Cumprimento particular à nova Direção da AHRESP

Transcrição

1 Cumprimento particular à nova Direção da AHRESP Comendador Mário Pereira Gonçalves Minhas Senhoras e meus senhores, O Turismo é um setor estratégico para a economia nacional. Representa cerca de 9,5% do PIB e de 8% do emprego, com receitas externas equivalentes a 13% do total das exportações de bens e serviços, e contribui positivamente para o saldo da balança de transações correntes, com um valor de cerca de 4,5 mil milhões de euros. Por isso, e pela sua performance no ano de 2011, em que voltou a crescer expressivamente, espera-se do Turismo um contributo na recuperação económica do país, sendo por muitos este contributo apontado como uma das suas principais vocações. Acresce o seu efeito multiplicador, pelo compósito de outros bens e serviços que participam na estruturação da oferta turística e disso a restauração é talvez o exemplo mais paradigmático. Uma atividade que promove o desenvolvimento regional de todo o território nacional. 1

2 Tudo isto atribui ao setor um papel fundamental no crescimento económico e na geração de emprego, bem como na redução do desequilíbrio da nossa Balança de Transações Correntes. As vantagens competitivas do País permitiram colocá-lo entre os vinte principais destinos mundiais de turismo, com a procura externa a representar cerca de dois terços do total. Atendendo ao seu impacto em quem nos visita, o Turismo também é apontado como cartão-de-visita pelo contributo na construção da imagem de Portugal e pela notoriedade internacional que nos confere. Para o período de 2006 a 2015, foi definido um modelo estratégico baseado num forte crescimento da oferta qualificada, centrada em categorias de quatro e cinco estrelas, um pouco por todo o país. Nesta linha surgiu, ainda, um conjunto de resorts integrados, onde a imobiliária turística foi vista como uma âncora de desenvolvimento. Estes foram os principais fatores de capacitação, a par de alguns elementos de animação, incluindo eventos, direcionados à captação da procura. 2

3 Mas a verdade é que o modelo assentava, é preciso dizê-lo sem meias palavras, na concentração na oferta, e na oferta imobiliária, em detrimento da procura. Na verdade, os objetivos quantitativos definidos pressupunham um ritmo de crescimento acima da média europeia, prevendo-se uma taxa média anual de crescimento de 5% em número de turistas, atingindo-se os 20 milhões de turistas em 2015, e de aproximadamente 9% nas receitas, ultrapassando-se o patamar dos 15 mil milhões de euros no mesmo ano. Dessa forma, o Turismo contribuiria para 15% do PIB e 15% do emprego, em Esta estratégia foi transversal a Portugal, sem grandes variações ou ajustes às vocações e especificidades regionais. Tratou os grandes destinos como Algarve, Lisboa e Madeira da mesma forma que os restantes. Mas previu ainda a prioridade aos chamados Polos de Desenvolvimento Turístico, áreas territoriais pouco desenvolvidas turisticamente, aos quais foi reconhecido um forte potencial de crescimento. 3

4 Estas são as linhas gerais da estratégia seguida até aqui. É preciso dizer com clareza que esta estratégia não foi bem sucedida. Os objetivos pretendidos não foram atingidos. Não foi, assim, possível atingir um acréscimo de turistas que absorvesse o aumento de oferta desenvolvida, para mais orientada para uma procura qualificada e exigente, mais difícil de atrair, e envolvendo um esforço de investimento significativo por unidade instalada. A crise financeira mundial do 2º semestre de 2008 veio agravar bastante a situação, e alterou muito os pressupostos que estiveram na base das decisões de investimento e dos respetivos modelos de financiamento. Seguiu-se-lhe um ano de quebra em 2009, retomando-se o crescimento de forma progressiva em 2010 e Assim, hoje em dia estamos perante uma indústria do Turismo profundamente alterada. Temos agora um consumidor que, por lazer ou motivos profissionais, é cada vez mais exigente, mais informado e mais cauteloso no 4

5 gasto, o que acaba por se traduzir numa procura retraída e, sobretudo, insuficiente para colocar toda a capacidade instalada, conduzindo assim a uma crescente competição pelo preço e à respetiva perda de margem. Face à evolução dos últimos anos, este cenário de maior concorrência e de perda de margem, tem causado dificuldades e tensões de tesouraria à maior parte das empresas do setor. Umas têm sentido dificuldades crescentes em fazer face ao serviço da dívida, outras em manter a qualificação de produtos turísticos, adiando no tempo as renovações e requalificações necessárias. A desalavancagem do setor financeiro também tem produzido dificuldades no acesso ao crédito e nas condições de renegociação de prazos, spreads, contragarantias e custos de transação. Apesar da existência de um conjunto de instrumentos de apoio público ao financiamento em condições vantajosas, desde logo o QREN Quadro de Referência Estratégica 5

6 Nacional, o Capital de Risco e o Fundo de Investimento Imobiliário, entre outros, estes não cobrem a globalidade das necessidades, nem do território nacional, nem das empresas e, por isso, só um reduzido número de agentes económicos consegue usufruir dos benefícios dos sistemas. Também nem sempre a utilização destes instrumentos resultou de boas decisões na avaliação de risco ou da adoção de boas práticas, no que diz respeito a rácios de capital, e na decisão de concessão e acompanhamento de créditos. O caso específico dos resorts é ainda mais preocupante. Face à marcada estagnação do mercado, que se carateriza hoje por uma forte retração na compra, e dado o elevado volume de investimento entretanto realizado, fortemente alavancado no crédito da Banca, muitas são as situações de projetos obrigados a parar e a renegociar as respetivas condições de financiamento. A estes problemas soma-se ainda um tecido empresarial excessivamente atomizado e com empresas de pequena dimensão. A falta de escala da maioria destas empresas, retira-lhes a capacidade de 6

7 atuarem, racionalmente, na redução de custos e na potenciação da venda da sua oferta, para além de lhes dificultar o acesso, não só a crédito junto da Banca, mas também, e sobretudo, a novos capitais privados. Em suma, podemos sintetizar como principais constrangimentos financeiros e de contexto que influenciam a situação financeira das empresas, os seguintes: 1º O facto de termos empresas com estruturas financeiras desequilibradas em face das exigências conjunturais, com necessidades acrescidas de financiamento de tesouraria; 2º A deterioração das condições de exploração e das condições de comercialização, não só devido à conjuntura económica, mas também ao acréscimo da concorrência, com impacto na capacidade de autofinanciamento das empresas; 3º O sistema financeiro a reduzir os níveis de alavancagem, limitando a disponibilidade para apoio à economia e às empresas, por isso praticando maior 7

8 seletividade na concessão do crédito, tanto pelo aumento do preço, como pelo acréscimo de exigência na análise de risco e nas garantias, entre outras; 4º A escassez de recursos públicos disponíveis, atendendo não só aos desafios de consolidação orçamental mas também ao maior número de situações a que se deverá atender; 5º A necessidade de gerar a mudança nas práticas de financiamento e de concessão e acompanhamento de crédito, que conduziram os agentes económicos a situações difíceis, bem como de promover uma maior aproximação entre agentes económicos. Em Portugal, as empresas do setor têm ao seu dispor um conjunto diversificado de instrumentos financeiros de incentivo à atividade, que foram criados ao longo dos tempos em resposta às necessidades manifestadas em cada momento e de acordo com as linhas de orientação estratégica então definidas. 8

9 Nos apoios públicos, o Turismo de Portugal assumiu-se como principal organismo de intervenção, sendo responsável pela gestão das linhas específicas do QREN para o Turismo, bem como pelo estabelecimento de Protocolos com a Banca. É ainda titular da maioria do capital social da TC Turismo Capital e da TF Turismo Fundos, que gerem, respetivamente, fundos de capital de risco e fundos de investimento imobiliário, para além de participar nos veículos da garantia mútua e do FINOVA. É, sem dúvida, a entidade com maior conhecimento sobre dossiês de investimento em turismo, acumulando competências e experiência em diferentes domínios, que vão além da área dos financiamentos, como é o caso do conhecimento de mercado, dos vários pressupostos de investimento em turismo, do planeamento estratégico, do licenciamento, da formação, da promoção e da comercialização, entre outros. Trata-se de um modelo que foi baseado numa forte intervenção das entidades públicas no financiamento das atividades económicas do setor do turismo, onde existe 9

10 muito espaço para evoluir no que se refere à coordenação de instrumentos e entidades, bem como na atitude proactiva de ajudar as empresas a atingir o sucesso. Como principais prioridades e linhas de ação no financiamento das atividades turísticas, há um pressuposto que tem que ser alterado. A intervenção pública não pode nem deve substituir-se aos mecanismos de mercado para financiar as empresas e os seus projetos, devendo a sua intervenção ser considerada complementar e facilitadora do envolvimento das instituições financeiras. O Estado deve apoiar e incentivar a iniciativa privada nesta matéria, mas não deve ser seu substituto, assumindo totalmente por ela a captação de capitais ou a assunção de riscos. Assim, a primeira prioridade deve ser a de encontrar formas que contribuam para tornar o acesso ao crédito mais fácil às empresas, em condições satisfatórias de preço; No plano dos financiamentos às atividades económicas do turismo deverão ser transmitidas de forma clara quais as prioridades de atuação, disponibilizando com clareza e de acesso simplificado um quadro de referência no qual se 10

11 possam posicionar e em relação ao qual possam encontrar soluções para as suas necessidades; A requalificação da oferta tem de ser prioritária, bem como a promoção do aumento dimensão das unidades mediante projetos de cooperação e concentração; É importante, também, fomentar o empreendedorismo, principalmente nas atividades centrais como a restauração, a animação e outros serviços que se revelam fundamentais na competitividade de um destino turístico e contributivas para a geração de emprego; Também importante é identificar iniciativas e medidas que contribuam para melhorar as condições de rentabilidade das empresas, desta forma aumentando a sua capacidade de autofinanciamento; Finalmente, é necessário atuar junto das várias entidades públicas envolvidas no apoio ao setor, promovendo a simplificação de processos, divulgando os mecanismos e desenvolvendo uma relação de parceria que qualifique o serviço prestado aos seus clientes, empresas e outras entidades. 11

12 Assim, e tendo em conta a realidade e as prioridades estabelecidas de ação identificadas, é possível estabelecer um novo modelo de apoios e incentivos para o sector, fundamentado em linhas de intervenção muito claras. Estas passam por: Privilegiar a rentabilização dos ativos existentes, assegurando condições de qualificação e competitividade; temos que aprender a ir buscar o retorno das obras que já fizemos, em detrimento de estarmos sempre concentrados em fazer mais e mais obra, mais e mais construção. Passam também por: Permitir a requalificação dos empreendimentos turísticos, garantindo uma melhor adequação às necessidades da procura turística e maior competitividade da oferta; ou seja, apostar na reabilitação e por, Quanto a novos investimentos turísticos, privilegiar a recuperação e adaptação de património existente; É fundamental também: 12

13 Atuar em processos de concentração empresarial, que permitam maior competitividade das empresas nacionais, através de economias de escala e profissionalização da gestão; Investir em atividades turísticas, como a restauração ou a animação turística, que contribuem decisivamente para a atração, para o aumento da permanência média e para um maior grau de satisfação dos turistas. Iniciámos um novo ano que se perspectiva exigente. Mesmo muito, muito exigente. Como ponto de partida para enfrentar estas dificuldades, todos temos que ter presente que Portugal é uma enorme referência turística internacional. Mais do que uma afirmação, esta é uma realidade em que todos temos que acreditar e que todos temos que saber aproveitar. Mas para além de uma referência, Portugal é também um país com uma oferta turística de qualidade, mas de muito grande dimensão e de investimento recente e demasiado alavancado. A concorrência está e será cada vez mais 13

14 agressiva. Para conseguirmos continuar a ocupar uma tão destacada posição neste ranking, teremos que optar por estratégias mais eficazes e alcançar resultados mais efetivos ao nível do negócio será um ano marcado por uma contração de alguns dos nossos principais mercados emissores. Também estes atravessam dificuldades e incertezas, que terão repercussões diretas nas escolhas das suas férias. Como tal, teremos que estar à altura, dando respostas assertivas, de forma a diminuir o impacto destas variáveis. Teremos por isso que promover de forma diferente, de forma a sermos ouvidos e, sobretudo, percebidos pela nossa procura, pelos nossos turistas. Temos que segmentar a comunicação e a distribuição promovendo a nossa enorme variedade de produtos, dirigindo-nos para onde cada um deles é realmente procurado. Teremos que usar meios alternativos à publicidade convencional, onde é praticamente impossível concorrer com players de grande dimensão e com muito mais recursos. É preciso ganhar escala através dos meios online, da imprensa, de ações 14

15 criativas, inovadoras e cirúrgicas, através do nosso permanente relacionamento com os operadores e através das nossas redes externas que conhecem como ninguém os nossos mercados emissores. Caros amigos, Sei que este ano será particularmente difícil e exigente para os associados da AHRESP. Por isso mesmo, e para finalizar, julgo essencial sublinhar o trabalho conjunto que já estamos - e vamos continuar - a desenvolver. Sempre recebi, da parte desta associação, contributos válidos e críticas construtivas. Partilhamos preocupações e uma profunda vontade de encontrar soluções. Temos desenvolvido um conjunto de reuniões com o intuito de encontrar e viabilizar caminhos que resolvam de forma estruturada os constrangimentos que muitas empresas estão a sentir. Estas reuniões vão continuar e estou absolutamente certa de que alcançaremos os nossos objectivos. 15

16 Os encontros de trabalho têm sido caracterizados por uma profunda comunhão de objectivos. Por isso, hoje é também o dia de agradecer à AHRESP, nomeadamente na pessoa do seu Presidente, o Sr. Comendador Mário Pereira Gonçalves e do Secretário-geral José Manuel Esteves. Sinto, no entanto, pela importância deste dia, necessidade de reafirmar a minha atenção e o meu particular interesse por este sector económico. Muitas vezes, pela superficialidade dos dias que vivemos, somos levados a desvalorizar, no panorama empresarial turístico, o sector da restauração. Não o farei. Reconheço na gastronomia a possibilidade de um produto estratégico para o turismo português, com enorme capacidade de internacionalização. A nossa cozinha está em todo o mundo e tem necessariamente que ser mais valorizada. Os restaurantes portugueses espalhados pelo mundo são um convite tentador e permanente para visitar o nosso país. Estamos a trabalhar com a AHRESP nesta valorização. 16

17 A gastronomia portuguesa é um factor profundamente diferenciador do nosso turismo e a diferenciação será, cada vez mais um factor determinante. Estamos a trabalhar com a AHRESP na potenciação da promoção da nossa gastronomia. A qualidade é essencial no futuro e na afirmação deste sector. A aposta no que é nosso, tradicional e representativo da nossa cultura gastronómica, agregado a padrões elevados de qualidade, é parte decisiva das nossas tarefas. Só desta forma nos conseguiremos posicionar junto dos públicos-alvo que procuram experiencia como só Portugal pela sua diversidade concentrada - pode oferecer. Só desta forma conseguiremos ser uma opção real de consumo para os nossos mercados emissores e, só desta forma, o turismo português se continuará a afirmar como sector de enorme relevância para a economia portuguesa. A tarefa do turismo é, assim, duplamente difícil. Por um lado, manter a sua quota de mercado face a uma concorrência cada vez mais agressiva. Por outro lado, 17

18 responder a uma oferta, quer turística quer imobiliária, que cresceu demasiado depressa e com recurso excessivo ao crédito. É uma tarefa com duas frentes, uma do lado dos turistas, outra do lado das empresas. É uma tarefa que exige trabalho, obriga a realismo e depende de todos nós. Senhoras e Senhores, este é um desafio que juntos teremos que abraçar. Muito obrigado. Cecília Meireles Secretária de Estado do Turismo 18