FIABCI World Councils, uma história de sucesso

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1 FIABCI World Councils, uma história de sucesso Michael von Hauff 1º de julho de 2013 Antes de apresentar minhas ideias sobre o pensamento vanguardista e estratégias afins, permitam- me, por favor, esboçar algumas breves reflexões sobre a situação atual da FIABCI. Faço referência à informação de que obtivemos, ao longo de vários anos de trajetória de nossos membros mais antigos, como também dos leais participantes dos vários congressos que realizamos. Por favor, envie- nos seus comentários ou observações a respeito. Minha principal motivação no momento da fundação da FIABCI era a de criar uma rede de associações nacionais de profissionais do rubro imobiliário. O primeiro âmbito de ação era o de gerenciamento de propriedades. Os fundadores comungavam a ideia de que a cooperação internacional seria um requisito indispensável dentro do âmbito técnico e comercial, muito mais ainda do que havia sido no passado. Ao princípio, não permitiam membros individuais. Posteriormente, o FIABCI passou de uma associação de associações a uma organização que promovia o ingresso de membros individuais. A predominância de instituições profissionais vê- se claramente expressa em seus estatutos especialmente nos direitos de escolha; no entanto, não determinavam a prática atual. Nos começos da década de 70, a FIABCI havia decidido não participar no âmbito político; por exemplo, não funcionar como representante político ou fazer lobby para grupos de influência referentes do Mercado imobiliário, e relacionados com aspectos da vida pública, organizações políticas ou governos. Em função disso, as associações que se aproximaram como partidárias por interesse de seus membros, e que trabalhavam como lobistas, saíram de FIABCI e fundaram outras organizações internacionais com orientação política. Esta posição debilitou a FIABCI, de acordo ao pensamento de muitos de seus membros. A motivação de participar ativamente se viu diminuída, e muitos tinham a impressão de que a FIABCI era nada mais do que uma organização de viagens e turismo que propiciava abatimento de impostos. Uma das consequências foi a de que a FIABCI perdeu grande parte do apoio e sustentação econômica de seus principais membros e patrocinadores. Naquela época, as pessoas que se dedicavam ao management de propriedades começavam a desaparecer do cenário da FIABCI, e os leiloeiros ou brokers imobiliários começaram a ter maior incidência. Quando me tornei membro da FIABCI, em 1991, não havia um único comitê que se ocupasse de assuntos de gerenciamento e administração. As instituições que representavam formalmente a seus membros nunca se ocupavam desses aspectos. Aqueles membros que, nessa época, dominavam a FIABCI e que eram principalmente agentes imobiliários tinham muito boas razões para participar em conferências internacionais. Isto lhes permitia construir redes pessoais que possibilitavam a realização de negócios ao nível internacional sem maior competição externa. Esses eventos lhes ofereciam a oportunidade de eles mesmos se apresentarem, assim também como a suas empresas. Os participantes depois voltariam para casa com novos e valiosos contatos e impressões pessoais acerca de potenciais sócios e clientes. Durante as conferências, obtinha- se informação de primeira mão e de alta qualidade sobre a condição dos respectivos mercados imobiliários. 1

2 Por outro lado, posições honorárias, tais como a de presidente do setor nacional ou de um comitê, eram muito respeitadas e também uma forma de acessar mais facilmente ao reconhecido World Board, ou também para poder postular- se para a posição de Presidente da FIABCI. Durante muito tempo, a FIABCI tinha a possibilidade de eleger como Presidentes Mundiais (ou World Presidents) àquelas pessoas com personalidades carismáticas e com reconhecimento entre seus colegas do âmbito imobiliário. Isto também contribuía ao elemento atrativo das conferências realizadas pela FIABCI. No decorrer dos anos, foram se abrindo várias novas regionais para a organização. Ainda que alguns fossem modestos em tamanho, contribuíam ao conceito internacional da FIABCI, e ao seu ideal de representação mundial. No novo milênio, crescemos de dez regionais nacionais a mais de sessenta. O escritório de Paris sentiu a sobrecarga de trabalho, e teve que estirar seus recursos financeiros. A um número crescente de regionais ligava- se à crescente influência de seus novos membros. Surgiram com importância na América do Sul, Ásia Oriental e, mais recentemente, África. Um tumultuado desenvolvimento dos setores imobiliários nacionais na Ásia Oriental introduziu as regionais da FIABCI nesta área. A introdução do Prix d Excellence demonstra este fato. Um grande número de prêmios foi meritoriamente concedido a desenvolvedores nos países Asiáticos. A caída do Comunismo na Europa Oriental, trouxe, ao mesmo tempo, outra mudança em afiliações e novos capítulos, que resultaram naquilo que seria uma Presidência da Regional Russa, em Entre 1990 e 2010, a estrutura interna da FIABCI sofreu uma mudança fundamental. Ao redor de 1990, um número considerável de membros ainda pertencia à geração fundadora. Eles tiveram um papel importante na FIABCI. Este grupo estava composto de aproximadamente 100 membros fiéis e ativos que tinham um mútuo entendimento sobre sua motivação, propósito e espírito, sem muita necessidade de debate. E é claro, sempre estavam aqueles que, nas conferências internacionais, seguiam seus próprios horários pessoais em lugar de assistir aos foros de debate e conferências; porém, a maior parte da "equipe principal" manteve a cultura original de interesse no intercâmbio internacional entre os profissionais mais significativos. No entanto, a quota de participação em congressos nacionais e internacionais diminuiu. Muitas vezes, o número de presentes impulsionou a admissão de clientes que não pagavam. Na Europa, onde a FIABCI havia começado, as regionais nacionais entraram em crise. Não havia novos jovens membros. A organização não havia conseguido ser notada no âmbito público. O escritório central de Paris, que ainda continuava em funcionamento, teve que realizar demissões e recortes financeiros para poder continuar em atividade. O trabalho que realizaram diante de tais problemas econômicos merece nossa menção. Finalizada a primeira década do novo século, a FIABCI atravessou uma séria crise quando um pequeno grupo dentro da organização tentou modificar seus delineamentos e modificá- los por outros mais radicais. O escritório de Paris seria totalmente modificado e converter- se- ia em uma organização própria. Devido aos três Presidentes Mundiais seguintes da FIABCI, impediu- se que a organização caísse a pedaços e pôde- se encontrar um autoconceito renovado. Os Presidentes Mundiais e um número de membros fiéis e comprometidos da FIABCI conseguiram centrar- se na ideia original da FIABCI, e puderam concentrar- se no trabalho indicado, ou seja, o importante debate sobre os problemas atuais de desenvolvimento, construção, comercialização e administração de bens imóveis. Estas 2

3 discussões sempre levaram em conta os valores sociais essenciais, tais como o respeito ao meio ambiente, a sustentabilidade, consideração social e sensibilidade cultural. Aqueles que assistiram às conferências regularmente podiam experimentar uma organização que, apesar das discussões internas sobre seu desenvolvimento futuro, era a única de seu tipo. Dar a seus membros um lugar para conhecer gente com ideias diferentes às próprias converteu- se, cada vez mais, no propósito da FIABCI; sem medo ou preocupação de serem rejeitados ou desconsiderados por pensar diferente e, também, para oferecer oportunidades para aprender sobre outras culturas e formas de pensar dentro de um período reduzido de tempo, e ao mesmo tempo de forma mais intensiva do que poderia fazê- lo um turista. Um aspecto, no entanto, não foi considerado: esta não era a forma de gerar ingressos. A FIABCI é, sobretudo, uma comunidade profissional de companhias e associações que procuram o êxito por meio da ampliação de seus horizontes e atividades e também intensificando suas relações internacionais. Houve uma série de comitês encarregados das atividades sem fins de lucro, tais como a organização interna e os procedimentos das conferências da FIABCI, e aqueles relacionados com questões sociais, tais como a proteção de meio ambiente. Os comitês restantes não produziram muito em geral. Sendo uma organização cujos membros têm uma mentalidade empresarial, as demandas dos comitês foram bastante baixas e não se puderam estabelecer metas verificáveis. O comitê de intercâmbio, por exemplo, que ofereceu aos membros jovens a oportunidade de aprender sobre as práticas de negócio de seus colegas em outros contextos culturais e utilizar a rede FIABCI para estabelecer seus próprios negócios no exterior, perdeu sua importância e foi utilizado quase que exclusivamente pelos holandeses. Dado que vários comitês se ocupavam de aspectos da eficiência que eram de difícil verificação, converteu- se em um hábito que os membros fossem eleitos presidentes, ladeados por dois vice- presidentes que, uma vez eleitos, eram completamente esquecidos. A cortesia dos membros os impedia de culpá- los por haver- se apoderado de seus cargos somente pelo prestígio e não com o fim de cumprir sua função de forma criativa. Em consequência, inclusive os presidentes dos comitês, que pouco contribuíram ao desenvolvimento da FIABCI, recebiam cortesias e cumprimentos. O comitê para o Prix d Excellence foi uma admirável exceção. Seus membros trabalharam arduamente para a FIABCI, e seus resultados foram visíveis. Isto é notável, especialmente ao considerar que o patrocinador principal havia abandonado a organização. Esta conquista e seus êxitos foram alcançados principalmente por um membro húngaro da FIABCI. Cada vez mais se observava a perda de influência dos presidentes dos comitês internacionais sobre seus membros. Em alguns casos, os presidentes não podiam realizar seu trabalho de modo eficiente. O escritório de Paris não podia contar com eles como sócios. Frequentemente, pedidos urgentes não eram respondidos. Alguns comitês, inclusive, nem sequer ofereceram respostas, e somente optaram pelo silêncio. 3

4 Os presidentes dos demais comitês, os quais haviam investido muito tempo e dinheiro em seus próprios escritórios regionais, tinham certeza de recolher ganhos, e não tornaram públicos suas inquietudes ou desgostos, e sim a portas fechadas, dizendo que, em comparação com o escritório de Paris, as demais não estavam capacitadas adequadamente, ou que careciam de motivação para realizar seu trabalho de modo eficiente, ou serem sócios competentes com os quais se pudesse contar. Durante as conferências, pôde- se observar esta atitude nas quotas de assistência. Na cerimônia inaugural, havia muito mais participantes que membros registrados da FIABCI; ao mesmo tempo, os foros de discussão e conferências que os organizadores e a secretaria de Paris haviam escolhido com competência e cuidado, e que ofereciam oradores e temas interessantes e altamente qualificados, foram assistidos frequentemente por uma audiência tão pequena que parecia perder- se nos salões. O efeito desestimulante sobre o palestrante, que havia preparado cuidadosamente uma interessante apresentação, pode ser facilmente imaginado. Em troca, os eventos sociais dos congressos mundiais da FIABCI eram muito populares. Os organizadores realizaram um grande esforço criativo para gerar programas que combinassem diversão e sentimento comunitário. Os problemas, as particularidades e a experiência negativos aqui mencionados não dão nenhuma razão para supor que os participantes e os membros fiéis da FIABCI não esperam ansiosamente por cada um dos Congressos Mundiais, ano após ano. Eles não fazem negócios, mas participam em um grande evento, se reencontram com velhos amigos, recolhem impressões interessantes, e desfrutam durante uns dias de um pequeno relax, sem a carga de seu árduo trabalho. Já que a FIABCI é a única organização mundial de profissionais do setor imobiliário e com um número de seus membros com um alto prestigio em seus respectivos países, a FIABCI é levada a sério e muito apreciada no âmbito internacional. Os membros locais presentes desfrutam da percepção de ser parte de uma instituição importante. Além disso, motiva os presidentes, vice- presidentes e presidentes entrantes a se comprometerem de forma completa e substancial. Cada Presidente Mundial se vê obrigado a renunciar ao seu trabalho regular e despedir- se de sua vida cotidiana durante seu mandato. O compromisso dos três últimos presidentes - que eram muito respeitados pelos membros - ajudou a superar, ou pelo menos a cobrir, alguns dos problemas e deficiências da organização. Com sua especial energia criativa, os World Presidents, assim como um certo número de membros, procuravam novas formas nas quais a FIABCI poderia produzir resultados ao nível profissional que correspondesse à sua importância e que encontrasse o reconhecimento fora da organização. Por isso, o Presidente Mundial procurou organizadores relacionados com um campo específico e, em uma primeira etapa, os colocou como representantes de um setor específico da indústria de bens imóveis. Este foi o começo dos quatro Conselhos Mundiais: corretores, especialistas, desenvolvedores e administradores. Seus presidentes foram nomeados por primeira vez pelo Presidente Mundial. Mais adiante, foram eleitos como presidentes dos comitês. Ao princípio, não havia ideias claras sobre como, de um modo detalhado, a tarefa deveria ser realizada. Como somente alguns poucos dos primeiros membros do conselho possuíam experiência prévia neste tipo de trabalho, definir tudo o que se referisse a conteúdos havia sido deixado como tarefa a ser realizada por aqueles que haviam sido designados. Em consequência, os objetivos potenciais e a maneira de atingi- los eram diferentes. 4

5 O World Council de corretores poderia continuar na linha dos assuntos que haviam estado no eixo da FIABCI nas últimas décadas. Os outros três Conselhos Mundiais ainda procuravam definição para o âmbito de suas atividades. Apesar de todos os esforços para alcançar um entendimento comum e para comunicar- se entre si, existe o risco, ainda hoje, de que os quatro Conselhos Mundiais se desenvolvam em diferentes direções. No entanto, havia uma coisa em comum: dois anos depois de o trabalho ter começado, ninguém havia lucrado. Os exemplos citados nas páginas subsequentes se referem principalmente à Alemanha. Podem ser aplicadas a outros países, também. A ideia clássica de brokers imobiliários da FIABCI sobre como fazer dinheiro dentro do âmbito de sua participação como membro na organização era a seguinte: Um broker na Alemanha tem um cliente que quer comprar uma casa ou apartamento em uma região considerada agradável. O cliente não conhece o valor usual de mercado, legislação local, hábitos culturais, elementos sociais, informação impositiva, seguros necessários, leis pertinentes à revenda, efeitos impositivos em seu lugar de residência em função de pagamento de impostos duplos, etc. O cliente espera que toda esta informação lhe seja ministrada pelo seu agente imobiliário e, quem sabe até, também maiores informações. O broker conhece bem as condições do negócio nos EUA. Tem um contador de confiança sempre à mão, o qual pode calcular os efeitos do investimento nos EUA, com referência aos impostos alemães, de forma responsável e eficaz. O network do agente imobiliário o ajuda a que o seu contato nos EUA avalie o edifício de modo fidedigno. Seus amigos em FIABCI que conhecem a região escolhida podem dar informações valiosas ao agente imobiliário sobre como o seu cliente estrangeiro pode integrar- se mais facilmente, sabendo por exemplo qual é o melhor clube de golfe, ou onde encontrar uma igreja que seja de sua congregação. Assim, o broker pode dar informação completa e em profundidade ao seu cliente. Mesmo este simples exemplo demonstra que uma transação internacional de um objeto simples, envolve o conhecimento de três domínios, se feita de modo sério: o conhecimento do sistema fiscal e impositivo em ambos países, a avaliação da propriedade, e uma ideia dos aspectos secundários e regulamentações específicas que se aplicam à compra da propriedade no país de destino. A seguinte operação é mais complexa: um fundo internacional com sede na Suíça ou em Luxemburgo tem a intenção de comprar um centro comercial na Itália para um fundo de pensões dos Estados Unidos, com créditos de um banco com sede na Alemanha. A avaliação de risco para este investimento, para um período prolongado, deve incluir considerações que requerem conhecimentos especializados. A combinação dos locatários ou das tendências da construção no entorno pode ser um fator que se vê influenciado pela política, e somente pode ser calculada em parte. Em tais transações, a cooperação entre agentes, especialistas e administradores pode ser uma excelente combinação para o beneficio econômico de todos os interessados. 5

6 A clássica ação do agente imobiliário no âmbito internacional implica em custos elevados e retornos relativamente baixos. Sem uma rede de agentes especialmente treinados e experientes, os negócios importantes não podem ser realizados. Consideremos por um momento as opções que não estão dentro do âmbito clássico da ação imobiliária. Encontramo- nos diante de uma situação muito diferente quando enfocamos os campos clássicos de atividades da FIABCI que não obtiveram muita atenção nas últimas décadas. Quando a FIABCI nasceu, a administração de condomínios e gestão de carteira para investidores não eram um problema. Quando eu comecei com gerenciamento de condomínios em 1971, a maior empresa alemã administrava 4500 unidades. Hoje, existem duas companhias na França com um volume de 1.2 milhões de unidades de condomínio, e cada uma gera um volume de negócios que vai de 200 a 300 milhões de euros por ano. Na Alemanha, as maiores empresas administram pelo menos 100 mil unidades. Encontrar companhias que faturem mais de 20 milhões de euros por ano já não é mais uma rara exceção. O interessante é que não existem agentes que gestionem a venda de tais empresas, assim também como não há intermediários com grandes carteiras que necessitem um servicio de administração profissional. No entanto, sabemos que ao redor de 60% dos proprietários das companhias de gerenciamento administradas em forma profissional não teriam dúvidas na hora de vender seus emprendimentos, por várias razões. Também é de público conhecimento que outras empresas maores estão prontas para incorporar outras empresas a elas. 60% de vendedores potenciais gerenciam em total cerca de 3 ou 4 milhões condomínios de apartamentos. As empresas que se dedicam à administração geralmente são avaliadas pelos ingressos anuais, no lugar de ganhos percebidos. Isso não quer dizer que, ao estudar os aspectos fiduciários de uma empresa, sua capacidade de lucros não seja um fator importante. Ao final de contas o preço de venda terá uma relação próxima ao nível dos ingressos anuais. O mesmo é aplicável aos gastos e honorários dos agentes imobiliários. Dependerá do tamanho e valor da empresa, de qual será o honorário fixado pelo profissional poderá variar entre a metade a até o dobro dos ingressos mensais da companhia em questão. Os valores de venda variam entre 8 e 14 vezes o volume de negócios. Assumamos por um instante que na Alemanha há 6000 empresas, administrando cada uma 3 milhões de unidades, as quais serão eventualmente vendidas. Isto representaria um volume de venda de 1.2 bilhões de Euros. Os honorários destinados aos agentes imobiliários seria por um total de entre 100 e 150 milhões de Euros. É um volume de vendas que, comparado ao total de atividades inmobiliarias, é relativamente pequeno. O ponto interessante é que há poucas pessoas ativas neste segmento de negócio. Claro está que existem também os agentes imobiliários que trabalham no âmbito industrial e que estão mais que dispostos a aceitar esses cargos. Isto poucas vezes leva ao desejo procurado, já que vender tais companhias de serviços requer conhecimento do negócio e familiaridade com condições específicas. Se não existem essas condições, os estudos e diligências prévios serão catastróficos, ou poderiam ser em vão. Conheço por experiência própria que isto pode acontecer, tal como ficou evidente em uma ocasião na qual os estudos prévios foram realizados por uma reconhecida empresa de consultoria, e não teve nenhum valor. Para este setor do mercado, são necessários os seguintes especialistas: 6

7 Alguém que: - Possua amplo e detalhado conhecimento da organização e operação da empresa de administração - Possa realizar todas as ações preparatórias para a venda da companhia - Conheça bem o mercado dentro do qual opera a empresa que será vendida - Possa chegar a conhecer os fatores mais sensíveis da empresa Isto se aplica, em primeiro e principal lugar, tanto a empresas e compradores que operam ao nível nacional. Transações internacionais são consideravelmente mais complicadas. O vender empresas que se dedicam ao management e à administração de forma internacional é algo relativamente novo. Até agora, somente aquelas empresas que haviam crescido em seu máximo potencial dentro de seus próprios países, almejavam expandir- se a outros mercados, em outros países. Historicamente, isto se aplica principalmente à maioria das empresas francesas de gerenciamento. Como não existem procedimentos padrão para a compra de empresas de gerenciamento além- fronteiras, Gestrim e Foncia começaram a explorar o mercado alemão para comprá- las com a ajuda de seus próprios peritos e emissários. Tiveram um êxito relativo, mas este procedimento não está dentro das possibilidades financeiras de empresas de tamanho médio que não podem enfrentar esse tipo de investimento e essas dificuldades. Mesmo para estas duas grandes empresas francesas, as esperanças iniciais de poder acessar a propriedades na Alemanha dentro de um período de 10 anos não se materializaram. Conquistar este mercado é uma oportunidade de ouro para a FIABCI. Dentro da organização, se encontram brokers imobiliários, gerentes, contadores, especialistas em avaliação e outros especialistas em cada lado de suas respectivas fronteiras. É aqui onde podem aplicar seus conhecimentos. Se o World Councils reúne todos os seus membros com suas diferentes especializações, abre- se uma nova situação a todos os envolvidos. Entende- se claramente que o conhecimento local é vital na hora de realizar essas transações. Agentes imobiliários e especialistas locais conhecem muito bem seu ambiente. O conhecimento detalhado do mercado dentro de uma região limitada oferece oportunidades para os membros da FIABCI com empresas de tamanho médio; neste caso, brokers e especialistas. Até agora estivemos tratando somente com um dos três produtos que podem ser publicitados. Do mesmo modo, a compra e venda de carteiras de investimento é altamente lucrativa. Entre 2002 e 2005, mais de 2,5 milhões de apartamentos, principalmente nos segmentos de preços nas faixas baixa e média, foram oferecidos e vendidos a investidores internacionais. Para os agentes imobiliários envolvidos, isto significou volumes de transações individuais similares às que lhes eram familiares em seus respectivos campos de trabalho. Em função do alto volume, o custo por unidade era marginal. Lamentavelmente, o mercado não foi visto com olhos de agência imobiliária no que se referia à remuneração, desde o ponto de vista das empresas de gerenciamento. A partir do fato de que esses 2,5 milhões de apartamentos representam um volume de cerca de 510 milhões de euros de comissões de gestão anuais, a taxa de corretagem hipotética resultante equivale a 80 milhões de Euros. Ainda admitindo que os investidores não quisessem instalar uma empresa de gerenciamento e que isto não era relevante ao principio, atualmente a situação mudou de modo radical. Depois da desilusão do investidor, causada pela crise dos EUA e por uma pobre capacidade em gerenciar suas 7

8 carteiras, eles mostraram vivo interesse em ter um gestor profissional como parceiro na comercialização e gestão de suas carteiras, em relação à lei de arrendamento. Os participantes em tais transações deveriam ser: - Especialistas com investidores potenciais como parceiros da rede de trabalho - Agentes imobiliários bem informados, que conheçam carteiras potenciais e vendedores dentro de suas redes. - Especialistas em taxações com conhecimentos do mercado local e com a habilidade de avaliar o desenvolvimento de uma determinada carteira. - Gerentes profissionais de aluguéis que possam, de modo adequado, administrar, organizar e manter o valor de uma propriedade de aluguel. Uma vez mais, as áreas clássicas de conhecimento da FIABCI são solicitadas para tal. Ampliemos as considerações e tomemos como exemplo o seguinte: o investidor é um fundo de pensões de origem americano, e a instituição financeira é um banco alemão. As propriedades em questão estão dispersas por toda a Alemanha. Se o gerente clássico de aluguéis supostamente começar com a administração da propriedade, o investidor preferirá que este se ocupe de todas as funções nas quais ele é competente. Não estará disposto a investir em mais força de trabalho em função de administrar aluguéis. Devido à legislação de trabalho alemã, ele não desejará contratar. Até agora, investimentos maiores na Alemanha eram restritos. Porém, com a crescente padronização do espaço econômico europeu, é mais comum ver propriedades administráveis como condomínios e apartamentos disponíveis. As condições na Europa são muito variadas. Na Alemanha, 52% dos apartamentos são alugados, enquanto que na Espanha 60% são ocupados por seus proprietários. Devido a que há mais de 25 milhões de condomínios de apartamentos na Alemanha, França, Benelux, Áustria, Itália, Polônia, República Tcheca e Hungria, administrados pelo menos por empresas, não seria sábio passar por alto as oportunidades apresentadas por esse mercado. Como mencionado anteriormente, o mercado imobiliário, dentro dos países europeus, varia consideravelmente. Na França, as quatro maiores empresas de gerenciamento possuem 40% do mercado. Na Alemanha, em troca, as 20 maiores empresas possuem nada mais do que 10% do mercado. Isto não quer dizer que o grande potencial de mercado não deveria ser procurado pela FIABCI, uma associação que pode oferecer um conceito de estratégia de negócios. A grande maioria das empresas que estão à venda é de tamanho médio, administráveis e operadas em forma regional, e assim, os agentes imobiliários de cada região / país poderiam realizar contribuições úteis e necessárias aos processos de compra. A rede da FIABCI poderia tornar possível que muitos de seus membros compartilhassem em tal transação. Porque isto até agora não aconteceu? Devido a que a Alemanha, ainda com seus oito milhões de condomínios, não considerou o marketing e o gerenciamento de carteiras como uma forma séria de negócios, nem a ideia de internacionalizar as empresas foi levada em consideração, exceto pelos conselhos de administração das grandes empresas de gerenciamento francesas. O terceiro ramo de negócios que está estreitamente ligado às duas anteriores é aquela que estuda o marketing de zonas de desenvolvimento recém- construídas de cidades complexas. É claro que 8

9 existem aqueles desenvolvedores que possuem seus próprios construtores e gerentes sob seu comando. No entanto, este não é sempre o caso, especialmente se a empresa opera entre limites geográficos distintos. Por citar um exemplo: ao acercar- se o 64 o FIABCI World Congress em Taichung, Taiwan planeja seu desenvolvimento construindo 1.5 milhões de apartamentos novos durante os próximos três anos. Grande parte destes complexos habitacionais serão construídos e desenvolvidos por empresas de tamanho intermediário. Depois, os vendedores desses apartamentos ocupar- se- ão do marketing. Se a FIABCI pudesse pôr em funcionamento um modelo de networking como o que eu tenho em mente, o processo seria diferente. O desenvolvedor ou promotor poderia apresentar- se ante o World Council of Brokers, e iria providenciar para que todo o desenvolvimento fosse vendido a um investidor recomendado por ele. O investidor poderia comprar a carteira com a ajuda de um especialista da FIABCI em avaliação, e também com outro representante em desenvolvimento regional. A seguir, uma companhia de gerenciamento da FIABCI ou melhor, sócia da FIABCI poderia administrar essa carteira de maneira exitosa. Dependendo da estratégia do investidor, o tempo de espera poderá variar. Ao momento de sua conclusão, o agente da FIABCI estará encarregado de vender os apartamentos em forma individual ou de encontrar outro investidor. A vantagem, tanto para o cliente como para o agente, consiste na experiência internacional dos especialistas da FIABCI. Já estão habituados a tratar com o choque cultural, expectativas diferentes, organizações e procedimentos em todos os domínios. O cliente pode esperar que o agente da FIABCI saiba do que está falando. É como se tivesse viajado em forma extensa e conhecesse os hábitos culturais do país do cliente. O cliente esperará também que o agente lhe ofereça qualquer outra informação suplementar em qualquer momento. Aqueles que puderam ter a experiência do exaustivo que podem ser as negociações entre pessoas que falam em um terceiro idioma, no qual nenhum dos parceiros é fluente onde os mal- entendidos se acumulam sabem também o fácil que podem ser as negociações entre pessoas que não somente compartilham uma linguagem, mas também um entendimento comum. Os presidentes e os membros dos World Councils devem ser encorajados a trabalharem em modelos de negócio e formas de organização que, de acordo com a ambição global da FIABCI, devem pelo menos funcionar nos países dos sócios mais importantes. Necessitaremos de informantes, especialistas em avaliação que conheçam os processos de negócio e seus riscos, conexões com desenvolvedores e, por último, porém igualmente importante, da informação sobre os potenciais compradores ou adquirentes de uma carteira. Nenhum dos quatro World Councils ficará fora deste modelo de negócio. Isto pode funcionar com a condição de que as velhas virtudes do negócio imobiliário e de seu comprometido serviço sejam respeitadas uma vez incorporadas aos novos regimes. Os desenvolvedores devem pensar para além do desenvolvimento de um projeto e depois deixar que outros se dediquem a construir, comercializar e administrar a propriedade sem influir nesse aspecto. Os especialistas em avaliação devem distanciar- se dos modelos estáticos de avaliação, assim também como dos modelos baseados no ciclo de vida para analisar uma propriedade, mas sim levar em 9

10 consideração a dinâmica dos serviços. Os agentes deverão pôr em funcionamento a inteligência criativa, ao buscar reunir os sócios potenciais além das fronteiras, e desenvolver as habilidades linguísticas necessárias. Os gerentes devem estar prontos para aceitar uma cultura diferente de seus clientes e ampliar seu âmbito de organização e procedimentos para realizar uma gestão adequada em diferentes condições culturais de modo que as grandes máquinas de gestão o fazem atualmente. Se tudo isto é alcançado, a FIABCI haverá dado passos decisivos em direção à meta de fazer negócios significativos juntos. Esta é a particular vantagem da FIABCI: em nenhum outro lugar, os profissionais imobiliários de todos os setores, e de tantos países, podem cooperar de maneira tão intensa. O World Councils terá a tarefa de descobrir quais dos 3500 membros da FIABCI possuem capacitação e desejo para poder avançar nessa direção. A FIABCI deve oferecer- lhes a oportunidade de participar nestas redes em especial. Então, ao trabalho! 10