se deparado com a dúvida sobre a adoção ou não de sistemas ERPs. Primeiramente essa dúvida permeou as grandes empresas e atualmente rondam as pequenas e médias empresas (PMEs). Não se pode desconsiderar que as empresas de médio e pequeno porte têm características distintas das grandes empresas, o que, conseqüentemente, reflete em todo processo de adoção de sistemas ERPs bem como de qualquer outra mudança ou inovação. Os benefícios anunciados são frutos de aplicações em grandes empresas e pouco se conhece ainda da adoção desses sistemas no segmento das PMEs. O trabalho de campo foi realizado em dez empresas industriais e de serviços de médio porte da grande São Paulo. Os dados foram coletados por meio de entrevista e questionário com os responsáveis pela área de informática. Os resultados não permitem generalizações mas colaboram com a melhor compreensão de como as médias empresas estão avaliando a chegada dos sistemas integrados de gestão.

2 2 1. INTRODUÇÃO Tendo como motor a evolução tecnológica, principalmente das telecomunicações, as empresas estão competindo numa economia globalizada, sem fronteiras. Essa competição, em caráter global, tem levado as empresas a incorporarem novas tecnologias que auxiliem a gestão de seus negócios e assegurem níveis compatíveis de competitividade com os novos paradigmas de atuação empresarial. A inovação tecnológica vem evidenciando o valor da informação. Hoje, as empresas buscam qualidade e confiabilidade na informação que produzem. Assim, o acesso à informação e seu controle se tornaram um dos objetivos mais perseguidos por empresas e nações (Toffler,1993). A informação, exata e atualizada, é fator essencial para a administração veloz, ágil e com a mínima chance de erro (Haberkorn, 1999). A tecnologia da informação tanto pode auxiliar o processo de controle sobre a informação como dificultá-lo, pela facilidade com que gera as informações. Segundo Davenport (1994), a tecnologia da informação potencializa o processo de difusão, disseminação e transferência de informações, fornecendo possibilidades de permanente atualização e integração do negócio. Porém é imprescindível que a empresa tenha controle e confiabilidade sobre as informações por ela geradas, para que elas possam ser utilizadas como apoio às decisões gerenciais e como instrumentos de controle do negócio. É neste ambiente de inovações tecnológicas e de extrema competição que surgiram os sistemas integrados de gestão ou sistemas ERPs (Enterprise Resource Planning). Esses sistemas são dedicados a integrar as áreas operacionais da empresa entre si, numa base de dados única e não redundante, e com o ambiente externo e a incorporar conhecimentos e práticas modernas na condução dos negócios (Corrêa, 1997). Os sistemas ERPs buscam disponibilizar a informação correta, no tempo certo para a pessoa certa, evitando que se perca horas buscando ou analisando a montanha de dados produzidos pelos diversos sistemas da empresa. Nos últimos anos, muitas empresas, independente do seu porte ou do segmento de atuação, têm se deparado com a dúvida sobre a adoção ou não de sistemas ERPs. Primeiramente essa dúvida permeou as grandes empresas e atualmente rondam as pequenas e médias empresas (PMEs). O objetivo do artigo é apresentar uma pesquisa preliminar sobre a adoção de sistemas integrados de gestão (ERP) por médias empresas. A pesquisa corresponde à fase preliminar de um estudo mais amplo, um trabalho acadêmico de doutorado, o qual foi planejado e realizado em face da falta de informações seguras sobre o estado atual da implantação de sistemas ERPs em pequenas e médias empresas (PMEs) da grande São Paulo. O primeiro resultado refere-se à constatação de que apenas médias empresas estão adotando sistemas ERPs. 2. CONCEITUANDO SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO - ERP

3 3 Um sistema denominado ERP é capaz de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão (Wood Jr., 1999). Ele é, basicamente, composto por módulos que atendem as necessidades de informação para apoio à tomada de decisão de outros setores que não apenas aqueles ligados à manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados única e não redundante. O escopo de abrangência do sistema ERP procura ser extensivo a todas as possíveis atividades realizadas por uma empresa. A principal vantagem que o ERP veio a representar e que vem motivando as empresas a adotá-lo é a integração entre as várias áreas e setores funcionais da organização, através de uma única base de dados. Assim, ele coloca fim à "colcha de retalhos" que caracteriza muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, e, pior, que mal se conversam, tornando a consolidação dos dados demorada e ineficiente (Corrêa et al., 1997). De acordo com os fabricantes de sistemas, o ERP pode ser aplicado a qualquer empresa, com pequenas adaptações Com relação às dificuldades, elas não se restringem somente à escolha do sistema e de quem conduzirá a implantação, em geral uma empresa de consultoria. As maiores dificuldades estão no próprio processo de implantação, o qual, segundo Wood Jr (1999), corresponde a um amplo processo de transformação organizacional, com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas. Porém, muitas empresas não perceberam a amplitude e profundidade das questões envolvidas na escolha e implantação de um sistema ERP e acabam tomando decisões, muitas vezes apressadas, baseadas na mídia de negócios e em ações de marketing dos fornecedores. Segundo Wood Jr (1999), o fenômeno constituído pelos sistemas integrados de gestão surgiram da confluência de três fatores: primeiro, o movimento de integração mundial das empresas transnacionais, exigindo tratamento único e em tempo real das informações; segundo, a tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; e terceiro, a integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único. No que se refere a considerações, estudos e análises disponíveis sobre adoção de sistemas ERPs pelas empresas, até o presente momento, a maioria das publicações relata fatos ou se constitui em pesquisas que estão inseridas no universo das grandes empresas. A mídia de negócios muito tem falado sobre a adoção de sistemas ERPs nas PMEs, mas até o presente momento não se teve acesso a nenhum estudo ou pesquisa que avaliasse esses sistemas neste segmento empresarial. Não se pode desconsiderar que as empresas de médio e pequeno porte têm características distintas das grandes empresas, o que, conseqüentemente, reflete em todo processo de adoção de sistemas ERPs bem como de qualquer outra mudança ou inovação. 3. A GESTÃO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS O segmento das PMEs possui uma série de características e particularidades quando comparadas ao segmento das grandes empresas, o que tem reflexos na forma como são administradas.

4 4 Segundo Motta & Pereira (1991), a grande empresa tem características de uma organização burocrática: impessoalidade, formalidade e administração profissional; verificando-se justamente o oposto nas pequenas e médias empresas. Nas PMEs o proprietário/administrador do negócio é a figura mais importante, sendo a estrutura familiar uma de suas característica mais acentuada. Como decorrência tem-se a centralização do poder na figura do administrador. O administrador da PME, por atuar em diversas áreas, acaba influenciando e/ou impondo suas características pessoais na empresa e nos seus funcionários (Almeida, 1994). A característica da pessoalidade na gestão das PMEs pode não se tornar um problema desde que o administrador esteja aberto para as mudanças e acompanhe a evolução dos sistemas e técnicas de gerenciamento. Caso contrário, a empresa tende a ficar ultrapassada no que se refere às técnicas e procedimentos gerenciais. A informalidade na PME pode ser evidenciada pela não utilização de instrumentos formais para tratar de seus problemas. A solução para os problemas é encontrada mais rapidamente por contatos diretos entre as pessoas. O administrador na PME utiliza a intuição como principal base para a tomada de decisão e, como acumula muitas funções, acaba se voltando para os problemas do dia a dia e deixa de refletir sobre o planejamento da empresa.(golde,1986). O problema relacionado à informalidade na administração das PMEs está estreitamente ligado à falta de normas e de comunicações escritas entre o administrador e os funcionários. A vantagem é o comprometimento que aparece entre os colaboradores e a empresa, existindo um ambiente de amizade e de camaradagem que não surge em outras empresas. A administração não profissional é evidenciada pela seleção do pessoal administrativo e de produção que não obedece, na maioria das vezes, a critérios técnicos. Muitas vezes são aproveitados parentes ou conhecidos sem o mínimo de conhecimento técnico necessário à função que irão exercer. Diante das particularidades mencionadas é importante avaliar técnicas e ferramentas de gestão que possam auxiliar o administrador das PMEs a produzir melhores resultados gerenciais. Na verdade, as PMEs não necessitam de procedimentos complicados nem de técnicas sofisticadas mas de um bom sistema de informações para a gestão que lhes permita compreender e atuar sobre o ambiente (Ferrari, 1987). As particularidades das PMEs além de influenciar a sua forma de gestão também inspiram a maneira como ocorrem as mudanças e inovações. 4. CARACTERÍSTICAS DAS PMEs E A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA A discussão sobre essas características se baseia nos trabalhos de Alvim (1998), Cher (1991) e Kruglianskas (1996). A gestão empreendedora das PMEs com base em uma estrutura administrativa mais leve que as grandes empresas permite introduções de alterações e adaptações mais rápidas que em grandes empresas. As PMEs estão localizadas mais próximas de seus clientes, o que possibilita identificar rapidamente mudanças de demanda, além de permitir que os serviços prestados sejam mais rápidos, e atendam algumas especificidades solicitadas pelos mesmos. Em geral, possuem competências bem específicas. Os sistemas de comunicação nas PMEs também são mais informais. Isto pode estar associado à sua estrutura organizacional, que é mais simples, necessitando de menos unidades ou funções administrativas.

5 5 Como aspectos negativos podem ser citados: maior desconhecimento das modernas técnicas de gestão, falta de recursos humanos especializados, dificuldade em contratar serviços especializados, dificuldade em conseguir capital. Tratando-se de tecnologia, as PMEs se sentem motivadas a adotá-las para obterem liderança de mercado, melhorar a qualidade de seus produtos/serviços, explorar novos nichos de negócio e atuar no mercado externo (Alvim, 1998). Porém, o primeiro aspecto a ser destacado, quando o assunto é aquisição de tecnologia, refere-se à escassez de recursos desse segmento. Assim, tratando-se especificamente de sistemas ERPs, jamais se cogita projetos milionários a serem concluídos no prazo de dois anos, o que é comum no mercado das grandes empresas. Além disso, o tempo de seleção não deve ser longo e os investimentos também não serão elevados. Os sistemas ERPs são sistemas de informações que abrangem a necessidade de informação de toda a empresa; são capazes de integrar toda sua gestão, agilizando o processo de decisão (Wood Jr, 1999); permitem também que o desempenho da empresa seja monitorado em tempo real, podendo se tornar uma "ferramenta gerencial" extremamente importante na tarefa de tornar o segmento das PMEs mais competitivo (Cunha, 1998). As características da PMEs associadas às especificidades dos sistemas ERPs exigem que as PMEs estejam atentas ao analisarem os benefícios propostos por esses sistemas. Os benefícios são frutos de aplicações em grandes empresas e pouco se conhece ainda sobre os resultados da atuação desses sistemas no segmento das PMEs. Além disso, as PMEs também devem estar atentas aos fornecedores de sistemas ERPs, pois estarão estabelecendo uma parceria de longos anos. Os resultados apresentados no item a seguir correspondem a um levantamento preliminar, que visa disponibilizar informações sobre as primeiras relações das empresas de médio porte situadas na Grande São Paulo com os fornecedores de ERPs. 5. RESULTADO DO TRABALHO DE CAMPO Para se ter uma noção de como vem sendo efetuado o processo de adoção de sistemas ERPs no segmento das PMEs fez-se um estudo preliminar exploratório e empírico em dez empresas de médio porte, situadas na grande São Paulo. As entrevistas foram realizadas com pessoas ligadas à área de informática e os resultados do estudo estão descritos abaixo. a) Caracterização geral e identificação da empresa O ramo de atividade das empresas estudadas pode ser observado na tabela a seguir: SETOR INDUSTRIAL RAMO DE ATIVIDADE NÚMERO DE EMPRESAS QUÍMICO 1 INDÚSTRIA PLÁSTICO 3 ELETRÔNICO 1 METALURGIA 2 TRANSPORTE 1

6 6 SERVIÇO CONSÓRCIO 1 LOCAÇÃO 1 TOTAL 10 As empresas utilizadas para o estudo possuem faturamento anual entre R$ 8 e 40 milhões de reais, sendo portanto consideradas empresas de médio porte por este critério. b) Fatores considerados para seleção dos sistemas ERPs Todas empresas estudadas disseram ter avaliado pelo menos três sistemas ERPs. Desses três sistemas pelo menos dois eram soluções voltadas para grandes empresas e com custo muito alto para o segmento das PMEs. O principal fator mencionado foi o custo, apontado por todos os entrevistados como o mais importante deles. No custo, estão envolvidos os custos do sistema, das horas de consultoria e das necessidades de hardware para instalação do sistema ERP. Em seguida podem ser citados no mesmo patamar de importância os fatores: aderência ou facilidade com que o sistema pode ser customizado à forma de operação da empresa; confiabilidade no fornecedor. Além desses fatores também foram citados: banco de dados único; compatibilidade com o ano 2000; facilidade no manuseio do sistema (Sistema amigável) ; requisitos de máquina necessários para instalação do sistema (hardware); o fato da empresa fornecedora do sistema ERP ser uma empresa nacional; proximidade geográfica do fornecedor. c) Condução do processo de implantação Com relação ao processo de implantação verificou-se que 89% das empresas entrevistadas necessitaram contratar terceiros para implantação do sistema, sendo que o restante conduziu a implantação sozinha. Das empresas que realizaram a implantação com auxílio de consultoria externa, 56% envolveu seus funcionários no processo de implantação, contratando mão de obra da empresa fornecedora do sistema ERP somente para coordenar o processo de implantação. As demais (33%) utilizaram somente mão de obra de consultoria externa.a tabela abaixo sintetiza essas informações. EXTERNO INTERNO ENVOLVIMENTO DE SEU PRÓPRIO PESSOAL NÃO ENVOLVIMENTO DE SEU PRÓPRIO PESSOAL COM CONSULTORIA EXTERNA SEM CONSULTORIA EXTERNA TOTAL 56% 11% 67% 33% %

7 7 TOTAL 89% 11% 100% d) Dificuldades relacionadas à adoção do sistema pela empresa A principal dificuldade encontrada pelas empresas refere-se à resistência por parte dos funcionários. Como exemplos dessa dificuldade podem ser citadas: dificuldade em adaptar as mudanças na rotina do trabalho, decorrente da introdução do sistema. Um dos entrevistados disse que "o usuário tem dificuldade em aceitar as mudanças (atualizações) impostas pelo sistema. Outro falou que o usuário se queixa muito, até se acostumar". insegurança por parte dos funcionários. Essa insegurança está relacionada a dúvidas em relação ao manuseio e utilização do sistema. Segundo um entrevistado, o usuário que manuseia o sistema, não tem conhecimento técnico sobre a área em que atua. resistência da alta administração e dos funcionários mais antigos, com mais idade, por não terem conhecimentos básicos em informática. Um profissional de informática disse que "alguns funcionários mais antigos são resistentes à tecnologia porque não tem familiaridade com ela". Um gerente da área de informática registrou que "até hoje, só um proprietário utiliza o sistema". falta de confiabilidade nas informações extraídas do sistema, o que leva à confecção de controles paralelos de informações; situação também declarada por um entrevistado: os usuários não confiam nas informações que entram no sistema, realizam conferências em livros, papéis. e) Estudo de viabilidade para aquisição do sistema Quando questionadas se haviam realizado algum tipo de estudo para avaliação do retorno sobre o investimento com a adoção do sistema ERP, 67% disseram não ter efetuado nenhuma espécie de estudo. As que conduziram algum tipo de estudo justificaram o investimento em cima de possível redução no quadro de funcionários, redução de horas extras e maior confiabilidade nas informações. f) Razões para a implantação Com relação aos motivos que levarão à adoção de um sistema ERP, as empresas mencionaram: adoção do sistema por modismo; disse um entrevistado: nossa empresa não quer ficar atrás das demais no que se refere à adoção de novas tecnologias ; integração de todos os setores da empresa, eliminando o retrabalho nas atividades administrativas; necessidade de acesso imediato às informações gerenciais; necessidade de adequar o sistema ao ano 2000 (bug do milênio); solucionar problemas decorrentes da falta de confiabilidade nas informações; ter maior controle sobre algumas áreas da empresa. g) Benefícios com a adoção do sistema ERP Quando questionadas sobre os benefícios alcançados com a adoção e utilização dos sistemas ERPs as empresas mencionaram: rápido acesso às informações; confiabilidade nas informações; eliminação da redundância dos dados;

8 8 integração entre as áreas da empresa; diminuição de retrabalho; agilidade no atendimento ao cliente; agilidade nos procedimentos internos. 6. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os resultados apresentados não são suficientes para tecer considerações conclusivas sobre a adoção de sistemas ERPs pelas PMEs, porém podem ser considerados como tendências dessa tecnologia nesse segmento empresarial. Com relação ao tempo necessário para implantação, algumas empresas realizaram a implantação gradual, num primeiro momento, implantaram um módulo, depois incorporaram outros e assim foram conduzindo o processo de implantação por etapas curtas e graduais. Percebeu-se uma preocupação por parte das médias em deixar nas mãos de empresas de consultoria o processo de implantação do sistema. Essa preocupação está relacionada aos custos envolvidos com a contratação de horas de empresas de consultoria e a necessidade em ter domínio sobre a tecnologia que está sendo implantada. Quando questionados sobre a redução de mão de obra relacionada à adoção do sistema, alguns entrevistados mencionaram que na verdade não havia acontecido nenhuma redução, mas se não houvesse o sistema com certeza estariam precisando de mais mão de obra do que há hoje na empresa. Outros disseram que muitas pessoas que trabalham na empresa na verdade poderiam ser demitidas pois suas tarefas eram todas realizadas pelo sistema. A empresa se justifica em manter porque são funcionários que estão há muito tempo na casa. De um modo geral todos os entrevistados consideraram que a adoção dos sistemas ERPs só trouxe benefícios para a empresa, garantindo principalmente a confiabilidade nas informações e melhor controle das mesmas. É importante destacar que esse estudo continuará a ser desenvolvido, pois como já mencionado faz parte de uma tese de doutorado que está em andamento. Para dar continuidade à pesquisa serão conduzidas entrevistas com usuários do sistema que não pertençam à área de informática, com consultores e pesquisadores universitários especializados no assunto. REFERÊNCIA BIBLIOGRAFIA ALVIM, P.C.R.C.(1998). O papel da informação no processo de capacitação tecnológica das micro e pequenas empresas. Ciência da Informação. Brasília, v.27, n.1, p , jan/abr. CORRÊA, H.C.; GIANESI, I.; CAON, M.(1997). Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ ERP: conceitos, uso e implantação. São Paulo: Gianesi Corrêa & Associados: Atlas. CORRÊA, H. C.(1998). ERP s: por que as implantações são tão caras e raramente dão certo? Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Industriais, 1, Anais. São Paulo: FGV-SP. CUNHA, M.A.L.(1998). Gestão integrada de processos de negócio. Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Industriais,1. Anais. São Paulo: FGV-SP. DAVENPORT, T. H.(1994). Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus.

9 DAVENPORT, T. H.(1998). Putting the enterprise into the enterprise system. Harvard Business Review. Jul/Aug. D AMBROSIO, D. FGV vai preparar o novo gestor empresarial. Gazeta mercantil - Empresas & Carreiras, 3, de maio, FERRARI, M.M.(1987). Lamattina de diseño de estratégias y políticas para pequeñas y medianas empresas. Administración de Empresas. AnoXVIII,n.213,p GOLDE, R.A.(1986). Planejamento prático nas pequenas empresas. São Paulo: Nova Cultural. Coleção Harvard de Administração, Vol. 9, p7-34. HABERKORN, E.(1999). Teoria do ERP. São Paulo: Makron Books. KRUGLIANSKAS, I.(1996). Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo: IEGE. LONGENECKER, J. G et al.(1997). Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books do Brasil. MOTTA, F.C.P.; PEREIRA, L.C.B.(1997). Introdução à organização burocrática. São Paulo: Brasiliense. SANTOS, M. (1998). Fora de Foco: por que boa parte das pequenas empresas não consegue tirar vantagens efetivas da informática e da informação. Pequenas Empresas Grandes Negócios, n.108, ano X, p SOLIMEO, M.D.(1991). Em torno das pequenas e médias empresas. Digesto Econômico, n.346, ano XLVII, janeiro/fevereiro, p TOFFLER, A.(1980). A terceira onda. Rio de Janeiro: Record.. WOOD JR., T.(1999). Modas e modismos gerenciais: o caso dos sistemas integrados de gestão. Fundação Getúlio Vargas, Série Relatórios de Pesquisa, relatório no 16. 9

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