Métodos Ágeis, Fomando Times de Alto Desempenho. Ari do Amaral Torres

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1 Métodos Ágeis, Fomando Times de Alto Desempenho Ari do Amaral Torres

2 Iniciando com uma Apresentação (Instrutor, Alunos e Palestra)

3 Apresentação do Professor Sou Bacharel em Ciência da Computação, Especialista em Engenharia de Software e Mestrando em Ciência da Computação na UFC Foi analista de sistemas na Grendene Sobral e Professor substituto do curso de ciência da Computação da UVA em Sobral durante 5 anos. Atualmente trabalha como Scrum Master no projeto de desenvolvimento do Solar 2.0. É Certified Scrum Master (CSM) e Scrum Product Owner (CSPO) pela Scrum Alliance. Colunista da Infoq Brasil,Moderador da lista Scrum Fortaleza e Membro da organização da Xpce.

4 Sobre os Alunos 1) Qual o perfil dos profissionais aqui presentes? Diretores? Gerentes de Desenvolvimento? Gerentes de Projeto? Líderes de Projeto? Scrum Masters? Product Owners? Analistas de Negócio? Analistas de Requisitos? Arquitetos de Software? Analistas de Sistemas? Desenvolvedores? Programadores? Testadores? Analistas de Teste? Analista de Suporte? Alunos de computação?graduação? Mestrado?Doutorado?

5 Sobre os Alunos 2) Qual o nível dos profissionais aqui presentes em relação a Metodologias Ágeis? Não sei do que se trata... Já li à respeito e não acredito em nada disso! Já li à respeito e gostaria de experimentar... Estou tentando aplicar algumas práticas. Minha equipe já adotou a cultura ágil, mas está começando. Não somente minha equipe segue de forma disciplinada os valores e princípios do Manifesto Ágil como nossa empresa estimula a melhoria contínua de nosso desempenho.

6 Sobre os Alunos 3) Qual o nível dos profissionais aqui presentes em relação a Scrum? É meu primeiro contato com SCRUM Já li a respeito mas nunca apliquei! Já li e estou tentando aplicar.! Já uso Scrum e conheço bem o Framework!

7 Sobre os Alunos 4) O que colaborou para que seus projetos tenham sido bem sucedidos? 5)O que colaborou para que seus projetos tenham sido mal sucedidos?

8 Insanidade é fazer as mesmas coisas o tempo todo e esperar resultados diferentes.

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17 Projeto de Software - Construir um software não é o mesmo que construir um prédio.

18 Fábrica de Software Não se pode comparar desenvolver software com linha de produção de fábrica. Não se pode comparar um desenvolvedor a um operário de fábrica.

19 Escritor

20 Chef

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31 Situação dos Projetos de Software Situação dos Projetos de Software % 51% 15% % 46% 19% % 44% 24% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sucesso Desafiado Fracasso Chaos Report 2009 Standish Group

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37 Definição de Sucesso

38 Uso de Funcionalidades Standinsh Group 2002

39 Despedicio?

40 ROI = VALOR

41 O que quer dizer essa Figura? É assim que eu quero meu produto! Ok! Entendi perfeitamente que você deseja um balanço para brincar com as crianças!

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59 Problemas... Muita gente envolvida e pouca gente comprometida Muitas barreiras de comunicação entre cliente e desenvolvedor

60 Doenças do Gerenciamento de Projetos Multi-tarefa nociva Equipes enfrentam constantemente prioridades que mudam, fazendo com que interrompam uma tarefa e trabalhem em outra Lei de Parkinson Mais tempo de segurança, mais tempo de projeto Síndrome do Estudante O trabalho quase sempre é adiado Dependência entre tarefas O atraso é passado adiante, mas o adiantamento não

61 Multi-Tarefa

62 com modelo tradicional de software Problemas com modelo tradicional de software

63 Custo de mudança Ágil

64 Boa Noticia!

65 Então, o que fazer? Em 2001, um grupo de profissionais veteranos na área de software decidiu se reunir em uma estação de esqui, nos EUA. O objetivo seria discutir formas de melhorar o desempenho de seus projetos. Embora cada envolvido tivesse suas próprias práticas e teorias sobre como fazer um projeto de software ter sucesso, cada qual com as suas particularidades, todos concordavam que, em suas experiências prévias, um pequeno conjunto de princípios sempre parecia ter sido respeitado quando os projetos davam certo; O grupo era composto de grandes nomes do mundo do software, tais como: Kent Beck, Jim Highsmith, Alistair Cockburn, Martin Fowler, Ken Shwaber e Jeff Sutherland; O encontro deu origem ao MANIFESTO ÁGIL

66 O Manifesto Ágil Estamos descobrindo melhores maneiras de desenvolver software, fazendo software e ajudando outros a fazê-lo. Através deste trabalho passamos a valorizar: Indivíduos e interações Processos e ferramentas Software que funciona Colaboração do cliente Mais que Documentação abrangente Negociação de contrato Resposta à mudanças Seguir um plano Isto é, embora haja valor nos itens do lado direito, nós valorizamos mais os do lado esquerdo.

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68 O que quer dizer isso?

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71 Agile Conceitos e Princípios A prioridade é satisfazer o cliente, entregando o mais rápido possível e de forma contínua software que tenha valor; Requisitos mutantes são bem vindos, mesmo no final do desenvolvimento. Os processos ágeis podem ser usados a favor de mudanças que tragam vantagem competitiva para o cliente; É importante entregar software funcionando freqüentemente, mensalmente, quinzenalmente ou, se possível, toda semana; Clientes e desenvolvedores devem trabalhar juntos diariamente num projeto; Projetos devem ser feitos por indivíduos motivados. Os indivíduos precisam da confiança de que seu trabalho será realizado. Eles devem ter suas necessidades atendidas e trabalhar num ambiente adequado;

72 Agile Conceitos e Princípios Conversa face-a-face é SEMPRE a melhor forma de comunicação; Software funcionando é a primeira medida de progresso; O processo ágil torna o desenvolvimento sustentável. Patrocinadores, desenvolvedores e usuários devem manter a paz indefinidamente; Atenção constante à excelência técnica e bom design aumenta a agilidade; A chave é SIMPLICIDADE: a arte de minimizar a quantidade de trabalho desnecessário; As melhores arquiteturas, requisitos e design surgem de times autoorganizados; Em intervalos regulares, o time reflete como se tornar mais eficiente. Então ajusta seu comportamento para atingir esse objetivo.

73 Motivação A experiência de décadas seguindo pesadas práticas prescritivas tornou evidente que: Os clientes ou usuários não tem certeza do que eles querem. Eles tem dificuldade de expressar tudo o que querem e pensam. Muitos detalhes do que eles querem só serão revelados durante o desenvolvimento. Os detalhes são complexos para as pessoas. Na medida em que elas vêem o produto sendo construído, elas mudam de idéia. Forças externas trazem mudanças ou melhorias nos requisitos. Source: Agile and Iterative Development: A Manager's Guide by Craig Larman

74 O Novo Manifesto Como aspirantes a Artesãos de Software estamos elevando o nível do desenvolvimento de software profissional praticando e ajudando os outros a aprenderem a arte do ofício. Através deste trabalho, passamos a valorizar: Não somente um software que funciona, mas também um software bem acabado; Não somente responder à mudança, mas também agregar valor constantemente; Não somente indivíduos e interações, mas também uma comunidade de profissionais; Não somente a colaboração com o cliente, mas também a formação de parcerias produtivas. Ou seja, na busca dos itens da esquerda, descobrimos que os itens da direita são indispensáveis.

75 Declaração de Interdependência Somos uma comunidade de líderes de projeto altamente bem sucedida na entrega de resultados. Para conquistarmos esses resultados, nós: Aumentamos o retorno de investimento tornando o fluxo contínuo de valor o nosso principal foco. Entregamos resultados confiáveis pelo envolvimento de nossos clientes em interações frequentes e pela propriedade compartilhada. Esperamos pela incerteza e a gerenciamos por meio de iterações, antecipação e adaptação. Liberamos a criatividade e a inovação, reconhecendo que os indivíduos são a melhor fonte de valor e criamos um ambiente onde eles possam fazer a diferença. Melhoramos o desempenho pela avaliação de resultados do grupo e pela responsabilidade compartilhada para a eficácia da equipe. Melhoramos a eficácia e confiabilidade mediante estratégias situacionais específicas, processos e práticas.

76 O que significa ser ágil?

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79 Investigando Requisitos Os Níveis dos Requisitos Requisitos de Negócio Por que o software é necessário? Requisitos de Usuário Requisitos de Software O que se espera fazer com o software? Como o software tem que se comportar? Funcionais Comportamentos Não Funcionais Capacidades e Restrições Ellen Gottesdiener The Software Requirements Memory Jogger GOAL/QPC, 2005

80 Capturar Comportamentos

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82 Começando com Scrum

83 Complexidade de Projetos

84 Complexidade em Projetos de Software

85 BABY STEPS Meus pequenos passos ajudarão no desenvolvimento iterativo e incremental de Software!

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87 O Guarda-Chuva Ágil

88 Abordagens Ágeis Scrum: É uma abordagem ágil para o gerenciamento de projetos. Fornece práticas que ajudam gerentes a tornar mais dinâmico e gerenciável o ambiente de desenvolvimento de software. XP (extreme Programming): É uma abordagem ágil para a engenharia de projetos de software. Como o próprio nome diz, é extremamente focada no desenvolvimento, e tem como principal característica a programação em par. FDD (Feature-Driven Development): É uma abordagem ágil para a engenharia de projetos de software. Defende o desenvolvimento de um modelo abrangente no início do projeto pelo qual as funcionalidades do sistema serão descobertas e desenvolvidas..

89 SCRUM

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91 O que é Scrum? Algumas definições Scrum é um processo iterativo e incremental para o desenvolvimento de qualquer produto e gerenciamento de qualquer projeto. Scrum não é um método de Engenharia de software,ele não vai te dizer como programar ou fazer testes. É um Framework para gerenciamento de projetos iterativos. Scrum é uma abordagem para desenvolvimento de sistemas e produtos onde os requisitos sofrem constantes mudanças; Scrum é simples de entender e difícil de de adotar e praticar..

92 O que é Scrum? Mais definições Scrum é uma forma de otimizar a comunicação do time e favorecer a cooperação; Scrum é uma forma de otimizar a produtividade; Scrum é uma forma de todos se sentirem bem com seu trabalho, suas contribuições, e faz com que todos dêem o melhor de si para o sucesso do projeto. É um processo EMPÍRICO e não um PROCESSO DEFINIDO. É mais um Framework que uma metodologia,mais atitude que um processo.

93 SCRUMbut Usar scrum inteiro dói(nível de resistência é alto) Solução mágica não é Scrum(tirar isso, tirar aquilo) Eu uso Scrum mas... Onde dói é onde temos problemas(os problemas ficam mais evidentes com Scrum) Se ele incomoda, está nos mostrando as coisas que não estamos fazendo direito.

94 Ciclo do Scrum

95 Artefatos

96 Product Backlog Criado a partir de uma Visão do Projeto Lista de funcionalidades priorizadas Sempre mudando Dinâmicamente repriorizado Maior prioridade Menor Prioridade Funcionalidade Prioridade Func. A 10 Func. B 20 Func. C 30 Func. D 40 Func. E 50 Func. F 60 Func. N 70

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98 Priorização

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100 Sprint Backlog Parte do Product Backlog que vai ser feita numa iteração (Sprint) Montado a partir das funcionalidade que estão no topo do Product Backlog Maior prioridade Menor Prioridade Funcionalidade Prioridade Func. A 10 Func. B 20 Func. C 30 Func. D 40 Func. E 50 Func. F 60 Func. N 70 Sprint Backlog

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105 Mas o que é um Sprint? Um período de Tempo entre 2 a 4 semanas Sempre deve ter um objetivo a ser atingido pela equipe. É normal que o tempo de duração dos Sprints possam variar no início do projeto, mas o ideal é que se chegue num tempo único para todos os sprints Todos os Sprints devem possuir uma estrutura exatamente igual

106 Prioridade Dinâmica do Product Backlog Histórias Alta A B C D O que está dentro do Sprint Não pode ser alterado. Baixa E F G H I - O que está fora do Sprint pode Ser alterado de acordo com a necessidade do cliente. - Ele pode alterar prioridades, inserir novas tarefas ou retirar tarefas existentes. - Algumas tarefas podem ser inseridas pela equipe. Ex: Montar ambiente para Integração contínua

107 Papeis no Scrum Scrum Master Product Owner Time

108 Scrum Master Garantir o Uso do Scrum Responsável pela aplicação dos valores e práticas do Scrum Remove barreiras entre o desenvolvimento e o cliente

109 Scrum Master Garante a plena funcionalidade e produtividade da equipe Garante a colaboração entre os diversos papéis e funções Escudo para interferências externas

110 Scrum Master Facilitar Reuniões Auxilia o Product Owner como product baclog Guardião das práticas do Scrum

111 Scrum Master

112 Product Owner Define a Visão do Produto. Define as funcionalidades do produto

113 Product Owner Prioriza cada requisito de acordo com seu valor para o egócio/cliente.(gerência o product backlog)

114 Product Owner Responsável pela ( ROI ) rentabilidade

115 Product Owner Garantir que os especialistas de domínio estejam disponíveis para o time.

116 Product Owner Gerencia a entrada de novos requisitos e suas prioridades

117 Product Owner Aceita ou rejeita o resultado dos trabalhos

118 Cliente Presente

119 Scrum não tem Comando Controle

120 Comprometimento vs Envolvimento O porco está COMPROMETIDO A galinha está apenas ENVOLVIDA

121 Time Auto-Organizados Auto-Gerenciáveis

122 Time Comprometidos com o trabalho Composto por no máximo 9 integrantes

123 Time Gerência o micro Comunicativos Organizados em um espaço físico apropriado para o trabalho. Responsável pela resolução de conflitos

124 Time Multi-funcional Programadores, testadores, desenvolvedores...

125 Cerimônias

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127 Planejamento do Sprint (Sprint Planning Meeting) Reunião que define O objetivo (meta) do Sprint Uma lista dos membros da equipe que estarão comprometidos com a meta Um Sprint Backlog (lista com todas as funcionalidades incluídas no sprint) Uma Data para demonstrar que foi produzido durante o sprint Hora e lugar definido para acontecerem as reuniões diárias Dependendo do projeto, esta reunião pode durar de 4 a 16 horas

128 Planejamento do Sprint ESTIMATIVAS Como estimar? Story Points Um peso dado para cada história Indica quanto uma história é maior ou mais complexa que outra Horas Tempo estimado por cada tarefa

129 Critérios de Aceitação Especificação de Cenários de Teste baseada em Exemplos Pesquise: Fitnesse Concordion Exactor JBehave ATDD Tools Demonstração com!

130 Critérios de Aceitação

131 Mais Informações

132 Rachel Davis Chair of Agile Alliance... Representar os requisitos do cliente, mais que documentá-los

133 Product Backlog (lista simples) Maior prioridade Menor Prioridade Funcionalidade Prioridade Func. A 10 Func. B 20 Func. C 30 Func. D 40 Func. E 50 Func. F 60 Func. N 70

134 Prioridade Dinâmica do Product Backlog Histórias Alta A B C D O que está dentro do Sprint Não pode ser alterado. Baixa E F G H I - O que está fora do Sprint pode Ser alterado de acordo com a necessidade do cliente. - Ele pode alterar prioridades, inserir novas tarefas ou retirar tarefas existentes. - Algumas tarefas podem ser inseridas pela equipe. Ex: Montar ambiente para Integração contínua

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136 Reunião Diária (Scrum Daily Meeting) Objetivo Cada membro deve responder as seguintes perguntas: 1. O que você fez desde a última reunião diária? 2. O que você pretende fazer até a próxima reunião diária? 3. Existe algum problema que o impeça de realizar suas atividades? Duração 15 minutos (não mais que isso) Todos em Pé Qualquer pessoa pode participar, mas apenas o Scrum Master e os Membros da Equipe pedem falar

137 Reunião de Demonstração (Sprint Review) Objetivo Mostrar o que foi produzido no Sprint Duração 30 a 60 minutos Participantes Product Owner, Scrum Master, membros do time, clientes, Usuários, Stakeholders e qualquer pessoa que esteja interessada no resultado da Sprint Qualquer participante pode falar, fazer perguntas ou observações

138 Retrospectiva (Sprint Retrospective) Objetivo Enumerar o que funcionou e o que não funcionou durante o Sprint Duração 30 a 60 minutos Participantes Scrum Master e os membros do time(se os membros tiverem de acordo o PO pode também particpar) Esta reunião pode ser feita à frente de um quadro branco onde membro cola post its dizendo o que funcionou e o que não funcionou Feita após cada Sprint

139 Retrospectiva Exemplo O que Funcionou O que não funcionou Testes Reuniões Diárias Comunicação entre os membros Usuário Distante Alguns membros chegam tarde Faltou melhor planejamento do Sprint

140 Burndown Chart

141 Processos:Reunião de planejamento,retrospectiva,reunião diária,planejamento de releases, sprint Ferramentas:Quadro Kanban,ferramentas,post its, product backlog,burndown... Cultura:Time Multidisciplinar,Autogerenciamento,valores, envolvimento do cliente, entrega frequente, liderança,colaboração, respeito...

142 Uma Visão de Processo Scrum Como definir o que realmente é importante para o produto de software? Como definir o que realmente é importante para o negócio neste momento? Como reconhecer a qualidade do que foi entregue para o negócio?

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153 extreme Programming (XP) Valores: Comunicação,Respeito, Coragem, Simplicidade e Feedback Princípios: Humanismo, Passos de bebê, Qualidade, Melhoria... Papéis: Gerente de Projetos, Gerente de Produto, Arquiteto, Time.

154 extreme Programming (XP) Principais práticas Programação em Par Integração Contínua Test Driven Development Refatoração Contínua Iterações de uma semana

155 Outras práticas ágeis BDD DDD TOC Lean UML Em Cores Mapas Mentais Linguagem Ruby on Rails

156 Verificação da Visão de Produto Verificação da Visão de Negócio Fluxo Fluxo Contínuo é fazer com que todo o processo flua suave e diretamente de um passo que agregue valor a outro, desde a matéria prima até o consumidor final. Ciclos de 1 a 3 meses Baseado em modelo de Tom Gilb Parte Interessada Ciclos de 1 a 3 semanas Product Owner Visão de Negócio SCRUM Priorização Parte Interessada Visão de Produto Product Owner Priorização Gestão do Valor Gestão do Desenvolvimento Gestão do Valor

157 Kanban Produção Puxada significa que, uma vez feito o fluxo, se é capaz de produzir por ordens dos clientes ao invés de produzir baseados em prognósticos de vendas a longo prazo.

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176 O Agile está Morto! Os principios pregados pelos agilistas são a engenharia de software da atualidade e do futuro próximo. Ainda em muitos lugares Agile é visto como uma novidade, mas a realidade é que se você deseja realizar projetos de qualidade e com alta produtividade só conseguirá realmente utilizando as práticas adotadas pelos agilistas. Ivar Jacobson

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179 Referências Agile Software Development with Scrum by Ken Schwaber and Mike Beedle Agile Project Management with Scrum by Ken Schwaber Scrum and the Enterprise by Ken Schwaber Scrum and XP from the trenches

180 Livros

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