Estratégias competitivas no setor da construção civil: o caso Moura Dubeux

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1 Estratégias competitivas no setor da construção civil: o caso Moura Dubeux André Gustavo Carvalho Machado (Unicap; FBV) andregcm@terra.com.br Walter Fernando Araújo de Moraes (PROPAD/UFPE) wfam@dca.ufpe.br Resumo: Este caso buscou identificar as ações estratégicas que possibilitaram à Moura Dubeux Engenharia Ltda. se diferenciar no mercado pernambucano da construção civil, especificamente no subsetor de edificações. Como resultado, constatou-se que a empresa apresenta uma série de diferenciais estratégicos: reputação da marca; foco nos imóveis de alto padrão de construção; flexibilidade; coordenação de recursos; capacidade de negociação; certificação em normas da qualidade, segurança e saúde ocupacional; parceria com fornecedores; facilidade de acesso dos clientes aos membros da diretoria; imóveis com localização diferenciada; e construção em condomínio. Palavras-chave: Estratégia; Competitividade; Construção civil 1. Introdução A indústria da construção civil tem tido um relevante papel na estrutura sócio-produtiva nacional, sendo um dos setores que mais geram empregos no país. Apesar de estar entre os principais setores industriais, a construção civil tem apresentado, historicamente, um desempenho bastante inferior comparado aos demais setores produtivos, apresentando altos níveis de desperdícios, baixos índices de produtividade e qualidade, altos níveis de incerteza nas operações, além de elevado número de acidentes de trabalho (SOUZA, 2001). A despeito da falta de competitividade da indústria, tem-se notado que algumas empresas do setor têm se esforçado para reverter esse quadro. Nesse contexto, este artigo tem o intuito de identificar as ações estratégicas que possibilitaram à Moura Dubeux Engenharia Ltda. se diferenciar no mercado pernambucano da construção civil, especificamente no subsetor de edificações, destacando as habilidades e capacidades desenvolvidas para alcançar vantagens competitivas. Assim, inicialmente, será apresentada uma breve fundamentação teórica, por meio da discussão de conceitos associados à estratégia e vantagem competitiva. Em seguida, são delineados os procedimentos metodológicos. Logos após, são traçadas algumas características e o respectivo histórico das ações da empresa alvo do estudo. As estratégias, os planos, certos elementos da gestão operacional, e os potenciais concorrentes, por sua vez, são analisados ao longo do texto, no sentido de identificar fontes de vantagem competitivas e explicar o sucesso atualmente obtido pela organização. Por fim, são realizadas as últimas considerações sobre o estudo empreendido. 2. Estratégia competitiva A intensificação da competição entre as organizações industriais as tem obrigado a repensarem seus processos, estruturas e políticas, de forma a se adequarem o mais rápido e de forma mais eficiente possível às novas e voláteis condições do mercado. Contudo, como destaca Porter (1999), enfatizar unicamente a eficiência operacional traz apenas vantagens de curto prazo, uma vez que a heterogeneidade dos recursos que sustenta esta vantagem pode ser

2 erodida. Assim, o desempenho superior e consistente ao longo do tempo advém da criação de uma posição exclusiva e valiosa, a qual é alcançada por meio da formulação e implementação de uma estratégia competitiva. Entretanto, diante da velocidade das mudanças, a questão principal não é somente selecionar uma boa estratégia e posicionar a organização, mas criar também uma flexibilidade com a qual a organização aprenda a redefinir seu posicionamento continuamente. Logo, a capacidade para aprender e se adaptar às condições mutáveis são itens críticos de sucesso. Por outro lado, várias empresas alcançam vantagens competitivas sem, no entanto, modificarem freqüentemente as estratégias. Ao invés disso, elas buscam na inovação e na melhoria contínua os atributos necessários para se destacar dos seus rivais (PORTER, 1991; PORTER, 1998). Nesse contexto, Hamel e Prahalad (1989) entendem que a competitividade depende do ritmo pelo qual a empresa incorpora novas vantagens no âmago de sua organização e não no estoque de vantagens que detém em uma determinada época. Este é o mesmo posicionamento de D Aveni (1995), ao afirmar que em um ambiente onde as vantagens são rapidamente erodidas, sustentá-las em vez de desenvolver outras pode ser um erro. Para Peteraf (1993), a abordagem clássica da formulação da estratégia começa com uma avaliação das competências e dos recursos organizacionais, os quais podem se tornar a base para a vantagem competitiva se forem combinados apropriadamente com as oportunidades do meio ambiente. Este raciocínio é corroborado por Grant (1991), ao defender que os recursos e as capacidades são a base para a formulação de uma estratégia de longo prazo devido a duas premissas: os recursos internos e as capacidades provêm a direção para a estratégia; e os recursos e as capacidades são as fontes primárias de lucro para a empresa. Pela ótica de Hill e Jones (1998), a vantagem competitiva é alcançada mediante a criação de valor superior para o cliente, tendo no desenvolvimento das competências a fonte necessária para o aumento da competitividade. Estes autores entendem que as competências nascem da complementaridade entre os recursos e as capacidades, sendo estas últimas compreendidas como as habilidades de uma empresa de coordenar seus recursos e usá-los de forma produtiva, constituindo-se, de uma forma genérica, o produto da estrutura organizacional e do sistema de controle da companhia. As competências, por sua vez, são uma força única que permite a uma empresa construir e melhorar o desempenho de certos blocos de vantagem competitiva, quais sejam: eficiência, qualidade, inovação e responsividade. Por meio do desempenho superior nestas áreas, é possível competir em termos de custos ou diferenciação. 3. Procedimentos metodológicos A estratégia de pesquisa adotada, de acordo com Contandriopoulos (1999), foi do tipo sintética de estudo de caso único. O critério de seleção da empresa se baseou no fato dela estar entre as dez maiores construtoras do Brasil, e que alcançou, em 2004, o primeiro lugar entre as incorporadoras/construtoras imobiliárias com atuação na região Nordeste, segundo a imprensa especializada. Para coleta de dados secundários, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em livros e periódicos. Os dados primários, por sua vez, foram obtidos por meio de entrevistas semiestruturadas realizadas com o Representante da Administração e com um dos Diretores da empresa. As entrevistas seguiram um roteiro de tópicos relativos ao objetivo em enfoque, tendo o pesquisador, ainda, a liberdade de sondar razões e motivos que sustentassem determinadas decisões da empresa. Para otimizar este procedimento, e com a devida permissão dos entrevistados, as entrevistas foram gravadas em fita cassete e posteriormente transcritas.

3 Como resultado da análise dos dados, foi elaborado e enviado (por ) um relatório para o Representante da Administração da empresa pesquisada, solicitando que este fizesse uma avaliação a respeito do conteúdo, no intuito de verificar a conformidade dos resultados à realidade observada. Pretendeu-se, por meio deste procedimento, contribuir para o alcance da validade interna dos dados. De posse dos comentários realizados pelos entrevistados, os pesquisadores, numa última fase, revisaram a análise previamente realizada, de modo a tornála o mais realista possível. 4. Apresentação e histórico da empresa A Moura Dubeux Engenharia Ltda. (MD) foi criada em 1983 pelos irmãos Marcos, Aluísio e Gustavo Moura Dubeux. A decisão pela instituição da empresa foi um processo natural de escolha por um negócio relacionado à área técnica, uma vez que os irmãos são formados em engenharia, sendo que Aluísio e Gustavo fizeram a opção por engenharia civil e Marcos graduou-se tanto em engenharia elétrica, quanto em administração de empresas. O início de suas atividades se deu com a construção do edifício Paula, no bairro do Cordeiro, mas foi com o início do planejamento das obras do edifício Morada de Apipucos, no bairro de Apipucos, em 1986, e sua entrega, quatro anos depois, que a empresa começou a se destacar no mercado. Com o sucesso do Morada de Apipucos, o qual foi executado em regime de condomínio fechado, os três sócios perceberam que existia uma lacuna a ser preenchida no setor da construção civil no Recife: edificações de alto padrão, construídas em forma de condomínio, a preços mais acessíveis. Decidiu-se, desde então, que esses seriam os critérios norteadores das ações da empresa no mercado da construção civil no Estado de Pernambuco. Nesse sentido, em 1994, a empresa entregou três edifícios de altíssimo luxo, a preços menores do que os praticados por seus concorrentes, no endereço mais famoso da cidade: a Avenida Boa Viagem. Somando-se aos esforços para a sua consolidação no setor da construção civil, naquele mesmo ano, a construtora introduziu-se no mercado de obras comerciais, com a entrega do Moura Empresarial, no bairro de Boa Viagem, e prosseguiu seus investimentos, no ano seguinte, com a finalização do Clinical Center, entre os bairros do Pina e Boa Viagem. Em 1998, após a entrega de mais sete novos prédios, a MD tornou-se líder no mercado recifense e, no ano seguinte, recebeu o seu primeiro troféu da Associação das Empresas do Mercado Imobiliário de Pernambuco (Ademi-PE), com o edifício Morada Atlântica. Ainda em 1999, a organização decidiu diversificar sua estratégia inicial, somando à construção de edifícios em forma de condomínio a modalidade de incorporação, sendo o Flat Beira Mar, no bairro de Boa Viagem, a primeira obra executada nesse formato. Com o intuito de diversificar sua atuação no mercado, no ano de 2000 a construtora finalizou a construção do Hotel Comfort Ilha do Leite. Com investimentos em torno de nove milhões de reais, dos quais 50% foram financiados pelo Fundo de Investimentos do Nordeste (Finor), o hotel (que é gerido pela Choice Atlântica Hotels) situa-se no bairro da Ilha do Leite e foi erguido para dar suporte aos clientes do pólo médico estabelecido naquela região (FOLHA DE PERNAMBUCO, 2000). Em consonância com suas ações voltadas para a indústria do turismo, a MD lançou em 2001 o projeto de um resort de alto padrão na praia de Muro Alto, município de Ipojuca, o qual foi orçado em, aproximadamente, 40 milhões de reais (JORNAL DO COMMÉRCIO, 2003). Denominado de Breezes Muro Alto Resort, o empreendimento terá 252 unidades (entre bangalôs e apartamentos) e será administrado pelo grupo britânico Superclubs.

4 No mesmo ano, em reconhecimento pelos esforços empreendidos em prol da gestão e garantia da qualidade dos serviços de construção civil em edifícios residenciais e comerciais, recebeu a Certificação ISO O ano seguinte, 2002, foi marcado pela entrega do seu segundo hotel, o Quality, no bairro do Pina (fruto de um investimento de 10 milhões de reais, também com recursos do Finor), e pela conquista, novamente, do prêmio principal da Ademi. Em 2003, ano em que completou 20 anos, e após sua sede ter mudado três vezes de endereço, a empresa contabilizava 42 edifícios entregues, 30 obras em andamento, sete em conclusão e 12 lançamentos. Ademais, no final do mesmo ano, entrava em operação definitiva o Beach Class Suítes, um flat com 232 apartamentos, construído pela MD e administrado pela Atlantica Hotels. Esta obra arrebatou o título da Ademi de Melhor Edifício do Ano, além de ser eleita na categoria Melhor Empresarial do Ano de Atualmente, a empresa possui 55 obras entregues (2.186 unidades) e 25 obras em construção. Possui, aproximadamente, empregados e 65 estagiários, os quais foram auditados e conseguiram, recentemente, a certificação em segurança e saúde ocupacional. Com clientes ativos e fornecedores cadastrados, a MD apresenta uma gestão, cujas decisões estratégicas estão sob a responsabilidade dos membros da diretoria, composta pelos três irmãos. Entretanto, devido ao grande volume de transações e à filosofia da qualidade total perseguida, é dada autonomia aos empregados, de acordo com seus limites de atuação. 5. Estratégias competitivas Uma das estratégias da empresa é atender aos consumidores pertencentes às classes médiaalta e alta por meio de edifícios bem localizados, com alto padrão de construção, a preços menores do que os praticados pelo mercado. Nesse aspecto, a empresa se diferenciou dos concorrentes por oferecer apenas apartamentos com quatro quartos, sendo um por andar, em prédios com menos de 20 andares, em regime de condomínio. Entretanto, devido aos altos custos associados à aquisição dos terrenos, à mudança na legislação municipal de uso e ocupação do solo e às modificações nas características da demanda, a firma tem sido forçada a rever alguns dos seus planos estratégicos. Dessa forma, os novos imóveis passaram também a ser construídos com dois apartamentos por andar, sob a formatação de três ou quatro quartos e com mais de três dezenas de pavimentos. Observa-se, pois, uma clara intenção de elevar a altura das edificações, como pode ser observado nas recentes obras da empresa, como o Alameda Casa Forte, por exemplo, que possui 42 pavimentos inseridos numa área de metros quadrados, sendo considerado, na época do seu lançamento, o maior do Brasil. Contudo, as restrições impostas pela Prefeitura no ano de 2001, restringindo o número de pavimentos em 12 tradicionais bairros da cidade (Derby, Espinheiro, Graças, Aflitos, Jaqueira, Tamarineira, Parnamirim, Apipucos, Casa Forte, Monteiro, Poço da Panela e Santana) para, no máximo, 16 pavimentos, têm forçado a construtora a procurar alternativas em bairros menos adensados e, até então, pouco explorados, tais como a Madalena, Rosarinho e Torreão (GAZETA DO NORDESTE, 2002). Além disso, muitos dos empreendimentos recentemente construídos (ou em fase de lançamento e construção) foram geridos por meio de incorporação, que nada mais é do que estabelecer, antes mesmo do início da construção, o preço do imóvel. Este, por sua vez, pode ser fixo ou reajustável por índices previamente determinados. Ela difere do condomínio, na medida em que nesta última modalidade um grupo de compradores terá a responsabilidade de arcar com o custo integral da obra (a construção é contratada pelo regime de administração, também chamado a preço de custo ), e quaisquer documentos referentes às transações ou aquisições para construção, serão emitidos em nome do condomínio dos contratantes da

5 construção. Assim, a incorporação, que foi preterida pela empresa até o ano de 1999, está sendo prioritariamente adotada nas obras localizadas na Avenida Boa Viagem e adjacências, devido à inflação verificada, nos últimos anos, nos preços dos terrenos naquela região, inviabilizando o formato condominial. Assim sendo, o ramo de incorporação corresponde atualmente a, aproximadamente, 40% do volume de obras da empresa. A comercialização dos imóveis incorporados pode ser realizada de três maneiras: ou o cliente se dirige diretamente à construtora para negociar o imóvel que deseja adquirir, ou realiza esta negociação por meio de corretores não vinculados a qualquer imobiliária, ou ainda tem a alternativa de contactar corretoras que prestam seus serviços no mercado, pois a MD não possui uma equipe própria de vendas. Esta última opção ficou por algum tempo restrita às pequenas empresas do setor, pois as grandes pareciam não se interessar pela comissão fixa que a construtora oferecia, considerada baixa para atender às exigências do mercado. Entretanto, após uma reunião realizada no início do ano de 2003, entre os associados da Ademi no Estado de Pernambuco, a qual tinha como objetivo melhor promover seus produtos no mercado local, as cinco maiores imobiliárias em operação no setor (Sérgio Miranda, Eduardo Feitosa, Jairo Rocha, Newville e DM C Imóveis) decidiram passar a comercializar, de forma mais incisiva, os imóveis da MD. 6. Operacionalização das atividades No processo de comercialização das unidades (seja em condomínio ou em incorporação), é oferecida para o cliente uma planta padrão do apartamento. O fato de não se apresentarem alternativas variadas de plantas de modo que seja criado um leque de opções, pode dar a falsa impressão de que a empresa não permite alterações no projeto inicial, o que não é o caso. Entendendo que cada indivíduo possui necessidades específicas, a MD dá total liberdade para a customização do imóvel durante o período da sua construção do mesmo. Para operacionalizar esta tarefa, o cliente tem duas opções: ou apresenta as modificações desejadas diretamente para a construtora; ou utiliza os próprios serviços de arquitetura da empresa para a execução da tarefa. No segundo caso, não existe ônus para a elaboração da nova planta. Outro aspecto marcante, inerente ao atendimento aos clientes, consiste na facilidade de acesso aos membros da diretoria. Ao contrário da postura dos gestores de muitas empresas concorrentes, a MD sempre se esforçou para estreitar os vínculos da direção com os consumidores. Prova disso, está na participação ativa dos três irmãos nas reuniões periódicas de condomínio referentes aos empreendimentos em construção, ou ainda na possibilidade de negociar cada unidade autônoma diretamente com os futuros adquirentes do imóvel. O compromisso com a qualidade e o investimento contínuo em novas tecnologias também fazem parte das características da organização. A MD, que possuía aproximadamente, 16 obras em andamento entre 1997 e 1998, percebeu que a padronização e o controle sistemático de seus procedimentos trariam maior eficiência às suas atividades. Este fator, aliado à constatação de que muitas empresas do ramo da construção civil estavam se organizando para conseguirem a certificação em normas de gestão da qualidade, concorreu para que fosse decidida a realização de esforços visando à certificação na norma ISO 9002, a qual foi alcançada, como já se disse, no ano de Pela perspectiva tecnológica, a empresa tem empreendido esforços em prol da rápida absorção de novas técnicas de construção, e investido na aquisição de equipamentos que permitam não apenas aumentar a eficiência operacional, mas principalmente reduzir os riscos de acidentes. Além disso, no ano de 2001, a empresa lançou o site MDnet, um serviço inédito de acompanhamento das obras via internet. O site começou com serviços básicos, como o

6 acompanhamento das obras por meio de fotos atualizadas de três em três meses, portfólio da empresa e notícias. Hoje, o cliente tem uma gama muito maior de serviços. O site se transformou num grande portal, no qual cada prédio tem a sua própria página, a qual só pode ser acessada pelo cliente por meio de uma senha pessoal. Ao entrar nos domínios do MDnet, o cliente poderá ter todos os detalhes da obra. Além do projeto, ele pode baixar os arquivos das instalações elétricas e hidráulicas, conhecer a equipe da obra, com nome e função de cada um, e pode checar os relatórios mensais do engenheiro. Esse último documento funciona como o diário de bordo do canteiro de obras, com as informações sobre o que foi feito no período, todas atualizadas pelo engenheiro responsável. Além disso, o internauta pode saber em que estágio está a instalação de pisos, parte elétrica ou estrutura, entre outros itens, por meio de gráficos. Se o cliente quiser saber, por exemplo, como anda a instalação das cerâmicas de fachada, o gráfico mostrará em que andar se encontra a obra e quanto falta para completar (JORNAL DO COMMERCIO, 2002). A coordenação dos recursos envolvidos para atender a um conjunto cada vez mais crescente de obras é um outro diferencial da empresa. Além de existir um engenheiro responsável por cada construção, a área atendida é dividida em três regiões. Cada região fica sob a responsabilidade de um supervisor técnico que, por sua vez, reporta-se a um dos diretores. Para aumentar seu poder de barganha com os fornecedores, a MD realiza suas compras de forma centralizada. Desse modo, não só consegue diminuir os custos dos produtos e serviços adquiridos, como também reduz a probabilidade de erros envolvidos no processo e os custos associados à estrutura necessária para a realização das tarefas. Ainda, como uma forma de evitar a descapitalização e aumentar o giro dos imóveis, a MD realiza parcerias com alguns dos seus fornecedores, de modo que o pagamento pelos serviços prestados e materiais fornecidos possa ser efetuado por meio de imóveis. Isto quer dizer que, caso a conta apresentada pelo fornecedor seja, por exemplo, de R$ ,00, a construtora pode saldar sua dívida através da entrega de um apartamento de igual valor, ou abater esta quantia do número de parcelas necessárias para quitar um imóvel de valor mais elevado comercializado pela construtora e de interesse do fornecedor. Um aspecto que também tem destacado a empresa em relação aos seus concorrentes é a capacidade de negociação. Devido ao grande número de imóveis em construção (e outros sendo lançados), disponibilidade de capital para investimentos, credibilidade e flexibilidade de negociação, a MD tem conseguido fechar negócios bastante rentáveis, mas que envolvem grande complexidade de negociação. Por exemplo, a negociação com proprietários de imóveis instalados em locais diferenciados, visando à sua aquisição para posterior demolição e construção de novos edifícios. Como cada proprietário possui suas próprias necessidades e, por conseguinte, exigências diferentes, é necessário que seja analisado e discutido cada caso em particular. Apesar do sucesso conseguido no mercado pernambucano, a empresa não possui, no curto prazo, planos para penetração em outros estados, pois se acredita que ainda existe uma grande parcela de demanda não devidamente atendida no Recife, a qual deve ser mais bem explorada. Além disto, há a intenção de fortalecer a marca da empresa e seu posicionamento no mercado. A este respeito, tem-se investido sobremaneira na elaboração de uma revista própria, bem como em divulgações, anúncios e campanhas veiculados na mídia. Em decorrência dos investimentos realizados ao longo dos anos, a empresa recebeu recentemente a medalha de ouro no segmento construtora de prédios no prêmio JC Recall de Marcas 2004, conforme pesquisa do instituto Harrop.

7 7. Ações recentes e planos estratégicos Recentemente, a MD transformou o Hotel Quality em um endereço empresarial, locando andares inteiros para firmas que desejam possuir suas instalações em um lugar de fácil acesso, com toda a infra-estrutura já implantada. Ademais, vendeu para o Ministério Público Federal o Confort Hotel, na Ilha do Leite. As ações empreendidas fazem parte do plano estratégico que consiste em diversificar os negócios da empresa na área de construção civil, investindo na construção de hotéis que permitam uma economia de escala nas operações. Neste sentido, além do Breezes Muro Alto Resort (com 252 unidades) e o Beach Class Suítes (com 232 apartamentos), a MD pretende construir, no bairro do Pina, dois hotéis da rede francesa Accor, especializados em tarifas reduzidas: Ibis (com 140 unidades) e Formule 1 (com 240 unidades). Por fim, a MD está envolvida, conjuntamente, com o Grupo João Carlos Paes Mendonça, num dos mais arrojados projetos de empreendimento imobiliário da cidade do Recife. O projeto, cujo investimento total está orçado em R$ 280 milhões, pretende transformar um terreno de m2 situado às margens da Bacia do Pina em um bairro programado, com apartamentos (com áreas úteis que devem variar entre 120 m2 e 300 m2) distribuídos em 32 lotes, que visam atender ao público das classes média e alta (JORNAL DO COMMERCIO, 2003). O empreendimento, com horizonte de 10 anos para sua finalização, inclui a realocação de uma favela com 76 famílias para uma área adjacente, preservação da área do bosque e do lago na Bacia do Pina (que seria incorporado à cidade), além de áreas reservadas para construção de casas populares, equipamentos comunitários, lojas de conveniência, farmácias, vias de acesso, etc. 8. Concorrência no setor: a ameaça de novos rivais Apesar do alcance das grandes construtoras brasileiras, em sua maioria, elas não costumam ir além das regiões em que nasceram (como é o caso da Moura Dubeux, por exemplo). Entretanto, tem-se observado que este cenário está se modificando. É o que se depreende ao se analisar a Gafisa, empresa de origem carioca que atua, principalmente, na área de incorporação e construção de imóveis residenciais e comerciais nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro (GAFISA, 2004). Com quase 50 anos no mercado e tendo realizado mais de 650 empreendimentos, a Gafisa apresentou um faturamento de 500 milhões de reais em 2003 e possui um quadro funcional formado por, aproximadamente, 800 empregados. Os clientes alvo da empresa, por sua vez, são aqueles pertencentes à classe média e média-alta, isto é, 80% dos compradores são famílias com renda superior a R$ 10 mil e os outros 20% são de um público com renda entre R$ 3 mil e R$ 10 mil. Nesse contexto, a maioria dos empreendimentos ofertados pela Gafisa é de alto padrão. A despeito da forte concentração nos mercados carioca e paulista (90% dos negócios estão no eixo Rio-São Paulo), a empresa tem forte intenção de penetrar em novas regiões, como ficou evidente numa recente declaração do seu atual presidente Luiz Cláudio Nascimento: [...] Não queremos ser uma companhia que atue 100% no território nacional, mas acredito que existam oportunidades em algumas regiões, principalmente naquelas que tenham uma demanda por empreendimentos de alto padrão, como os que estamos acostumados a desenvolver. A Gafisa tem seu foco muito mais voltado para o empreendimento residencial de alto padrão. Então, estamos atentos a esses nichos para tentar atendê-los. Mas não temos definido onde será, porque estaremos nos locais em que houver oportunidade. [...] Não olhamos muito para o Sul do País. Nós acreditamos

8 que ele hoje é muito mais competitivo do que outras regiões, como Nordeste e Centro Oeste. (BELMONTE, 2004) Dessa forma, a empresa já possui empreendimentos em Salvador e Manaus e está de olho em outras regiões. O que chama a atenção também para a Gafisa é o fato de que, desde 1997, ela está associada a GP Investimentos (empresa especializada na gestão de fundos de investimentos em alternative assets de longo e curto prazo). Isto significa que, além da experiência acumulada ao longo das últimas cinco décadas no setor da construção civil, a empresa conta com todo know how, filosofia e cultura de um grupo que atua agressivamente na área financeira desde 1993 (GP INVESTIMNTOS, 2004). Assim, contando com a expertise no negócio imobiliário, em conjunto com a assessoria do negócio financeiro, a Gafisa assumiu o desafio de crescer a uma velocidade de 30% ao ano, a partir de 2005, e dobrar o volume de negócios em três anos. Para atingir tais metas, parece ser inevitável a entrada em novos mercados. Considerando-se os baixos índices de crescimento do setor da construção civil, espera-se que a competição, que já é acirrada, torne-se ainda mais elevada. 9. Considerações finais A Moura Dubeux apresenta uma série de diferenciais estratégicos, quais sejam: reputação da marca; foco nos imóveis de alto padrão de construção; coordenação de recursos; capacidade de negociação; certificação em normas da qualidade, segurança e saúde ocupacional; parceria com fornecedores; facilidade de acesso dos clientes aos membros da diretoria; imóveis com localização diferenciada; e construção em condomínio. Além disto, a análise do caso permitiu identificar que a flexibilidade da empresa para modificar as plantas dos imóveis durante a construção dos mesmos, permite destacar a construtora em relação aos seus principais concorrentes, pois estes não permitem (ou dificultam) a mudança do projeto padrão antes da entrega do imóvel ao cliente. Apesar de ser pioneira, em Pernambuco, na utilização da internet para o acompanhamento das obras, todavia, foi observado que hoje em dia várias são as empresas que possuem sites na internet, logo este aspecto não pode ser selecionado como competência essencial, pois é de fácil imitação. A entrada no setor hoteleiro, por seu turno, parece ter sido não apenas uma alternativa estratégica associada à diversificação relacionada, mas também uma conseqüência de financiamentos a juros favoráveis, ou seja, houve, por esta perspectiva, um aproveitamento de uma oportunidade. Por fim, apesar da ameaça de novos entrantes no mercado pernambucano, observa-se que há certas barreiras que podem dificultar o sucesso e, desta forma, dissuadir os potenciais concorrentes, tais como: falta de conhecimento do mercado local; limitação de acesso a terrenos bem localizados e passíveis de construção; diferenciação da marca Moura Dubeux junto à população pernambucana. Referências BELMONTE, W. Gafisa quer dobrar negócios em três anos. Manager On Line. Disponível em: Acesso em: 01 nov CONTANDRIOPOULOS, A. P. et al. Saber preparar uma pesquisa. 3. ed. São Paulo: Hucitec; Rio de Janeiro: Abrasco, D AVENI, R. A. Hipercompetição: estratégias para dominar a dinâmica do mercado. Rio de Janeiro: Campus, FOLHA DE PERNAMBUCO. Choice e Moura Dubeux lançam hotel na Ilha do leite. Folha de Pernambuco,

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