A Contabilidade como suporte do processo estratégico nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC

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1 A Cntabilidade cm suprte d prcess estratégic nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC Mestrad de Estratégia Empresarial Orientadr de Prject Prfessr Dutr Jsé Manuel Fnseca Tiag Filipe da Silva Pereira Lisba, 31 de Mai de 2015

2 A Cntabilidade cm suprte d prcess estratégic nas pequenas e médias empresas: a aplicabilidade da ferramenta BSC ii

3 Declaraçã de autria O cnteúd deste relatóri é da exclusiva respnsabilidade d(a) autr(a). Mais declar que nã incluí neste trabalh material u dads de utras fntes u autres sem a sua crreta referenciaçã. A este prpósit declar que li guia d estudante sbre plági e as implicações disciplinares que pderã advir d incumpriment das nrmas vigentes. Data Assinatura iii

4 Sumári Executiv Desde sempre, que nenhuma empresa u rganizaçã cnsegue existir se nã tiver definid bjetivs na qual ela se prpõe e para atingir essas metas é necessári ter uma estratégia. Atualmente a nível ecnómic, s países ainda estã numa fase em que recuperaram da crise, send esta a pir crise mundial d sécul XXI, e para essa recuperaçã as empresas tem um papel imprtante em tds s países, prque através da melhria de prduts e serviçs, assim cm desenvlviment das próprias empresas. A estratégia que as empresas decidem implementar tem que ser dinâmicas, e para as empresas atingirem tp tem que estar em cnstante avaliaçã, u seja avaliar seu desempenh usand s váris indicadres pssíveis para essa avaliaçã. A ferramenta mais ajustada a esta avaliaçã é Balanced Screcard, que permite avaliar desempenh nas empresas, em quatr perspetivas diferentes, send elas: a perspetiva financeira, perspetiva d cliente, perspetiva da aprendizagem e a perspetiva ds prcesss interns da rganizaçã. iv

5 Executive Summary Since frever, n cmpany r rganizatin can exist if yu have nt set targets n which it prpses t achieve these gals and yu need a strategy. Currently the ecnmic level, cuntries are still at a stage recvered frm the crisis, this is the wrst glbal crisis f the century, and this recvery cmpanies have an imprtant rle in all cuntries, because by imprving prducts and services as well as the develpment f the cmpanies themselves. The strategy that cmpanies decide t implement has t be dynamic, and fr businesses t reach the tp has t be cnstantly reviewed, r evaluate its perfrmance using varius pssible indicatrs fr this review. The tl mst suited t this evaluatin is the Balanced Screcard, t evaluate the perfrmance in business in 4 different perspectives, namely: financial perspective, custmer perspective, learning perspective and the perspective f the internal prcesses f the rganizatin. v

6 Agradeciments Agradeç a tdas as pessas que marcaram prfundamente meu percurs académic, vivenciei bns e maus mments, mas s bns vã perdurar para sempre. Em particular, dedic uma palavra de agradeciment a Prfessr Dutr Manuel Fnseca pela dedicaçã que demnstru e depsitu nas aulas e n api a trabalh final d mestrad. Acmpanhu a minha viagem nestes últims 5 meses, pr vezes atribulada, tdavia cnsider que cntribuiu para desenvlviment d meu futur numa perspetiva psitiva. Obrigad pels nvs hrizntes de cnheciment e pela sua dispnibilidade perante tdas as situações desafiantes. Agradeç igualmente as amizades que realizei e que nunca esquecerei. Deix uma palavra especial de agradeciment à minha namrada Patrícia Martins, pel temp que despendeu para ajudar-me em qualquer situaçã, pel api neste caminh, pr vezes difícil de percrrer, e pela frça mral para nunca desistir. Sem ela nã cnseguiria acabar este trabalh final d curs. Slt uma palavra á amiga Juliana Mats Vieira, pel api mral e pels demasiads incentivs naqueles mments em que a pressã era mair. Deix um agradeciment a Prfessr Dutr César Ribeir pela dedicaçã que demnstru e depsitu n curs referente, e agradecer temp dispnível ns mments que mais precisei devid às minhas dúvidas. Pr últim, quer dar agradeciment á própria instituiçã Universidade Eurpeia pr ter cnseguid apresentar as melhres cndições e s melhres prfessres, e sei que cm ist saiu frtalecid a nível pessal e a nível prfissinal, sentid que estu preparad para s desafis n dia-a-dia. vi

7 Índice Declaraçã de autria... iii Sumári Executiv... iv Executive Summary... v Agradeciments... vi Índice de tabelas e figuras... ix Índice ds gráfics... x Lista de abreviaturas... xi 1 Intrduçã Principais arguments que sustentam a imprtância desta investigaçã Objetivs Cnceits a investigar O estági A caracterizaçã d lcal d estági Descriçã das funções d estági Finalidade d estági Percepçã de cm a Cntabilidade pderia usar BSC para dar suprte às PME s 7 4 Enquadrament teóric Gestã Estratégica Balanced Screcard Perspetiva financeira Perspetiva clientes Perspetiva ds Prcesss Interns Perspetiva da Aprendizagem e Cresciment Indicadres de desempenh (em relaçã as perspetivas) vii

8 4.3 Cntabilidade Financeira e Cntabilidade Analítica O Sistema de Nrmalizaçã Cntabilística (SNC) Metdlgia de Investigaçã Nçã PME s Mdel de Balanced Screcard Inquérit sbre BSC Descriçã e análise ds dads Cnclusã Bibligrafia Anex Anex viii

9 Índice de tabelas e figuras Figura 1- Os três níveis de planeament estratégic Tabela 1- Empresas em Prtugal em Tabela 2- Empresas em Prtugal ix Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

10 Índice ds gráfics Gráfic 1- Cnheciment da ferramenta BSC Gráfic 2- Melhres estratégias nas PME s Gráfic 3 BSC cm ferramenta a implementar nas PME s Gráfic 4 Avaliaçã d BSC Gráfic 5 Cnheciment de clientes que usam Balanced Screcard Gráfic 6 Acnselhament d Balanced Screcard às empresas Gráfic 7 Capacidade de as empresas frnecerem api na implementaçã d BSC x Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

11 Lista de abreviaturas BSC - Balanced Screcard EBITDA - Earnings befre Interest, Taxex, Depreciatin and Amrtizatin EVA - Ecnmic Value Added I&D - Investigaçã e Desenvlviment INE - Institut Nacinal de Estatística IVA Impst sbre Valr acrescentad PME s - Pequenas e médias empresas SNC Sistema Nrmalizaçã Cntabilística VAB - Valr acrescentad Brut xi Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

12 1 Intrduçã As empresas necessitam de estratégias para cnseguir atingir as metas e s bjetivs prpsts. N entant n mercad atual, se uma empresa nã tiver uma estratégia está destinada a ter insucess, prque mercad é ta cmpetitiv send necessári que as empresas tenham estratégias para nã andarem perdidas. Uma estratégia bem definida garante a uma vantagem cmpetitiva, e permite cm que estas se adaptem as mudanças d ambiente extern. N entant só a estratégia é insuficiente, e trna-se necessári cnhecer seu desempenh, para analisar que decrre e preparar medidas para futur. Entre as várias ferramentas de avaliaçã de desempenh, este trabalh fca-se n Balanced Screcard. O BSC é uma ferramenta que permite definir e avaliar desempenh de estratégias em quatr vertentes, send elas, a financeira, s clientes, s prcesss interns e a aprendizagem e desenvlviment. O presente relatóri de estági, para além da intrduçã e ds principais arguments que sustentam a imprtância desta investigaçã, estrutura-se em um capítul a abrdagem d estági, utr capítul sbre abrdagem teórica, utr capítul nas metdlgias de investigaçã e utr nas cnsiderações finais. N capítul da abrdagem a estági pretende-se fazer uma caracterizaçã geral d estági, cm as funções que desempenhams e qual a finalidade d estági. N capítul da abrdagem teórica pretende-se definir que é a estratégia, assim cm caracterizar BSC e as suas quatrs perspetivas, abrdar s indicadres das respetivas perspetivas e definir que é a cntabilidade. N quart e quint capítul, pretende-se fazer uma breve assciaçã das PME s em Prtugal, assim cm realizu-se um exempl de um Balanced Screcard e realizuse inquérit às empresas de cntabilidade, pr fim analisand s dads estatístics das respstas, seguind cnclusões e anexs. 1 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

13 2 Principais arguments que sustentam a imprtância desta investigaçã Existem duas maneiras de um negóci nã ser viável: u é um negóci errad u é um negóci cm má gestã. Recnhece-se que n passar ds ans a cmplexidade d ambiente rganizacinal tant intern quant extern aumentu, dificultand assim a elabraçã de uma estratégia empresarial. Nas atividades da empresa sã requeridas cmpreensã e habilidade na aplicaçã ds fatres que interagem entre si, bem cm a vasta infrmaçã sbre s mesms. N entant a velcidade cm que cnheciment vai mudand, aumenta cm passar d temp. Iss gera um enrme impact na capacidade de permanência das empresas n mercad atual, trnand-se, crucial manter uma equipa em cnstante aperfeiçament. As PME s necessitam de apresentar meis e bjetivs para realizar s plans e atingir as metas definidas, mas a mesm temp para reagirem às mudanças d mercad que sugerem cnstantemente. Tds esses fatres sã imprescindíveis para rientar cmprtament de uma rganizaçã, na qual definese cm estratégia. N entant ambiente atual de infrmações em relaçã as prduts e serviçs exige nvas capacidades para se cnseguir manter ambiente cmpetitiv. Atualmente tdas as infrmações necessárias para prcess de gestã de um determinad negóci está limitada a relatóris tradicinais, elabrads de acrd cm a necessidade d mercad. Na Cntabilidade tradicinal há dificuldade em atribuir valr a alguns ativs intangíveis cm: prcesss, habilidades, lealdade, flexibilidade. N entant sã estes ativs que pssuem a capacidade de ajudar a empresa a desenvlver-se para atingir sucess. 2 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

14 As PME s devem valrizar a cntabilidade e usá-la cm uma ferramenta, que pde ser utilizada na gestã estratégica a curt u lng praz da empresa. Existem várias ferramentas que pdem ser usadas cm Balanced Screcard. O BSC está referenciad cm uma ferramenta de avaliaçã de desempenh, mas apesar de existirem utras cm uma metdlgia estratégica, esta é capaz de suprimir as lacunas que utras ferramentas de avaliaçã de desempenh pssuem. A mesm temp, a BSC além de mstrar uma imagem ds resultads passads, permite a que também seja pssível bter uma visã sbre a estratégia definida a lng praz e seu impact. O BSC permite definir e avaliar desempenh de estratégias em quatr vertentes, a financeira, s clientes, s prcesss interns da rganizaçã e nível de cnheciment. 2.1 Objetivs O bjetiv deste trabalh passa pr perceber cm a cntabilidade pde ser usada cm suprte estratégic as PME s. Mais cncretamente, pretende-se analisar BSC, cm ferramenta estratégica de mediçã, avaliaçã e cntrl nas PME s. Para alcançar este bjetiv, decidiu-se usar s seguintes bjetivs específics: I. Identificar em bases teóricas que é Balanced Screcard; II. Identificar em bases teóricas, as quatr perspetivas d Balanced Screcard; III. Identificar em bases teóricas, s Indicadres de desempenh (em relaçã às perspetivas); 2.2 Cnceits a investigar 3 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

15 Os cnceits deste trabalh serã investigads através da pesquisa bibligráfica, pssibilitand alcançarms cnclusões. Desta frma, pretende-se abrdar s cnceits de gestã estratégica, cntabilidade, Balanced Screcard e as suas perspetivas (clientes, aprendizagem, prcesss interns e financeira), e s indicadres de desempenh. 4 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

16 3 O estági 3.1 A caracterizaçã d lcal d estági O estági fi realizad na empresa Duarte & Paula Cntabilidade e Gestã Lda., em Odivelas, cuja actividade principal é prestaçã de serviçs de cntabilidade e gestã, tend este estági sid realizad durante períd de 30 de Setembr de 2013 a 29 de Nvembr de A empresa tem 2 sócis gerentes send marid e mulher, e a nível de recurss humans, a empresa têm 3 funcináris. Atualmente, a Duarte & Paula Cntabilidade e Gestã Lda. presta serviçs a cerca de 50 clientes, send 95% micrempresas e s utrs 5 % pequenas empresas, de acrd cm s critéris de classificaçã publicads n decret de lei 373/2007. A mairia ds clientes é da zna de Odivelas, havend uma pequena percentagem que sã de Lisba, abrangend várias áreas de actividade, nmeadamente restauraçã, reparaçã de autmóveis, cnstruçã, serralharias, e utras atividades e serviçs. Entretant, este sectr de atividade é cada vez mais cmpetitiv, e cm a crise sentida nestes últims ans, huve uma diminuiçã ds clientes neste mercad devid á falência e encerrament de empresas. 3.2 Descriçã das funções d estági Durante estági, fram muitas as funções que desenvlvi e na qual me ajudu a cmpreender e aplicar tds s meus cnheciments adquirids durante percurs académic. Neste pnt irei descreve las fazend uma distinçã entre as tarefas desenvlvidas na área da cntabilidade e gestã. Emissã de balancetes; 5 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

17 Recepçã de dcuments relevantes para Cntabilidade: A prestaçã de serviçs de cntabilidade pr parte de qualquer empresa deste ram, iniciase na recepçã ds dcuments cntabilístics, entregue pela empresa cliente. Estes dcuments sã escrits cmerciais que descrevem e cmprvam s facts patrimniais descrits pela cntabilidade. Quand um cliente entrega s dcuments à empresa é necessári fazer a separaçã entre aqueles que sã relevantes à cntabilidade da empresa e aqueles que nã sã, cm pr exempl, s que nã dizem respeit à atividade da empresa u sã referentes a despesas pessais. Organizaçã da infrmaçã cntabilística: Na rganizaçã da infrmaçã cntabilística sã váris s prcediments que se devem seguir, u seja, inicialmente verifica-se qual a data d dcument de frma a ver se cincide cm períd em causa e se cumpre cm s requisits d nº 5 d artig 36º d Códig d Impst sbre Valr Acrescentad (IVA). Depis desta separaçã s dcuments cntabilístics sã distinguids pr diáris. O diári servirá para registar pr rdem de datas, cada um ds facts que mdifiquem u pssam mdificar patrimóni da empresa. Classificaçã de dcuments cntabilístics: Após a infrmaçã estar rganizada deve prceder se à classificaçã da mesma. A classificaçã da infrmaçã cnsiste em atribuir lhe s respectivs códigs de cntas prevists n POC3. Numeraçã e lançaments de dcuments cntabilístics: Depis da classificaçã ds dcuments deve prceder se à numeraçã manual ds mesms. Esta numeraçã é efetuada cm um numeradr sequencial em cada diári. Depis de numerads s dcuments, prcede se a 6 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

18 lançament ds mesms n prgrama de cntabilidade SAGE. Cada dcument lançad n prgrama deve pssuir a mesma numeraçã realizada anterirmente. O lançament é efetuad pr diári e devem ser cnstantemente cnfirmads s dads intrduzids, nmeadamente: mês de lançament, a descriçã d dcument, diári, assim cm, númer d dcument (pr exempl, n cas de uma factura de frnecedr, intrduzir númer da mesma). Apurament d IVA: O apurament é efetuad autmaticamente pel Sage. N entant, antes de enviar a declaraçã periódica de IVA deve prceder se à sua cnferência de frma manual, u seja, cnsiste em percrrer tds s dcuments cntabilístics d períd, respeitante a apurament d IVA (mensal u trimestral) e inscrever numa flha de Excel tds s valres d mesm. 3.3 Finalidade d estági O bjetiv d estági é perceber, de que frma a empresa pde participar cm mair qualidade na prduçã e frneciment de dads, btids a partir ds dcuments cntabilístics que sirvam para suprtar prcesss de decisã estratégica em PME s, nmeadamente através d mdel Balanced Screcard. N entant, cnsegui perceber que as empresas clientes apenas se interessavam n desempenh financeir dentr ds limites, nã se precupand em criar uma estratégia u até mesm a empresa de cntabilidade nã mstru pensament estratégic em ajudar s seus clientes. 3.4 Percepçã de cm a Cntabilidade pderia usar BSC para dar suprte às PME s 7 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

19 Durante estági, cnsegui analisar que a mairia das PME s tem uma visã e dã uma certa imprtância só às medidas de desempenh financeir. N entant, percebe-se que na mairia das PME s em Prtugal s sócis e gestres sã a mesma pessa, e cm ist as PME s apresentam falta de estratégias. N entant a Cntabilidade pderia ir mais lnge e pdend ser rientadr estratégic das PME s, usand instruments cm Balanced Screcard para se pder avaliar as medidas de desempenh, nas quatr perspetivas: financeiras, clientes, prcesss interns e aprendizagem e cresciment. O BSC pderia ser implementad e basead n alinhament ds bjetivs definids pr cada empresa. 8 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

20 4 Enquadrament teóric 4.1 Gestã Estratégica A nçã estratégia trna-se muit vasta devid às várias variáveis que envlve. A palavra estratégia é de rigem grega strategs na qual está ligad á liderança. Segund Alfred Chandler (1962), a estratégia cnsiste na determinaçã de metas e bjetivs de lng praz para uma empresa, na adçã de recurss de açã e na alcaçã de recurss necessáris para a realizaçã ds mesms. O autr define a estratégia cm um lng prcess racinal na qual, bjetiv passa pr maximizar a vantagem cmpetitiva. Citand Prter (1986), a estratégia cmpetitiva envlve psicinament de um negóci de md a maximizar valr das características que distinguem ds seus cncrrentes. Entretant, Bartl e Martin (1998) definem a gestã estratégica cm um prcess na qual s gestres frmulam e implementam estratégias, cm bjetiv de assegurar a realizaçã ds bjetivs da rganizaçã, em funçã d mei envlvente. De acrd cm Clin Gilligan e Richard Wilsn (2012) citand Peter Drucker (1995), a estratégia de uma empresa cnsiste em respnder às seguintes perguntas: Qual é nss negóci? E qual é que deveria ser nss negóci? Segund IAPMEI - Institut de Api às Pequenas e Médias Empresas e à Invaçã, a frmulaçã e implementaçã de uma estratégia é um prcess de gestã que visa a tmada de decisã a médi e lng praz, envlvend decisões relativas à definiçã de um negóci (prduts, serviçs, clientes alv e psicinament da empresa u marca), as bjetivs de desenvlviment d mesm e a fatres crítics de sucess. A cnjunt de decisões anterires que representam relacinament futur da empresa cm seu mei ambiente atribui-se a designaçã de decisões estratégicas. Precedem e cndicinam decisões peracinais, visand bter mair lucr pssível através da satisfaçã ds seus clientes. 9 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

21 Para um determinad mercad, as decisões estratégicas sã tmadas inicialmente através de um prcess de frmulaçã de uma estratégia. Tal prcess envlve: uma fase prévia destinada a identificar as prtunidades e ameaças que mei envlvente representa para uma empresa futur (diagnóstic extern); e a identificaçã ds pnts frtes e fracs da empresa cmparativamente cm a sua cncrrência (diagnóstic intern). Após a frmulaçã de uma estratégia é pssível alcançar as fases sbre a segmentaçã d mercad; a análise ds segments d mercad; a esclha ds targets em que a empresa pretende atuar; e a definiçã ds bjetivs de desenvlviment a atingir num futur próxim. Atualmente uma rganizaçã para sbreviver a lng praz, necessita de definir s seus bjetivs, planear e definir as metas que ajudarã atingir esses bjetivs, e principalmente necessita de uma estratégia definida. De acrd cm Lpes ds Reis (2008), a visã é um resum das intenções e aspirações da rganizaçã na qual serve de factr mtivante para tds s seus clabradres. Segund Freire (1997), a visã de uma empresa representa as intenções e aspirações que uma determinada rganizaçã tem sbre seu futur, e desta frma tem um papel essencialmente mtivadr, prcurand servir de inspiraçã para s membrs da rganizaçã tirarem máxim de partid das suas capacidades e alcançarem níveis mais elevads de excelência prfissinal. De acrd cm Hitt, Ireland & Hskissn (2008), a visã assenta-se na análise a ambiente intern e ambiente extern da rganizaçã, demnstrand que a rganizaçã pretende ser em ambs ambientes. Lpes ds Reis (2008) defende que a missã é um suprte da identidade especifica da empresa e das grandes mtivações que que fundamentam a sua existência. A partir dela sã definids s bjetivs e a estratégia, e tem cm elements: a finalidade, supsições e crenças, valres e cmprtaments. 10 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

22 Para Freire (1997), A missã cnsiste numa declaraçã escrita que traduz s ideias e rientações glbais da empresa e visa, em última análise, difundir espirit da empresa pr tds s seus membrs e cngregar esfrçs para a prssecuçã ds bjetivs gerais. De acrd cm Silva (2013), a missã é a visã partilhada ds seus líderes, u seja, um cnjunt de valres, expectativas e ideias que traduzem as rientações glbais da rganizaçã para futur. Segund Cert et al. (2005), a missã rganizacinal é mstrar bjetiv que a empresa quer atingir, justificand a razã de ela existir. Para Ds Reis e Rsa Silva (2012), a missã é papel desempenhad pela empresa n seu negóci, send a razã da existência da mesma. N entant estes autres defendem que na frmulaçã da missã a gestã deve ter em cnta três elements-chave : História Qualquer rganizaçã tem sempre um histrial de bjetivs, realizações, errs e pliticas. Cmpetências distintivas Sã as cisas que uma rganizaçã faz bem, que cnstituem uma vantagem sbre as rganizações similares. Ambiente O ambiente da rganizaçã determina as prtunidades e as ameaças que tem de ser identificadas antes da frmulaçã da declaraçã da missã. Silva (2013) defende que bjetiv é em terms de estratégia é uma finalidade u resultad que uma rganizaçã se prpõe atingir, utilizand s meis aprpriads para atingir esse fim. De acrd cm Cert et al. (2005) um bjetiv rganizacinal é uma meta para a qual a rganizaçã direccina tds s seus esfrçs. A rganizaçã deve estabelecer bjetivs, de maneira a incentivar s funcináris de uma rganizaçã a expandir as suas cmpetências, na qual existira melhria ds 11 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

23 indicadres de desempenh n futur. De acrd cm Freire (1997), s bjetivs rganizacinais devem abranger 8 áreas essenciais: - Rentabilidade: nível ds resultads e utrs indicadres de perfrmance ecnómic-financeir - Psiçã n mercad: quta d mercad e vlume de vendas - Invaçã: desenvlviment de nvs prduts - Desempenh de atitude labral: nível de perfrmance e empenh ds funcináris - Desempenh de gestã: nível de perfrmance e desenvlviment da gestã - Prdutividade: nível de eficiência peracinal - Recurss: natureza e quantidade ds recurss necessáris á empresa - Respnsabilidade pública: respnsabilidade da empresa para cm s seus clientes e cmunidade De acrd cm Daft (2008) existem três tips de bjetivs: - Objetivs estratégics; - Objetivs tátics; - Objetivs peracinais; Os bjetivs estratégics sã s que rientam a rganizaçã para futur. Os bjetivs tátics sã dirigids as determinads departaments de uma determinada rganizaçã, de maneira a que estes departaments se fcem a realizar s bjetivs estratégics. Os bjetivs peracinais estã direccinads as pessas incluídas ns determinads departaments, ajudand-as a realizar s bjetivs tátics e bjetivs estratégics. 12 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

24 N entant, para uma rganizaçã trna-se imprtante cnstruir um plan estratégic para se cnseguir clcar tud em prática após a definiçã da missã, da visã e ds bjetivs pretendids para a rganizaçã. De acrd cm Freire (1997), planeament estratégic para ser eficaz, tem de ser dinâmic e adaptável á realidade u a nvas situações que pssam aparecer de maneira a que a rganizaçã esteja preparada para cnfrnt cm ambiente extern. Sants (2008), defende que plan estratégic é um dcument frmal, na qual está definid claramente, nde a rganizaçã irá implementar a sua estratégia, qual a missã da rganizaçã, quais s bjetivs da mesma, e cm irá atingir esses bjetivs. De acrd cm Freire (1997), planeament estratégic pde ser definid cm prcess sistemátic, metódic e cmplementar de api, fment, rganizaçã, estruturaçã e síntese da reflexã estratégica ds membrs da rganizaçã. Segund Gncalves (1986) citad pr Sants (2008), planeament estratégic, que cnsidera element fundamental da gestã estratégica, é um prcediment sistemátic, analític, racinal e frmal de suprte a prcess de gestã estratégica e desenvlve-se através d própri prcess de planeament frmal da rganizaçã. Na realidade cm refere Steiner (1979), citad pr Sants (2008), planeament estratégic é a espinha drsal de api á gestã estratégica. De acrd cm Ds reis e Rsa Silva (2012), as rganizações pdem ser divididas em três níveis: estratégic, tátic e peracinal, de acrd cm tip de trabalh que é desenvlvid pr cada nível. 13 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

25 Estratégic Tátic Operacinal Figura 1- Os três níveis de planeament estratégic Ds reis e Rsa Silva (2012) define s três níveis de planeament. O planeament estratégic tem pr bjetiv principal situar sistema de prduçã n seu ambiente glbal as tendências d mercad cnsiderand um hriznte de planeament a lng praz. O planeament tátic tem pr bjetiv gerir sistema de prduçã num hriznte tempral de médi praz. O Planeament peracinal tem pr bjetiv a prgramaçã das perações a nível ds recurss elementares d sistema de prduçã. 4.2 Balanced Screcard O BSC é uma ferramenta estratégica, tend sid desenvlvida em 1992, pr Rbert Kaplan e David Nrtn, send estes dcentes da Harvard Business Schl. Este estud fi financiad pr dzes grandes empresas americanas, na qual queriam um desenvlviment de um nv mdel de avaliaçã d desempenh rganizacinal. 14 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

26 Segund váris autres, BSC é uma ferramenta de api á estratégica em terms de cntrl e avaliaçã e, n entant utrs autres defendem que BSC é uma metdlgia estratégica adptada pelas rganizações n decrrer da frmulaçã e implementaçã estratégica. O BSC a ser vist cm ferramenta permite auxiliar a gestã estratégia na avaliaçã e cntrl d desempenh estratégic das rganizações, n entant se fr vista cm metdlgia, BSC agrega um cnjunt de bjetivs e metas estratégicas a que as rganizações se pdem prpr, funcinand cm alinhament da estratégia da determinas rganizaçã. Cm irems analisar mais a frente, BSC divide-se em quatr perspetivas send elas, a financeira, clientes, prcesss de aprendizagem e prcesss interns. Estas perspetivas estã alinhadas cm a missã, visã e a estratégia das rganizações, frmand em cnjunt um sistema de gestã estratégica que se baseia na análise ds indicadres de desempenh das diferentes perspetivas e na qua permite a que rganizaçã pde avaliar seu desempenh estratégic. Segund Russ (2006), BSC, para além de cntrlar desempenh das rganizações, também serve para ajudar a implementar a estratégia das rganizações, definir bjetivs e trnar as acções cess cm a estratégia e s bjetivs definids. Para Kaplan & Nrtn (1996), BSC pde-se trnar útil na estratégia das rganizações sem fins lucrativs, na qual BSC funcina cm um ferramenta de mtivaçã, mas sã precisas adaptações a este tip de rganizações. De acrd cm Sants (2008), BSC permite as rganizações tmada d cnheciment a temp d desempenh estratégic, na qual permite a tmada de decisões a temp útil. De Carvalh & Filipe (2010), afirmam que BSC é um sistema de mediçã de desempenh que pssibilita : 15 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

27 - Determinar a psiçã atual da empresa; - Cmunicar a direcçã u caminh; - Estimular a acçã nas áreas mais imprtantes; - Facilitar aprendizagem; - Influenciar s cmprtaments; Perspetiva financeira A perspetiva financeira é uma das perspetivas mais imprtantes para as rganizações, e pdems afirmar que esta perspetiva é a chave para nde se rientam as utras três perspetivas. De acrd cm Cruz (2006), as rganizações que desejam bter lucr, um ds principais bjetivs é aumentar seu valr, e a perspetiva (financeira) permite que a rganizaçã implemente estratégias que garante bter bns resultads financeirs e ecnómics que irá satisfazer valr esperad pels accinistas. De acrd cm Sants (2008), a perspetiva financeira traduz as expectativas daqueles que investiram seu capital na rganizaçã e que, cm tal, esperam a satisfaçã ds seus própris bjetivs: maximizaçã d respetiv retrn (atividades lucrativas); u manutençã e sbrevivência (atividades nã empresariais). Segund Kaplan & Nrtn (1996), esta perspetiva é a rientadra das utras perspetivas d BSC, u seja, se uma rganizaçã tiver um bm desempenh financeir, esse desempenh influencia e rienta desempenh das utras perspetivas d BSC. 16 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

28 4.2.2 Perspetiva clientes Esta perspetiva tem cm funçã traduzir s bjetivs estratégics relacinads cm s clientes definids pela rganizaçã, na qual, ajudará a própria a rganizaçã a cnseguir segmentar estrategicamente tip de clientes que a rganizaçã necessita para satisfazer s seus bjetivs definids. De acrd cm Silva (2013), para se bter um desempenh financeir elevad a lng praz, as rganizações necessitam de ter uma ferta de prduts e serviçs valrizads pels clientes, cm vista a satisfazer as suas necessidades e fideliza-ls, na medida em que sã estes a fnte de receitas e recurss das rganizações. N entant, a análise d impact desta perspetiva é feita cm medidas, cm nível de satisfaçã, a imagem, a fidelizaçã e a retençã de clientes, a evluçã da quta de mercad, entre utras. Kaplan & Nrtn (1996) definem cinc medidas relacinadas cm a perspetiva ds clientes, send elas: - Participaçã n mercad: reflecte a prprçã de negócis num determinad mercad (em terms de clientes, valres gasts); - Captaçã de clientes: faz uma mediçã, terms absluts u relativs, a intensidade cm que uma unidade de negócis cnsegue atrair u cnquistar nvs clientes u negócis; - Retençã de clientes: a capacidade de cntrlar, em terms absluts e relativs, a intensidade cm que uma unidade de negócis retém u mantem relacinaments cntínus cm s seus clientes; - Satisfaçã ds clientes: Mede nível de satisfaçã ds clientes de acrd cm s critéris específics de desempenh dentr da prpsta de valr; - Lucratividade ds clientes: Mede lucr líquid de clientes, depis de deduzidas as despesas necessárias para sustentar esses clientes; 17 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

29 Kaplan e Nrtn (1996) afirmam que estas cincs medidas permitem as rganizações cumprir s bjetivs estratégics definids a nível ds clientes e permitem a mediçã da perfrmance desta perspetiva. De acrd cm Sants (2008), a perspetiva de clientes, íntegra bjetivs, indicadres, metas e iniciativas relacinadas cm s clientes, cuj bm desempenh induz a btençã de bns resultads a nível financeir. Sants (2008) defende que esta perspetiva precupa-se fundamentalmente, cm vectres de análise tais cm: Quta de mercad da rganizaçã em determinad segment u cliente (medida cm base na percentagem de vendas detida pela rganizaçã, sbre as vendas ttais àquele); Retençã u fidelizaçã de clientes (medida, essencialmente através da determinaçã da taxa de cresciment das vendas a mesm); Captaçã de nvs clientes (quantificada, sbretud, através d numer de nvs clientes, vlume de negócis em nvs clientes, u taxa de adjudicaçã de prpstas); Satisfaçã ds clientes (aferida cm base em indicadres cm seu índice de satisfaçã, taxa de cresciment d vlume de negócis em clientes actuais, a taxa de repetiçã de cmpras, cumpriments de prazs, númer de reclamações, a quta de mercad, u utrs da mesma natureza); Rentabilidade ds clientes (medida cm recurs a rácis cm rentabilidade das vendas pr clientes, etc.); Perspetiva ds Prcesss Interns A perspetiva ds prcesss interns prcura ajudar as rganizações a melhrar s prcesss interns fundamentais para a criaçã de valr e aperfeiçar de maneira a bter se melhr eficiência e eficácia. 18 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

30 De acrd cm Silva (2013), esta perspetiva deve definir s bjetivs e medidas para s prcesss interns seguidamente às perspetivas financeira e d cliente. O bjetiv desta perspetiva é alcançar a melhria ds prcesss peracinais existentes e atingir a qualidade desejada. Segund Russ (2006), é imprtante distinguir as tecnlgias, cmpetências e s prcesss essenciais para marcar a diferenciaçã em relaçã a cncrrência e sã necessáris distinguir e perceber quais s indicadres que devem ser usads para avaliaçã nesta perspetiva d BSC. Kaplan & Nrtn (1996) afirmam que a gestã estratégica das rganizações deve ser usada para definir quais s prcesss fundamentais para cnseguir atingir s bjetivs estratégics prpsts pela própria rganizaçã. Freire (1997) defende que as rganizações para maximizar ptencial estratégic destas, devem impr uma integraçã estratégica e peracinal. De acrd cm Sants (2008), a perspetiva ds prcesss interns de negóci precupa-se cm a frma cm a empresa rganiza s seus prcesss e executa as suas atividades. Em particular, cm a frma cm rganiza a sua cadeia de valr, s seus prcesss, e as suas atividades, cm vista a assegurar a ptimizaçã da prdutividade, qualidade, nível de serviç e custs, e especialmente, ptenciar e induzir cumpriment ds bjetivs definids para as perspetivas de clientes e perspetiva financeira. Pdems afirmar que a perspetiva ds prcesss interns prcura assim, ajudar as rganizações a definir s prcesss interns fundamentais de maneira a que as rganizações criem valr e ajuda a medir a perfrmance destes prcesss de maneira a que as rganizações s pssam aperfeiçar. 19 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

31 4.2.4 Perspetiva da Aprendizagem e Cresciment Aps a definids s bjetivs estratégics nas perspetivas financeira, d cliente e ds prcesss interns, as rganizações fcam se na última perspetiva, na qual estas deverã alcançar a vantagem cmpetitiva e sucess, através d alinhament ds recurss das rganizações cm s bjetivs definids. De acrd cm Russ (2006), esta perspetiva tem cm funçã servir de suprte as rganizações, para estas pderem analisar as cmpetências rganizacinais, as mudanças e s aperfeiçaments necessáris a serem realizads de maneira a garantir um prcess de aprendizagem e cresciment da rganizaçã. Kaplan & Nrtn (1996) defendem que esta perspetiva é ta imprtante cm as utras três perspetivas, na qual s bjetivs definids nesta perspetiva sã resultantes ds bjetivs das utras. A mesm temp, afirmam que as rganizações que nã valrizarem e investirem nesta perspetiva pderã nã bter s bjetivs estratégics definids e na qual a rganizaçã pderá fracassar. Esta perspetiva será imprtante para defender e investir n futur das rganizações. Sants (2008) afirma que esta perspetiva diz respeit às cmpetências da rganizaçã, designadamente a nível d seu capital human e ds sistemas e tecnlgias de infrmaçã. Assumem especial relevância as capacidades ds sistemas de infrmaçã, as capacidades ds trabalhadres, mtivaçã, autnmia e alinhament ds bjetivs individuais cm s bjetivs da rganizaçã. Atualmente, as rganizações que valrizam capital intelectual têm uma mair perfrmance, uma vez que há melhr gestã d cnheciment e garantem invaçã de maneira a que estas garantem vantagens cmpetitivas perante s cncrrentes. Pdems afirmar que n cntext atual, as rganizações criam valr através da gestã d cnheciment, send este cnheciment gerid através de nvas tecnlgias e redes de infrmaçã. 20 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

32 4.2.5 Indicadres de desempenh (em relaçã as perspetivas) Os indicadres de desempenh permitem avaliar se as estratégias impstas pelas rganizações estã a ser cumpridas, e a mesm temp, avalia as acções da tmada de decisã. Os indicadres estã dispníveis a qualquer altura, e devem ser usads de maneira a dar fiabilidade, para que a rganizaçã se riente de maneira atingir s bjetivs prpsts. Em relaçã s indicadres de desempenh para BSC, s indicadres devem ser esclhids cnfrme a rganizaçã e as estratégias definidas pr estas. De acrd cm Russ (2006), alguns indicadres de desempenh adaptáveis as 4 perspetivas d BSC sã: Perspetiva Financeira: Taxa de cresciment d vlume de negócis; Vendas pr clabradr; Variaçã das exprtações; Exprtações / Vendas ttais; Meis Liberts Líquids = (Resultads líquids + Amrtizações e Depreciações d exercíci + Prvisões d Exercíci); EBITDA Resultads antes de jurs, Impsts, Depreciações e Amrtizações; Rendibilidade ds Capitais Própris = (Resultad Liquid / Capitais própris) * 100; Rendibilidade Interna das Vendas = ( ( Resultad Liquid + Depreciações e Amrtizações + Prvisões ) / Vlume de Negócis ) *100; Rendibilidade Operacinal das Vendas = (Resultad Operacinal / Vlume de Negóci) *100; Valr Acrescentad Brut Per Capita = VAB / Nº de funcináris; EVA = (Rendibilidade ds Activs Cust d Capital) *100; Liquidez Geral = (Activ Crrente / Passiv Crrente); Autnmia Financeira = (Capitais Própris / Activ) *100; Slvabilidade = (Capitais Própris / Passiv) *100; 21 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

33 Rtaçã ds Activs = (Vlume de Negócis / Activs); Praz Médi de Recebiments (dias) = (Sald Clientes / (Vlume de negócis + IVA)) *360; Praz Médi de Pagaments (dias) = (Sald Frnecedres / (Cmpras + IVA + Frneciments e Serviçs Externs)) *360; Gasts ttais; Gasts Fixs; Gasts Variáveis; Gasts cm funcináris / Vlume de Negóci; Perspetiva ds clientes: Númer de clientes; Númer de cntrat realizads cm clientes (mês); Vendas a nvs clientes; Vendas pr cliente; Quta de mercad; Númer de clientes perdids; Índice de clientes satisfeits; Índice de fidelidade ds clientes; Cresciment d vlume de negócis ds clientes actuais; Índice de rendibilidade d cliente; Custs pr cliente; Despesas de marketing; Númer de visitas a clientes; Númer de reclamações; Índice da imagem da marca; Praz médi de atendiment de clientes; 22 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

34 Perspetiva Interna Percentagem de entrega ns prazs; Temp médi de desenvlviment de nvs prduts (dias); Praz médi de lançament de nvs prduts; Quantidade de prduts lançads face a cncrrência; Percentagem de venda de prduts nvs; Praz médi d clic de prduçã; Praz médi de satisfaçã de uma encmenda; Praz médi de tmada de decisões; Percentagem de cupaçã ds equipaments prdutivs; Percentagem de actividade prdutivas rbtizadas u infrmatizadas; Percentagem de nã-cnfrmidades n vlume de prduçã; Percentagem de prduts sem defeit; Pes ds custs da nã-qualidade ns custs ttais; Acréscim de prdutividade ns equipaments; Pes ds custs de prduçã n valr de venda; Índice de sinistralidade n trabalh; Atividades de alt risc cumpridras das nrmas de segurança; Emissões pluentes pr prduçã; Custs administrativs / Prveits; Custs administrativs pr clabradr; Praz médi de emissã de dcuments de expediçã u venda; Rtaçã de Stck = Cnsum de Stcks / Stck médi; Custs das tecnlgias de infrmaçã / Custs administrativs; Númer de funcináris pr cmputadr; Praz na resluçã das reclamações; Custs pós-venda; Credit atribuíd / Vendas; Investiment em tecnlgia / Vendas; Custs directs de invaçã de prduts e serviçs; 23 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

35 Perspetiva de Aprendizagem e Desenvlviment Custs de I&D; Custs de I&D / Vendas ttais; Custs de Investigaçã; Investiment em frmaçã / Vendas; Custs em frmaçã / Numer de clabradres; Investiment em apis a nvs prduts; Investiment n desenvlviment de nvs mercads; Númer de nvas patentes da rganizaçã (an); Idade média das patentes da rganizaçã; Pes ds nvs prduts na gama ferecida pela rganizaçã; Númer de melhrias sugerida pel clabradr; Númer de melhrias implementadas (resultad das melhrias sugeridas pels clabradres); Númer de psts de trabalh infrmatizads; Idade média d hardware utilizad; Idade média d sftware utilizad; Índice de fiabilidade de infrmaçã e segurança d sistema infrmátic; Índice de satisfaçã ds clabradres; Índice de liderança; Índice de mtivaçã; Índice de atitude ds clabradres; Índice de delegaçã de pderes; Rtaçã de clabradres; Acréscim de prdutividade n trabalh; Índice de retençã ds clabradres especializads; Percentagem de trabalhadres cm s bjetivs pessais alinhads cm s da rganizaçã; Média de ans de serviç ds clabradres; Idade média ds clabradres; Temp de frmaçã (hras/an) 24 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

36 Temp de desenvlviments de prduts, serviçs e prcesss; Prprçã de clabradres cm nível académic universitári; Taxa de Absentism; Estes sã s váris tips de indicadres pssíveis abrangentes às quatr perspetivas d BSC. Os indicadres têm ser esclhids crrectamente dependente da estratégia da rganizaçã, e s indicadres tem cm bjetiv avaliar a perfrmance, cmparaçã de resultads e avaliar a sustentabilidade da gestã usada pela rganizaçã. 4.3 Cntabilidade Financeira e Cntabilidade Analítica Váris autres têm vind a cntribuir para a nçã cntabilidade. De acrd cm Antóni Pires Caiad (1997), a cntabilidade é um sistema de reclha, classificaçã, interpretaçã e expsiçã de dads ecnómics. N entant Antóni Oliveira (1997) afirma que para além diss, a cntabilidade tem utrs bjetivs, tais cm: cnhecer patrimóni da empresa, saber a psiçã da empresa (devedra u credra) perante terceirs (bancs, clientes, frnecedres, etc.), apurar s resultads das diversas atividades da empresa, e serve cm rientaçã e ajuda a definir as plíticas futuras. Da Csta e Crreia Alves (1997) a cntabilidade é um sistema de infrmaçã para a gestã, na qual permite valrizar s recurss á dispsiçã da empresa. N entant, na cntabilidade existe a analítica que tem pr bject analisar s encargs da explraçã e determinar s custs e s preçs de venda. A cntabilidade geral e a cntabilidade analítica sã autónmas e pdem ser articuladas pr mei de cntas ditas reflectidas. Desde sécul XX, aprximadamente desde s ans 40, a cntabilidade analítica era cnsiderada cm uma cntabilidade facultativa, dand-se mair imprtância à cntabilidade patrimnial, a cntrl das cntas d patrimóni e a apurament de resultads. 25 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

37 Mas devid à aceleraçã das mudanças n cntext rganizacinal, a partir das últimas décadas d sécul XX, teve impacts ns sistemas de infrmaçã cntabilística devid as fatres cm a cmpetitividade, as TIC e a mesm temp a glbalizaçã. Cm ist, sistema de infrmaçã cntabilística trnu-se essencial devid à carência de cnseguir mais e melhr infrmaçã em temp real. De acrd cm Martins (2005) a cntabilidade analítica tem cm bjetiv principal prprcinar infrmações úteis para prcess de tmada de decisões. Silva (2011), Citand Vilas-Bas (2004), refrça a imprtância da cntabilidade analítica quand diz que esta determina grau de utilizaçã ds recurss (custs u inputs), e a cmparand-s cm as previsões, permite determinar s desvis e cnduzir as crrecções das acções e/u d planeament. N entant as diversas atividades alternativas a desenvlver exigem cnheciment ds respectivs custs, frnecids pela cntabilidade de cust. Pdems afirmar que a cntabilidade é uma ciência que permite cntrlar e interpretar s facts crrids n patrimóni das entidades, cm fim de ferecer infrmações sbre a cmpsiçã d patrimóni, sua variações e resultad ecnómic decrrente da gestã da riqueza patrimnial. Em relaçã a cntabilidade analítica, esta vai mais além d cnheciment prfund ds custs e prveits: ela permite uma cmparaçã cm previst em rçament, permitind a crrecçã da estratégia esclhida u d planeament em causa O Sistema de Nrmalizaçã Cntabilística (SNC) Cm a existência de um cenári de cresciment da ecnmia nacinal e internacinal, as empresas tiveram que realizar mudanças n cnteúd da infrmaçã financeira. N entant devid a fatres cm cncentraçã de atividades empresarias a nível nacinal e internacinal, glbalizaçã da ecnmia, de mercads e prdut, cresciment da internacinalizaçã das empresas, fi necessári criar uma harmnizaçã cntabilística, nde fsse pssível a infrmaçã 26 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

38 ser cmparável ns diverss sistemas nrmativs cntabilístics, nã havend barreiras culturais, jurídicas e pliticas. N entant, desde a adesã de Prtugal à Cmunidade Ecnómica Eurpeia em 1986, huve diverss ajustaments em relaçã as sistemas nrmativs cntabilístics: Directiva nº 78/660/CEE (Quarta Directiva), referente às cntas anuais de uma entidade pel que fi publicad, em 1989, Decret- Lei nº410/89, de 21 de Nvembr, que prcedeu a diverss ajustaments e melhrias n Plan Oficial de Cntabilidade; Decret-Lei nº238/91, de 2 de Julh, que transpôs para a rdem jurídica interna tratament cntabilístic de cnslidaçã de cntas; Decret-Lei nº 44/99, de 12 de Fevereir, aclheu sistema de inventári permanente e a Demnstraçã de Resultads pr Funções, e Decret-Lei nº79/2003, de 23 de Abril, intrduziu a Demnstraçã ds Fluxs de Caixa; Decret-Lei nº88/2004, de 20 de Abril, que estabeleceu as cndições de aplicaçã de just valr; O Decret-Lei nº158/2009, de 13 de Julh, que aprvu nv Sistema de Nrmalizaçã Cntabilística (SNC), send um instrument cnstituíd pr um cnjunt de nrmas cerentes cm as Internatinal Accunting Standards/Internatinal Financial Reprting Standards (IAS/IFRS) e cm as atuais versões da quarta e sétima directivas cmunitárias, revelu ser um pass em frente n prcess de harmnizaçã cntabilística nacinal e internacinal. Esta mudança d Plan Oficial de Cntabilidade (POC) para SNC, em vigr desde 1 de Janeir de 2010, era necessária apesar que tenha prvcad impacts 27 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

39 significativs, quer a nível cntabilístic quer a nível d planeament rganizacinal ns sistemas de infrmaçã e respectivas perações, expect nas empresas ctadas que já aplicavam as ditas IAS/IFRS desde Janeir de Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

40 5 Metdlgia de Investigaçã Este trabalh tem cm bjetiv perceber cm a cntabilidade pderia ser usada cm suprte estratégic nas empresas. N entant este trabalh pretende ser qualitativ na parte teórica, e na vertente prática pretende centrar-se numa análise qualitativa, mas aplicand s cnceits teórics abrdads a lng d trabalh Para avaliaçã da abrdagem prática, efectuu-se uma reclha de dads de investigaçã, juntamente cm um questinári, send esse questinári apresentad a empresas de cntabilidade cm bjetiv de bter um cnjunt de resultads. 5.1 Nçã PME s AS PME s é um cnjunt da categria micr, pequenas e médias empresas, na qual para ser cnsiderad PME s tem que empregar mens de duzents e cinquenta pessas, vlume de negócis anuais nã pde exceder cinquenta milhões de eurs e balanç ttal anterir tem que ser menr que quarenta e três milhões de eurs. De acrd cm Russ (2006) existem critéris diferentes para as micrempresas, pequenas empresas e médias empresas. As micrempresas têm cm características: Entre 1 a 9 funcináris; Um vlume de negócis inferir a 2 milhões de eurs; Um activ ttal inferir a 2 milhões de eurs; As pequenas empresas têm cm características: Entre 10 a 49 funcináris; Um vlume de negócis entre 2 milhões eurs e 10 milhões de eurs; Um activ até 10 milhões de eurs; 29 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

41 As médias empresas têm cm características: Entre 50 e 249 funcináris; Um vlume de negócis entre 10 milhões de eurs e 50 milhões de eurs; Um activ até 43 milhões de eurs; N entant Russ (2006) afirma que a diferença entre as PME s e as grandes empresas é: Nas PME s s sócis e gestres nrmalmente sã a mesma pessa; A Mairia das grandes empresas está ctada na blsa, send pst em relaçã às PME s; Incapacidade de bter s mesms recurss e tecnlgias que as grandes empresas; Fraca pder de negciaçã perante s bancs u até mesm frnecedres; Nrmalmente as PME s encntram se dependentes d prprietári; Fraca capacidade de pder expandir negóci para utras regiões seja dentr d país u n estrangeir; De acrd cm estud d Institut Nacinal de Estatística (INE), referente a , visível na Tabela 1 pdems bter infrmaçã imprtante acerca das PME s em Prtugal. De acrd cm a Tabela 1, em 2010, em Prtugal existiam: crrespnde a númer ttal de empresas em Prtugal; Em relaçã a an anterir (2009) huve um decréscim de 4,5%; D ttal de empresas em Prtugal, sã empresas nã financeiras e sã empresas financeiras; A nível de percentagens, 97,9% crrespnde a empresas nã financeiras e 2,1% crrespnde a empresas financeiras; D númer ttal de empresas em Prtugal, sã PME s u seja crrespnde a 99,9%. As PME s detêm um vlume de negócis de u seja crrespnde a 54,8% d vlume ttal em Prtugal; 30 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

42 Tabela 1- Empresas em Prtugal em 2010 FONTE: INE (2014) N entant, na Tabela 2 pdems analisar ns últims ans a percentagem de criaçã de nvas empresas, tend atingid valr máxim em 2007 cm uma percentagem de 15,19%, tend depis entrad em declíni ate as últims ans tend atingid um valr de 11,94% em N entant, cm a crise ecnómica ds últims 3 ans em tda a Eurpa, a tendência fi esse declíni manter-se até as dias de hje. 31 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

43 Tabela 2- Empresas em Prtugal Fnte: INE (2014) Cm é visível na Tabela 2, tds s sectres sfreram quebras na criaçã de nvas empresas. A nível de encerrament de empresas existentes, pdems analisar s seguintes facts: N sectr da Agricultura e Pesca huve um aument desde 2004; N sectr da Industria e Energia, aument cmeçu a sentir se a partir de 2006; O sectr da Cnstruçã Civil, aument da falência de empresas subiu drasticamente a partir de 2006; 32 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

44 5.2 Mdel de Balanced Screcard N entant, para se cncluir estud, decidiu-se criar um exempl de um Balanced Screcard, nde este estaria adaptad para ser aplicad pelas empresas de cntabilidades nas PME s. Este BSC estaria adaptad e era aplicável a tds PME s, independentemente d sectr nde se insere e a sua dimensã. Mdel de Balanced Screcard *Obrigatóri Nme da Empresa Classificaçã da Atividade Ecnómica * Classificaçã da Atividade Ecnómica Principal (Rev.3) Vlume de Negócis * Inferir a Entre e Entre e Entre e Entre e Entre e Entre e Superir a Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

45 Númer de Clabradres * Mais de 200 Nível Médi da Classificaçã ds Clabradres * Ensin Básic Ensin Secundári Licenciatura Mestrad u Outrs Nível Médi da Classificaçã ds Gestres * Ensin Básic Ensin Secundári Licenciatura Mestrad u Outrs Indicadres de Desempenh - Perspetiva Financeira * Indique s que cnsidera essenciais na gestã da sua empresa Vendas pr clabradr EBITDA Meis Liberts Líquids Variaçã das Exprtações Rendibilidade ds Activs EVA Liquidez Geral Slvabilidade 34 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

46 Rtaçã ds Activs Fluxs de caixa Autnmia Financeira Grau da Alavanca Financeira Grau da Alavanca Operacinal Índice de Endividament Outra: Indicadres de Desempenh - Perspetiva ds Clientes * Indique s que cnsidera essenciais na gestã da sua empresa Númer de clientes Quta de mercad Vendas pr cliente Vendas a nvs clientes Custs pr cliente Númer de reclamações Praz médi de atendiment ds clientes Outra: Indicadres de Desempenh - Perspetiva ds Prcesss Interns * Indique s que cnsidera essenciais na gestã da sua empresa Praz médi de tmada de decisões Percentagem ds prduts sem defeit Praz médi de satisfaçã de uma encmenda Praz médi d cicl de prduçã Percentagem de venda de prduts nvs Praz médi de lançament de nvs prduts Percentagem de entrega ns prazs Outra: 35 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

47 Indicadres de Desempenh - Perspetiva de Aprendizagem e Cresciment * Indique s que cnsidera essenciais na gestã da sua empresa Custs de Investigaçã e Desenvlviment (I&D) Custs de I&D / Vendas Ttais Custs de Investigaçã Custs em frmaçã / Númer de clabradres Investiment em nvs prduts Taxa de absentism Rtaçã ds clabradres Índice de satisfaçã ds clabradres Outra: Os bjetivs estratégics da empresa na Perspetiva Financeira * Indique s que cnsidera mais imprtantes Aument d Resultad líquid Aument das vendas de prduts Aument d valr da empresa Diminuiçã ds gasts Outra: Os bjetivs estratégics da empresa na Perspetiva ds Clientes * Indique s que cnsidera mais imprtantes Aument da venda de nvs prduts Fidelizaçã de clientes Aument d númer de clientes Aument da quta de mercad Diminuiçã ds custs pr clientes Diminuiçã d númer de reclamações 36 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

48 Aument da rendibilidade pr cliente Melhria da satisfaçã d cliente Outra: Os Objetivs estratégics da empresa na Perspetiva ds Prcesss Interns * Indique s que cnsidera mais imprtantes Melhrar qualidade d serviç Melhrar a gestã ds recurss Melhrar prcess de prduçã Outra: Os Objetivs estratégics da empresa na Perspetiva de Aprendizagem e Cresciment * Indique s que cnsidera mais imprtantes Melhrar Cmpetências ds clabradres Apstar na investigaçã e desenvlviment Adaptar as nvas tecnlgias á empresa Melhrar ambiente de trabalh Outra: Teria interesse na realizaçã de um Balanced Screcard na sua empresa? * Sim Nã Enviar Nunca envie palavras-passe através ds Frmuláris d Ggle. 37 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

49 5.3 Inquérit sbre BSC Para refrçar a ideia a empresa nde realizei estági, realizei um estud qualitativ e explratóri nas empresas rivais, cnsistind em entrevistas e reclha de dads sbre tema Balanced Screcard. O bjetiv seria saber qual a piniã das empresas de cntabilidade sbre BSC, e a mesm temp perceber se cnsiderariam uma ferramenta estratégica imprtante para as PME s. O inquérit fi apresentad presencialmente, e após preenchidas, as respstas fram inseridas, de maneira a bter-se respstas e gráfics. Inquérit sbre Balanced Screcard Balanced Screcard *Obrigatóri Cnhece a ferramenta estratégica Balanced Screcard? * Sim Nã Se fizesse uma análise glbal das PME s em Prtugal, acha que estas necessitam de melhres estratégias d que as que usam atualmente? * Sim Nã Cnsidera Balanced Screcard cm uma ba ferramenta estratégica para as PME s em Prtugal implementarem? * Sim Nã 38 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

50 Cm avalia esta ferramenta? * 1- Mau, 2- Insuficiente, 3-Suficiente, 4- Bm, 5- Muit bm Tem cnheciment de algum cliente que use esta ferramenta na rganizaçã? * Sim Nã Se um cliente pedisse uma sugestã de uma ferramenta estratégica para implementar na rganizaçã, sugeria Balanced Screcard? * Sim Nã Cnsidera as empresas de cntabilidades estã preparadas para dar api na implementaçã desta ferramenta estratégica nas rganizações? * Sim Nã Enviar 39 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

51 5.4 Descriçã e análise ds dads Analisar-se-ã de seguida as respstas btidas pelas empresas de cntabilidade a inquérit. De acrd cm as respstas n inquérit, em relaçã a cnheciment da ferramenta estratégica Balanced Screcard, analisand gráfic 1, a ferramenta Balanced Screcard é cnhecida pelas empresas de cntabilidade. Gráfic 1- Cnheciment da ferramenta BSC A nível de estratégias, de acrd cm gráfic 2, as entidades em estud estã em sintnia e cnsideram que as PME s em Prtugal necessitam de melhres estratégias d que as que usam atualmente. 40 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

52 Gráfic 2- Melhres estratégias nas PME s De acrd cm gráfic 3, s inquerids estã de acrd e cnsideram Balanced Screcard cm uma ba ferramenta para as PME s implementarem. Gráfic 3 BSC cm ferramenta a implementar nas PME s O gráfic 4 mstra qual avaliaçã das empresas a esta ferramenta para implementar nas PME s. Pdems analisar que 50% cnsidera esta ferramenta de nível Suficiente, e s utrs 50% cnsideram a ferramenta de nível Bm. 41 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

53 Gráfic 4 Avaliaçã d BSC Analisand gráfic 5, pdems analisar que apenas uma empresa (25%) tem cnheciment de que têm clientes que usam Balanced Screcard. N entant devems ter em cnta que pdem existir PME s que pdem usar essa ferramenta e nã transmitir á empresa de cntabilidade. Gráfic 5 Cnheciment de clientes que usam Balanced Screcard Pdems analisar n gráfic 6, que 75% ds inquirids sugeria as seus clientes para implementar a ferramenta Balanced Screcard. N entant a empresa que nã sugeria a BSC afirma que BSC é difícil de implementar nas PME s em Prtugal 42 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

54 devid a estas apresentarem uma estrutura rígida e inflexível, assim cm existem as próprias dificuldades d BSC e nã acredit que as PME s estejam preparadas. Gráfic 6 Acnselhament d Balanced Screcard às empresas N gráfic 7 pdems visualizar que s inquirids têm dúvidas em relaçã a capacidade das empresas de cntabilidade estarem preparadas para ajudar s seus clientes a implementarem BSC. Ds inquirids 50% afirmam que nã se sentem preparads, e s utrs 50% afirmaram talvez mas cm ist pdems afirmar que tem dúvidas sbre a sua capacidade. Gráfic 7 Capacidade de as empresas frnecerem api na implementaçã d BSC 43 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

55 6 Cnclusã A nível estratégic as PME s necessitam de ter uma visã de maneira a fazer perceber quais s bjetivs, necessitam de uma missã bem definida e bjetiva para que se atinja s bjetivs. Tdas as PME s têm um bjetiv em cmum, u seja, criar e aumentar seu valr. N entant, tdas as estratégias necessitam de ser acmpanhadas, para se perceber durante prcess, se está tud a crrer cm s bjetivs prpsts. Para evitar prblemas, existem várias ferramentas de avaliaçã e mediçã de desempenh. Assim huve surgiment d BSC, send este uma ferramenta estratégica, na qual tem a capacidade de alinhar a visã e a missã das PME s, ajuda a prever desempenh destas para futur, através das 4 perspetivas, send estas a financeira, ds clientes, ds prcesss interns e da aprendizagem e desenvlviment. A cntabilidade é um sistema que pde ser usad cm suprte de api às PME s. As empresas de cntabilidade pdem ter mair imprtância para as PME s, se elas tiverem interesse em ajudar a aplicar ferramentas estratégicas as seus clientes. O BSC é umas das melhres ferramentas para medir desempenh das PME s e permite a que estas fiquem preparadas para a evluçã cnstante d mercad, pdend permitir e facilitar a internacinalizaçã das PME s. O BSC é uma ferramenta que na qual as PME s a implementarem pderã bter benefícis. Estes benefícis sã: a capacidade de traduzir a estratégia em bjetivs e ações cncretas, a capacidade de prmver alinhament de indicadres chaves cm s bjetivs estratégics a tds s níveis da rganizaçã, a capacidade de prprcinar à gestã uma visã sistematizada d desempenh da rganizaçã, também permite à rganizaçã desenvlver uma cultura de aprendizagem e melhria cntínua. N entant, após estági cnclui que as empresas de cntabilidade têm de se expandir u até mesm aumentar as suas capacidades, aumentar recrutament de 44 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

56 maneira a cnseguirem dar respsta e incentivar as PME s a implementarem BSC. Atualmente as empresas de cntabilidade nã se encntram preparadas nem capacitadas de dar respstas e implementaçã BSC. Outr grande prblema que as empresas de cntabilidade irã encntrar é na incentivaçã ds prprietáris a implementarem BSC, uma vez que s mesms só se interessam pela vertente financeira. N entant, as principais limitações que encntrei na realizaçã neste trabalh fi a falta de infrmaçã sbre s clientes da empresa nde realizei estági. Essa falta de infrmaçã era a nível de estratégias e rganizaçã. A nível de apis bibligráfics, analisei uma limitaçã de exempls de implementações d BSC em PME s em Prtugal. 45 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

57 Bibligrafia Bartl, K., & Martin, D. C. (1998). Management Third Editin, New Yrk: Irwing McGrawHill. Cert, S. C., Peter, J. P., Marcndes, R. C., & Cesar, A. R. (2005). Administraçã Estratégica, Sã Paul: Pearsn Educatin d Brasil. Chandler, A. D. (1962). Strategy and Structure: Chapters in the Histry f American Industrial Enterprise. Cambridge: The MIT Press. Cruz, C. P. (2006). Balanced Screcard Cncentrar uma rganizaçã n que é Essencial. Maia: Vida Ecnómica. De Carvalh, J. C. & Filipe, J. C. (2010). Manual de Estratégia Cnceits, Prática e Rteir 3º Ediçã. Lisba: Edições Sílab. Gilligan, C. & Wilsn, R. M. S. (2012). Strategic marketing planning. (2º Ediçã). Oxfrd: Taylr & Francis. Pires caiad, A. C. (1997). Cntabilidade de Gestã. Lisba: Vislis Editres, Lda. Oliveira, A. (1997). Cntabilidade Geral e Financeira 3º ediçã. Lisba: Rei ds Livrs. Da Csta, C. B. & Crreia Alves, G. (1997). Cntabilidade Financeira 2º Ediçã. Lisba: Vislis Editres, Lda. Freire, A. (1997). Estratégia - Sucess em Prtugal, Lisba: Editrial Verb. Kaplan, R. S., & Nrtn, P. D. (1996). A Estratégia em Acçã - Balanced Screcard (Harvard Business Schl Press), Ri de Janeir: Elsvier Editra. Mintzberg, H., Lampel, J., Quinn, J. B., & Ghshal, S. (2003). O Prcess da Estratégia - Cnceits, Cntexts e Cas Seleccinads, Sã Paul: Artmed Editra. Martins, J.A. (2005) Management Systems. Accunting and finance: Public Management. Prter, M. E. (1986). Estratégia Cmpetitiva: Técnicas e Análise da Industria e Cncrrência, Ri de Janeir: Editra Campus. Reis, L. d. (2008). Estratégia Empresarial - Análise, Frmulaçã e Implementaçã 2º Ediçã. Lisba: Editra Presença. Reis, F.L.d. & Silva, M. J. R. (2012). Princípis de Gestã, Lisba: Edições Silab. Silva, M.G.M.C. (2011) A Cntabilidade Analítica n POC Educaçã: O cas da Universidade d Minh. Repsitóri da Universidade d Minh. Russ, J. (2006). Balanced Screcard para PME, Lusã: LIDEL - Edições Técnicas. Sants, Antóni J. R. (2008). Gestã Estratégica: Cnceits, Mdels e Instruments. Lisba: Esclar Editra. 46 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

58 Silva, Eduard S. (2013). Dicinári de Gestã, Prt: Vida Ecnómica. 47 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

59 Anex Anex 1 48 Tiag Filipe da Silva Pereira A cntabilidade cm suprte d prcess estratégic

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