SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA GRUPO XV GRUPO DE ESTUDO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INOVAÇÃO E DA EDUCAÇÃO GTE

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1 SNPTEE SEMINÁRIO NACIONAL DE PRODUÇÃO E TRANSMISSÃO DE ENERGIA ELÉTRICA GTE a 17 Outubro de 2007 Rio de Janeiro - RJ GRUPO XV GRUPO DE ESTUDO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INOVAÇÃO E DA EDUCAÇÃO GTE A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA PARA ATENDIMENTO DAS NOVAS DEMANDAS DO SETOR ELÉTRICO Sonia Maria Souza Damasceno CENTRAIS ELÉTRICAS DO NORTE DO BRASIL S.A. RESUMO A educação corporativa tem importância estratégica para as empresas. Essa importância aliada ao volume de recursos investidos tem como conseqüência o aumento do grau de exigência pela efetividade de ações de treinamento. O presente artigo pretende apresentar a experiência da Eletronorte na avaliação da efetividade de um programa de treinamento de Operadores de Sistema como estratégia para alcance de resultados contratados dentro dos novos parâmetros de exigência do setor elétrico. Concluímos o artigo propondo um Modelo Lógico de Avaliação de Treinamento aliando a base teórica de avaliação de programas aos achados da análise do programa de treinamento da empresa. PALAVRAS-CHAVE Aprendizagem Organizacional; Educação Corporativa; Treinamento; Avaliação de Treinamento, Efetividade de Treinamento INTRODUÇÃO O atual modelo do setor elétrico exige empresas que atendam às demandas dos consumidores e tenham velocidade para adaptação do atendimento dessas demandas. Nesse contexto elas buscam fazer frente às constantes mudanças no sentido de compreendê-las e gerenciá-las. Esse esforço empreendido visa o desenvolvimento de competências capturando do meio ambiente o conhecimento estratégico e viabilizando sua transferência para os processos e resultados através da aprendizagem organizacional. As necessidades apontadas têm levado a um investimento considerável nas áreas de recursos humanos com o objetivo de proporcionar a infra-estrutura necessária à constante renovação do conhecimento organizacional. São considerados, nesse sentido, os investimentos em infra-estrutura e tecnologia, especialmente aqueles voltados para implantação de universidades corporativas com alternativa de ensino à distância. O movimento das empresas para manter seus quadros de profissionais aptos a produzir a resposta esperada envolve mudanças significativas nos programas de treinamento, desenvolvimento e educação. O volume de investimentos aplicados nessas atividades aumenta significativamente e a cobrança por resultados passa a ser cada vez maior. SCN-Q.6-Cj.A-Bl.B-Sala 702- CEP Brasília -DF Tel: (+55 61) Fax: (+55 61) soniadamasceno@letrobras.gov.br

2 2 Avaliações de treinamento realizadas por pesquisadores nacionais revelam a existência de efeitos na maioria das organizações pesquisadas. Essa constatação motiva à busca por um aprofundamento das questões da avaliação através da identificação de alterações significativas de performance nos comportamentos decorrentes do treinamento sobre os processos e dos efeitos dessas mudanças na eficiência e eficácia da organização. As áreas de Treinamento, Desenvolvimento e Educação - TD&E são responsáveis pela capacitação dos recursos humanos, e se tornaram áreas de importância estratégica. O reconhecimento dessa importância faz com que seja aportado para sua realização grande volume de recursos financeiros, principalmente em organizações que optaram pela implantação de universidades corporativas, com ênfase no ensino a distância que exigem investimentos consideráveis em tecnologia da informação. A importância da atividade aliada ao volume de recursos nela investidos tem como conseqüência o aumento do grau de exigência pela efetividade de ações de treinamento, desenvolvimento e educação. Pretende-se com este artigo apresentar a análise dos efeitos do Programa de Reciclagem de Operadores de Sistema da Eletronorte. A análise buscou respostas para algumas perguntas comuns feitas por gestores a respeito da relação custo/benefício dos programas de treinamento, dentre elas: Quais os efeitos dos treinamentos nos resultados da empresa relacionados a eles? Quais as variáveis do contexto da organização exercem influência sobre o impacto dessas ações de treinamento nos processos e resultados da organização? Até que ponto as mudanças nos processos e resultados organizacionais podem ser atribuídos aos treinamentos? O resultado da análise demonstrou a ausência de articulação de estratégias para alcance da melhoria do desempenho. Com base nessa análise propõe-se um Modelo lógico de Avaliação de Treinamento com vistas a favorecer a obtenção de resultados esperados com a realização de treinamento. 2.0 EDUCAÇÃO CORPORATIVA A educação corporativa caracteriza-se por oferecer oportunidades de aprendizagem contínua através de diversos tipos de ações educacionais e de gestão do conhecimento, entre elas está o treinamento. 2.1-Treinamento Para Hamblim (1), treinamento é qualquer atividade executada com a intenção deliberada de melhorar a habilidade de uma pessoa no desempenho de cargo. Pode-se considerar treinamento, então, como um processo sistemático de desenvolvimento de novos padrões de comportamentos, habilidades e atitudes que colocam o trabalhador em condições de atuar na organização. Segundo Borges-Andrade e Abbad (2) esse sistema está dividido em três subsistemas: avaliação de necessidades de treinamento; planejamento e execução; avaliação de treinamento Avaliação de Treinamento Avaliar continuamente as ações de TD&E assegura a manutenção de um canal de comunicação, que fornece para as organizações informações para realimentação de seus sistemas viabilizando a adoção de medidas que propiciem adequações e incorporação de melhorias para maximização dos benefícios pretendidos Modelos de Avaliação de Treinamento Os modelos de avaliação de treinamento são criados com o objetivo de investigar o fenômeno identificando as variáveis que o influenciam e suas relações. Para efeito desse trabalho foram adotados o Modelo de Avaliação de Hamblin (1) e o de Borges-Andrade (3). Para Hamblin (2) o treinamento pode ser avaliado não só em termos de seus objetivos financeiros finais (o que pode, neste caso, ser muito difícil) como também em termos de seus objetivos intermediários. O autor propôs um modelo de avaliação considerando níveis de avaliação distintos para cada objetivo. O modelo pressupõe uma coleta eficiente de dados sobre mudanças, sobre os tipos de efeitos e a seqüência dos efeitos em cinco níveis: O Nível 1 - Reações: é o primeiro efeito do treinamento.. O Nível 2 - Aprendizado: refere-se a informações sobre a quantidade, tipo de conhecimentos adquiridos pelos treinandos e seus efeitos sobre o aprendizado; O Nível 3 - Comportamento no Cargo: avalia os efeitos do treinamento no desempenho no cargo; O Nível 4 - Organização: avalia os efeitos comportamentais decorrentes do treinamento sobre o funcionamento das organizações; O Nível 5 Valor Final: avalia diferentes formas utilizadas pela organização para julgar sua eficácia. O Modelo de Avaliação Integrado e Somativo MAIS, de produtos instrucionais proposto por Borges-Andrade (3), é construído com cinco componentes: Insumos, entendidos como fatores físicos, sociais, comportamentais e cognitivos anteriores a instrução; Procedimentos, entendidos como operações necessárias que facilitam os resultados instrucionais; Processos referem-se às respostas do aprendiz aos procedimentos implementados

3 3 manifestados através do comportamento; Resultados indicam o sucesso ou o fracasso das ações educacionais; Ambiente, referindo-se ao conjunto de condições existentes na sociedade, comunidade, organização ou na escola. Representa o contexto que pode ser determinado, modificado e é afetado pelas ações educacionais Efetividade de Treinamento A importância do papel do treinamento como uma das estratégias utilizadas pelas organizações para alcance de seus objetivos fica evidenciada com a constatação da existência de impacto do treinamento no comportamento dos indivíduos na grande maioria dos casos estudados. A questão torna-se complexa a medida em que afirmar que uma ação de treinamento foi efetiva significa analisar a performance de uma organização antes e depois da ocorrência do treinamento e apresentar evidências de que as alterações de desempenho ocorreram em conseqüência dessa ação treinamento. A complexidade mencionada dá-se pelo fato do resultado organizacional ser de origem multifatorial apresentando, portanto, dificuldades na definição de suas causas. Avaliar programas de treinamento com a visão da busca de evidências de efetividade é a preocupação que surge, segundo Pilati, in Borges-Andrade, Abbad, Mourão e Colaboradores (4) a partir da década de 1990, centrada no aprimoramento da abordagem multinível, que auxilia na operacionalização e mensuração da efetividade do treinamento nos níveis grupal e organizacional. Worthen; Sanders & Fitzpatrick (5) analisam o emprego da avaliação de programas na área de avaliação de treinamento e afirmam que profissionais dessa área detectaram a partir de questionamentos como: O que está dando errado? Que o envolvimento do avaliador de programas em mais etapas do processo de busca de melhoria de desempenho permite a obtenção de informações suficientes para conduzir a questão contemplando mais alternativas além do treinamento MÉTODO 3.1-Contexto da Pesquisa A organização objeto da pesquisa é uma estatal do ramo de energia elétrica criada em 1973 com sede em Brasília. Sua estrutura é composta por presidência e cinco diretorias: Diretoria da Presidência, Diretoria de Planejamento e Engenharia, Diretoria Econômico-Financeira, Diretoria de Produção e Comercialização e Diretoria de Gestão Corporativa que atualmente abrange as atividades da extinta Diretoria de Tecnologia. A Eletronorte, tem sua receita definida pela disponibilidade de equipamentos para o Sistema Elétrico Interligado Nacional SIN, atividade que depende essencialmente das habilidades de engenheiros e técnicos na utilização de estratégias para manter a disponibilidades em níveis que não comprometam a receita. Visando atender os objetivos do estudo, foi eleito um, do conjunto de treinamentos da Escola de Processos Finalísticos, que na avaliação da organização, está relacionado diretamente com os comportamentos, habilidades e atitudes necessárias ao desenvolvimento de atividades de operação e manutenção de sistemas elétricos. O desempenho empresarial esperado é monitorado pelas diretorias e demais responsáveis nas perspectivas: sociedade, acionistas, cliente e mercado, processos e pessoas de acordo com o Mapa Estratégico da organização Processo de Treinamento, Desenvolvimento & Educação- TD&E O processo de TD&E segue as diretrizes traçadas no Plano Diretor de Educação - PDE. O plano é elaborado pela área de educação a partir de necessidades identificadas no plano estratégico aprovado pela Diretoria Executiva. No PDE estão estabelecidas as diretrizes e linhas de atuação a serem atendidas no lapso de tempo de 12 (doze) meses. O Plano é realizado através da Universidade Corporativa da Eletronorte -UCEL. O foco principal da Universidade é a consolidação da cultura de aprendizagem através do atendimento de necessidades de aprimoramento das competências da organização. As competências organizacionais são desdobradas em objetivos de aprendizagem e tem como finalidade o alinhamento das ações educacionais com o fortalecimento das competências A Amostra Dentre as ações de treinamento ofertadas foi escolhido para investigação, um programa denominado Reciclagem de Operadores de Sistema-ROSI, que tem como clientela os operadores de sistema responsáveis pelo monitoramento e operação dos conjuntos de equipamentos que compõem os sistemas elétricos. Essa escolha refletiu o interesse da Empresa em investigar os efeitos do treinamento em processos operacionais primordiais para o seu desempenho.

4 Participantes Fizeram parte do grupo um diretor, superintendente, gerentes de divisão e líderes de processo de operação da transmissão; superintendente, gerente, coordenadores de cursos, coordenador de avaliação de impacto de treinamento e estagiários encarregados de alimentação do banco de dados; assessores e líderes de processos de monitoramento de indicadores financeiros; alunos do Curso de Reciclagem de Operadores de Sistema ROSI. 3.4-Procedimentos O estudo está dividido em quatro momentos distintos. No primeiro momento foi feita a análise documental, buscou-se identificar as etapas do planejamento instrucionais e variáveis de influência nos possíveis efeitos no nível da organização. No segundo momento, utilizou-se a técnica de grupo focal, desenvolvida com grupos separados por processo. No terceiro momento, a partir da análise documental e dos dados secundários, coletados nos bancos de dados, foi elaborado o Modelo Lógico de Avaliação de Treinamento. No quarto momento foram reunidos todos os públicos interessados em um único grupo focal para validação do modelo lógico de avaliação construído com base na análise documental e depoimentos de grupos isolados RESULTADOS O estudo com utilização de base teórica em avaliação de programa de treinamento e elementos empíricos da realidade da Eletronorte resultaram na proposição de um Modelo Lógico de Avaliação de Treinamento composto e organizado conforme disposição a seguir: 4.1-O Planejamento Estratégico do ROSI Definição de Objetivos Estratégicos O Curso ROSI está vinculado às perspectivas: Cliente e mercado, Processos Internos, Pessoas e Desenvolvimento por promover impacto na disponibilidade de equipamentos que tem desdobramentos importantes nos contratos firmados com fornecedores Programa de Desenvolvimento e Educação O Foco da Universidade Corporativa é a consolidação da cultura de aprendizagem através do atendimento de aprimoramento nas nove competências da organização. 4.2-Recursos Previstos para o ROSI Recursos Financeiros Os custos encontrados refletem as despesas efetivamente realizadas com apenas uma turma, como o planejamento inclui a reciclagem de 96 (noventa e seis) profissionais em 6 (seis) turmas, pode-se estimar que os recursos aplicados ao final do programa estarão na ordem de R$ ,00 (três milhões, cento e quarenta e cinco mil, duzentos e quatorze reais) Recursos Materiais Programa do Curso O Programa ROSI prevê a atualização dos profissionais de Operação de Sistemas Elétricos de Potência para o novo contexto operativo nacional e modelo do sistema elétrico brasileiro, fornecendo-lhe o ferramental básico para compreensão e participação no processo de transformação com capacidade de desempenhar as seguintes atividades previstas para o cargo Programa de Formação de Instrutores Internos O ROSI tem seu elenco de instrutores formado por empregados da organização. Esta definição baseia-se na condição da especificidade do processo de transmissão, e pela necessidade de transferência de conhecimentos de empregados que possuem visão mais profunda das atividades que compõem o processo de transmissão Manual do Treinando As regras que norteiam a realização e participação dos treinados no ROSI estão definidas em Instrução Normativa que estabelece normas e procedimentos do treinamento no âmbito da organização.

5 Apostilas Foram produzidos apostilas, cadernos de exercícios e CD com os conteúdos definidos como fundamentais para a aquisição dos conhecimentos, habilidades e competências necessárias a melhoria de desempenho da clientela Instrutores O curso foi realizado utilizando 16 (dezesseis) instrutores com comprovada experiência técnica e preparação pedagógica adquirida no Curso de Formação de Instrutores oferecido pela organização Coordenadores A coordenação foi exercida por dois profissionais lotados na área de desenvolvimento e educação lotados na sede com o apoio da gerência e equipe do centro de treinamento do local onde o treinamento foi ministrado Facilitadores O suporte administrativo foi realizado utilizando o apoio da superintendência demandante do curso além da equipe de suporte lotada na unidade descentralizada onde ocorreu parte da ação educacional 4.3-Planejamento Instrucional Objetivos Instrucionais O curso ROSI, composto de 20 (vinte) Módulos: Relações Interpessoais; Institucional; Segurança do Trabalho; Primeiros Socorros; Redação Técnica; Ética Profissional; Matemática; Eletrotécnica; Comunicação Social; Comunicação; 11 Equipamentos dos Sistemas Elétricos de Potência; Arranjos e Manobras, Máquinas Elétricas; Proteção de Sistemas Elétricos de Potência-Transmissão, Proteção de Sistemas elétricos de potência-geração; 16- Estabilidade e Esquema de Subfrequência; Planejamento da Operação; Noções de Automação; Meio Ambiente e Informações sobre Operação foi ministrado nas instalações da organização no centro de treinamento localizado na sede da empresa em Brasília e no centro de treinamento da regional localizada em Tucuruí pela necessidade de realização de atividades práticas Estratégias Instrucionais A metodologia utilizada foi de aulas expositivas, estudo dirigido, trabalhos individuais e em grupo, dinâmicas de grupo Modalidade As atividades pedagógicas tanto teóricas como práticas foram desenvolvidas na modalidade presencial Carga Horária O programa de treinamento compreende a atualização de conhecimentos de um total de 96 (noventa e seis) operadores em 9 (nove) turmas de 16 (dezesseis) alunos. O ROSI é classificado na organização como uma ação de média duração por ter carga horária de 341 (trezentas e quarenta e uma) horas. 4.4 Aprendizagem de Conteúdos Avaliação de Aprendizagem A avaliação de aprendizagem foi praticada por observação e através de testes. Na análise das avaliações foi detectada que aquelas resultantes da observação dos instrutores apresentaram resultados excelentes com o conceito 100% (cem por cento) de aprendizagem para quase totalidade dos alunos. Para aquelas que a avaliação foi realizada através da aplicação de testes os resultados também são muito significativos, com exceção da disciplina Matemática que apresentou uma variação de resultados se comparado com notas aprendizagem das demais disciplinas Avaliação de Reação O instrumento utilizado para avaliar a reação dos treinandos foi construído com itens elaborados em função das especificidades dos treinamentos oferecidos e busca avaliar: 1- Desempenho do Instrutor (domínio do conteúdo, didática, uso de recursos tecnológicos e relacionamento com os treinandos); 2- Desempenho do Treinando (motivação, participação do treinando, segurança na aplicabilidade do aprendido, auto-relato sobre aquisição de conhecimentos específicos); 3- Programação (material didático recurso audiovisual, carga horária, coordenação).

6 Impacto do Programa de Treinamento A Hetero Avaliação de Impacto do Treinamento no Trabalho-HAITT, é desenvolvida especificamente para cada curso, em função dos objetivos específicos. Tem como objetivo medir a transferência para o trabalho das competências adquiridas, o suporte organizacional e o aumento do desempenho global nas atividades do treinado Competências A avaliação do item Competências Esperadas revelou Moderado Impacto tanto pelos colaboradores (média 2,93) quanto pelos gestores (média 2,95) Suporte Organizacional A avaliação do item refere-se às percepções sobre o Suporte Organizacional dado ao colaborador para que aplique as competências adquiridas nesse treinamento. Encontrou-se Alto Impacto em ambas avaliações para esta categoria Processos Administrativos A avaliação do item revela o impacto indireto do curso. Os itens investigam, de acordo com o pilar definido pelo TPM (Manutenção Produtiva Total), aspectos mais amplos do trabalho dos colaboradores envolvidos com manutenção planejada (MP). A maioria dos itens avaliados nessa categoria obteve média abaixo de três pontos. Logo, o impacto global do treinamento conforme as metas do TPM foi considerado Moderado Impacto em ambas avaliações. Com os resultados obtidos a equipe concluiu que: a categoria Suporte Organizacional foi a única bem avaliada (média 3,39); as categorias Competências Esperadas e Indicadores do TPM foram avaliadas com Moderado Impacto (2,94 e 2,22 respectivamente). Com as médias obtidas a equipe concluiu que, portanto, que o treinamento teve Moderado Impacto para o trabalho dos treinados (média global 2,85) Efetividade da Metodologia Processos Impactados O processo Operação de Sistemas de Potência está dividido em 3 (três) sub-processos: Pré-Operação atividades de planejamento do atendimento da demanda do sistema elétrico de conformidade com a curva de carga horária, o plano de manutenção dos equipamentos e as limitações operativas; Operação em Tempo Real atividades relativas a coordenação e comando da execução de operação dos sistemas elétricos de potencia, dentro dos critérios de controle de tensão, freqüência, desligamentos programados, recomposição, registro de eventos controlando efetivamente as intervenções no sistema; Pós-Operação atividades relativas a análise dos resultados das intervenções feitas pela operação e geração de ações corretivas Monitoramento de Indicadores O plano estratégico da organização define objetivos, estratégias de modernização e aperfeiçoamento da gestão visando: responsabilidade social, otimização de processos, redução de custos, aumento da satisfação dos clientes e aumento da satisfação de colaboradores. O desempenho empresarial esperado, para o processo alvo da ação de educação pesquisada, é monitorado pelas diretorias e demais responsáveis por elas escolhidos através do acompanhamento dos indicadores apresentados a seguir: Indicadores de Desempenho Disponibilidade Operacional de Linhas DISPL O Indicador tem como objetivo o acompanhamento e avaliação da performance operacional das linhas de transmissão. É definido pela probabilidade de que em dado momento, um equipamento/unidade, ou está operando satisfatoriamente, ou pronto para ser colocado em operação se for solicitado Disponibilidade Operacional de Equipamentos DISPE O Indicador tem como objetivo acompanhar e avaliar a performance operacional da instalação/sistema. É definido pela probabilidade de que, em dado momento, um equipamento/unidade, ou está operando satisfatoriamente, ou pronto para ser colocado em operação, se for solicitado.

7 Índice de Desempenho Individual IDI O Índice de Desempenho Individual é apurado através de uma hetero avaliação. Os dados são coletados através da pesquisa Sistema de Avaliação de Desempenho SAD. Na aplicação da pesquisa é utilizado um questionário estruturado, elaborado e validado por instituição de ensino e pesquisa contratada para esse fim, respondida via intranet Indicadores de Resultado Disponibilidade do Sistema de Produção DST O Indicador tem como objetivo avaliar o desempenho operacional global do serviço de transmissão de energia elétrica. É definido pela razão entre a Receita Efetiva (Receita Permitida Parte Variável) e Receita Permitida. O período de apuração é anual e a periodicidade de apuração é mensal. A avaliação gerencial quanto maior melhor Índice de Satisfação de Clientes Externos - ISCE O Índice de Satisfação de Clientes é apurado com base em pesquisa de Satisfação. Na pesquisa é utilizado um questionário estruturado, elaborado por instituto de pesquisa especializado, contratado para esse fim, respondido pelos clientes, via internet. A avaliação dos serviços prestados aos clientes contempla respostas para os seguintes itens: 1-Satisfação em relação à informações recebidas; 2- Intervenções no sistema solicitadas pelos clientes; 3- Intervenções no sistema solicitadas pela empresa; 4- Atendimento prestado pelos colaboradores; e 5- Energia fornecida Índice de Satisfação com o Clima Organizacional - ISCO O Índice de Satisfação com o Clima Organizacional é apurado com base em pesquisa de satisfação,realizada junto aos empregados com o instrumento denominado Estudo do Clima organizacional - ECO. Para coleta de dados da pesquisa é utilizado um questionário estruturado, elaborado e validado por instituição de ensino e pesquisa, contratada para esse fim, respondido pelos empregados, via intranet. A avaliação do clima contempla respostas para os seguintes itens: Mudanças; Relações Sindicais; Desenvolvimento e Educação; Valorização empresarial Metas Contratadas A organização tem sistematizado o processo de contratação de metas após a análise crítica de desempenho no final de cada ano, análise dos recursos e cenário definido para realização de suas atividades no ano seguinte. Decorrente desse processo foram definidas as metas refletindo a busca de melhoria do desempenho Efetividade Organizacional do ROSI Para demonstração da efetividade do programa de treinamento buscou-se analisar a série histórica do desempenho realizado nos processos e resultados de 2004 a Os dados apresentados na Tabela 1, revelam indicadores que medem a performance organizacional no nível de processos. Indicadores DISPL 99,81% 99,91% 99,92% DISPE 99,60% 98,46% 99,12% IDI 100% 100% 100% 4.8- Efetividade Sócio Ambiental Tabela 1- Série Histórica de Indicadores Para demonstração da efetividade do programa de treinamento em termos mais panorâmicos buscou-se a série histórica do desempenho dos resultados conforme demonstrado na Tabela 2. Devido ao fato do programa ter iniciado em 2005 a série histórica corresponde aos anos de 2004 a Na tabela 2 são apresentados os indicadores de resultado financeiro e os indicadores que medem a percepção do desempenho do ponto de vista de quem realiza o processo operacional e na percepção dos clientes. INDICADORES DST 96,40% 94,59% 94,38% ISCE 82,2% 84,60% 83,4% ISCO 63,45% 73,88% 79,97% Tabela 2: Série Histórica de Indicadores

8 5.0 - CONCLUSÃO 8 O estudo indicou a presença de processo estruturado de treinamento, desenvolvimento e educação disponibilizado através recursos tecnológicos importantes da Universidade Corporativa com alternativa de ensino a distância. Aliada a essa infra-estrutura um processo sistematizado de planejamento estratégico com análise crítica de desempenho realizado continuamente. Foram encontrados no estudo, todos os elementos necessários à estruturação de Modelo Lógico de Avaliação de Treinamento voltado para a busca de efetividade. Articular os elementos com base na teoria permitiu conhecer a fragilidade da sistemática de busca da melhoria da performance da empresa, essa fragilidade fica evidente a medida em que não se encontram evidências de sistematização de outras estratégias além do treinamento, provocando a expectativa de que o treinamento seja responsável pelo sucesso ou fracasso da organização. Dessa expectativa decorre o aumento dos investimentos em treinamento, justificado apenas por essa expectativa já que, as pesquisas dos efeitos de treinamento realizadas têm apresentado impacto moderado, como o resultado do treinamento escolhido como amostra deste estudo REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1- HAMBLIN, A. C. Avaliação e Controle do Treinamento/ A.C. Hamblin; tradução de Gert Meyer - São Paulo, McGraw-Hill do Brasil, BORGES-ANDRADE, J; ABBAD, G. Treinamento e Desenvolvimento: reflexões sobre suas pesquisas científicas. Revista de Administração, 31, 2, p 123. abr/jun BORGES-ANDRADE, J.E. Avaliação Somativa de Sistemas Instrucionais: integração de três propostas. Tecnologia Educacional, 11(46), pág, 29-39, BORGES-ANDRADE, J. E; ABBAD, G. S; MOURÃO, L. e colaboradores. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho: fundamentos para gestão de pessoas. Porto Alegre, Artmed, WORTHEN, Blaine R.; SANDERS, James R; FITZPATRICK, Jody L. Avaliação de Programas: concepções e práticas. São Paulo, Editora gente, DADOS BIOGRÁFICOS Sonia Maria Souza Damasceno Nascida em Belém-PA no dia 13 de julho de Mestre em Administração pela Universidade de Brasília (2007). Especialização em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral (2000), Licenciatura Plena pela Universidade do Amazonas (1989) Graduação em Administração pela Universidade Federal do Pará (1983). Empresa: Eletronorte Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A, desde 1989 Assistente da Diretoria de Produção e Comercialização da Eletronorte.

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