ANDRÉA LÚCIA TEIXEIRA DE CARVALHO CARLOS ALBERTO SOARES PENHA NADJA MARIA DA ROCHA NETTO MELLO FILHA

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1 C P A ANDRÉA LÚCIA TEIXEIRA DE CARVALHO CARLOS ALBERTO SOARES PENHA NADJA MARIA DA ROCHA NETTO MELLO FILHA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO X RELACIONAMENTO COM por O CLIENTE UM ESTUDO DE CASO DA MAXITEL S/A Relatório de Pesquisa

2 2 Andréa Lúcia Teixeira de Carvalho Carlos Alberto Soares Penha Nadja Maria da Rocha Netto Mello Filha TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO X RELACIONAMENTO COM O CLIENTE : UM ESTUDO DE CASO DA MAXITEL S/A Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração de Serviços, da Universidade Federal da Bahia, como requisito para a obtenção do grau de Especialista em Administração. Orientador: Prof. Dr. Robinson Tenório Salvador 2001

3 3 Andréa Lúcia Teixeira de Carvalho Carlos Alberto Soares Penha Nadja Maria da Rocha Netto Mello Filha TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO X RELACIONAMENTO COM O CLIENTE : UM ESTUDO DE CASO DA MAXITEL S/A Monografia para obtenção do grau de Especialista em Administração de Serviços.

4 4 Como é meu intento escrever coisa útil para os que se interessarem, pareceu-me mais conveniente procurar a verdade pelo efeito das coisas, do que pelo que delas se possa imaginar. E muita gente imaginou repúblicas e principados que nunca se viram nem jamais foram reconhecidos como verdadeiros. Nicolau Maquiavel

5 5 RESUMO Este estudo de caso tem como objetivo verificar o grau de conexão entre a tecnologia da informação e ferramentas de relacionamento com o cliente na empresa de telecomunicações Maxitel S/A. Para tanto se adotou a metodologia de dividir o trabalho em três etapas. Inicialmente realizou-se a pesquisa sobre a tecnologia de informação, sua origem, evolução, situação atual e perspectivas. Concomitante a esta linha de estudo, observou-se as ferramentas utilizadas para o aprimoramento das relações com os clientes. Práticas de gestão, indicadores, metodologias e processos teoricamente ditos como armas da arena competitiva no mercado global atual. A partir deste arsenal teórico buscou-se a realidade da Maxitel diante destas abordagens. Foram realizadas pesquisas semi-abertas, em campo, com o corpo diretivo, em busca de informações estratégicas quanto à gestão tecnológica e de relacionamento. A partir deste momento pode-se explicitar pontos fortes e as oportunidades de melhoria, da empresa em referência. Muitas questões são positivas, pois a empresa tem uma postura agressiva quanto a adoção de novas tecnologias e processos que potencializem os ganhos no relacionamento máquina-cliente, a exemplo da adoção pioneira e, atualmente, avançada do CRM. Porém a gestão de alguns processos apresenta lacunas de qualidade, ao passo que se observa, ainda, elevando grau de reclamações em função de questões técnicas operativas. Pode-se concluir que quão mais forte seja este casamento tecnológico maior a chance de sucesso empresarial neste setor de serviços. Palavras-chave: Tecnologia da Informação; Evolução; Telecomunicações; Relacionamento com o cliente; CRM; Qualidade; Competitividade

6 6 ABSTRACT This case study has as objective to verify the connection degree between the technology of the information and relationship tools with the customer in the company of telecommunications Maxitel S/A. So much the methodology was adopted of dividing the work in three stages. Initially it took place the research on the technology of information, its origin, evolution, current situation and perspectives. Concomitant to this study line, the tools used for the improvement of the relationships with the customers were observed. Administration practices, indicators, methodologies and processes theoretically said as weapons of the competitive arena in the current global market. Starting from this theoretical arsenal the reality of Maxitel was looked for before these approach. Researches semi open, end field were accomplished, with the body directory, in search of strategic information as the technological administration and of relationship. Starting from this moment it cannot him explicit strong points and the improvement opportunities, of the company in reference. A lot of subjects are positive because the company has an aggressive posture as the adoption of new technologies and processes that potentiality the gains in the relationship machine-customer, to example of the pioneer adoption and, now, advanced of CRM. Even so the administration of some processes present quality empty, to the step that it is observed, still, elevating degree of complaints in function of operative technical subjects. It can be concluded that how much strong is the marriage with technology, better it is the chance of managerial success in this section of services. Word-key: Technology of the Information; Evolution; Telecommunications; Relationship with the customer; CRM; Quality; Competitiveness

7 7 SUMÁRIO PÁGINA LISTA DE FIGURAS 08 LISTA DE TABELAS INTRODUÇÃO FUNDAMENTOS TEÓRICOS Competitividade Qualidade nos Serviços Ferramentas de Relacionamento com o Cliente Evolução da Tecnologia de Informação QUESTÕES OPERACIONAIS METODOLOGIA Abordagem Local População/ Amostra Instrumento de Coleta Procedimento de Coleta Tratamento de Dados O ESTUDO DE CASO DA MAXITEL Um pouco sobre a Empresa O Sistema De Telefonia Celular Atualidades da Maxitel Competitividade Qualidade De Serviços Política Da Qualidade Ferramentas De Relacionamento com o Cliente X TI CONCLUSÃO REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXOS 60 Instrumento de Coleta de Dados -Piloto 61 Instrumento de Coletas de Dados 62 Organograma 63

8 8 LISTA DE FIGURAS PÁGINA Figura 1 Logomarca da TIM 43 Figura 2 Logomarca do GRUPO VICUNHA 43 Figura 3 Logomarca do GRUPO GLOBO 43 Figura 4 Logomarca do GRUPO BRADESCO 44 Figura 5 Mapa dos Estados da BAHIA e SERGIPE 45 Figura 6 Mapa do Estado das MINAS GERAIS 46 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Alguns Números Da Internet 21 Tabela 2 Comercio Eletrônico 22 Tabela 3 Dados CRM 26 Tabela 4 Evolução do Processamento no Tempo 31

9 9 Introdução Dentro de um mercado globalizado, políticas e estratégias adequadas na área de tecnologia de informação são necessárias para produzir uma efetiva alavancagem dos negócios da organização. Os investimentos realizados em TI (Tecnologia da Informação) podem ser tão decisivos na lucratividade quanto o foco no próprio negócio coorporativo. Ao mesmo tempo, o marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção e sucesso. O uso eficaz de Tecnologia na criação de parcerias duradouras e próximas, permitindo aos clientes e fornecedores reduzirem custos e aprimorar a qualidade dos produtos adquiridos, podem afetar em muito a atratividades dos produtos e serviços. Neste contexto, o grande desafio das empresas é encontrar a combinação perfeita entre a fusão da tecnologia com a comunicação para gerar linhas de relacionamentos que satisfaçam e encantem o cliente. Do ponto de vista do cliente, as realizações da concorrência, dos avanços tecnológicos, dos lançamentos de novos produtos/ serviços etc., leva-o a ser cada vez mais exigente e estabelecer metas quanto ao nível de qualidade do produto/ serviço oferecido pelas Organizações excelentes que existem no mercado. O nosso objetivo neste trabalho de pesquisa é identificar como a Maxitel, empresa de Telecomunicação Móvel atuante nos estados da Bahia, Sergipe e Minas Gerais, utiliza a Tecnologia da Informação como ferramenta estratégica para o Relacionamento com o Cliente. Não tentaremos identificar o grau de eficácia do modelo existente mas sim o seu modelo de concepção e forma de aplicação.

10 10 2 Fundamentos Teóricos 2.1 Competitividade O ambiente empresarial, em nível mundial e nacional, tem passado por profundas mudanças nos últimos anos, as quais têm sido consideradas diretamente relacionadas com a Tecnologia de Informações (TI). As organizações têm buscado um uso cada vez mais intenso e amplo da Tecnologia de Informação (TI), utilizando a como uma poderosa ferramenta, que altera as bases de competitividade, estratégicas e operacionais das empresas. Atualmente, observa-se um crescente número de estudos a respeito de competitividade. No entanto, a definição de competitividade nem sempre tem o mesmo significado pelo diversos autores. Para Kupfer (1991:04), "a noção de competitividade não pode prescindir de fundamentos microeconômicos, que, por sua vez, são demarcados pela dinâmica do processo de concorrência, em particular, pela interação entre as condições estruturais que o direcionam e as condutas inovativas que o transformam". Kupfer (op. cit.) chega a conclusão que competitividade, tanto sob a ótica do desempenho quanto sob a da eficiência, "é função da adequação das estratégias das firmas individuais ao padrão de concorrência vigente no mercado. Em cada indústria vigoraria um dado padrão de concorrência definido a partir da integração entre estrutura e a conduta". Uma outra definição de competitividade encontra-se em Ferraz et al. (op. cit.): A competitividade foi definida como sendo a capacidade da empresa formular e implantar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Essa visão, como os próprios autores enfatizam, busca na dinâmica do processo de competição a sustentação empírica para a avaliação da competitividade.

11 11 Padrão de concorrência ou de competição "seria, portanto, um vetor particular, contendo uma ou mais das formas de concorrência, vetor este resultante da interação das forças concorrenciais presentes no espaço de competição" (Kupfer, 1991:19). Competitividade é, por conseguinte, um conceito multidimensional e dinâmico, dado que é determinados por diversos fatores, que podem sofrer alterações com o tempo e, conseqüentemente, o desempenho competitivo também se altera. Uma avaliação do desempenho competitivo não pode, então, ser voltada apenas para o passado. O monitoramento da competitividade é feito com a intenção, por parte das firmas, "de compreender as causas deste desempenho e de permitir análises prospectivas". As três dimensões da competitividade Os fatores internos às empresas, ou fatores empresariais, são aqueles que estão sob influência direta da empresa. Eles podem ser alterados e controlados através de uma postura ativa das empresas. Conforme Ferraz et al. (op.cit), estes fatores dizem respeito basicamente ao estoque de recursos acumulados pela empresa a às estratégias de ampliação desses recursos por elas adotadas, em termos de suas quatro áreas de: gestão (marketing,serviços pós-vendas, finanças, administração, planejamento, inovação, recursos humanos e produção), inovação (produto, processo, transferências de tecnologia), recursos humanos (produtividade, qualificação, flexibilização), produção (atualização de equipamentos, técnicas organizacionais, qualidade). Os fatores estruturais estão parcialmente sob controle das firmas e caracterizam o ambiente no qual estas atuam. Isto porque, a intervenção da firma na indústria é limitada pela intensidade da concorrência. Os fatores estruturais, diferentemente dos empresariais, estão diretamente relacionados com o padrão de concorrência vigente em uma determinada indústria. Os fatores estruturais abrangem não apenas a demanda e a oferta, mas também a influência de "instituições extra-mercado, públicas e não-públicas, que determinam o regime de incentivos e regulação da concorrência prevalecente" (Ferraz et al., 1995).

12 12 No que diz respeito ao mercado, os fatores estruturais relacionam-se com as taxas de crescimento, distribuição geográfica e por rendas, grau de sofisticação tecnológica, oportunidades de acesso ao mercado exterior. No que concerne à configuração da indústria, os fatores mais relevantes são: tendências do progresso técnico, intensidade de P&D e oportunidades tecnológicas, escalas de operação, níveis de concentração técnica e econômica da oferta, ao grau de verticalização e diversificação industrial, etc. Os fatores sistêmicos são aqueles totalmente externos às empresas. Em relação a estes fatores a empresa não detém alguma possibilidade de intervir, constituindo parâmetros que influenciam no processo decisório. Podem ser de natureza macroeconômica (taxa de câmbio, taxa de evolução do PIB, oferta de crédito e taxas de juros, política salarial, etc), político-institucionais (política tributária, política tarifária, etc), legais-regulatórios (políticas de proteção à propriedade industrial), infraestruturais (disponibilidade, qualidade e custo de energia, transportes, telecomunicações, insumos básicos e serviços tecnológicos), sócio-econômicos (sistema de qualificação da mão-de-obra, seguridade social), internacionais (tendências do comércio mundial, de investimentos de risco e de tecnologia, acordos internacionais). Os fatores empresariais e sistêmicos apresentam um caráter mais genérico no que tange às formas e intensidades com as quais influenciam a competitividade nas diversas indústrias. É importante lembrar que os fatores estruturais implicam um caráter setor-específico, conforme Ferraz et al. (op. cit.), dado que refletem mais diretamente as peculiaridades dos padrões de concorrência presentes em cada ramo ou em grupos de setores similares.

13 Qualidade de Serviços Para que haja competitividade torna-se condição sinequanon a incorporação de qualidade total aos produtos e serviços oferecidos aos clientes. Este estado de qualidade possui questões intangíveis quanto à percepção dos mesmos. Deve ser perseguido por todos na organização, tendo como foco a melhoria continua dos processos que este estado, por si só, exige. O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente. Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc... Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois se percebeu que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então extendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa. Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa tem a necessidade de modelar sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade Total.

14 14 Levar os serviços aos clientes em sua plenitude" tem sido enfatizado como um meio de melhorar de uma forma global a qualidade do serviço, levando-se em conta todos os aspectos execução do serviço do ponto de vista do cliente. Isso pode ser descrito, considerando a experiência do cliente, como pré-compra, durante a compra e pós-compra. Serve também para ilustrar alguns componentes chaves nos estágios da compra os quais influenciarão na opinião do cliente sobre o produto/serviço e a própria empresa. Naturalmente, esses componentes podem variar de acordo com situação específica ou o tipo de serviço. Em outras palavras, podemos considerar que os clientes são os juízes definitivos do valor de um serviço, portanto, não se deve tentar vender os produtos simplesmente porque existe o mercado, mas deve-se tentar criar um novo mercado compreendendo exatamente as necessidades potenciais dos clientes e da sociedade. As avaliações dos clientes baseiam-se principalmente na comparação de suas expectativas em relação ao serviço desejado com as suas percepções a respeito do serviço prestado. As falhas decorrem exatamente quando as expectativas de um cliente não coincidem com suas percepções. Sempre medindo a qualidade do serviço Nas organizações em processo mais acelerado de melhoria, as pessoas medem quase tudo que possa lhes informar seu desempenho para com o supremo juiz de sua efetividade: o cliente. As empresas analisam os seus desempenho não apenas em relação ao próprio passado e aos desejos do cliente, mas também em relação ao desempenho de quem, em qualquer parte do mundo, esteja realizando uma tarefa semelhante. É possível medir bem, usando-se a medição para satisfazer ainda mais os desejos do cliente se a empresa souber o que esta medindo; deixar que os clientes informem o que deve ser medido; acompanhar os procedimentos internos que devem produzir os resultados desejados pelos clientes.

15 15 Toda medição é uma oportunidade de enfocar e atender as necessidades dos clientes, porém a maior parte das companhias não usa desse modo. Medir os desejos do cliente, e se estão sendo satisfeitos, força a uma disciplina que irá beneficiar a organização mesmo antes de constatados os resultados. Bons sistemas de medição fornecem informações confiáveis sobre o que está certo e errado na organização. O progresso em relação às medidas informa as pessoas o seu desempenho e ajuda-as a melhorarem. Elas sentem um orgulho justificável ao atingirem e excederem suas metas nessas medições. O sistema de medição serve de base para reconhecer os desempenhos excepcionais e dá as informações necessárias para ajudar a melhorar o desempenho dos mais fracos. (Whiteley, Richard pp 103) Uma vez detectado o que os clientes desejam, pode-se adquirir uma vantagem competitiva transformando os desejos dos clientes em padrões de desempenho da empresa em cada detalhe, da forma de cumprimentar os clientes até o modo de remeter as contas. Além disso, de modo a realizar os padrões que satisfaçam os desejos dos clientes são preciso também estabelecer índices de desempenho de processos para quem fornece os insumos às pessoas que servem o cliente. Mensurar e controlar o desempenho de processos pode ser tão importante como medir o desempenho da organização para seus clientes finais. É preciso estar consciente de que, qualquer que seja o cuidado dispensado à concepção do serviço no papel, o que será realmente fornecido pelos funcionários no local e a percepção que aí o cliente terá serão bem diferentes, o que pode dar lugar a desvios importantes. O processo de medição ira identificar estas variáveis no processo produtivo e minimizar os gaps da qualidade do serviço.

16 16 Tipos de desvio: 1. Desvio de concepção necessidades do consumidor x concepção do serviço 2. Desvio de entrega entrega do serviço pelos funcionários x especificação do serviço pode ser negativo ou positivo ao ponto que você pode superar a expectativa dos clientes 3. Desvio de percepção prestação do serviço efetiva x percepção dos clientes. Algumas formas de minimizar estes desvios consistem em: Instituir um sistema de comunicação clara; Demonstrar tangibilidade do serviço concretiza-lo em elementos materiais; Envolver os clientes na concepção ou controle do produto ou serviço; Ter funcionários acessíveis e com autonomia para resolução de problemas e adequação às reais necessidades do cliente no momento da verdade. (Whiteley, Richard pp 110) Primeiro Passo : Saiba por que você está medindo Toda medição é uma oportunidade de enfocar e atender as necessidades dos clientes, porém a maior parte das companhias não as usa desse modo. Muitos controles são elaborados de forma indireta e não confiáveis, não tendo como enfoque o cliente final. Muitos sistemas de pesquisa e monitoria são criados para atender questões publicitárias, legais, regulamentares ou para fins de relações públicas. Muitos resultados são manipulados para representarem os índices que os seus gerentes gostariam de obter e não o que realmente está acontecendo. Outro fator preocupante é a pesquisa de mercado que só envolve aspectos superficiais no relacionamento com o cliente. Procura-se normalmente saber apenas pelas características dos produtos, mas não envolvem questões relacionais e que envolvam todas as áreas da organização. Programas de medição deveriam estabelecer canais claros e quantitativos que comuniquem tudo que é importante ao cliente para toda a organização. Eles devem ser estruturados de modo à constantemente ajudarem todas as partes da organização a atenderem melhor o cliente.

17 17 É preciso que a organização, como um todo, acredite que os programas de medição bem projetados redundam em inúmeros benefícios com os que seguem: 1. É se levado a pensar sobre os fatores de sucesso críticos e os elementos principais para alcançar esses fatores. O pessoal da organização vê-se compelido a discutir o que é importante e a lidar com as discordâncias oriundas do levantamento de dados e situações. 2. Bons sistemas fornecem informações confiáveis sobre o que está certo e errado na organização. O progresso (ou a falta dele) em relação às medidas informa às pessoas o seu desempenho e ajuda-as a melhorarem. 3. Fornece uma estrutura consensual para as pessoas discutirem os procedimentos e problemas da organização. 4. Informam precisamente o que está sendo bem feito, permitindo a promoção honesta no mercado. 5. As pessoas sentem um orgulho justificável ao atingirem e excederem suas metas nessas medições. O sistema de medição pode servir de base para reconhecer os desempenhos excepcionais e dá informações necessárias para ajudar a melhorar o desempenho dos mais fracos. (Whiteley, Richard pp 125) É preciso deixar que o seu cliente lhe informe o que medir É definir o que importa para o seu cliente e, com base nisso instituir os índices a serem buscados. Por isso se torna tão importante saber: quais características de produtos e serviços são importantes para seus clientes, qual a importância relativa de cada um de seis desejos, que nível de desempenho em cada característica de serviço irá ao encontro das expectativas dos clientes.

18 18 Algumas técnicas que podem ser utilizadas para identificar tais aspectos são: 1. Criar grupos de enfoque reunir um pequeno grupo de clientes e perguntar-lhes sobre os seus problemas e suas expectativas 2. Investir nas queixas proporcionar um ambiente propício a queixas e listar os pontos sobre os quais se queixarem 3. Elaborar perguntas abertas em cartões de comentários de clientes e em entrevistas a clientes 4. Visitas a clientes acompanhar todo o processo de vendas, averiguar satisfações, falhas, oportunidades de melhoria, etc.. 5. Pesquisa sobre a reação de clientes às ofertas dos competidores (Whiteley, Richard pp 130) Uma análise estatística destes dados poderá revelar surpresa de notável utilidade e, a partir disto criar padrões de desempenho. É importante que estes padrões satisfaçam os critérios de mensurabilidade, exeqüibilidade, relevância para os clientes e controlabilidade. Após a criação dos procedimentos se faz necessário no máximo de um ano, a revisão destes critérios, pois os gostos e preferências dos clientes se alteram e, portanto a organização também tem que se adequar. Algumas outras referências são importantes para o acompanhamento dos seus índices de medição como: pesquisas setoriais, sistema de avaliação de fornecedores dos clientes, pesquisas de revendedores e fornecedores, a imprensa e órgãos governamentais. Medindo processos internos e comprometendo os colaboradores Não é necessário apenas medir a experiência do cliente diante do serviço, mas, companhias efetivas também associam a medição de processos internos em toda a organização com as necessidades manifestadas pelo cliente. Cada grupo dentro de uma organização pode melhorar seu desempenho medindo continuamente os procedimentos

19 19 importantes tanto para o cliente interno como para os externos. Este modelo pode-se traduzir nas seguintes ações: 1. Medindo e controlando as coisas certas; 2. Representando-as apropriadamente nos diagramas; 3. Fixando objetivos apropriados para a entidade mensurada e, 4. Fixando limites à ação apropriada graus de variação das normas permitindo, antes que a gerência tome providências. (Whiteley, Richard pp 143) É importante também contar as novidades para toda a companhia. Isto diz respeito à disseminação do conhecimento gerado internamente. A divulgação ampla dos fatos e principal acontecimentos demonstra que a gerência leva a sério a resolução dos problemas dando credibilidade ao sistema de medição e encoraja os grupos responsáveis pela maior parte do problema divulgado, a atacarem-no com vigor redobrado. Gerar o comprometimento dos funcionários e transformar a medição em uma forma de alterar comportamentos é um grande desafio. É preciso transformar os dados em uma arma competitiva e, a melhor forma de faze-lo é mostrar aos seus funcionários como fazer isto. Transformar problemas identificados e divulgados em planos de ação que tragam resultados factíveis e que impactem positivamente no cliente final. É preciso envolve-los em todas as informações geradas.

20 Ferramentas de Relacionamento com o Cliente No ambiente repleto de tecnologias e necessidades emergentes a cada segundo, com dimensões de qualidade cada vez mais exigentes, surge o maior desafio: integrar produção do cliente de forma rápida, prática, inovadora e eficaz. Com este objetivo, surgem ferramentas de relacionamento tecnológico com o cliente visando maximização de lucros e encantamento de consumidores. A tecnologia está transformando as escolhas e as escolhas estão transformando o mercado. Como conseqüência, estamos testemunhando o surgimento de um novo paradigma de marketing -não um marketing do faça mais, que simplesmente aumenta o volume dos discursos de vendas do passado, mas um marketing baseado na experiência e no conhecimento que representa a morte definitiva do vendedor. (McKenna, Regis pp 145) A tecnologia, hoje, é tão marcante que é praticamente inútil traçar distinções entre empresas e setores tecnológicos e não tecnológicos: existem apenas empresas de tecnologia. A tecnologia introduziu-se nos produtos, no local de trabalho e no mercado com uma velocidade e uma amplitude impressionantes. Há vinte anos, havia menos de computadores em uso; atualmente, são comprados mais de por dia. A Internet Neste contexto, de explosão tecnológica, é criada a Internet, que surgiu na década de 60 a partir de um experimento do Departamento de Defesa Americano, com o objetivo de interligar redes militares de pesquisa. Com uso restrito a Universidades, Centros de Pesquisas e Unidades Militares a Internet se desenvolveu como uma solução para interligar os diversos equipamentos disponibilizados pelos fabricantes de computadores, utilizando o protocolo de comunicação TCP/IP. Este cenário logo mudou e, na década de 90 a Internet já havia se transformado em uma verdadeira epidemia. O uso de correio eletrônico entre pessoas e a disponibilização de informações através de Home-Pages, ultrapassou os limites acadêmicos, alcançando as organizações e Instituições. Neste momento o mundo de negócios sofre uma reestruturação evolutiva

21 21 quanto à forma de realizar novos negócios radicalmente diferentes daqueles até então conhecidos dentro da Sociedade Industrial. A partir do momento que o processamento transacional foi possibilitado, as organizações passaram a se comunicar on-line com seus clientes e fornecedores através da criação de Extranets e funcionários com a aplicação das Intranets. A sua função evoluiu da troca de informações via correio eletrônico, disponibilização de informações internas para a troca comercial de informações. Este fenômeno transforma a Intranet em uma ferramenta poderosa de Relacionamento com o Cliente ao passo que fornece agilidade no atendimento, disponibilidade de informações dos produtos e condições de fornecimento, comodidade e segurança nas transações, redução de custos e agilidade na entrega. Pesquisa realizada pela Ernest & Young em maio de 1998 indicou que 87% dos 30 produtos pesquisados podiam ser comprados mais baratos na Internet. Enquanto isso, a Internet registrou em 1998 mais de 100 milhões de páginas de informações, com um crescimento de 6,3 milhões de compradores em 1996 para 10,3 milhões de compradores em Um maior detalhamento deste crescimento e sua proporção pode ser percebido na Tabela 1. Tabela 1. Alguns números da Internet Ano Dados relativos à Internet 1993 Mais de 10 milhões de novos membros aderiram a Internet entre outubro de 1993 a junho de milhões de usuários na Internet em junho. 4,8 milhões de computadores distribuídos por todo o planeta 24 mil sub-redes de computadores milhões de usuários na Internet milhões de usuários na Internet Mais de 150 países acessando a Internet 1997 US$ 8 bilhões no comércio de PC s via Internet 1,1 milhões de usuários da Internet no Brasil 321 provedores de acesso distribuídos por 348 cidades brasileiras, ficando: 28,1% em SP; 14,2% em MG; 8,9% no

22 22 brasileiras, ficando: 28,1% em SP; 14,2% em MG; 8,9% no RJ; 7,5% no Paraná; 6,5% na Bahia; 5,8% em Santa Catarina ,2 milhões de usuários da Internet no Brasil 2,1 milhões de usuários da Internet na Itália. 800 provedores de acesso à internet no Brasil 2,7 milhões de Imposto de Renda entregues via Internet no Brasil. O Brasil se torna o 3º País em volume de compras na Internet. 400 milhões de faturamento com o provimento de acesso à Internet no Brasil. A Volkswagen obtém 1,3 milhões de aceesso/ mês ao seu site. ( White Paper, Peppers and Rogers Group, pp 349) Este volume de contatos comerciais eletrônicos possibilita a criação de um complexo banco de dados contendo valiosas informações dos clientes que podem ser utilizadas como fortes aliados ao marketing one to one. Promoções podem ser focalizadas por segmentos bem específicos. Campanhas podem ser redirecionadas atingindo de maneira assertiva os seus clientes em potencial gerando novos negócios e ampliando receitas. Toda a cadeia logística pode ser focada nas reais necessidades. Pode-se visualizar na Tabela 2 algumas grandes empresas que já se utilizam destes instrumentos tecnológicos de relacionamento e seus ganhos Tabela 2. Comércio Eletrônico Exemplos de Sucesso: Empresa Dados relativos ao uso da Internet Dell Computadores Em fevereiro de 1998 a DELL faturava uma média de US$ 3 milhões por dia com vendas de computadores pela Internet Amazon Books Empreendendo de forma inovadora a venda de livros pela Internet, atinge o faturamento de US$ 132 milhões em 1997.

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