UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA: VISÃO DA QUALIDADE TOTAL ROBERTO THEODÓSIO DA SILVA Orientador Prof. Ms. Marco A. Larosa Rio de Janeiro

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE ESTRATÉGIA ADMINISTRATIVA: VISÃO DA QUALIDADE TOTAL Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes para a conclusão do Curso de Pós- Graduação Lato Sensu em Docência do Ensino, Gestão Estratégica e Qualidade.

3 3 AGRADECIMENTOS Desejo agradecer a todos os professores da Universidade, pela seriedade pelo seu trabalho e paciência que requer aos profissionais, a arte de ensinar.

4 4 DEDICATÓRIA Este trabalho é dedicado a meu pai e minha mãe, que sempre me apoiaram nos momentos de desânimo e amargura. Estes que, mesmo com poucos recursos, esforçaram-se para que eu pudesse ultrapassar mais essa importante etapa da minha vida.

5 5 RESUMO A importância da qualidade no processo produtivo ganhou ênfase no Japão, quando a economia japonesa do pós-guerra encontrava-se em estado preocupante. Os japoneses, com ajuda de especialistas americanos sobretudo estatísticos, encontraram a saída através da implantação de programas que visasse diminuir produtos com defeitos, até então uma das características da produção japonesa. Na década de 80, os países ocidentais passaram a preocupar-se com produtos com maior qualidade, especialmente pelo rápido crescimento econômico japonês e pela qualificação de seus produtos. A partir de então autores renomados, apenas no oriente, como no caso de Edwards Deming, receberam seu merecido reconhecimento também no ocidente, e os programas de Qualidade Total passaram a ter bastante procura. As contribuições teóricas dos chamados gurus da qualidade (Deming, Juran Crosby, Feigenbaum e Ishikawa) quanto as teorias administrativas do século XX e seus antecedentes históricos deixaram legado muito importante para o movimento da qualidade total. As metodologias da qualidade, foram organizadas de forma a apresentar uma visão de síntese com relação a Qualidade Total. Desta forma, este trabalho será apresentado na seguinte ordem: Evolução histórica mundial e no Brasil, conceituação, princípios, o papel do ser humano no Programa de Qualidade e finalmente alguns fatores que podem levar ao sucesso a implantação de um programa de Qualidade.

6 6 METODOLOGIA O material utilizado para elaboração deste trabalho foi fruto de pesquisa basicamente em livros.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - A História do Controle da Qualidade 11 CAPÍTULO II - As Escolas de Estratégia 21 CAPÍTULO III A Evolução da Qualidade - no Japão 27 - no Brasil 28 - no mundo 30 CAPÍTULO IV - Metodologias da Qualidade 34 CAPÍTULO V A Escolha da Metodologia 49 CAPÍTULO VI - Prêmios de Qualidade no Mundo 54 BIBLIOGRAFIA 60 FOLHA DE AVALIAÇÃO 61

8 8 INTRODUÇÃO Era uma vez, quatro pessoas que se chamavam Todomundo, Alguém, Qualquerum e Ninguém. Havia um importante trabalho a ser feito e Todomundo acreditava que Alguém poderia executá-lo. Qualquerum poderia fazê-lo, mas Ninguúem o fez. Alguém ficou aborrecido com isso, porque entendia que sua execução era responsabilidade de Todomundo. Todomundo pensou que Qualquerum poderia executá-lo, mas Ninguém imaginou que Todomundo não faria. A estória acima, é um exemplo lamentávelmente bastante comum, pois acontece a cada instante em qualquer organização. E acontece única e exclusivamente por falta de definições, especificações, de entendimento, de atenção, de participação. Definições de quem deve fazer e quando. Especificações de quanto e como deve ser feito. Entendimento, por parte de todos os envolvidos, daquelas definições e especificações. E, finalmente, atenção de quem faz, para fazer conforme as especificações, e participação em sugerir e implantar ações para que o que deve ser feito seja cada vez melhor. Por que um artista dá tudo de si quando está interpretando, pintando, esculpindo? Por que ele se identifica, se envolve? Enfim, por que ele participa da sua obra? Por que nem sempre ocorre o mesmo em relação a um operário, funcionário ou mesmo um gerente de empresa? O tempo passou, as coisa mudaram, se complicaram, Hoje são pouquíssimos aqueles que produzem um produto, do começo ao fim. Muitos executam parcelas que lhe são delegadas. Outros tantos fazem parcelas, com parcelas feitas por outros. Outros, ainda, controlam o que os outros fizeram. Há os que controlam os trabalhos dos controladores. Afinal, quem fez o produto final?

9 9 Pior do que essa dúvida, é a consequência das delegações inexplicadas, ou seja, faça isso e ponto final. O como, às vezes é omitido e, não raro, negado. Em resumo, o produtor não sente a importância, no todo, da parcela que lhe cabe, sabe que alguém vai conferir/consertar o que ele fez, se um erro não for detectado, não haverá maior problema, dada a insignificância do que faz; acomoda-se, desmotiva-se trabalha, simplesmente, porque não tem outra alternativa para se manter. E se esse tipo de comportamento se generalizar, o que se pode esperar quanto ao futuro da organização em que esse fato ocorrer? A resposta está no Processo de Melhoria da Qualidade. Definições, especificações, entendimento, atenção e participação de todos são fatores determinantes de qualidade, em qualquer tipo de atividade, tais como: produção de um bem durável, um automóvel, por exemplo; a prestação de um serviço, como a manutenção daquele mesmo bem; um atendimento telefônico, como quando o cliente liga para a concessionária para obter alguma informação, ou um trabalho administrativo, como emissão do faturamento relativo a prestação de um serviço ou venda de um produto. Para o guru da qualidade japonesa Kaoru Ishikawa (apud CARAVANTES, 1997) a qualidade é uma evolução da própria filosofia administrativa, exigindo uma mudança de mentalidade de todos os integrantes da organização, principalmente da alta cúpula. O objetivo deste trabalho á analisar as as principais correntes de pensamento e sua contribuição ao desenvolvimento das empresas e seus colaboradores. Neste sentido, este trabalho está estruturado de maneira a descrever, a história da Qualidade, as 4 Eras da Qualidade, onde é explicitado os principiais objetivos e procedimentos de cada fase, bem como esclarecer alguns conceitos inerentes ao assunto, após, será apresentado algumas Escolas de Estratégia, para melhor aprofundamento ao tema. Apresenta-se também a evolução da qualidade no Brasil, com respectivo histórico, bem como no mundo. As diferentes definições de qualidade segundo a visão dos mais

10 10 importantes nomes, e seus métodos para o gerenciamento da Qualidade estão aqui descritos. A escolha da melhor metodologia, bem como os pontos fortes e fracos encontram-se na metade do trabalho, e, após, é descrito os principais prêmios de Qualidade no Brasil e no mundo. Finalmente, encerramos o presente estudo, aconselhando dirigentes e administradores, como deve ser realizada a opção estratégica, pela gestão da qualidade.

11 11 CAPÍTULO I A História do Controle de Qualidade O controle da qualidade moderno teve seu inicio na década de 1930, nos Estados Unidos, com a aplicação industrial do consagrado gráfico de controle criado por Walter A. Shewhart na empresa de telefonia Bell Telephone Laboratories. Em memorando datado de 16 de maio de 1924, o Dr. Shewhart propôs o seu gráfico de controle para análise de dados resultantes de inspeção, fazendo com que a importância dada à inspeção,um procedimento baseado na detecção e correção de produtos defeituosos, começasse a ser substituída por uma ênfase no estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade, de modo a impedir que os produtos defeituosos fossem produzidos. Em 1935, os trabalhos sobre controle da qualidade do estatístico E. S. Person foram utilizados como base para elaboração dos Padrões Normativos Britânicos ( British Standard BS 600 ). Nos Estados Unidos, naquela época, os procedimentos para o controle da qualidade foram publicados sob a forma de normas, conhecidas como American War Standarts Z1.1 Z1.3. Garvin, D. A. (1992) comenta que a qualidade evoluiu até nossos dias principalmente através de quatro Eras, dentro das quais a arte de obter Qualidade assumiu formas especificas: As Eras da Qualidade Segundo Garvin A 1ª Era: da Inspeção No final do século XVIII e principio do século XIX, a Qualidade era alcançada de uma forma muito diferente que hoje em dia. A atividade produtiva

12 12 era basicamente artesanal e em pequena escala. Os artesãos eram os responsáveis pelo produto e pela qualidade final. Com o desenvolvimento da industrialização, e o aparecimento da produção em massa, foi necessário um sistema baseado em inspeções, onde um ou mais atributos do produto eram examinados, medidos ou testados, a fim de garantir sua qualidade. No inicio do século XX, Frederick W. Taylor, um engenheiro industrial criou os fundamentos ou princípios da Administração Cientifica, e G.S. Radford, com a publicação do livro The Control of Quality in Manufaturing, legitimaram a função do inspetor de qualidade, delegando a ele a responsabilidade e autoridade pela qualidade dos produtos. O objetivo nesta fase era obter qualidade igual e uniforme em todos os produtos e a ênfase centrou na conformidade. Esta fase prevaleceu por muitos anos, não havia uma análise critica das causas do problema ou dos defeitos. A 2ª Era: do Controle Estatístico da Qualidade. Na década de 1930, já saindo da Administração cientifica de Taylor e Fayol e entrando na Escola das Relações Humanas de Elton Mayo, alguns desenvolvimentos significativos começaram a acontecer, entre eles o trabalho pioneiro de pesquisadores para resolver problemas referentes a qualidade dos produtos da Bell Telephone, nos Estados Unidos. Este grupo pioneiro da qualidade era composto por: Walter A. Shewhart, criador da Carta de Controle e que foi aluno do professor Clarence Irwin Lews com sua Teoria Pragmática do Conhecimento, Harold Dodge, Harry Romig, G.D. Edwards e, posteriormente, Joseph Juran que dedicou esforços consideráveis em pesquisas que levaram ao surgimento do Controle Estatístico de Processos. Shewhart, que foi o mestre de W.E. Deming, foi o primeiro a reconhecer a variabilidade como inerente aos processos industriais e a utilizar técnicas estatísticas para obter o controle de processos. Uma ferramenta poderosa desenvolvida por ele na época foi o Gráfico de Controle de Processo, até hoje muito utilizada.

13 13 A Segunda Guerra Mundial, exigiu que outras técnicas também fossem criadas para combater a ineficiência e impraticabilidade da inspeção 100% na produção em escala ou em massa de armamentos e munições. Neste período surge a técnica de amostragem criada por Dodge e H. Romig (Garvin, 1992), nos Estados Unidos, e que teve muita aceitação. Programas de capacitação de pessoal começaram a ser oferecidos em larga escala nos EUA e Europa Ocidental, para controle de processos e técnicas de amostragem. Em julho de 1944 era lançado o primeiro jornal especializado na área de Qualidade, o Industrial Quality Control, que deu origem mais tarde a revista mundialmente conhecida, a Quality Progress, editada pela American Society for Quality Control (ASQC). A ASQC foi fundada em 1946 a partir da formação, em outubro de 1945, da Society of Quality Enginers, tornando-se a fonte impulsionadora da disseminação dos conceitos e técnicas da Qualidade no Ocidente e no Japão com a JUSE-Associação dos engenheiros e cientistas japoneses. A 3ª Era: da Garantia da Qualidade Entre 1950 e 1960 em plena atividade da Escola de Recursos Humanos e com trabalhos de Maslow, McGregor e Herzberg no estudo da motivação humana, vários trabalhos foram publicados no campo da qualidade. Mais uma ferramenta foi criada à prevenção, e as técnicas foram além das ferramentas estatísticas, incluindo conceitos, habilidades e técnicas gerenciais. Os quatro principais movimentos que compõe esta era são: A quantificação dos custos da qualidade; Controle total da qualidade; As técnicas de confiabilidade; Programa Zero Defeitos de P. Crosby. A Quantificação dos Custos da Qualidade. Os custos da qualidade dão sustentação ao programa da Qualidade e foram abordados pela primeira vez por Juran na publicação do livro Quality Control Handbook, em 1951, que sinalizava aos gerentes os impactos das ações de

14 14 qualidade sobre os custos industriais, em especial os decorridos das falhas internas e externas nos produtos. Juran demonstrou com base em fatos e dados a evidência dos custos da qualidade ou da não qualidade e que o ideal seriam ações preventivas para reduzir custos. Apontou os seguintes tipos de custos: Custos Totais de uma Empresa, conforme cita Barçante, compreendem todos os esforços e recursos alocados no fornecimento de produtos e serviços aos clientes. Custos de Produção compreendem os gastos com materiais diretamente consumidos, com mão-de obra direta, equipamentos utilizados e tecnologia empregada. Custos de Fabricação são a soma dos custos de produção com os Custos Indiretos de Produção, tais gastos como com engenharia, projeto, P& D, controle da produção, manutenção, além dos insumos utilizados, salários e gastos administrativos associados a estas atividades de apoio à produção. Custos de Fabricação = Custos de Produção + Custos Indiretos. Custos de Comercialização são compostos pelos custos de marketing, vendas e distribuição dos produtos e serviços. Custos Totais da empresa envolvem os custos de Fabricação e os custos de Comercialização, além de outros gastos indiretos, aluguéis, energia, etc. Custos Totais = Custos de Fabricação + Custos de Comercialização + Outros. Dentro dos Custos Totais da Empresa encontram os Custos Totais da Qualidade, que podem ser contabilizados numa organização. Philip Crosby aprofundou a contribuição pioneira de Juran sobre o conhecimento sobre os custos da qualidade ou da não qualidade como prefere Crosby. Estes custos apontados por Juran estão associados à produção, identificação, prevenção ou correção de produtos, processos e serviços que não atendam os requisitos, sendo classificados em quatro categorias: Custos

15 15 de Prevenção; Custos de Avaliação; Custos das Falhas Internas; Custos das Falhas Externas. Controle Total da Qualidade (TQC). O Controle da Qualidade Total TQC. O TQC- Total Quality Control ou Controle da Qualidade Total é um sistema de gerenciamento, nascido nos EUA e aperfeiçoado no Japão (TQC no estilo japonês). - Controle: Não é uma palavra muito simpática, por estar associada à idéia de fiscalização ou limitação de liberdade. Mas no TQC seu significado é outro. Quando se diz que o processo está sob controle significa que as causas de não conformidade estão dominadas, ou seja, o processo produz os resultados desejados. - Qualidade: É o conjunto de características, intrínsecas ou extrínsecas, concretas ou abstratas que fazem com que o consumidor ou usuário prefira determinado produto ou serviço. Não é a simples ausência de defeitos (não-conformidades) ou adequação ao uso. A qualidade do produto ou serviço deve ser garantida em todas as fases de seu desenvolvimento: projeto, produção, distribuição e assistência pósvenda. Por ser subjetiva e pessoal, a qualidade carece de medição, além da preferência do cliente. Como a reclamação ou rejeição do cliente vem sempre depois do produto estar no mercado, é necessário estabelecer indicadores de qualidade, que meçam as dimensões da qualidade: qualidade, custo, atendimento, moral, e segurança, que serão conceituadas mais adiante.

16 16 - Total: O Controle de Qualidade é dito Total por envolver todas as pessoas e ser exercido em todos os lugares da empresa, envolvendo todos os níveis e todas as unidades. Dimensões da Qualidade Quando falamos qualidade, não nos referimos apenas às características intrínsecas do produto, mas sim a um conjunto de valores que estão presentes ou acompanham o produto ou serviço. Para um melhor entendimento detalhamos a seguir as dimensões da qualidade: Qualidade: chamada de qualidade intrínseca são as características que podem ser medidas diretamente no produto. Para um produto alimentício, as características de qualidade intrínsecas poderiam ser, por exemplo: cor, textura, sabor, odor, carga microbiana, propriedades físico-químicas, etc. Custo: de nada adianta ter o melhor produto do mundo se o cliente não puder pagá-lo. Mesmo que possa, o cliente só pagará pelo produto que custar igual ou menos que o valor que ele perceber no bem. Assim, todo o esforço deve ser empreendido pelas pessoas da empresa para reduzir os custos de produção, venda e assistência técnica. O TQC tem várias ferramentas que possibilitam reduzir custos, entre elas o PDCA de melhoria, também chamado de MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Atendimento: O atendimento pode ser medido em termos de quantidade, local e prazo de entrega. Moral: é a satisfação média dos colaboradores, expressa em termos de sugestões apresentadas, ausências ao trabalho, rotatividade, etc. Uma das mais diretas fomas de medir o grau de satisfação da equipe é através de diagnósticos motivacionais, realizados de forma a garantir o anonimato, com a totalidade ou parcela representativa do quadro funcional e com questionário elaborado com a participação dos próprios colaboradores. Segurança: o fornecedor deve garantir que o produto não coloque a integridade física do consumidor ou usuário em risco. Isso é particularmente importante no caso de produtores e prestadores de serviços em alimentação.

17 17 Neste caso medidas importantes são contagem de microorganismos patogênicos e análise de aditivos.sobre essas dimensões da qualidade são estabelecidos indicadores de qualidade e produtividade, denominados Itens de Controle. No ano de 1956, Armand Feigenbaum formulou e sistematizou os princípios do que chamou de Total Quality Control TQC, cujo objetivo básico era o de criar um controle preventivo, desde o inicio do projeto até sua entrega final ao cliente, com base num trabalho multifuncional. Feigenbaum definiu sua filosofia básica: a alta Qualidade dos produtos é difícil de ser alcançada se o trabalho for feito de maneira isolada. Desta forma era necessário o envolvimento de todas as áreas da empresa para garantir a qualidade do produto e serviço. Seu trabalho foi o iniciador das normas de sistema de Garantia da Qualidade a nível mundial, que mais tarde, na década de 1980, deram origem às normas internacionais ISO 9000 (International Organization for Standardization-1987) com sede em Genebra. As Técnicas de Confiabilidade No aperfeiçoamento das técnicas de confiabilidade, as teorias de probabilidade e estatística foram estudadas com profundidade, o objetivo foi o de evitar falhas do produto ao longo de sua vida útil. As empresas pioneiras nesta abordagem foram: a indústria espacial, eletrônica e militar. As técnicas desenvolvidas, com impacto direto nos projetos dos produtos foram: Análise de efeito e modo de falha(fmea): que é uma revisão lógica e sistemática dos modos pelos quais um componente de um sistema pode vir a falhar. Análise Individual de cada componente: verificação da probabilidade de falhas dos componentes chaves de um dado sistema. Redundância: utilização de componentes em paralelo no sistema, a fim de garantir seu funcionamento mesmo que um deles falhe.

18 18 O Programa Zero de Defeito de Crosby O Programa Zero Defeitos teve origem nos Estados Unidos no ano de 1961 na construção dos mísseis Pershing, inspirado nos trabalhos de Philip Crosby. Sua abordagem filosófica era fazer certo na primeira vez, desta forma evitava-se o retrabalho, os custos perdidos, etc. Foi dada ênfase pela primeira vez a aspectos motivacionais que tinham sido estudados por Maslow, Herzberg e McGregor desde Também foi considerado a importância da iniciativa do fator humano através do treinamento, definição de objetivos e divulgação de resultados da qualidade e o reconhecimento pelo resultado, trabalho que foi também abordado por V. Vroom e F. Fournies na abordagem motivacional. Em síntese, a Era da Garantia da Qualidade evidenciou-se pela valorização do planejamento para obter a Qualidade, da coordenação das atividades entre os departamentos, do estabelecimento de padrões da Qualidade, além das técnicas estatísticas. Tanto Feigenbaum quanto Juran perceberam a necessidade das empresas desenvolverem um novo tipo de especialista, não só de conhecimento de estatística, mas principalmente gerenciais (CAMPOS,1994): surgiu o engenheiro da Qualidade. A 4ª Era: da Gestão da Qualidade Total: Gestão Estratégica da Qualidade (Total Quality Management -TQM). Esta Era teve inicio a partir da invasão no mercado americano dos produtos japoneses de alta qualidade no final da década de A Era da Gestão da Qualidade Total ou Gestão é a soma e conseqüência das três que a precederam e está em curso até hoje, onde sofreu uma alteração para Gestão Estratégica da Qualidade, onde se posiciona dentro dos enfoques da moderna Gestão Estratégica de Porter, Mintzberg, Prahalad & Hamel entre outros.a Figura 1 apresenta a evolução das quatro Eras da Qualidade segundo Garvin e

19 19 o Quadro 1 apresenta uma síntese geral das Eras da Qualidade e as respectivas relações com outras áreas do conhecimento. Figura 1: inter-relação das eras da qualidade. Fonte: Barçante, 1998.

20 20 Quadro 1 : Síntese das Quatro Eras da Qualidade O Modelo de Garvin Características Básicas Inspeção Controle Estatístico do Processo Garantia da Qualidade Gestão da Qualidade Total Interesse principal Verificação Controle Coordenação Impacto estratégico Visão da Qualidade Um problema a ser resolvido Um problema a ser Um problema a ser resolvido, Uma oportunidade de resolvido mas que é enfrentado diferenciação da concorrência Ênfase Métodos Papel dos profissionais da Qualidade Quem é o responsável pela Qualidade Uniformidade do produto Instrumentos de medição Inspeção, classificação, contagem, avaliação e reparo O departamento de Inspeção Uniformidade do produto com menos inspeção Ferramentas e técnicas estatísticas Solução de problemas e a aplicação de métodos estatísticos Os departamentos de Fabricação e Engenharia( o controle de Qualidade) proativamente Toda cadeia de fabricação, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais para impedir falhas de qualidade Programas e sistemas Planejamento, medição da Qualidade e desenvolvimento de programas Todos os departamentos, com a alta administração se envolvendo superficialmente com o planejamento e a execução das diretrizes da Qualidade As necessidades de mercado e do cliente Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização. Estabelecimento de metas, educação e treinamento, consultoria a outros departamentos e desenvolvimento de programas Todos na empresa, com a alta administração exercendo forte liderança Teoria Administrativa Teorias Cientifica Clássica Escola das relações Humanas Teoria Sistêmica Teoria Contingencial Orientação e enfoque Inspecionar a Qualidade Controlar a Qualidade Construir a Qualidade Gerenciar a Qualidade Enfoque no Fator Humano Homo Economicus Homo Social Homem Organizacional e Homem Administrativo Homem Funcional e Homem Complexo

21 Fonte: Garvin, D. A. Gerenciando a qualidade,: A visão estratégica e competitiva.,p. 44, 1992 (adaptado por Barçante, 1999) 21

22 22 CAPÍTULO I I As Escolas de Estratégia A Contribuição da Estratégia para a Qualidade Total Diversos autores defendem que a Gestão pela Qualidade Total ou o TQC- Total Quality Control é uma estratégia administrativa e que deve estar alinhada à estratégia de negócio da empresa. O trabalho aqui apresentado segue está ótica. Será apresentada uma breve retrospectiva das principais escolas de estratégia e seus conceitos básicos que impactam tanto na Gestão de Pessoas quanto na Gestão pela Qualidade Total. Os Quadros 2 e 3 apresentam um resumo geral das principais Escolas de Estratégias que direta ou indiretamente influenciaram a evolução da qualidade nas organizações, pessoas e países. A estratégia é um elemento importante para as organizações atuarem no mercado de forma competitiva, pois é com o uso adequado da estratégia que as organizações conseguem um melhor posicionamento e retorno financeiro de longo prazo e obter a longevidade de suas empresas (De Geus,1999). Os primeiros registros sobre estratégia datam de mais de dois mil anos a.c. e tratam da seleção de estratégias especificadamente no contexto de batalhas militares (Ansoff,1990). A origem do termo reside na atividade militar e deriva de duas palavras gregas: stratos, que significa exército, e legein, significa conduzir. Em sentido literal, estratégia significa o modo ou a arte de conduzir batalhas para vencer a guerra. Esses escritos codificam e expressam a sabedoria do senso comum a respeito das condições ideais para se atacar um inimigo e defender a própria posição (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000).

23 23 Nos últimos vinte anos, a palavra estratégia passou a fazer parte do diaa-dia dos administradores e profissionais com, o se fosse uma rotina (Ansoff,1990). No entanto cada um lança mão de pressupostos diferentes. Mintzberg (apud Hexsel, 1993), usando uma perspectiva histórica, reúne as diversas contribuições em escolas. Mintzberg, Lampel & Ahlstrand (1990) descrevem dez escolas ou linhas de pensamento sobre estratégias caracterizadas nos quadros 4 e 5. Visando dar mais visibilidade a contribuição teórica sobre os novos conceitos sobre estratégia será apresentada a seguir alguma das escolas de estratégia que mais tem se destacado na atualidade. Para Hamel (1998), pertencente a Escola do Aprendizado, estratégia é revolução. Na visão do autor, é preciso quebrar as velhas estruturas empresariais para sobreviver no futuro. Não basta apenas uma pequena alteração no processo tradicional de planejamento. É necessário um novo alicerce filosófico (p.115). Enquanto Mintzberg (1998), autor reconhecido da Escola da Configuração, aborda o conceito de estratégias emergentes como aquelas que surgem sem que haja uma intenção definida ou que, ainda que haja intenção, surgem como se não houvesse (p.425). Segundo o referido autor, na prática, todo o processo de formulação de estratégia possui dois aspectos: um deliberado e outro emergente. O próprio Mintzberg afirma que não há estratégias puramente deliberadas ou puramente emergentes. Estratégias deliberadas ou emergentes são dois extremos de uma série continua ao longo da qual encontram-se estratégias que são esculpidas no mundo ideal de se formular uma estratégia. (Mintzberg, 1998, p.426). Já a Escola da Concepção destaca que a formação da estratégia é decorrente de um processo consciente e controlado. Acredita que a estratégia não deveria ser o resultado de um processo intuitivo ou que ocorresse ao acaso, mas sim o produto de procedimentos conscientes, deliberados e advindos de treinamento. O modelo assenta-se na busca de um ajuste entre

24 24 ameaças e oportunidades observadas no meio ambiente e as forças e fraquezas da organização (Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999). A Escola do Planejamento teve seu início marcado pela publicação do livro Corporate Strategy, de Igor Ansoff, em Esta escola aceita as premissas da Escola de Concepção, porém distingue-se desta por ser mais detalhada e específica em seus procedimentos construtivos (Hexsel, 1993). Segundo Mintzberg, Lampel & Ahlstrand(1999), analisando cada uma das 10 escolas, há muitas formas de definir estratégia. Dentre elas, estratégia é posicionamento. Lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercados (p.104). A Escola do Posicionamento aceita as premissas metodológicas das duas Escolas anteriores Planejamento e Concepção, entretanto sua atenção concentra-se na estratégia em si e menos nos processos do planejamento. Seu foco é a relação entre ambiente e a estratégia competitiva prescritiva decorrente (Hexsel, 1993, p. 91). A Escola do Posicionamento conseguiu maior destaque a partir das contribuições de Michael Porter com a publicação do livro Competitive Strategy, em1980. Trouxe uma renovação no pensamento estratégico tradicional. O livro influenciou uma grande geração de profissionais. A partir daí surgiu um forte movimento estratégico mundial, em pouco tempo, passou a ser a escola dominante na área (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). A escola do posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta à ambiência vigente. As obras de Porter (apud Rezende, 2001), em particular seu livro de 1980, seguido por outro, intitulado Competitive Advantage, em 1985, ofereceram um conjunto de conceitos, entre os quais encontra-se o modelo de análise competitiva, seu conjunto de estratégias genéricas e sua noção da cadeia de valor (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2000). Dentre as atuais e principais escolas de pensamento em estratégia, destaca-se a do posicionamento, tendo Michael Porter como autor de maior destaque. Para Porter, estratégia é a criação de uma única e valiosa posição,

25 25 envolvendo um conjunto diferente de atividades (Porter, 1996, p.68). Estratégia competitiva significa escolher um grupo de atividades para empregar uma combinação única de valor. Eficácia operacional significa desempenhar atividades similares melhor do que os concorrentes. A eficácia operacional permite à empresa uma melhor utilização de seus esforços, enquanto que estratégia significa desempenhar atividades diferentes dos concorrentes ou desempenhar atividades similares de maneira diferente (Porter, 1996). Algumas empresas apresentam maior eficácia operacional por otimizarem seus esforços, eliminando ou reduzindo os desnecessários, empregando tecnologia mais avançada, motivando seus funcionários ou tendo maior habilidade em manejar atividades em particular ou conjunto de atividades. Melhoria constante na eficácia operacional para alcançar maior rentabilidade geralmente não é suficiente. Poucas empresas têm competido eficientemente nessas bases, permanecendo à frente dos concorrentes por um período extenso. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Concorrentes podem imitar técnicas de gerenciamento, novas tecnologias, melhoramento de recursos e práticas superiores de alcançar as necessidades dos clientes (Porter, 1996). Porter (1996), separa o que é efetividade operacional de estratégia. Diz que o Japão teve uma excelente efetividade operacional, não teve boas estratégias empresariais. No entanto, o Japão desenvolveu o melhor programa de qualidade mundial e o programa de participação humana que se tornou benchmarking (teste de performance).

26 26 Quadro 2 As dez linhas de pensamento sobre estratégia Parte 1. CONCEPÇÃO PLANEJAMENTO POSICIONAMENTO ESPÍRITO EMPREENDEDOR COGNIÇÃO FUNDAMENTOS TEÓRICOS C O N T E Ú D O, P R O C E S S O Autores Selznick, 1957; Andrew,1965 Disciplinas de base Pontas- de- lança Nenhuma (metáfora arquitetônica). Cases de empresas (principalmente Harvard), os adeptos da liderança, sobretudo nos Estados Unidos. Ansoff, 1965.Schendel, Cooper, Hatten, meados de 1970; Porter, 1980 e 1985 Urbanismo, teoria dos sistemas e cibernética Gerentes profissionais, financistas, consultores nos Estados Unidos e tecnocratas na França Economia (organizações industriais), história militar. Analistas, escritórios de consultoria e autores militares, principalmente nos Estados Unidos Schumpeter, 1954; Cole, 1959 Simon, 1945; Maech e Simon, Nenhuma (apesar de os primeiros autores terem sido economistas) Imprensa especializada Em economia, individualistas, as PME, sobretudo a América Latina e na diáspora chinesa. Psicologia (cognitiva). Pessoas com inclinação para a Psicologia Mensagem (teórica) Corresponder Formalizar Analisar. Antever. Empregar ou criar Mensagem Pensar. Programar (ao contrário Calcular (ao contrário de Centralizar (e depois esperar). Lamentar- se ou imaginar. (efetiva) de formular). criar e se comprometer). Palavras- chave Estratégia Processo Básico Congruência, competência distintiva,vantagem competitiva,realização Perspectiva planejada, única. Cerebral simples; informal, crítico, deliberado (prescritivo). Pr esquema, cenário. Programa, orçamento, Divisão em subestratégia e programas Formal, subdividido, deliberado (prescritivo). Estratégia genérica, análise da concorrência, curva de experiência Posições genéricas planejadas (concorrência), estratagemas Analítico, sistemático, prescritivo Golpe de audácia, visão, Staff, ambiente, perspicácia conceito, percepção,interpretação, estilo cognitivo Pessoal, perspectiva única (visão), Perspectiva intelectual (conceito de nicho indivíduo). Visionário, intuitivo, Mental, emergente deliberado (descritivo) (inovador ou com conteúdo descritivo). Mudança Ocasional, quântica Periódica, por Fragmentada, freqüente. Ocasional, oportunista, Pouco freqüente (rejeitada ou incrementos revolucionária construída mentalmente). Organização Ordenada Estruturada, subdividida Vantagens Competitivas ou Maleável, simples Acessória. acessórias Liderança Dominadora, crítica Atenta para os procedimentos Atenta para análises Dominadora, intuitiva Fonte de conscientização passiva ou crítica Ambiente Prático. Que consente Que consente se for Manobrável, cheio de Inovador ou construído compreendido nichos CONTEXT Situação ambiente ao redor) Pode ser definitiva e é estável Simples e estável (previsível). Simples, estável e madura (estruturada e quantificável). Forma de organização Uma máquina Uma máquina enorme. Uma máquina enorme constituída por divisões e globalizada Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p Dinâmica e simples Empreendedora (simples e regulamentada). Incompreensível. Todas são possíveis

27 27 Quadro 3 As dez linhas de pensamento sobre estratégia Parte 2. APRENDIZADO PODER CULTURA AMBIENTE CONFIGURAÇÃO Autores Lindblom, 1959; Cyert e March, Allison (micro), 1971; Pfeffer e Rhenman e Normann, Hannan e Freeman, 1977; os Chandler, 1962; grupo 1963; Quinn, 1980; Prahalad e Hamel, Salanick, 1978; Asley (macro), fim dos anos 60 na Suécia teóricos da contingência (Pugh etc.), fim dos anos 60 McGill (Mintzberg, Miller etc.), fim dos anos 70; Miles e Snow, 1978 Disciplinas de Base Teoria do caos na matemática Ciências políticas.antropologia Biologia História FUNADMANTOS TEÓRICOS Pontas- de- lança Mensagem (Teórica) Mensagem (efetiva) Palavras- chave Os que Fizeram experiências adaptáveis, sobretudo no Japão e nos países escandinavos As políticas, principalmente na França Pessoas inclinadas para o social, o espiritual, o coletivo, principalmente nos países escandinavos e Japão. Os ecologistas, teóricos da organização, os positivistas, principalmente nos países anglo- saxões Os integrantes e agentes de mudança na Holanda e na Alemanha e a transformação nos Estados Unidos Aprender. Promover. Unir- se. Reagir Integrar, transformar Jogar (e não se apegar). Juntar (em vez de compartilhar) Perpetuar (em vez de mudar). Incrementos, Discussão sobre preços, Valores, crenças, Estratégia emergente, criação de conflito,coalizão, jogo político, mitos,cultura, sentido, espírito estratégiacoletiva, rede, aliança ideologia,simbolismo empreendedor,competência básica Estratégia Por esquemas,única. Posições e esquemas políticos e cooperativos, abertura ou segredo Perspectiva coletiva, única Capitular (em vez de enfrentar). Adaptação, ontingência, seleção, complexidade,nicho Posições específicas (nichos), genérica. Revolucionar (em vez de criar nuances e se daptar) Configuração, arquétipo,etapa, ciclo de vida,transformação, revolução,reviravolta, revitalização Uma das anteriores, dependendo do contexto CONTEÚDO Processo Básico Mudança Emergente, informal, desordenado(descritivo). Contínua, por incrementos ou fragmentada, por vezes com aspectos quânticos Conflitante, agressivo, desordenado, emergente (micro), deliberado (macro). Freqüente, fragmentada. Ideológico, contido, coletivo, deliberado (descritivo). Rara (resistência ideológica). Passivo, imposto, emergente (descritivo). Rara e quântica (ecologia), fragmentada (teoria da contingência). Integrador, episódico, ordenado, descritivo Ocasional e revolucionária (se não for por incrementos). Organização Eclética, flexível Conflitante (micro); agressiva, Normativa, coerente Que consente, simples Mutante. facilitando o controle (macro). Liderança Atenta ao aprendizado Fraca (micro); indeterminada (macro). Simbólica Sem poder O agente de mudança, além dos outros Ambiente Complicado, imprevisível. Contestação; conciliação (macro). Acessório Exigente Um dos anteriores CONTEXTO Situação (ambiente ao redor) Forma de organização implicitamente preferida Complexa, dinâmica, nova Autocrática, profissional (descentralizada) Divisora, perigosa (micro); controlável e cooperativa (macro). Todas,mas prrincipalmente autocracia e profissionais (micro); uma mecânica fechada ou uma autocracia em rede (macro). Idealmente passiva, mas pode se tornar exigente Missionária; uma máquina imóvel. Pronta, disposta a concorrer, traçada Máquina (obediente). Uma das anteriores Principalmente uma autocracia e missionária no caso de transformação. Fonte: Adaptado de Mintzberg, Lampel & Ahlstrand, 1999, p. 11, 12 (apud, REZENDE, 2000)

28 28 CAPÍTULO III A Evolução da Qualidade A Qualidade no Japão Até o meio do século XX, os produtos japoneses eram conhecidos como de baixa qualidade e baratos, e não gozavam da reputação que têm hoje em dia. Naquela época, a qualidade no Japão era obtida através da inspeção. Com o termino da Segunda Guerra Mundial, o Japão era um país pobre, arruinado totalmente destruído. Dispunha apenas de um recurso, sua gente, sua poderosa força humana, que levantou a nação e a colocou no topo do mundo econômico. Havia um grupo de jovens empresário que queriam se dedicar a construção de uma nova nação. O mundo conhece as marcas destes empresários: Nikon, Sony, Toyota, Yamaha, Honda, entre outras, que se tornaram sinônimos ou benchmarking de qualidade. O Japão perdeu a guerra militar, mas tem ganhado a guerra econômica de maneira absolutamente notável, a ponto de muitas nações e empresas ocidentais buscarem ansiosamente copiar o modelo japonês. Tentativa esta infrutífera para muitos países que não conseguiam perceber o invisível na sociedade organizacional japonesa (Fleury, 1997). Barçante(1998) destaca também alguns fatores quanto a evolução da Qualidade no Japão que de forma indireta influenciou muitos países: a contribuição dos experts americanos W. E. Deming e J. Juran; a criação e ação da Japanese Union of Scientist and Engineers (JUSE); a padronização ampla dos produtos; a ampla comunicação e educação pública; além dos fatores acima outros contribuíram: a liderança e direção centralizadas; envolvimento e comprometimento da alta administração empresarial; o desejo de elevar a qualidade à condição de tópico de importância nacional.

29 29 O Japão agregou valor ao conhecimento recebido do ocidente e desenvolveu as seguintes abordagens: a participação dos funcionários de todos os níveis da empresa. foco no cliente, com uma cuidadosa atenção à sua definição de qualidade. aprimoramento continuo (kaizen) como parte do trabalho diário de todos os funcionários. Pode-se sintetizar que o aconteceu no Japão foi um grande e envolvente movimento organizado, através de um processo amplo difundido nas empresas japonesas, cujas características fundamentais são as mesmas apresentadas na Era da Gestão da Qualidade Total (TQM- Total Quality Management). Inicialmente conhecido no Japão como CWQC Company Wide Quality Control, e atualmente é conhecido como TQCTotal Quality Control. A Evolução da Qualidade no Brasil No Brasil o movimento pela Qualidade é mais antigo do que o Japão, porém faltou o mesmo envolvimento e comprometimento que aconteceu naquele e em outros países. A partir de 1990, teve no Brasil um crescimento gigantesco em direção a Qualidade, que remonta à década de 1980, onde foram lançadas as bases deste movimento. Até meados da década de 1990 ainda era incipiente um movimento coordenado e global, acontecia ações isoladas de alguns segmentos empresariais em especial das empresas multinacionais que recebiam orientação de suas matrizes no exterior. O Brasil atualmente é considerado um dos países que mais tem evoluído em favor da Qualidade a nível mundial AZAMBUJA, T.T. 1996(apud, BARÇANTE, 1998). O Brasil tem instituições ligadas a Qualidade desde 1876, portanto a muito mais tempo do que o Japão e até mesmo os Estados Unidos. O Brasil realiza anualmente um congresso nacional sobre Qualidade e Produtividade desde 1991 coordenado pela União Brasileira de Qualidade-UBQ Através da Fundação Nacional para o Prêmio da Qualidade, desde 1991 são premiadas empresas que possuem padrão de excelência mundial a exemplo do que

30 30 acontece no Japão desde a década de 1950 com o Prêmio Deming de Qualidade e com o Prêmio Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. Quadro 4: Síntese do Movimento Brasileiro pela Qualidade ANO EVENTO 1876 Criado do Instituto Nacional de Pesos e Mediadas INPM, RJ Criado o Instituto Nacional de Tecnologia INT, RJ Criado o Instituto de Pesquisa Tecnológica IPT, SP Criada a Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT,em 28/09/40,RJ Criado o Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade Industrial- INMETRO, em substituição ao INPM, RJ Criada a Fundação Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH Criado o Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear- IBQN, RJ. Enviada ao Japão a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela Japanese Union of Scientist and Engineers- JUSE Criada a Associação Mineira de Círculos de Controle da Qualidade AMCCQ,MG 1982 Ishikawa ministra uma série de palestras a executivos brasileiros Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Realizado o I Seminário da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do Petróleo- IBP,SP Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros Deming ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Lançado, pelo governo, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade PEGQ Criado o curso de pós-graduação lato sensu em Controle de Qualidade, na Universidade Católica de Petrópolis, RJ Criada a subárea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca de conformidade do INMETRO Lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade PBQP. Instituído o mês de novembro como sendo o Mês da Qualidade. Promulgado o Código de Proteção e Defesa do Consumidor. Lei nº 8078,de 11/09/90. Realizado o Congresso Internacional de Normatização e Qualidade da ABNT, São Paulo, SP. Lançado pela presidência da VARIG, o Processo TQC Compromisso VARIG com a Qualidade. Lançada a série de normas NBR , tradução da série ISO 9000, pela ABNT 1991 Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I CBQP, Vitória, ES. Publicado um dos primeiros trabalhos no mundo(british Deming Association) sobre os Princípios aplicados à Educação: Deming vai à escola(anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ(1991).Criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade- FPNQ Criado o Comitê da Qualidade CB 25, da ABNT. Concedido pela primeira vez o Prêmio nacional da Qualidade- PNQ, na categoria "Manufaturas" industria, à IBM- Sumaré/SP. Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS. Concedido o PNQ, na categoria industria, à Xerox Realizado o IV CBQP da UBQ, belo Horizonte, MG. Concedido o PNQ, na categoria serviços, ao Citibank Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR. Concedido o PNQ à Serasa, primeira empresa nacional a recebe-lo, na categoria serviços Emitido o milésimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de Janeiro. Defendida e registrada a 42ª tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ. Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA. Concedido o PNQ à Alcoa Alumínio S/A- Poços de Caldas, na categoria industria Citibank Corporate Banking, na categoria "Prestadoras de Serviços".Copesul Companhia Petroquímica do Sul na categoria "Manufaturas" Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas" 1998 Concedido o PNQ a Siemens Divisão Telecomunicações,na categoria "Manufaturas" 1998 Concedido o PNQ a Siemens Divisão Telecomunicações, na categoria Manufaturas Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel S.A. - Empresa de Proteção Ambiental Concedido o PNQ a SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A,na categoria "Grandes

31 31 Empresas" Concedido o PNQ 2001.Bahia celulose S/A Premiada na categoria Grandes Empresas. Fonte: Barçante, 1998 O Brasil tem a maioria dos requisitos para Ter um sistema nacional de qualidade, tem tradição desde 1876, recebeu treinamento com os maiores gurus mundiais da qualidade (Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby e Ishikawa entre outros) criou a ABNT (Associação Brasileira de Normas técnicas), que cuida da normalização geral, criou o INMETRO que é o órgão acreditador das normas ISO e representa o Brasil junto aos organismos internacionais, inclusive o presidente mundial da ISO é um brasileiro.no mundo todo já foi emitido mais de certificados ISO O Brasil está com quase certificados ISO 9000 emitidos e mais de 1000 na ISO e tem produzido material e principalmente recursos humanos de padrão mundial na área de qualidade, há muitos auditores brasileiros credenciados por organismos internacionais. Empresas brasileiras premiadas pelo PNQ estão em nível de excelência mundial. A Evolução da Qualidade no Mundo Após a década de 1980 até os dias atuais, com o sistema de comunicações cada vez mais eficiente e dentro dos padrões mundiais, intensificou-se o intercâmbio de informações e conhecimento aprendido entre o Ocidente e o Japão, tornando-se mais unificado o processo de evolução da Qualidade a nível mundial. Os diversos prêmios nacionais da Qualidade em diversos países refletem o estado da arte da moderna Gestão da Qualidade Total em vigor na comunidade técnica internacional. Pode-se observar na Figura 2 como a Qualidade evoluiu no mundo ao longo dos anos, desde a Era da Inspeção até os dias atuais. A Qualidade evoluiu sobre três eixos centrais:

32 32 Evolução das áreas afins; Evolução das técnicas; Evolução do conceito Qualidade. A evolução da Qualidade foi generalizada em nível mundial, por todos os tipos de negócios e segmentos, tipos e tamanhos de organização, produtos e serviços. Essa evolução ou foi conseqüência da mudança ocorrida nas teorias administrativas e no avanço de todos campos do conhecimento humano. Conforme o The Economist, nada mudou mais em 10 séculos de vida humana do que o mundo do trabalho. A maioria das atividades praticadas atualmente não existia há 250 anos. Em nível mundial o conceito e o enfoque relativo à Qualidade muda constantemente e acompanha os processos de mudança da sociedade e das organizações em geral conforme o Quadro 5. Quadro 5 : Mudança no enfoque relativo a Qualidade De Para Visão especifica Visão global Sistema fechado(foco no produto) Sistema aberto(foco no mercado) Ênfase no passado(o que já foi feito) Ênfase no futuro(o que será possível fazer) Qualidade vista como custo Qualidade vista como investimento Abordagem padronizada e burocrática Abordagem cada vez mais dinâmica Busca de otimização numa esfera limitada Busca de sinergia numa esfera cada vez mais ampla Fonte: Barçante, L.C.& Castro, G.C. Ouvindo a voz do cliente interno(1995). A mudança de enfoque relativo a Qualidade também tem seguido o mesmo modelo de mudança de enfoque nas Teorias Administrativas desde a época de Taylor no inicio de A tendência é de abertura, abrangência, dinâmica, sinergia, foco no futuro e no mesmo sentido da teoria da complexidade citada por MORIN (1999). Definições de Qualidade:

33 33 Qualidade tem se tornado uma palavra-chave nos dias atuais e passa a fazer parte dos objetivos e políticas das empresas, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade, discursos, contratos, publicidade, slogans e manuais do usuário, Barçante (1998) cita as principais conceituações como mostra o Quadro 6 : Conceito de qualidade Ano Autor Definição de qualidade 1949 Ishikawa Rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade) Deming Qualidade é sentir orgulho pelo trabalho bem-feito. Aprimoramento da Qualidade eleva a produtividade. Máxima utilidade para o consumidor Feigenbaum Qualidade é uma maneira de se gerenciar os negócios da empresa. Aprimoramento da Qualidade só pode ser alcançado em uma empresa com a participação de todos. Perfeita satisfação do usuário Juran Qualidade é adequação ao uso. Satisfação das aspirações do usuário Crosby Qualidade é conformidade com especificações, com os requisitos do cliente Cerqueira Neto Qualidade é sempre resultado de esforços inteligentes; Qualidade não é só para companhias. Indivíduos podem esforçar-se por excelência em seu dia-a-dia. Quadro 6: Definições de qualidade segundo diversos autores. Fonte: Barçante (1998) e Shiozawa (apud, OLIVEIRA, 2002). Desde a visão simplista da época da inspeção da Qualidade no inicio dos anos 1900 até os dias atuais a percepção de como obter a tão desejada Qualidade evoluiu no sentido da visão holística e sistêmica. A Qualidade atual está embasada na visão do desenvolvimento sustentado do meio ambiente e na atitude ecologicamente consciente do homem do século XXI. Qualidade na Industria, Qualidade em Serviços e a Qualidade Humana. Após quase um século de foco na qualidade de produtos e processos, a partir do inicio da década de 1990, trabalhos pioneiros impulsionados por especialistas como: Karl Albrecht (Revolução dos serviços, 1992), Claus Moller(O lado humano da qualidade, 1994), John Tesholl (Seminários HSM,1993), James Teboul (Gerenciando a dinâmica da qualidade, 1991) e muitos outros trouxeram contribuições para o foco nos serviços e em especial a