Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento. Kleber A. Ribeiro

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1 Projeto Físico e Lógico de Redes de Processamento Kleber A. Ribeiro

2 Controle e execução do projeto

3 Objetivos - Desenvolvimento da equipe - Controle do gerenciamento de mudanças - Monitorar o progresso do projeto - Examinar evolução de custos e cronograma - Usar técnicas: fast tracking e crashing - Controlar e monitorar os recursos

4 Desenvolvimento da equipe Aumento da capacidade de contribuição individual dos membros, assim como o aumento da capacidade para funcionar como equipe de alta performance voltada à execução das tarefas do projeto

5 Fatores chave de sucesso da equipe - Um plano de comunicação da equipe e um para a comunidade do projeto - Feedback contínuo sobre o desempenho individual e coletivo - Criação de uma atmosfera de colaboração e confiança no processo e no atingimento dos resultados

6 Fatores chave de sucesso da equipe: - O GP deve ser um facilitador para o alto rendimento da equipe. É necessário: - Ser um comunicador eficaz - Permitir um ambiente estável de trabalho, filtrando todo nervosismo que ocorre na direção do projeto - Evitar bloqueios de comunicação - Obter recursos que permitam o atingimento de uma alta performance da equipe: ex: war room - Fazer reuniões eficazes.

7 Fatores chave de sucesso da equipe: - A equipe escolhida decide o sucesso do projeto: - O sucesso do projeto é baseado na qualidade da equipe - Compromisso da equipe em realizar as tarefas do projeto é essencial - GP lidam com um problema fundamental: a equipe do projeto é emprestada das estruturas funcionais da empresa

8 Fases de progresso da equipe: FORMING STORMING NORMING PERFORMING REFORMING Estado inicial onde os membros buscam entendimento, inclusão e procuram sua função. A Produtividade é baixa e a Moral é média Fase onde há os conflitos iniciais, busca de consenso e de controle da equipe. A Produtividade é baixa e a Moral é Baixa Os compromissos e funções estão definidos. A Produtividade é Alta e a Moral é Alta Não há questões e a equipe se encontra em alta performance. A Produtiviade é Alta e a Moral é Alta Final do projeto. Desfazendo a equipe do projeto. A Produtividade é Oscilante e a Moral também é Oscilante.

9 Importância da equipe Questões a discutir: Em que formas as equipes de projeto são semelhantes ou diferentes das equipes de esportes: futebol, basquete, etc? O que podemos fazer para aumentar o compromisso dos membros emprestados de outras áreas da companhia?

10 Comunicação entre pessoas: EMISSOR Meio Linguagem Experiência Educação Cultura Crenças Religião Percepção RECEPTOR

11 Tamanho da equipe e canais de comunicação: 2 pessoas, 1 canal 3 pessoas, 3 canais 4 pessoas, 6 canais 5 pessoas, 10 canais

12 Como uma equipe de projeto se parece? Ex 1: construindo um grande edifício: Equipes muito grandes e muitas funções diferentes Equipes são sub contratadas A tarefa do GP é coordenar as atividades dos membros da equipe Ex 2: desenvolvendo e implementando uma aplicação de SW: Equipes de tamanho menor e poucas funções Equipes são sub contratadas ou próprias O GP pode ser um membro ativo envolvido em atividades de código ou análise

13 Equipes: sucesso e fracasso Os projetos falham frequentemente devido a falhas humanas muito raramente os projetos falham devido à quebra de um sistema de controle Da mesma forma: os projetos atingem o sucesso porque estão ligados à persistência e dedicação humana no atingimento dos resultados esperados do projeto A maior preocupação do gerente de projetos deve ser com as PESSOAS. Elas em equipe é que garantem o sucesso.

14 Pirâmide de Maslow Auto Realização Auto Estima Aceitação Social Segurança Sobrevivência A necessidade de desenvolvimento de habilidades e ter oportunidade de usar sua criatividade A necessidade de auto estima e apreço pelos colegas; status A necessidade de associar-se com outras pessoas, ter amigos e vida amorosa A necessidade de sentir-se seguro do perigo, ameaças e privações Necessidades fisiológicas. As mais importantes são a necessidade de alimentos e elementos que permitamsua sobrevivência

15 Características de um bom GP Habilidade de entender o comportamento das pessoas Detalhista Forte compromisso com o projeto Hábil em lidar com ambigüidade, contrariedades e desapontamentos Ciente dos objetivos da organização Orientado a resultados Consciente dos custos Astuto politicamente sabe como influenciar os demais Boas habilidades de negociação Competente Nota: O GP não é necessariamente a pessoa mais inteligente ou com maior conhecimento técnico da equipe do projeto Fonte: J.Davidson Frame Managing Projects in Organizations How to make the best use of time, techniques, and people

16 Autoridade de um GP Algumas formas mais comuns de autoridade: Formal cargo na empresa Técnica expert Carismática personalidade Purse string autoridade baseada no controle dos recursos monetários do projeto Burocrática conhece os processos da empresa Recompensa pode recompensar alguém e com isso obtêm-se reconhecimento Punição pode produzir punição

17 Estilos de um GP Cada abordagem tem seus prós e seus contras um gerente de projetos eficaz utiliza elementos de cada estilo de acordo com as circunstâncias Autocrático também chamado ditatorial Laissez-faire também chamado hands off Democrático também chamado participativo

18 Gerenciamento Autocrático Prós: Pode ser eficaz quando há necessidade de tomar decisões com agilidade Pode ser eficaz quando os projetos são altamente rotineiros Contra: Fatores insuficientes podem ser tomados em consideração quando as escolhas são feitas Pode conduzir a decisões arbitrárias Pode desmoralizar a equipe se os membros não puderem participar da tomada de decisões

19 Gerenciamento Laissez-faire laissez-faire. Doutrina defendida principalmente por Adam Smith, e que teve origem na França e na Grã-Bretanha, segundo a qual os produtores diziam ao governo laissez-nous faire, isto é, deixe-nos agir, o que implicava a não interferência governamental. De acordo com a doutrina, o governo deve limitar-se à manutenção da ordem e da lei, removendo todas as barreiras por ele impostas ao comércio e aos preços. Essa diretriz permite maior liberdade individual, melhor uso dos recursos e crescimento econômico. A responsabilidade do governo seria principalmente a de controlar as condições de concorrência, a oferta de moeda e certas atividades da previdência social (social security). Fonte: Dicionário Michaelis

20 Gerenciamento Laissez-faire Prós: Pode ser eficaz em projetos de tecnologia de ponta Pode conduzir a um nível alto de moral entre os membros mais criativos que não gostam de supervisão constante Contra: Pode conduzir à síndrome de navio à deriva Pode reduzir a moral se houver a sensação de ausência de objetivo Pode ser desastroso em situações onde decisões rápidas necessitam ser tomadas

21 Gerenciamento Democrático Prós: É uma maneira eficaz de obter consenso Permite considerar uma variedade de pontos de vista Pode resultar em alta moral se os membros sentirem que seus pontos de vista são levados em consideração Contra: Pode conduzir à tirania da maioria Pode não ser eficaz quando houver necessidade de serem tomadas decisões rápidas Pode não ser eficaz se a votação contemplar os votadores errados

22 Mensagens chave A formação da equipe do projeto é uma função importante do gerente de projeto Uma equipe mal formada aumenta a probabilidade de insucesso no projeto Os links de comunicação crescem exponencialmente com o crescimento da equipe O gerente de projeto deve entender a dimensão humana de gerenciar uma equipe Isto implica em aplicar teorias de motivação e entendimento da dinâmica dos diferentes estilos de gerenciamento Gerentes de projeto vivem em um meio de contradições: eles são responsáveis pelo sucesso do projeto mas tem pouca autoridade sobre a equipe Um bom gerente de projetos deve utilizar uma variedade de habilidades, conhecimento, e talentos para gerenciar o projeto de forma bem sucedida

23 Conflitos em projetos Qual técnica utilizar: - Retirada estratégica - Panos Quentes - Negociação - Colaboração - Força

24 Quanto utilizar a Retirada Estratégica: Quando não se pode vencer a disputa Para ganhar tempo para analisar a questão Para preservar a neutralidade ou a reputação Decisão de nível superior

25 Quanto utilizar a Panos Quentes: Para atingir um objetivo extremamente difícil Para manter a harmonia Quando vai-se perder de qualquer jeito

26 Quanto utilizar a Negociação: Quando as duas partes precisam vencer Quando não se tem a certeza de estar com a razão Quando há interesses opostos em disputa

27 Quanto utilizar a Colaboração: Quando as habilidades se complementam Quando há confiança na capacidade técnica do outro Para reduzir custos

28 Quanto utilizar a Força: Na presença de altos riscos Em situações de urgência Em situações de ou ele ou eu Quando estamos seguros que temos razão

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