Gestão de Pessoas. Administração por objetivos. Professor Rafael Ravazolo.

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1 Gestão de Pessoas Administração por objetivos Professor Rafael Ravazolo

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3 Gestão de Pessoas ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção, antes fixada nas chamadas atividades-meio, para os objetivos ou finalidades da organização, com foco na eficácia. Essa ideia foi desenvolvida por Alfred Sloan, na General Motors, na década de 1920, entretanto, quem as difundiu com o nome de Administração por Objetivos (APO), ou administração por resultados, foi Peter Drucker, em No livro A Pra tica da Administrac a o, em que apresenta essa ideia, Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreaschave de desempenho (como participação no mercado, inovação, produtividade, rentabilidade e resultados). Nos anos 50, quando predominavam as estruturas e comportamentos fortemente hierárquicos (nos quais o chefe definia os objetivos e os transmitia pela cadeia de comando abaixo), a APO surgiu para dar importância aos métodos participativos. A base da APO e o processo do qual participam o chefe e sua equipe. Fez muito sucesso nos anos 60 e 70, perdeu popularidade como sistema para a implementação de estratégias nos anos seguintes, mas sobrevive na atualidade com outros nomes (como Indicadores Cri ticos de Desempenho key performance indicators e Balanced Scorecard que organizou os indicadores em categorias). Conforme Maximiano, a APO é um procedimento sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e controlar, por isso, em qualquer sistema de administração, tre s princi pios da APO continuam sendo válidos: 1. Objetivos especi ficos: são estabelecidos objetivos, de maneira especi fica e mensurável, para as principais áreas de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da organização. 2. Tempo definido: um prazo especi fico é definido para a realização dos objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho da equipe. 3. Feedback sobre o desempenho: o desempenho da equipe é avaliado ao longo do peri odo (não apenas no fim). Sobral e Peci Sobral adotam uma visão semelhante, afirmando que a Administração por Objetivos é um processo composto de quatro fases: Especificação dos objetivos (de modo participativo); desenvolvimento de planos de ação (detalhamento dos meios para se alcançar os objetivos); monitoramento do progresso e avaliação dos resultados. Conforme Paludo, no serviço público, a administração por objetivo corresponde a uma espécie de contratualização dos serviços, em que os gestores negociam com a autoridade superior os objetivos a serem alcançados. É um sistema de administração que vincula objetivos e metas organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores. 3

4 Conforme Chiavenato, a APO teve um passado autocrático (centralizador de poder), entretanto, hoje é uma abordagem amigável, democrática e participativa. A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. As metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um e passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. O desempenho do gerente e do subordinado podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados esperados, dessa forma, a APO serve de base para os novos esquemas de avaliação do desempenho humano, remuneração flexi vel e, sobretudo, para a compatibilização entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro dessa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema: 1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são negociados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa. 2. O gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar eficazmente orientado para o alcance de objetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilidades, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançá-los. 3. O subordinado passa a trabalhar para cumprir metas e cobra os meios e recursos necessários para alcançar os objetivos. 4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos. 5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários. As principais caracteri sticas da APO são: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior: tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição: os objetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a ideia básica é determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. 4

5 Gestão de Pessoas Administração por objetivos Prof. Rafael Ravazolo 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais: os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamente correlacionados. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados: a partir dos objetivos definidos, são traçados os planos táticos e operacionais, enfatizando a quantificação, a mensuração e o controle. 5. Conti nua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos objetivos alcançados, permitindo que provide ncias sejam tomadas e novos objetivos sejam fixados para o peri odo seguinte. 6. Participação atuante das gere ncias e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff: a implantação da APO requer o apoio intenso de um staff (assessoria) treinado e preparado, pois ela exige coordenação e integração de esforços. A abordagem do tipo faça-o voce mesmo não é aconselhável. Resumindo, a APO tem por base: Interação entre Superior-Subordinado. Superior e Subordinado negociam entre si e fixam objetivos a alcançar. Superior e Subordinado determinam critérios de avaliação do desempenho. Ênfase no presente e no futuro. Ênfase nos resultados e não nos meios. Retroação frequente e conti nua. Redefinição periódica de objetivos. Redefinição periódica de critérios de avaliação do desempenho. Objetivos relacionados com o trabalho atual e com a carreira futura do subordinado. Ênfase na mensuração e no controle. A APO é desenvolvida por meio de ciclos, os quais variam conforme os autores. O principal adotado segue as seguintes fases: 1. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabelecem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamento e seu superior. 2. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamentais fixados. 3. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Tático de seu departamento. 4. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e comparados com os objetivos fixados. 5

6 5. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos. 6. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano. 7. Repete-se a seque ncia do ciclo anterior. Pensando-se no ciclo, a grande vantagem da APO é a conversão dos objetivos organizacionais em objetivos especi ficos para as unidades organizacionais e os indivi duos. A APO operacionaliza os objetivos por provocar um processo de cascata (de cima para baixo) na organização. Todos os objetivos gerais da organização são convertidos em objetivos especi ficos para nos ni veis inferiores (divisões, departamentos, indivi duos). O resultado é uma hierarquia de objetivos, que liga objetivos de um ni vel a outro. As unidades mais baixas participam conjuntamente do estabelecimento de seus próprios objetivos, dessa forma, a APO funciona simultaneamente de cima para baixo e de baixo para cima. 6

7 Gestão de Pessoas Administração por objetivos Prof. Rafael Ravazolo SLIDES - ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS Administração por Objetivos Contexto: Década de 50, predomi nio de estruturas hierarquizadas. Teoria Neoclássica desloca o foco para os resultados objetivos. Peter Drucker 1954 livro A Prática da Administração: o Necessidade de definir objetivos e avaliar resultados em áreas-chave de desempenho. APO surgiu para dar importância aos métodos participativos: o APO teve um passado autocrático, mas hoje é participativa. o APO e o processo do qual participam o chefe e sua equipe. o É um sistema de administração que vincula objetivos e metas organizacionais com o desempenho individual, em todos os setores. Administração por Objetivos Maximiano - tre s princípios da APO: 1. Objetivos específicos: são estabelecidos objetivos especi ficos e mensuráveis para as principais áreas de resultados (ou desempenho) de uma equipe ou unidade da organização. 2. Tempo definido: prazo especi fico para a realização dos objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho. 3. Feedback sobre o desempenho: o desempenho da equipe é avaliado ao longo do peri odo (não apenas no fim). Sobral e Peci Sobral - quatro fases: 1) Especificação dos objetivos (de modo participativo); 2) Desenvolvimento de planos de ação; 3) Monitoramento do progresso; 4) Avaliação dos resultados. 7

8 Administração por Objetivos processo ci clico Administração por Objetivos - caracteri sticas A APO operacionaliza os objetivos por provocar um processo de cascata (de cima para baixo) na organizac a o. Todos os objetivos gerais da organizac a o sa o convertidos em objetivos específicos para nos níveis inferiores (divisões, departamentos, indivíduos). Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior; Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição; Interligação entre os vários objetivos departamentais; Ênfase na mensuração e no controle de resultados; Conti nua avaliação, revisão e reciclagem dos planos (feedback); Participação ativa das gere ncias e dos subordinados; Apoio intensivo do staff. 8

9 Gestão de Pessoas Administração por objetivos Prof. Rafael Ravazolo 1) O estabelecimento de objetivos que possam ser mensurados e desdobrados para os diversos ni veis de uma organização caracteriza um dos benefi cios da administração por objetivos. 2) Na administração por objetivos, convém estabelecerem-se objetivos verificáveis e mensuráveis nos ni veis estratégico, tático e operacional, com o propósito de controlar e motivar as pessoas a alcançarem resultados. 3) Os elementos comuns à administração por objetivos incluem a formulação de objetivos independentes para cada atividade ou processo dentro de um departamento. 4) No setor público, a administração por objetivos preconiza um sistema de remuneração fixa, vinculado ao alcance dos objetivos e metas. 5) Situação hipotética: Em determinada organização, os objetivos são definidos pela gere ncia e os gerentes orientam seus subordinados oferecendo-lhes os recursos necessários à execução das tarefas. Periodicamente, gerentes e subordinados avaliam os resultados e, em seguida, reavaliam os objetivos, os meios e os recursos necessários para seu alcance. Assertiva: Essa organização adota a administração por objetivos como forma de gestão. 6) Na administração por objetivos, os administradores e seus subordinados, após identificarem objetivos em comum, formularem metas de forma consensual e participativa e discutirem a atribuição das suas responsabilidades de acordo com os resultados esperados, serão avaliados em consonância com o alcance desses objetivos. 9

10 A Administração por Objetivos (APO) é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo fundamentada no princi pio de que, para atingir resultados, a organização precisa a) ajustar seu modelo de remuneração para um modelo flexi vel que preveja o pagamento de bônus e/ou participação nos resultados. b) analisar o potencial de sua equipe visando garantir o alcance dos resultados a serem atingidos. c) analisar o risco legal da implantação deste sistema frente às exige ncias do sindicato. d) definir sua missão e valores, para que possa cobrar dos colaboradores uma ação proativa em seus trabalhos. e) definir, antes, em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. 10