Outsourcing Dinâmico e Distribuído

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1 Outsourcing Dinâmico e Distribuído Rui Miguel Maurício, Instituto Superior Técnico, Campus Taguspark, Mestrado em Engenharia de Redes de Comunicações, Av. Prof. Dr. Aníbal Cavaco Silva Porto Salvo Abstract. Este trabalho tem como principal foco a análise e definição de uma metodologia capaz de suportar o outsourcing dinâmico, permitindo assim uma parte variável de um serviço a ser concebido in-house e dinamicamente atribuir a restante parte do serviço a um ou mais fornecedores, através de balanceamento de carga. Para tal, realizou-se uma abordagem no intuito de identificar e implementar os requisitos necessários para suportar de forma ubíqua a integração e interacção do outsourcing na cadeia de valor das várias entidades, bem como o delineamento dos mecanismos necessários para executar situações de disaster recovery em regime de Service-on-Demand. Deste estudo, deverá resultar uma solução estratégica e adaptativa, com algumas das bestpratices que se praticam actualmente, num modelo de serviços unificado passível de ser observado na óptica do fornecedor, do cliente (consumidor do serviço final) e da entidade que recorre ao outsourcing (produzindo o serviço final). Keywords: Outsourcing Dinâmico e Distribuído, Modelo de Serviços Unificado (SIL), Integração, Adaptabilidade, Relações Inter-Organizacionais, Serviços, Arquitectura Orientada aos Serviços. 1. Introdução Independentemente da tendência política de um país, convicção pessoal e cultural de uma organização ou até da oportunidade económica que envolve, o outsourcing, está constantemente a se suceder, crescendo rapidamente ao longo dos sectores industriais. Inicialmente, apesar de ter sido introduzido de forma radical nas empresas para serviços como Help-Desk, Call-Center e etc., o conceito e a aplicação de outsourcing pode ser verificada em diversas áreas, como na extracção de matériaprima, financeira, e até na área da saúde. Em contrapartida, as entidades tecnológicas abriram portas para que o outsourcing seja tratado como um componente integral do negócio dessa empresa. Não é portanto de espantar que o outsourcing afecte as rotinas e metodologias praticadas nas organizações, tornando-se assim um tópico bastante popular desde o início da década de 90. No entanto, uma das principais ambiguidades que existem em volta da estratégia adoptada a nível organizacional para a prática de outsourcing, é esta ser orientada à redução de custos, quando, segundo dados estatísticos internacionais [26][23], o que é garantido na prática de outsourcing, é um crescimento económico, não forçando realmente a que exista uma redução no TCO das empresas.

2 Com este argumento, fica implícito que o principal objectivo que deverá levar uma entidade empresarial a praticar o outsourcing não será focado na obtenção de redução de custos, mas sim na especialização e melhoramento do serviço que pretende fornecer ao cliente, trazendo consequentemente um grau de reconhecimento pela competência e posteriormente aumento de níveis de fidelização desses mesmos clientes, com a consequente mais-valia. Adicionalmente, a longo prazo, pode-se por vezes obter uma redução de custos, mas não deverá ser este o mote que decidirá a prática do outsourcing. Na Tabela 1, são apresentadas as várias definições defendidas em literaturas sobre sistemas de informação atribuídas ao outsourcing. Autor Loh & Venkatram [1992] [16] Definição.. uma contribuição significativa proveniente do fornecedor externo de recursos humanos e/ou físicos podendo estes estar associados ao todo ou apenas a uma componente específica da organização. Lacity & Hirschheim [1993] [18] Fitzgerald & Willcocks [1994] [11] Chaudhury et. al. [1995] [34] Cheon et. al. [1995] [6] Hu & Saunders [1997] [22] Kern [1997] [15]... a prática de adquirir um bem ou um serviço que tenha sido previamente fornecido internamente.... o pagamento à comissão a uma parte terceira para a gestão de recursos de IT, pessoas e/ou de actividades e alcance dos resultados esperados. o contracto de sub-funções dos sistemas de informação dos fornecedores aos sistemas de informação dos clientes. a decisão organizacional de deixar uma parte ou a totalidade de uma secção da empresa ao controlo de fornecedores externos permitindo assim à organização atingir os seus objectivos. a prática de negócio em que uma empresa contracta na totalidade ou parcialmente, as operações dos sistemas de informação a um ou mais fornecedores externos desses serviços a decisão tomada por uma organização em fornecer pessoas, bens, sistemas IT para uma empresa terceira que em troca, gere esses serviços, obtendo retornos monetários durante um determinado período de tempo. Willcocks & Kern [1999] o provisionamento de produtos de IT e [17],[25],[28] serviços a uma organização terceira. Tabela 1. Outsourcing de SI definido na literatura dos sistemas de informação. Página 2

3 No que toca à real essência dos serviços, segundo Jobber[13], podemos/devemos definir um serviço como Qualquer acto ou desempenho que uma entidade possa oferecer a outra sendo este essencialmente intangível e que não resulte na propriedade de algo, não podendo portanto vincular a sua produção a um produto físico. O cerne desta definição, é que um output seja um serviço, independentemente do modo como esse output foi gerado. Isto implica que os meios de produção dos serviços podem mudar de forma flexível desde que o resultado final seja, no mínimo, satisfatório. Como primeira etapa, dever-se-á considerar a existência de um nicho de empresas que utilizem um modelo de serviços unificado 1, tanto para o desenvolvimento de aplicações que permitem o fornecimento dos variados serviços aos clientes (baixonível), como para o estabelecimento de processos de negócio e monitorização dos workflows intra e inter-organizacionais (alto-nível). Nesta situação, a estratégia sobre outsourcing de serviços, deverá despertar os pontos fortes de uma organização para afinar as suas competências core. Cada componente deverá reforçar o outro e se algum desses componentes é fornecido exteriormente, deverá surgir um modelo capaz de suportar e melhorar o desempenho das organizações. Assim, tal como as organizações procuram esse melhoramento de desempenho, deverão também considerar quais são as suas verdadeiras e essenciais competências para depois decidir como e quando deverá ampliar as suas capacidades, através de parcerias em áreas que não sejam as suas especialidades mas que têm de co-existir para a produção dos seus serviços. Após esta interiorização, será descrito o cenário em que este tipo de outsourcing poderá funcionar de forma realmente dinâmica e distribuída, nomeadamente, os requisitos tanto funcionais como não-funcionais para se considerar realmente plausível a existência desse nicho de organizações capazes de assimilar e recorrer ao outsourcing dinâmico e distribuído. Seguidamente será abordada a arquitectura e metodologia da solução proposta bem como será exemplificada a sua execução. Em situação final, será realizada uma breve conclusão sobre o estado de evolução deste Projecto e como será realizada a condução deste no âmbito da cadeira de Dissertação no próximo semestre. 2. Cenário (Requisitos) Para que o mundo organizacional esteja apto para suportar este dinamismo ao nível de outsourcing, é necessário elaborar um levantamento dos requisitos necessários para tornar a solução de outsourcing dinâmico e distribuído exequível. Sabendo que existe liberdade para manipular a interface tanto do lado cliente como do lado fornecedor à luz do modelo definido, serão de seguida nomeados os principais problemas, e como esses deverão ser resolvidos. Assim, este ambiente dinâmico em que se adquire ou se executa um serviço à medida das circunstâncias poderá ser apelidado de Service-on-Demand, em que é exigida uma envolvente de concepção, montagem e orquestração de serviços dinâmica, com uma framework de integração entre serviços de uma Empresa 2 e os seus potenciais fornecedores. 1 Modelo este denominado por SIL. Entende-se por unified Service Implementation Language que será descrito na Secção e Secção Ao longo deste trabalho, a Empresa foi a nomeação escolhida para identificar a organização que oferece o serviço ao cliente final. Desempenha portanto um papel de cliente para os seus Página 3

4 2.1 Problemas Tal como em soluções passadas, os principais problemas que deverão ser considerados cruciais de resolver, tanto para assegurar um constante dinamismo e flexibilidade no processo de outsourcing, como para garantir sustentabilidade nas organizações, são: Integração e Plano-B. Entenda-se esta analogia de Plano-B com o Distaster-Recovery conforme foi supracitado Integração Sabendo que se quer proceder ao outsourcing de algo, é necessário implementar uma API electrónica capaz de ser inquestionavelmente integrável tanto do lado do(s) fornecedor(es) como da Empresa que trata da criação do serviço final. Adicionalmente, o cliente também deverá obter o serviço final não necessitando de se questionar se o fornecedor de outsourcing que está activado, é o principal ou o secundário. É portanto, necessário partir do princípio que se consegue automatizar grande parte dos processos organizacionais nesta situação ideal, propícia para o acto de outsourcing dinâmico e distribuído. Gestão entre Relações de Outsourcing. É importante a existência de uma gestão contínua da relação desenvolvida no processo de outsourcing, entre os diversos fornecedores e a entidade que recebe a actividade de outsourcing. como meio de balancear o controlo e independência entre as várias entidades. Para tal, é necessária uma participação aberta entre os participantes em relação a perspectivas e prioridades de todas as entidades, sendo crucial a manutenção de comunicação entre estas, bem como assegurar que o compromisso aceite não é afectado com o aparecimento de problemas relacionados com as entidades envolvidas no processo. Uma mentalidade aberta e uma total transparência na comunicação entre o cliente e fornecedores deve ser adoptada com a finalidade de garantir sucesso no processo de outsourcing. Esta gestão das relações é também relevante para garantir que se consegue assimilar toda a transferência da propriedade intelectual obtida com este processo de outsourcing Plano-B (Recuperação) Um dos principais factores que resulta no falhanço da prática do outsourcing, criando assim algum cepticismo por parte das empresas na entrega de uma parcialidade do negócio ao cuidado de outra entidade que fornece as ferramentas e/ou o pessoal qualificado para essas tarefas, é o fraco processo de análise e concepção no outsourcing clássico de mecanismos que deverão ser activados em situações de desastre. fornecedores externos, e um papel de fornecedor ao cliente final (o consumidor do serviço global). Página 4

5 Apesar da existência de SLA s 3 no intuito de focar os aspectos para a gestão de problemas, estes apenas estão definidos para actuar quando o fluxo dos serviços está a afectar o fornecimento do produto final diante do cliente, podendo estas situações ser fatais para a sobrevivência das organizações envolvidas. Esta problemática terá de ser cuidada e resolvida por todas as entidades envolvidas. Por isso mesmo, não deverá ser unicamente a entidade que recebe o serviço proveniente de outsourcing a estabelecer uma completa e dinâmica framework capaz de trazer um constante alinhamento e sincronismo, mas sim essa framework pertencer a um modelo unificado de serviços entre todas essas entidades. 2.2 Requisitos Assim, considera-se imperativo a inclusão de conjunto de políticas pré-definidas dinâmicas 4 nessa framework, de modo a que o modelo de negócio seja permissível de se acompanhar em forma end-to-end. De seguida, pretende-se identificar os principais focos a ter em conta para resolver estes problemas, tendo por base uma análise e comparação das best-pratices (e.g. ITIL[4],[30],[31], COBIT[9],[10]) praticadas actualmente, unidas com as potencialidades da framework SIL. Desta análise será possível definir com maior precisão quais as componentes e funcionalidades já existentes no SIL que necessitem de ser activadas, bem como políticas e sistemas de apoio à gestão que devam ser incluídos nessa framework Requisitos ao nível de integração Change Management. Esta componente surge por diversas razões: Para proactivamente pesquisar por benefícios de negócio (como o melhoramento dos serviços ou até eficiência no suporte à mudança); Actuar de forma reactiva a meios de resolução de erros e adaptação a circunstâncias de mudança; Optimização nos riscos expostos, suportando perfis de riscos necessários para garantir a sustentabilidade do negócio; Minimização da gravidade de impactos e/ou disrupções; Capaz de alcançar sucesso numa primeira tentativa. Com esta abordagem pretende-se trazer benefício directo a camadas de baixo-nível, realizando benefícios financeiros com maior antecipação (alto-nível). Demand Management e Workload Management. O Workload Management é necessário para (1) estabelecer um perfeito entendimento entre quais os clientes que utilizam um determinado serviço, quando o fazem, (2) em que circunstâncias usufruem desse serviço e (3) que impacto é que a utilização desses serviços trazem no desempenho de sistemas e/ou componentes (que podem ser fornecidos através de outsourcing) singulares ou múltiplos que constituem esse serviço. 3 Contratos que envolvem as cláusulas para a parceria entre organizações explicitado na secção Políticas essas que serão descritas em maior detalhe na secção 4.1 Página 5

6 A necessidade de Demand Management é associada e influenciada com os pedidos e comportamentos do cliente final. Com essa informação, é possível acompanhar essas necessidades do cliente de forma precisa no workflow entre processos inter-organizacionais e assim melhorar a transferência de pedidos e o desempenho entre os fornecedores e a Empresa. Ainda a nível de Demand Management é necessário analisar questões como: Desafios no que toca ao Demand Management numa elevada panóplia de serviços; A actividade no businessflow gerada pelo Demand Management; Desenvolvimento de ofertas diferenciadas aos clientes; Variados pacotes de níveis de serviço; Segmentação do negócio por várias entidades. Service-Level Management. Com a premissa de tratar da negociação, aprovação e documentação dos factores representativos do negócio de forma apropriada, para seguidamente proceder a uma monitorização das competências e capacidades dos diversos fornecedores, aquando do fornecimento de um serviço específico. Estes processos são considerados vitais para a gestão de outsourcing e assim proceder a um provisionamento de serviços com desempenhos adequados aos previamente acordados nos SLA s. Se essas metas forem realmente adequadas e reflictam de forma precisa os requisitos de negócio, é-se capaz de corresponder de forma positiva às expectativas do cliente final. Assim, definem-se como principais objectivos: Definir, documentar, acordar, monitorizar, medir, reportar e rever o nível dos recursos necessários para fornecer um determinado serviço; Fornecer e melhorar as relações e comunicações entre o negócio e os vários intervenientes na realização e fornecimento de um serviço; Controlar e avaliar se determinadas metas são especificadas detalhadamente e medidas minuciosamente para trazer uma melhor qualidade do serviço disponibilizado; Assegurar uma desambiguada relação entre as expectativas do nível de serviço tanto do lado do cliente, como as que são acordadas com os fornecedores. Assim, é também assegurada a medição de forma proactiva que visa o melhoramento dos níveis de serviços prestados. Página 6

7 2.2.2 Requisitos ao nível de Disaster-Recovery (Plano-B): Capacity Management. Com Capacity Management pretende-se cumprir os seguintes objectivos: Produzir e manter um Plano de Capacidade actualizado com possibilidade de reflectir as necessidades correntes e futuras para o negócio em tempo-real; Fornecimento de orientação a todas as áreas de negócio nos aspectos que dizem respeito à capacidade de desempenho da infra-estrutura organizacional; Assegurar que os objectivos e metas de desempenho são na sua totalidade atingidas e/ou ultrapassadas, através de uma gestão de capacidade e desempenho do fluxo dos serviços e recursos; Assistir com diagnósticos e resolução de problemas derivados de incidentes ou anomalias; Avaliar o impacto de todas as mudanças possíveis que o Plano de Capacidade pode sofrer, e por sua vez aquilatar como será o desempenho e capacidade de resposta dos serviços e recursos. Supplier Management. Pretende-se com este componente de Supplier Management pretende-se preencher os requisitos necessários ao nível dos fornecedores com os objectivos a seguir estabelecidos: Obter valor acrescentado através dos fornecedores e dos contractos que estejam relacionados com estes; Gerir o relacionamento com múltiplos fornecedores; Gerir o desempenho de que cada um desses fornecedores; Negociar e firmar contratos com os fornecedores, permitindo que estes contratos possam ser geridos como mais um aspecto nos seus ciclos de vida contratuais; Assegurar que os contratos subjacentes também estão correctamente alinhados com as necessidades de negócio, suportando a consolidação dos acordos realizados nos SLA s, em conjunto com a componente de Service-Level Management. Problem Management. Considera-se a componente de Problem Management como um requisito chave para a resolver situações em que é activado um plano secundário. Para controlar estas situações, que podem surgir em regime de disaster-recovery, é necessário implementar mecanismos capazes de contornar dificuldades específicas, bem como resolver falhas conhecidas. Existe uma forte componente de inter-ligação entre o problema de integração com o problema de disaster-recovery que o Problem Management pretende associar e tratar conjuntamente, com o objectivo de trazer maior sincronismo no processo de outsourcing com múltiplos fornecedores diminuindo assim potenciais riscos. Página 7

8 Cada um desses riscos deve ter um plano que defina regras passíveis de serem validadas e procedimentos que serão activados no caso de sua ocorrência. Estes riscos deverão ser separados consoante os diferentes planos em questão: Plano de Transição: define as regras a serem aplicadas durante um período pré-determinado de passagem do serviço do(s) fornecedor(es) para a responsabilidade da Empresa (produção in-house); Plano de Qualidade: define os requisitos para notificação, referência e resposta, padrão de documentação e para o padrão de execução do serviço; Plano de Segurança: define as regras a serem seguidas para cada tipo de serviço, explicitando possíveis penalizações e/ou bonificações conforme a resultante do processo de execução do serviço final; Plano de Gestão: estabelece a gravidade dos problemas, como se deverá proceder para sua resolução, qual o processo de gestão de chamadas, e de horários de cobertura pelo Help-Desk Requisitos de Outsourcing Management Outsourcing Management. Cada vez mais, a infra-estrutura de IT e os serviços de negócio estão a ser entregues ao cuidado de fornecedores de serviços exteriores à organização. Logo, tomar a decisão de quem designar como entidade fornecedora de um determinado serviço, obriga a que se procure pelo balanceamento de carga adequada de quantidade e qualidade entre fornecedores. Como já foi referido, historicamente, a situação financeira do negócio era a razão primária que levava à decisão de outsourcing. Previa-se uma redução de custos pura, com diminuição dos capitais investidos, bem como esses investimentos seriam retornados a médio/longo prazo. Todavia, o resultado dessas previsões não correspondiam à realidade, pois não havia uma inclusão realista dos custos relacionados com o outsourcing, nem se tomava em linha de conta a extrema importância que é a condução de uma relação mais intrínseca entre organizações. Por consequência, advêm custos inesperados e questões problemáticas relacionadas com o fornecimento dos serviços. Deduz-se portanto, que para a formulação da estratégia organizacional a tomar no que toca à escolha de fornecedores para estabelecer parcerias, tem de ser baseada na diferenciação competitiva oferecida na disponibilização de recursos e de serviços. Para a identificação dos potenciais candidatos de outsourcing, deverão ser esclarecidas as seguintes questões: Os serviços dos candidatos poderão trazer melhoramentos nos recursos e capacidades de negócio em comparação com a produção in-house?; Estarão os serviços dos fornecedores em concordância com a competitividade de negócio e a estratégia de recursos da Empresa?; Os serviços dos candidatos requerem uma interacção extensiva entre os fornecedores do serviço ao longo da estratégia competitiva da empresa? Página 8

9 Se com estas respostas se concluir que os candidatos têm poucas dependências e poucas interacções com o businessflow da Empresa, então os candidatos poderão ser considerados como concorrentes estando qualquer um deles pendentes de futuras avaliações para executar o outsourcing. Se os candidatos para outsourcing estão intimamente relacionados com o businessflow e posicionamento estratégico da Empresa, então dever-se-á ter precaução em relação aos candidatos, uma vez que nestas condições poderão resultar algumas vulnerabilidades, Essas vulnerabilidades poderão surgir em diversas vertentes, podendo ser por: Substituição: em que surge a questão do cliente final não conseguir distinguir a diferença entre os fornecedores e a Empresa que fornece o serviço; Disrupção: o fornecedor pode causar impacto directo na qualidade e/ou reputação da Empresa; Distintividade: em que é o fornecedor que traz o factor de distinção à Empresa em relação à concorrência no mercado. Assim, a Empresa torna-se particularmente dependente do sucesso que o fornecedor poderá ter. Outsourcing através de múltiplos fornecedores. Esta abordagem em que é possível obter serviços através de múltiplos fornecedores, deverá ser considerada como uma boa e fundamental prática de negócio. A Empresa deverá manter um forte relacionamento com cada fornecedor, desmultiplicando o risco e reduzindo custos. O verdadeiro desafio nesta abordagem será o modo como essa gestão com vários fornecedores deverá ser lidada e conduzida. Com o outsourcing de múltiplos fornecedores, as vantagens são esclarecedoras, no entanto, existem certos aspectos que deverão ser avaliados com cautela, sendo estes: Complexidade técnica, uma vez que essa complexidade crescerá proporcionalmente com o aumento de fornecedores (embora o conteúdo destes serviços estejam normalizados); Dependências organizacionais, em que os contratos deverão ser cuidadosamente estruturados numa dinâmica de múltiplas organizações envolvidas na concepção de um serviço final. Assim, incentivos, formação e outras intangibilidades terão efeito apenas a longo prazo; Planeamento de integração, deverá ser considerado com minuciosidade, uma vez que este funcionamento unificado dos serviços necessitará de uma forma normalizada e protocolar de monitorização, análise e reportagem. Página 9

10 3. Trabalho Relacionado (Estado da Arte) Nesta secção vão ser apresentadas algumas das soluções e trabalhos mais relevantes para uma maior interiorização dos problemas que rodeiam o outsourcing SOA (Service-Oriented Architecture) A arquitectura orientada aos serviços, permite a concepção de sistemas aplicacionais capazes de fornecer serviços a outras aplicações através de, interfaces previamente identificadas ou capazes de serem discoverable, serviços que podem ser invocados remotamente pela rede de comunicação. A visão do SOA pode ser definida como uma arquitectura ao estilo de promover a concepção de serviços com um alinhamento do negócio entre empresas como unidade fundamental para o desenvolvimento, orquestração e composição para as soluções de negócio empresariais [2]. Para implementar uma arquitectura orientada aos serviços utilizando tecnologias que forneçam serviços Web, é necessário possibilitar a criação de um novo modo das aplicações serem desenvolvidas num modelo de programação muito mais flexível. Adicionalmente, os riscos de implementação bem como os custos de auditoria e desenvolvimento são crescentes às arquitecturas tradicionais. Esta visão duma arquitectura orientada aos serviços deverá ser interpretada como um novo modo de reflexão quanto ao desenvolvimento de software, tanto num modelo de programação, como nas camadas de mais alto nível. Tem como objectivo fornecer maior eficiência nas soluções de negócio através de um novo paradigma na arquitectura de software, utilizando como veículo de propagação a multiplicidade tecnológica, que permite responder às necessidades organizacionais de forma mais dinâmica com o acompanhamento da envolvente de negócio. SOA e Web Services. Muitas entidades organizacionais associam o paradigma SOA com Web Services 5, mas esta associação não me parece que seja a mais apropriada. Na minha perspectiva, a arquitectura SOA é governada por um conjunto de princípios, enquanto que os WS são apenas um tipo de standard middleware para implementar serviços. Esta tecnologia de Web Services facilita o desenvolvimento de sistemas orientados aos serviços, mas a sua utilização não garante uma iniciativa verdadeiramente aplicada ao SOA. Benefícios intrínsecos ao SOA. Com o SOA é possível acrescentar flexibilidade e agilidade ao negócio, mas tais objectivos para serem garantidos, uma organização deve adoptar esta visão como uma mudança no estilo e ciclo de vida organizacional[15]. Para comprovar tais hipóteses de sucesso, uma organização deverá alcançar certos benefícios, tais como: 5 Os Web-Services serão descritos em mais detalhe bem como será realizada uma comparação analítica das suas funcionalidades com outras tecnologias na secção 3.6 Página 10

11 Redução de custos: através da refactorização das funcionalidades da infraestrutura organizacional (auditoria, segurança, gestão, e serviços partilhados; Redução de redundâncias: um dos principais objectivos do SOA é a capacidade de implementar funcionalidades uma única vez e conseguir reutilizar essas funcionalidades em todas as aplicações necessárias; Melhor consistência, segurança e conformidade: Se uma regra de negócio é implementada num serviço, então todas as aplicações que usam esse serviço terão de aplicar essa regra de negócio de modo consistente; Produtividade, eficiência, eficácia e satisfação acrescida: O SOA permite o acesso a qualquer tipo de informação que uma aplicação necessite[21]. Assim sendo, deverá suportar os processos de negócio de forma mais eficiente para que as aplicações orientadas aos serviços tenham uma melhor aceitação por parte do utilizador. Neste caso do outsourcing, é imperativo ter em conta que, para aplicações externas, a melhoria de utilização e produção, provoca também uma melhoria na satisfação do cliente final. Impacto do SOA no OUTSOURCING. Com o sucesso do SOA, veio-se a aumentar o número de debates em relação às mudanças das práticas de negócio. Muitos profissionais, peritos e investigadores, começaram a argumentar sobre o impacto do SOA no outsourcing de sistemas de informação[8]. É dada uma enorme ênfase no crescimento que o sector industrial tem vindo a apresentar nas novas áreas do outsourcing de sistemas de informação e que, ao longo dos anos, o outsourcing tem enfrentado constantes evoluções, começando pela situação que envolve um cliente e um fornecedor, alongando para uma situação mais complexa, como múltiplos fornecedores e múltiplos clientes para realizar e levar um simples serviço a uma pessoa Gestão Estratégica no Outsourcing A nível de Gestão Estratégica, para conseguir levar adiante a intenção de optar pelo outsourcing, terão de ser estabelecidos logo de imediato certas premissas, sendo as de maior relevância as seguintes: Garantir que a organização do cliente e do fornecedor do serviço de outsourcing, têm a capacidade para transportar competências e know-how para o core organizacional da empresa. Uma vez que não basta aceitar como suficiente a propaganda do fornecedor, que afirma ter as capacidades exigidas, mesmo que se esteja próximo de efectuar o compromisso contratual, considera-se de extrema importância que sejam efectuados testes para averiguar se o fornecedor possui ou não as competências necessárias para prestar o serviço que se espera, tanto no momento, como no futuro. Para tal ser expectável, com o melhoramento dos sistemas de informação é que factores como a economia de escala, habilidades técnicas e gestão dos processos de negócio poderão ser validados aquando da avaliação do contrato. Página 11

12 Investimento em formação bem como os custos dos operacionais para a formação, poderão ter de ser adquiridos para garantir a selecção correcta de pessoas e habilitações. Competências chave que deverão ter ênfase nestes contratos de outsourcing incluem a medição do desempenho de IT, localização de nichos de serviços no mercado, gestão de projectos, capacidade de tomada de decisões e negociação, e capacidade na resolução de conflitos. Competências em áreas como marketing, finanças e jurídica, poderão também ser necessárias para uma melhor exploração de mercado; Garantir que a cultura organizacional bem como métodos e práticas de trabalho são compatíveis com os parceiros de outsourcing. É necessário efectuar escolhas com alguma prudência, prestando atenção na particularidade em que estes tipos de negócios, possuem objectivos comuns [32]. Logo, para uma relação de outsourcing ter sucesso, os estilos de operação e cultura têm de ser compatíveis a todos os níveis entre o cliente e o fornecedor. A gestão destes resultados requer um esforço constante entre ambas as partes, estando comprometidas a desenvolver um entendimento mútuo para os workflows e na identificação de aspectos críticos da relação criada; Proporcionar uma continuidade activa na concepção e desenvolvimento de contratos entre relações empresariais com o objectivo de antecipar a mudança. Uma vez que a tecnologia evolui, o curso dos contratos bem como as condições de negócio têm de acompanhar essa evolução. Portanto, é relevante suportar a capacidade de antecipação de certas prioridades e cláusulas de forma flexível sem que afecte a evolução a longo prazo do serviço; Apesar dos conceitos retidos serem potencialmente de natureza conceptual, todos eles são passíveis de possuir um módulo aplicativo nos sistemas de informação empresariais, para poderem ser analisados e monitorizados Modelo de Maturidade do Mercado Outsourcing Através de um estudo realizado na introdução dos vários níveis de maturidade no mercado do outsourcing[29] que incidiu na definição de factores decisivos no negócio de serviços provenientes do core da Empresa, considera-se o modelo apresentado na Figura 1. Página 12

13 Figura 1. Modelo de maturidade do mercado outsourcing Pode-se observar na Figura 1, os níveis de maturidade que evoluem horizontalmente estão divididas em cinco fases distintas, desde a fase Inicial até à fase Recessionária, respectivamente. Isto pretende demonstrar a evolução a que o negócio de outsourcing é submetido, sendo avaliado desde que é introduzido, em que a capacidade (de produção e operacional) é reduzida e fraca, até um nível em que novas tendências de negócio surgirão e a atractividade que o negócio de outsourcing tinha, passa a ser desvalorizada, passando por níveis de franco crescimento e combinatório em que o mercado está totalmente racionalizado com os riscos inerentes à prática de outsourcing e capacitado com meios que permitam a produção em massa de serviços de outsourcing. Estes níveis de maturidade, para além de espelharem uma análise do mercado ao nível de outsourcing, possuem níveis de maturidade análogos aos níveis e dimensões a serem avaliados na framework de estrutura organizacional e operacional dos potenciais fornecedores a suportarem o outsourcing dinâmico e distribuído esourcing (ITSqc) A solução apresentada pelo departamento de IT Governance na Universidade Carnegie Mellon, o esourcing Capability Model [7] é um modelo de capacidade baseado em best pratices com três princípios: Oferecer orientação e melhoramento nos processos do ciclo de vida da cadeia de produção dos fornecedores de serviços; Fornecer meios de avaliação da capacidade e qualidade dos serviços fornecidos aos clientes; Providenciar diferenciação no que toca ao fornecimento de serviços por meio de outsourcing. Página 13

14 Tipos de Sourcing. É efectuada uma diferenciação no tipo de categoria dos serviços disponibilizados por parte do fornecedor, sendo: Selectivo - Onde apenas uma porção do negócio que um fornecedor tem, é requisitada para um determinado serviço (e.g. pode variar desde uma simples tarefa verifica impressão; até um processo inteiro de facturação); Total - Toda a função de negócio é fornecida (e.g. recursos humanos); Transitório - a velha prática de requisitar apoio operacional por um determinado período de tempo (enquanto sistemas legados não são totalmente substituídos por um novo sistema). Algumas destas soluções propostas, são possíveis adoptar aos vários tipos de outsourcing que se pode pretender de uma mesma entidade fornecedora para diversos serviços, bem como para várias entidades fornecedoras nesse mesmo cenário SLA (Service-Level-Agreement) Ambos os intervenientes deverão estar ao corrente do que é estabelecer um contracto de SLA bem definido e estruturado [9],[12],[24]. Actualmente existem certas negociações de outsourcing que são baseadas unicamente na confiança mútua sem definir explicitamente no contrato, certas regras que poderiam desencadear antecipações e explorar todas as contingências passíveis de surgir [10],[19]. É neste seguimento, que se considera um contrato de SLA bem estruturado como um dos ingredientes chave para se obter sucesso através de outsourcing. Este tipo de SLA s explícitos pretendem padronizar as transacções funcionais e sociais entre clientes e fornecedores criando assim uma rede hierárquica de confiança e compromisso. Esta rede pretende dar suporte durante o estabelecimento de um contrato na primeira fase de negociação entre as várias entidades (fornecedores, Empresa e cliente) e trazer equilíbrio entre confiança e controlo estrutural no processo de outsourcing de serviços Web Services, REST e SIL Web Services Os Web Services dependem da ubiquidade existente nos protocolos internet como é o caso do HTTP e FTP. Toda a pilha de WebServices depende da linguagem XML[33]. O WSDL (Web Services Description Language) é baseada na descrição do XML para poder interligar e descrever os serviços existentes na rede com um conjunto de endpoints (endereços e protocolos) que operam em mensagens sejam estas orientadas a documentos ou orientadas a procedimentos. As operações e mensagens são descritas de modo abstracto, ligando-se a um protocolo de rede específico e a um formato de mensagem que define o endpoint. O UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) é a iniciativa de criar uma plataforma independente e aberta para (1) a descrição dos serviços disponíveis, (2) descobertas de negócios e (3) para a integração de serviços de negócio através da Internet[21]. Página 14

15 REST O REST, transferido para a área de cruzamento entre organização, o workflow do REST actua no sentido mais amplo para descrever qualquer interface Web que utiliza também a linguagem XML e HTTP, sem as abstracções adicionais dos protocolos baseados em padrões de troca de mensagens (como é o caso do protocolo SOAP que deriva dos Web-Services). É possível desenhar sistemas de serviços Web de acordo com o estilo arquitectónico do REST, descrito por Fielding. [20] SIL Seguidamente, na Tabela 2, apresenta-se uma comparação entre a tecnologia de WebServices com a tecnologia REST. W-S REST Paradigma Centrado nos Documentos Centrado nos Protocolos Visão Ênfase Problemas Um serviço produz um documento; Data binding; Formato da representação dos dados; Complexidade; Granularidade; Desempenho; Cliente necessita de conhecer antecipadamente as operações existentes e semântica; Decompõe o universo em recursos tão simples quanto necessário para suportar apenas leitura e escrita; Protocolo de ligação; Baixo nível; Adequa-se pouco a serviços; Falta de visão semântica; Vantagens Integração Empresarial; Simplicidade; Desempenho; Tabela 2. Comparação entre Web-Service s e REST. É assim neste enquadramento que surge o modelo de serviços unificados SIL [1], com o Unified Service Web. Este modelo encaixa na solução para a resolução do outsourcing dinâmico e distribuído, uma vez que (1) o seu paradigma é centrado aos serviços; (2) apresenta como ênfase a interacção directa serviço-a-serviço; e (3) também inclui como principais vantagens, ser um modelo unificado que suporta qualquer tipo de serviços e ser genuinamente orientado a serviços. Página 15

16 Visão A visão que serve de base ao modelo proposto para desenvolver a solução, corresponde a uma sociedade centrada no conceito de serviço, entendido como universal e não apenas num dado contexto. Ou seja, as tradicionais infra-estruturas de suporte ao negócio (IT, logística, distribuição, etc.) devem ser elas próprias parte integrante do negócio e os seus serviços serem considerados serviços de negócio, como qualquer outro. A gestão deve ser global, unificada e dinâmica. Os tradicionais silos organizacionais devem ser essencialmente vistos sobre uma única realidade expansiva e dinâmicas e não correspondendo a divisões reais, estanques e estáticas. Assume-se que o comportamento de qualquer sistema pode ser modelado por uma sociedade de serviços implementados com base em recursos e que interagem por troca de mensagens entre si e pela transformação do estado de outros recursos e bens. Os serviços a que este modelo se refere são totalmente genéricos e envolvem todas as áreas, tais como serviços de base informática, logísticos, financeiros, etc Unified Services Framework - USF A framework designada por USF (Unified Services Framework), em que a palavra unified exprime o requisito fundamental de se poder aplicar a qualquer tipo de serviço, num sistema heterogéneo, surge como modelo capaz de expressar e estruturar os diversos aspectos que devem ser tidos em consideração ao conceber, implementar, operar e gerir um serviço ou um grupo de serviços. Pretende-se desta framework a possibilidade de desenvolver uma arquitectura de um sistema empresarial com base no paradigma da sociedade de serviços, como referido em O USF apresenta a visão pelo ponto de vista de um serviço, pelo que parece faltar a visão global de como é que os vários serviços se coordenam entre si. No entanto, o modelo reflecte apenas a visão recursiva dos serviços. Todo o sistema pode ser descrito por um serviço (visão macro), que depois se pode decompor em serviços de mais baixo nível[1],[3]. Os princípios da framework aplicam-se em qualquer nível de granularidade e abstracção. O USF apresenta uma correspondência à framework de Zachman. No entanto, a framework de Zachman é apenas direccionada a implementações orientadas aos processos[27]. Assim, como principal diferença no USF, é notada a separação dos serviços e dos sistemas em subsistemas. Com esta separação, é possível considerar em maior detalhe cada um desses serviços e é promovido o princípio do encobrimento da informação, reutilização por herança e polimorfismo. 4. Proposta da Solução Neste capítulo, procura-se explicar os detalhes de implementação (ou realização) da solução proposta que venham a suportar os requisitos acima referidos. Assim, para esta parte do trabalho, introduz-se a tecnologia SIL 6 utilizada com uma descrição dos princípios, contextos e framework; e na secção 5, a sua execução protótipo num exemplo, passando inicialmente pela definição das políticas pré-definidas a ter em consideração. 6 Explicado em maior detalhe na secção 4.2. Página 16

17 Apesar de alguma referência bibliográfica focar-se principalmente no domínio do outsourcing de IT, esta solução pretende ter um âmbito mais genérico, abrangendo também o outsourcing dos roles de pessoas, bens (móveis e/ou imóveis), aluguer de viaturas, distribuição de produtos etc., que são igualmente importantes de ter em consideração [5],[35],[36],[37]. As políticas pré-definidas que a seguir se referem, apesar de se aplicarem no domínio do IT, estas políticas foram definidas de forma a serem transversais e aplicáveis independentemente do domínio em causa Políticas pré-definidas Estas políticas pré-definidas deverão ser baseadas em múltiplas variáveis que assentem sobre os requisitos referidos na secção 3.2. e que são considerados como fulcrais para garantir esse dinamismo e flexibilidade tanto do lado da Empresa, como dos vários fornecedores e do cliente. Por conseguinte, em situações que é necessário executar uma afinação ou redefinição de um plano de outsourcing num curto prazo de tempo, deverão existir esses drivers de configuração rápida e dinâmica, com o incremento ou alteração de certas variáveis. Enunciam-se a seguir, as políticas que se consideram necessárias para suportar os requisitos até agora referidos: Escalabilidade. Para um eficiente provisionamento dos serviços num modelo a eles orientado, a granularidade é um factor crítico que requer pequenos elementos individuais do serviço para permitir o alinhamento do serviço final com os pedidos dos clientes; Criticalidade temporal. Num modelo que requer uma orientação extrema e única, é implícito que as fases de análise e negociação sejam de breve conclusão. Para tal acontecer de forma dinâmica, é imperativo que existam logo de início templates de contratos e de relacionamento entre o fornecedor e o cliente. Estas situações são possíveis aquando de um contrato que visa cobrir um determinado número de utilizações futuras desses serviços; Provisionamento de serviços integrado na cadeia de fornecimento. Por outras palavras, o tamanho da cadeia de fornecimento deverá ser flexível, podendo variar duma mais pequena (como o singular fornecimento de um serviço a um cliente), até uma situação mais vasta (tipo de rede complexa de serviços interligados); Diferenciação do serviço. Em mercados com maior maturidade, é frequente que os fornecedores baseiem as suas políticas na diferenciação dos serviços através do número de atributos e parâmetros qualitativos que o serviço oferece para além do preço. O requisito de múltiplos parâmetros do serviço devem ser incluídos enquanto o protocolo de negociação é seleccionado; Selecção do Fornecedor. Num vasto e completo mercado, cada invocação de um serviço pode envolver a utilização de um novo fornecedor. No intuito de minimizar problemas de eficiência na pesquisa dos fornecedores, o consumidor deverá manter uma lista de fornecedores preferenciais. Página 17

18 Esta lista deverá ser actualizada de forma contínua através de mecanismos específicos e abstractos (como é o caso de um possível feedback obtido durante as fases de negociação e fornecimento do serviço); Prever a utilização do serviço. Num modelo de negócio orientado aos serviços, onde todas as funcionalidades são entregues como um serviço, o seu desempenho pode ser afectado com o alargamento da negociação, caso esta recorra ao estabelecimento de um elevado número de parâmetros iniciais. Como método para resolver este problema de eficiência durante a implementação, deverá ser possível estipular uma estimativa no modo como esse serviço será distribuído e fornecido, para assim criar contratos cíclicos que poderiam ser assinados e desencadeados quando esses determinados serviços fossem invocados; Composição Funcional. Dado um conjunto de requisitos funcionais necessários para a invocação de um número de serviços, a negociação para a melhor combinação funcional que esteja em concordância com os requisitos desejados, deverá ser também um tópico a abordar durante a fase de negociação. Uma situação como esta requererá ter em consideração as implicações de assemblar a funcionalidade num número dinâmico de fornecedores e de verificar se o efeito causado, directa e indirectamente, obsta na qualidade final do serviço; Gestão de dependências e incertezas. Ao contrário dos processos de negócio tradicionais que normalmente são executados de um modo repetitivo e relativamente previsível, ao compor um serviço complexo através da negociação com vários fornecedores e/ou clientes, terá de ser possível lidar com o factor da incerteza e da gestão de dependências. Em oposição a um serviço simples que é entregue ponto a ponto, a combinação de múltiplos destes simples serviços poderá conduzir a um serviço composto bastante complexo. A criação deste tipo de serviços compostos, poderão ser afectados pelo dinamismo que o próprio mercado sofre, pelo que, caso uma dependência desse serviço composto falhe, deverá ser tratada apenas através de uma reorganização dessa dependência, tentando influenciar ao mínimo o workflow do serviço complexo Maturidade do mercado de outsourcing A maturidade do outsourcing no mercado é influenciada pelas condições dos fornecedores e do nível de serviço dos fornecedores. Primeiramente, esta maturidade é medida através da estabilidade, quantidade e qualidade dos serviços, bem como o número de fornecedores existentes e a habilidade destas para a gestão de risco. Secundariamente, é avaliado o nível de serviço dos fornecedores, entendendo-se estes níveis de serviço como indicadores da quantidade e a qualidade dos serviços prestados. Estes indicadores são factores chave para o desenvolvimento do mercado de outsourcing. O nível de serviço depende da capacidade do fornecedor em executar a produção do serviço em massa, o número de organizações a que está ligado, custos, capacidade, produção e tecnologia utilizada. Página 18

19 Considera-se que a inclusão desta política de maturidade numa dimensão distinta da framework que sustentará este estudo, possibilita a medição do nível de desenvolvimento do mercado em relação à sua susceptibilidade para absorver o outsourcing de serviços, bem como a um julgamento mais apurado da eficiência operacional que se pode esperar entre relações inter-organizacionais. Nesta perspectiva, descrevem-se as variáveis que preenchem os requisitos para a avaliação da Maturidade: Sujeito de Mercado. Tanto pode ser definido um indivíduo como uma organização que participa em actividades de transacção. O Sujeito de Mercado de outsourcing está associado ao serviço que é fornecido por outsourcing e aos fornecedores, sendo no entanto, cada entidade fornecedora tratada de forma singular; Objecto de Mercado. O Objecto de Mercado no outsourcing, entende-se como a produção ou o serviço que a empresa procura no exterior. Trata-se da ponte de ligação entre os fornecedores e os clientes. Estas características referem-se aos aspectos como a tecnologia utilizada, a estabilidade de ambas no mercado e a versatilidade tanto de equipamentos como de estrutura organizacional. Comportamento de Mercado. Este comportamento expressa a capacidade que o Sujeito de Mercado demonstra para a assimilação de actividades transaccionais. Este comportamento é directamente limitado pela envolvente exterior à relação entre fornecedores e clientes de outsourcing. Estas condições da envolvente exterior referem-se não só às regulações industriais mas também às leis nacionais que as empresas têm de acompanhar e respeitar: Conhecimento Imperfeito. Num vasto mercado, é pouco provável que o negociante (quer seja cliente, fornecedores ou Empresa) tenha o conhecimento perfeito sobre o ambiente ou participações de terceiros que o rodeia. Isto deve-se à grande escala do mercado de negócio que impossibilita a existência e aquisição do conhecimento perfeito, uma vez que não é possível ter uma interacção com todas as entidades existentes. Mesmo assim, dever-se-á obter o melhor conhecimento, tanto quanto possível, mediante de índices de confiança e maturidade revelados por entidades reguladoras; Volatilidade. Tanto os fornecedores de serviços, como os seus clientes podem entrar e sair do mercado livremente. O estado do mercado também acompanha essas mudanças de forma análoga. Isto influencia as forças de oferta e procura. Assim, o preço do serviço será afectado pelo status que o mercado apresenta num determinado ponto do tempo, tal como funciona, por analogia, a Bolsa de Valores. Variáveis como a disponibilidade e o preço de determinados serviços, devem ser constantemente inquiridos aos vários fornecedores para se conseguir determinar o melhor preço e custo adequado; Confiança. Considerando que os consumidores têm a possibilidade de escolha no que se refere à mudança da fonte de onde provém um serviço, o conceito de confiança torna-se um factor chave na selecção do fornecedor. Página 19

20 No contexto de provisionamento do serviço, a confiança afina a habilidade de percepção sobre o que um fornecedor de serviços tem para oferecer, dado o que foi previamente estabelecido num contrato. Esta formulação da confiança tem de ser desenvolvida internamente na Empresa, através de mecanismos cíclicos de armazenamento das experiências nos negócios realizados com esse(s) fornecedor(es) de serviços. Por exemplo, um ISP pode ser acreditado pelo utilizador de que fornece uma largura de banda de alto débito, todavia, essa confiança pode não ser transportável para situações de hora de ponta no acesso à Internet; Credibilidade e Compromisso. Quando é concluída a fase de negociação e se processa ao outsourcing para o fornecimento desse serviço, é perdido o controlo de parte do negócio. Esta situação de dependência (das entidades que tratam da transacção de serviços) como referida acima, tem de ser gerida de forma a poder ir alterando o índice de credibilidade entre essas entidades e consequentemente, variando também o índice de confiança entre estas. O compromisso tem-se demonstrado como um dos factores críticos que influencia directamente o desempenho no que toca à clarificação dos objectivos e problemas, à troca aberta entre ideias e estratégias, à adaptabilidade de respostas a circunstâncias imprevistas bem como à motivação para a implementação de novas decisões. O compromisso na relação de outsourcing produz uma alta interactividade e flexibilidade no relacionamento entre duas organizações. É criada uma envolvente onde competências técnicas e recursos suscitados dos fornecedores podem servir de alavanca para a empresa produtora do serviço final atingir os seus objectivos de negócio. Mais importante ainda, o contínuo melhoramento e inovação entre estas entidades, permite a criação de uma relação sustentável sobre o planeamento estratégico inicialmente delineado, resultando assim numa melhor materialização e optimização do output final Unified Service Implementation Language SIL Este modelo não se destina apenas a modelar sistemas de informação, mas sim sistemas completos (incluindo as próprias entidades do mundo real) em que os aspectos mais relevantes sejam a organização de entidades que interajam por meio de prestação de serviços. Os serviços dizem assim respeito a qualquer domínio e são ubíquos[1] Princípios Com esta solução, pretende-se possuir a (1) capacidade de analisar e avaliar o mercado, (2) a capacidade da Empresa e do(s) fornecedor(es) se adaptarem ao que o cliente quer, (3) se os fornecedores estão a ser acompanhados de uma constante monitorização de balanceamento de carga e a serem apoiados por mecanismos de suporte a desastres ou recuperações. Para tal, o paradigma dos serviços deverá ser encarado como uma especialização do paradigma dos objectos, cujos princípios fundamentais incluem[1]: Página 20

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