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1 supply chain COLABORAÇÃO 18 e-manager Agosto 2002

2 Metodologias de projetos e gerenciamento de resultados dão mais confiabilidade às estimativas de ROI em supply chain Retorno à vista supply chain COLABORAÇÃO Qual é a contribuição de sua cadeia de suprimentos à implementação dos objetivos estratégicos de sua corporação? Se a pergunta parece muito difícil, o problema tem um nome: alinhamento. A visão departamental e a gerência baseada em custos criaram uma miopia no ambiente empresarial que distancia as iniciativas das áreas de supply chain do planejamento estratégico das corporações. Se por um lado falta clareza na comunicação dos objetivos estratégicos, por outro faltam métricas objetivas para mensurar até que ponto a cadeia está eficiente. O mercado já percebeu que existem boas perspectivas de lucros na revisão de tecnologias e métodos de gestão do supply chain, mas a pergunta dos executivos persiste: quanto eu ganho com isso? Balanced Scorecards, por Carla Baiense Teoria das Restrições, Supply Chain Reference Model (SCOR). Métodos diversos, que se ocupam de diferentes problemas no processo de planejamento e acompanhamento de desempenho da cadeia de suprimentos, abrem novas perspectivas para atender à inevitável necessidade de determinar o ROI em projetos de supply chain, inclusive dos investimentos em tecnologia. Dever de casa Para identificar as oportunidades de melhoria e quantificar os ganhos com a revisão de estratégias, políticas e processos, o mestre Donald Bowersox propõe uma metodologia para definir problemas e planejar projetos logísticos. O uso e a escolha da tecnologia é apenas parte do método, que começa com um estudo de viabilidade. Nele são analisados os ambientes interno e externo e a tec- nologia empregada no planejamento e na gestão da cadeia. O levantamento interno traça um paralelo entre os objetivos declarados de cada item do sistema logístico serviço ao cliente, transporte, administração de materiais, armazenagem, transporte e estoques e a capacidade de cada um deles para alcançar esses objetivos. Em outras palavras, ele traduz para o sistema logístico os objetivos estratégicos da companhia e revela as políticas adotadas para cada item, além dos sistemas de mensuração de desempenho. Por outro lado, o método propõe a análise das tendências de mercado em relação a fornecedores, clientes e consumidores finais e a capacidade da empresa e dos concorrentes para responder às novas demandas. Por fim, recomenda a investigação das tecnologias adotadas e as alternativas disponí- Agosto 2002 e-manager 19

3 supply chain COLABORAÇÃO veis no mercado para realizar o planejamento estratégico e tático e controlar as operações ao longo da cadeia. Essa avaliação heurística do processo apenas prepara o caminho para o desenvolvimento de uma lógica de suporte, que vai avaliar os procedimentos atuais, as oportunidades de melhoria e as alternativas a serem consideradas. Finalizando o estudo de viabilidade, Bowersox recomenda uma estimativa dos benefícios potenciais de se executar uma análise logística e implementar as recomendações. Até aqui, um dever de casa bem simples mas que poucas empresas realizam. Em geral, o cliente enxerga o dia-a-dia. Ele vem com um problema do tipo meu custo de transporte está alto. Na verdade, o desenho da cadeia logística deve permitir uma boa operação, e isso depende da capacidade gerencial de rever a cadeia com a perspectiva do mercado, tendo em vista o planejamento estratégico, opina Stéfano Angioletti, sócio-diretor da Soft- Brasil Sistemas de Gestão. Não se pode negar, como defendem os seguidores da Teoria das Restrições, que ajustes nos gargalos conseguem melhorar o todo. Porém, sem uma visão holística da cadeia de suprimentos não há como solucionar os problemas e atingir as metas da empresa. Não adianta lubrificar a relação entre os elos se falta confiabilidade em cada elo, diz Celso Calia, sócio-diretor da Goldratt Consulting. Cadeias complexas Uma vez definida a necessidade de revisão na cadeia, a primeira tarefa da qual os executivos devem se ocupar é a identificação de objetivos em termos mensuráveis para cada segmento de mercado. Nesse ponto, diz Bowersox, é possível determinar o custo total do sistema. Caso o custo não atenda às expectativas da empresa, pode-se realizar análises de sensibilidade para apurar o custo logístico a partir de diferentes níveis de serviço ao cliente. Nesse caso, a tecnologia oferece recursos poderosos para a avaliação de alternativas e definição Stéfano Angioletti, da SoftBrasil: Em geral, o cliente enxerga o dia-a-dia. Na verdade, o desenho da cadeia logística deve permitir uma boa operação, tendo em vista o planejamento estratégico do melhor desenho. Quanto mais complexa a cadeia e quanto maior o volume de dados a serem analisados, mais bem-vinda será a ajuda tecnológica. Quando a Ambev foi criada, havia duas cadeias. Na fusão, as empresas tiveram de determinar a cadeia ideal para a nova operação a partir de uma série de decisões estratégicas: quantas fábricas manter, qual delas fechar, onde posicionar os centros de distribuição e como se relacionar com fornecedores e clientes. Tudo isso tendo em vista os objetivos estratégicos da fusão, lembra Daniel Lago, diretor de operações internacionais da Synquest, da qual a Ambev é cliente. Uma fase importante no desenvolvimento de um projeto logístico é a coleta e análise de dados. Dentro dessa etapa são definidas as premissas do negócio, gerenciais e de análise que servirão de base para a escolha da melhor alternativa. É nesse ponto que muitos executivos perdem a chance de obter o ROI. Em um ambiente competitivo, o tempo de implementação do projeto deve ser pensado de modo que as premissas continuem valendo. Por isso, as empresas preferem soluções pontuais de supply chain. Se o executivo opta por uma solução global, corre o risco de levar dois anos para concluir um projeto cujas premissas se dissolveram, diz Daniel Lago. Somente após a definição de problemas e de planejamento e a análise e coleta de dados é que Bowersox recomenda que se entre na fase de implementação, na qual a empresa elege a melhor alternativa, avaliando custos e benefícios e identificando riscos. Como as decisões se situam no plano estratégico, é preciso enxergar um horizonte de longo prazo e o comportamento da cadeia no período projetado, como benefícios imediatos e recorrentes e possibilidade de alcançar uma melhor posição competitiva ao longo dos anos. No outro extremo, o executivo 20 e-manager Agosto 2002

4 supply chain COLABORAÇÃO A dificuldade em implementar projetos que tragam eficiência global para as empresas não é exclusiva do universo do supply chain. Segundo estatísticas mundiais, 90% das companhias falham na implementação de suas estratégias deve avaliar o comportamento da nova cadeia nas situações em que uma ou várias das premissas não se cumpram por conta de variações da demanda ou reações do concorrente, por exemplo. Na prática, na maioria das vezes o executivo enxerga parte do problema, mas não identifica a causa. Diagnóstico malfeito, remédio errado. O resultado é que mais de dois terços dos projetos tecnológicos na área de supply chain são abandonados, segundo estatísticas americanas. Para o sócio-diretor da Soft- Brasil, Stéfano Angioletti, a competência das equipes no planejamento e execução de projetos é um dos elementos críticos no processo e explica, em parte, o fracasso de muitos deles. A tecnologia está bem resolvida. A infra-estrutura dos programas suporta diferentes modelagens de processo. A capacidade das equipes ainda é um problema, diz. À frente da consultoria que desenvolve no Brasil projetos baseados na Teoria das Restrições, preconizada por Eliyahu Goldratt, Celso Calia concorda com a necessidade de um bom diagnóstico e de confiar o projeto a profissionais competentes. TI existe, oportunidades também. Faltam projetos bem-feitos que possam convencer o mercado, opina o sócio-diretor da Goldratt Consulting. O executivo defende a quebra de paradigmas na cadeia a partir de mecanismos como redução de inventários nos clientes, em favor de estoques agregados no depósito central, e ressuprimento do consumo a partir dos dados da demanda efetiva. Há algumas oportunidades muito comuns, como a redução de inventários ao longo da cadeia. A previsão de vendas é tão confiável quanto a previsão de tempo. Quando se muda o paradigma do estoque, implantando o reabastecimento pelo consumo, é possível transformar o desperdício em dinheiro, defende. Muitos aplicativos para supply chain utilizam conceitos da TOC. Alguns combinam os ensinamentos de Goldratt com o modelo de referências SCOR, desenvolvido sob a coordenação do Supply Chain Council. O modelo divide as operações ao longo da cadeia de suprimentos em cinco dimensões: planejamento, sourcing, produção, entrega e retorno. Além disso, descreve padrões para o gerenciamento de processos, a relação entre os processos, métricas-padrão para medir o desempenho dos processos e as melhores práticas gerenciais. Foco na estratégia A dificuldade em implementar projetos que tragam eficiência global para as corporações não é exclusiva do universo do supply chain e menos ainda dos projetos de tecnologia. Traduzir em termos departamentais o planejamento estratégico da companhia e, mais adiante, transformar os objetivos estratégicos em políticas e processos é uma tarefa que poucas empresas conseguem cumprir. Segundo as estatísticas mundiais, 90% das companhias falham na implementação de suas estratégias. É possível enumerar vários motivos para o fracasso do processo, mas na raiz do problema está a falta de método para acompanhar a implementação das estratégias e a ausência de indicadores confiáveis para medir se as metas fixadas foram atingidas. O Balanced Scorecard tem sido a resposta encontrada por muitos executivos para garantir um processo de implementação confiável e muitos especialistas defendem a incorporação do supply chain como uma quinta dimensão estratégica do método. A metodologia, criada na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton, considera aspectos de aprendizagem e crescimento, processos internos, cliente e financeiros para poder traçar estratégias, definir objetivos, indicadores, metas e iniciativas que possam proporcionar o retorno esperado. As dimensões foram escolhidas tendo em vista o fato de que, na era da informação, a capacidade de mobilizar e explorar ativos intangíveis tornou-se muito mais decisiva do que a habi- 22 e-manager Agosto 2002

5 supply chain COLABORAÇÃO Reconhecer a estratégia e traduzi-la em termos de objetivos e iniciativas de Tecnologia da Informação é a melhor forma de garantir o alinhamento dos projetos com o planejamento das corporações lidade para gerenciar os tangíveis. Os indicadores financeiros são o ponto terminal da cadeia, já que sozinhos revelam pouco e escondem muito do que se passa em termos de eficiência e capacidade de desenvolver e implantar uma estratégia vitoriosa vide os recentes escândalos financeiros que tiveram a Enron e a WorldCom como protagonistas. No Balanced Scorecard, a estratégia vista como um conjunto de hipóteses sobre relações de causa e efeito é traduzida em termos de objetivos claros e iniciativas bemdefinidas em algumas áreas-chave, Estágios Custo Qualidade Agilidade Inovação Foco na estratégia Receptivo as decisões de custos são orientadas pela estratégia gerencia custos e entende a demanda Reativo ANS Acordos de Níveis de Serviço (SLA) Defensivo orçamento externo (porcentagem da receita) Competência não é um problema negocia e gerencia para os ANS foco na disponibilidade e tempo de resposta foco na disponibilidade do sistema que podem, efetivamente, pôr uma empresa no caminho da lucratividade. Agora pense: que dimensões são importantes para empresas de comércio eletrônico, por exemplo? A capacidade de traduzir os objetivos estratégicos em iniciativas de logística eficientes certamente terá uma enorme repercussão no balanço financeiro, certo? Faltam indicadores. Mais do que isso, falta método para verificar a eficiência dos projetos de cadeia logística. O Balanced Scorecard é um dos modelos que se encaixam perfeitamente nessa área, defende Stéfano Angioletti. O pensamento foco no tempo de resposta para o mercado foco na redução do tempo de ciclo direcionado por políticas limitado por recursos e prioridades internas Contribuição tecnologia está na proposição de valor da empresa conhecedor da estratégia usa tecnologia para reduzir custos orçamento evita terceirização está em perfeita sintonia com o que defende David Norton: Não é possível gerenciar o que não é medido. Por isso, o método que nasceu para gerenciar o core business das organizações foi assimilado como metodologia de gerenciamento em unidades ou áreas de suporte aos negócios das companhias, entre elas a de TI. Assim, a tecnologia perde o enfoque utilitarista, baseado na redução de custos e na produtividade para se alinhar com o foco de produção de valor ao negócio a partir da inovação e rapidez na resposta às mudanças de mercado. Reconhecer a estratégia e traduzi-la em termos de objetivos e iniciativas de TI é a forma de garantir o alinhamento dos projetos com o planejamento das corporações. É também uma nova maneira de atrelar remuneração e premiações dos executivos de TI ao valor gerado para o negócio (veja quadro). Além disso, o Balanced Scorecard representa um novo caminho para o crescimento dos projetos de TI, em especial os da área de supply chain, que têm foco estritamente baseado na expectativa de ROI. O cliente não quer pagar para ver. Com técnicas e indicadores de desempenho mais claros, é possível que mais projetos aconteçam, acredita Stéfano Angioletti, da SoftBrasil. 24 e-manager Agosto 2002

6 supply chain TECNOLOGIA Programas oferecem desde módulos para desenho da cadeia logística até funções de colaboração entre parceiros de negócios A difícil escolha D efinido o problema a ser resolvido na cadeia de suprimentos, a escolha da tecnologia é uma das etapas mais delicadas do processo de desenvolvimento do projeto. Como toda compra de software, envolve definição dos requisitos de funcionamento, da importância de cada funcionalidade, identificação e avaliação de alternativas e negociação com o fornecedor. No que diz respeito aos programas de supply chain especificamente, há diferenças marcantes na forma como cada programa encara diferentes processos industriais, como produção contínua e manufatura discreta. Um bom conselho, dado pelo professor Hugo Yoshizaki, da Poli/USP, é investigar o pedigree do produto. Como boa parte dos pacotes de supply chain nasceu da compra de vários programas e funcionalidades, examinar a origem do módulo ou dos módulos pode ajudar a acertar na escolha. Muitos fornecedores de ERP adquiriram aplicativos de APS (Advanced Planning and Schedulling) por Carla Baiense de terceiros e em torno deles construíram suas soluções. Investigar para que tipo de indústria aquele APS se destinava originalmente é uma boa providência. O segundo cuidado que o executivo deve ter também resulta do fato de que as aquisições foram a base de muitos pacotes. Embora sejam vendidos em uma única suíte, nem sempre a integração está bem resolvida. Um indício desse problema, aponta o professor da USP, está na opção da maior parte dos fornecedores em trabalhar no nível da memória. Como na prática os módulos não estão integrados mas apenas realizam uma troca de arquivos, isso reduz o tempo de trânsito entre os arquivos em compartilhamento, esclarece. A maior parte dos pacotes traz muitos módulos em comum, mas a abordagem que fazem de processos-chave, como previsão de demanda ou desenho da cadeia logística, tem diferenças importantes, conceituais e funcionais. Programas que seguem à risca a Teoria das Restrições não adotam o conceito de previsão de demanda, por exemplo. A forma como cada um implementa a colaboração entre parceiros de negócio também os diferencia. Em comum, a maioria dos programas está adicionando funcionalidades para atender um maior número de indústrias. Ferramentas de colaboração pela Internet também se tornaram um foco do mercado. Entretanto, além das necessidades técnicas e de funcionamento, há aspectos do fornecedor que precisam ser analisados, como estabilidade e assistência técnica. O velho conselho de conversar com os clientes e ficar atento ao noticiário também vale nesse caso. Isso porque, se as incertezas quanto ao ambiente de negócios para as empresas de tecnologia não são um fato novo, dessa vez a vítima foi uma das líderes no fornecimento de programas para supply chain: a I2. A empresa, que realizava mudanças na subsidiária brasileira, instalada em São Paulo, decidiu encerrar as operações do escritório. 26 e-manager Agosto 2002

7 Muitos fornecedores de ERP adquiriram aplicativos de APS de terceiros e em torno deles construíram suas soluções. Investigar para que tipo de indústria aquele APS se destinava originalmente é uma boa providência supply chain TENDÊNCIAS TECNOLOGIA Até o fechamento desta edição não havia uma posição oficial sobre o fim das operações, nem quanto à nova estrutura que adotaria para atender os clientes locais. Entre os especialistas, a convicção é de que não há motivo para pânico. A própria I2 já atuou no País por meio de distribuidores. O setor de TI vive, de fato, um momento delicado, e a I2, em especial, enfrenta problemas em todo o mundo. O tamanho do mercado brasileiro para supply chain e o custo para manter uma operação explicariam, em parte, a decisão. A boa notícia é que as empresas continuam investindo nos programas, aperfeiçoando a tecnologia e acrescentado funcionalidades. Os líderes do mercado prometem mudanças importantes nas próximas versões. de negócio é visto sob a perspectiva de quatro grandes áreas: networking, coordenação, planejamento e execução. Na área de networking estão as soluções colaborativas, lançadas na versão 3.0: marketplaces, portais colaborativos e aplicações para dispositivos portáteis. No Brasil temos um cliente que faz previsão de demanda colaborativa com seus escritórios e terminais fora do País, lembra Meva Su Deran, gerente de supply chain da SAP. Na área de planejamento estão todos os módulos para otimização da produção, planejamento de demanda e de transporte. Em execução estão os programas transacionais, como emissão de pedidos de venda e ordens de compra. É na área de coordenação que a empresa tem feito os últimos investimentos. É uma perspectiva nova, que engloba o gerenciamento a partir de eventos em tempo real. Hoje conseguimos reagir no nível Inteligência artificial O modelo de referência desenvolvido pelo Supply Chain Council (Score) está inspirando a criação de novas funções dentro dos pacotes de software. Apostando na idéia, a gigante SAP investe em funcionalidades para cobrir todo o espectro de processos dentro das áreas de planejamento, sourcing, produção e entrega e retorno de materiais e produtos entre fabricantes, fornecedores e clientes. No pacote da SAP, todo o ciclo Hugo Yoshizaki, da Poli/USP: Como na prática os módulos não estão integrados mas apenas realizam uma troca de arquivos, isso reduz o tempo de trânsito entre os arquivos em compartilhamento Agosto 2002 e-manager 27

8 Fonte: Logística empresarial, Bowersox, Closs supply chain TECNOLOGIA As empresas continuam investindo nos programas e aperfeiçoando a tecnologia. O modelo de referência desenvolvido pelo Score inspira a criação de novas funções nos pacotes de software do chão-de-fábrica, mas, como disparar um alarme e tomar uma decisão em tempo real sobre um caminhão quebrado?, exemplifica a executiva. Para responder a essa necessidade, o MIT e a SAP, através do Bios Group, trabalham em um projeto para desenvolvimento de agentes inteligentes para detectar problemas ao longo da cadeia em tempo real, enviar alertas e sugerir ações. A próxima versão do produto, a 3.1, que será lançada em janeiro de 2003, trará os agentes inteligentes, além de novas funcionalidades para indústrias de processo. A tecnologia será mantida até a versão 4.0, que vai enquadrar os produtos na My SAP Technology, a base única de programação, baseada em Java e Web Servers. Integração Empresas como J.D. Edwards e Oracle apostam na convergência de aplicações como supply chain, BI e CRM, disponíveis nas atuais versões dos produtos. A tendência vai ao encontro da necessidade de dar maior visibilidade à cadeia aos clientes. Um call center que utiliza ferramentas de CRM, por exemplo, pode fornecer informações sobre disponibilidade de estoque ou emitir ordens de produção, caso esteja integrado ao programa de supply chain, exemplifica Américo de Paula e Silva Júnior, consultor de Necessidades de funcionamento Entrada de dados Aceita dados de planilhas eletrônicas comuns, como Lotus e Excel? Tratamento de dados Facilita o tratamento de dados com análises do tipo e se? Escopo Considera custos logísticos relevantes, incluindo transporte de entradas de materiais, operações de centros de distribuição e fretes para entregar aos clientes? Algoritmos de busca Inclui algoritmos ou heurística para pesquisar e identificar a melhor alternativa? Relatórios Inclui relatórios gráficos e capacidade de visualização? negócios da JDE. O Advanced Planning Solutions 4.0, da JDE, foi lançado no início do ano e trouxe como principal novidade o Demand Consensus, para planejamento colaborativo de demanda. A colaboração é o foco de outras aplicações, como o Supply Chain Console, portal para acessar todos as funcionalidades do sistema e trocar mensagens, e do Collaborative Web Client, para visualizar e interagir com fornecedores no APS, o Production Schedulling. O programa para seqüenciamento da produção traz duas versões, uma para indústria de processamento contínuo, outra para manufatura discreta. Historicamente, diz Américo de Paula, o programa manteve uma presença maior em indústrias de processamento contínuo. No entanto, com a aquisição de alguns produtos nos últimos anos, a empresa ganhou penetração em indústrias de automóveis e eletroeletrônicos, por exemplo, diz o executivo. No nível estratégico, o Strategic Network trabalha com recursos de heurística e algoritmos lineares para determinar o melhor desenho da cadeia de abastecimento. No tático, o Production and Distribution Planning sugere o melhor fluxo de materiais e produtos em médio prazo. 28 e-manager Agosto 2002

9 supply chain TECNOLOGIA Business Intelligence Além do foco na integração das aplicações de supply chain, CRM e ERP, a Oracle aposta no apelo 100% Internet e na introdução de uma camada de Business Intelligence nos seus produtos. O Supply Chain Intelligence, módulo de Business Intelligence, opera na mesma base da suíte, extraindo dados inclusive das outras aplicações, e produz análises e relatórios gerenciais sobre a cadeia de suprimentos em vários níveis e em tempo real. Outra aposta é o desenvolvimento próprio, baseado na mesma plataforma do ERP Oracle, com modelos de dados e ergonomia de navegação únicos. A versão 11i, lançada há dois anos, traz sete módulos um APS baseado na Teoria das Restrições e com um conjunto diferenciado de funcionalidades para indústrias de processo ou manufatura discreta, o Inventory Optimization, o Demand Planning, o Global Order Promissing, o Supply Chain Collaboration e o Supply Chain Intelligence. Especialistas Dos três principais fornecedores de soluções especialistas, apenas um deles, a Manugistics, ainda opera diretamente no País. A I2 está fechando o escritório em São Paulo e a Synquest preferiu manter, desde o início, operações via distribuidores. No Brasil, SoftBrasil e IBM distribuem linhas de produtos. Descrente das teorias da TOC, o diretor de operações internacionais da Synquest, Daniel Lago, responsável pelas regiões da América Latina e Ásia, afirma que os princípios da teoria de Goldratt se aplicam apenas a processos de manufatura simples. Em cadeias complexas, as restrições são dinâmicas, justifica. O executivo defende dois pontos do pacote: a possibilidade de configurar graficamente as cadeias e a agilidade na implementação. O foco do produto não está na redução de custos ao longo da cadeia, mas no aumento da rentabilidade. Baseado na previsão de demanda, o programa estabelece um plano ótimo de vendas, ou seja, o mais rentável. O Américo de Paula e Silva Jr., da JDE: Um call center que utiliza ferramentas de CRM, por exemplo, pode fornecer informações sobre disponibilidade de estoque ou emitir ordens de produção, caso esteja integrado ao programa de supply chain programa enxerga não apenas a capacidade da cadeia, mas também a margem de lucro dela, acrescenta Lago. Para o nível estratégico, a empresa oferece o Supply Chain Design Engine, que, baseado na previsão de vendas para os próximos três anos, sugere uma cadeia de suprimentos otimizada. No nível tático, o Tactical Plus Engine e o Dinamic Sourcing Engine determinam e alocam a demanda nos pontos da cadeia de forma otimizada. Eles identificam a melhor mistura de fornecedores, de transportadoras, de produção e de distribuição. O Virtual Production Engine trabalha no nível operacional. A novidade entre as novas versões, lançadas há pouco mais de dois meses, é o In bound Planning Engine, desenvolvido para a indústria automotiva e que tem Ford, Honda, Nissan e Toyota como alguns de seus clientes no mundo. No Brasil, informa Daniel Lago, a empresa negocia com uma montadora. O foco do programa é a colaboração para trás na cadeia, dando visibilidade aos fornecedores. Os outros produtos são kits de ferramentas, que o cliente configura de acordo com o tipo de indústria em que atua, esclarece. A empresa também vem investindo na complexidade das cadeias. Há dois anos comprou a Dender Consulting, especializada em soluções complexas de supply chain, engrossando o time de resolvedores da biblioteca de solvers. A companhia também aposta no desenvolvimento próprio de algoritmos, como os utilizados no chão-de-fábrica, criados inteiramente pela Synquest. No Brasil, alguns dos clientes dos produtos Synquest são Ambev, que redefiniu a cadeia de suprimentos após a fusão de Brahma e Antarctica com a ajuda da tecnologia da empresa, e Latasa, que a utiliza na definição de novas unidades industriais. 30 e-manager Agosto 2002 Documento adquirido na Biblioteca Temática do Empreendedor - Sebrae

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