Agilidade e Lean Construction

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1 INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO Universidade Técnica de Lisboa Agilidade e Lean Construction Metodologia de Planeamento e Controlo da Produção baseada na integração de práticas ágeis com a filosofia Lean Andreia Luisa Henriques Costa dos Santos Neves Dissertação para a obtenção do Grau de Mestre em Engenharia Civil Júri Presidente: Professor Doutor António Heleno Domingues Moret Rodrigues Orientador: Professor Doutor Francisco José Loforte Teixeira Ribeiro Vogais: Professor Pedro Miguel Dias Vaz Paulo Outubro de 2010

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3 Agradecimentos Em primeiro lugar, apresento o meu agradecimento ao Professor Francisco Loforte Ribeiro pela disponibilidade demonstrada na orientação desta dissertação de mestrado, por todo o acompanhamento, sugestões e incentivo nas diversas etapas. Agradeço à OPWAY Engenharia S.A. que tornou possível a realização deste trabalho e, em particular, ao Eng. Alexandre Almeida pela disponibilidade no acompanhamento deste trabalho, pelo apoio e cooperação oferecidos e pelas críticas e sugestões que constituíram um forte contributo para a minha formação académica e profissional. Agradeço ainda a toda a equipa de produção da obra Palácio Estoril Residências pela forma como me receberam, pela constante boa disposição e pelas dicas profissionais. Por fim, deixo o meu agradecimento à minha família pela compreensão, contribuição inestimável e incentivo constante e a todos os amigos que de alguma forma deram o seu contributo. III

4 Resumo A indústria da Construção insere-se num ambiente dinâmico que a tem desafiado a aumentar a sua competitividade. O dinamismo dos projectos de Construção tem sido crescente, através do aumento da complexidade, incerteza e necessidade de uma produção mais rápida e económica. O pensamento Lean nasceu como forma de minimizar o desperdício durante o processo de produção, através da redução de actividades que não agregam valor ao produto final. A difusão deste pensamento por diversas indústrias e o sucesso alcançado tornaram-no atractivo para os investigadores na Construção. A implementação da filosofia Lean Construction tem vindo a melhorar o desempenho dos projectos de Construção, sendo o Last Planner System a técnica mais popular e bem sucedida. Por outro lado, a necessidade que as empresas têm em lidar com a incerteza e as inesperadas alterações na sua envolvente estimula a proficiência destas na adaptação à mudança. A eficácia das empresas a responder à incerteza representa a sua Agilidade. Uma produção Agile permite responder a um mercado turbulento e com constante mudança de requisitos. Esta produção baseia-se no conceito de Agilidade, à semelhança dos Métodos Ágeis. Os Métodos Ágeis surgiram pela vontade de melhorar a forma do desenvolvimento de Software. Estes métodos são considerados ágeis por possibilitarem uma rápida resposta face a uma mudança de requisitos. A escolha recaíu sobre o método Scrum por este ser um método de gestão que pode ser utilizado noutros projectos além dos de desenvolvimento de software. Este método apresenta uma infra-estrutura de comunicação que fornece flexibilidade, velocidade e qualidade às empresas para reagirem com eficácia e em coordenação com as mudanças na sua envolvente. Neste trabalho foi dada especial atenção à melhoria do planeamento e do controlo da produção. Desta forma, foi definida uma metodologia que permita investigar a integração da Lean Construction com o Método Ágil Scrum num estaleiro de obras português, com vista à melhoria do controlo da produção. Palavras-chave: Lean Construction, Last Planner System, Agilidade, Scrum, planeamento e controlo. IV

5 Abstract The construction industry is part of a dynamic environment which has been permanently challenged to increase its competitiveness. The dynamism of construction projects has been leveraged through increasing complexity, growing uncertainty and acelerating production rate. The Lean philosophy was born as a way to minimise waste during the productive process and, at the same time, maximise value. Lean Thinking has diffused itself throughout several industries. The success of the results obtained has lately become attractive for construction investigators. The implementation of the Lean Construction practices has been improving the performance of construction projects, being Last Planner System the most popular and successful technique. On the other hand, the need that companies have to deal with uncertainty and unexpected changes in the environment stimulates those companies profficiency in adapting to change. To respond effectively to uncertainty, companies must understang Agility. An Agile production process gives the knowledge necessary to respond to a turbulent market in which the requisites keep constantly changing. Agile production is based on the concept of Agility, as are the Agile Methods. The Agile Methods have emerged by the desire to improve the software development process. These methods were considered agile by allowing a rapid response to changing requirements. From within the several Agile Methods, it was chosen the Scrum method. Although the Scrum method was intended for management of software development it can be used as a general project management approach. This method presents a communication infrastructure which provides companies with flexibility, speed and quality, as well as the ability to react effectively and in coordination with any changes in the environment. In this paper, special attention was given to planning improvement and production control. Hence, this work defines a methodology that permits to investigate the integration of Lean Construction tools with practices from Scrum at a Portuguese construction site, having in sight the improvement of production control. Keywords: Lean Construction, Last Planner System, Agility, Scrum, planning and control. V

6 Índice 1. Introdução Justificação e Motivação Campo de aplicação do trabalho de investigação Objectivos da investigação Metodologia de investigação Organização da dissertação Revisão e recensão bibliográfica Introdução Processo de Pesquisa Implementado Evolução do conhecimento e análise de informação relevante LEAN PRODUCTION Os pilares da Lean Production LEAN THINKING LEAN CONSTRUCTION APLICAÇÃO DA LEAN CONSTRUCTION Implementação do Last Planner System Outras Ferramentas e Aplicações Lean Aplicação do Just-in-Time na Construção A AGILIDADE História e Motivação da Agilidade A Produção Agile e as Produções em Massa, Flexível e Lean Agilidade e Produção Agile MÉTODOS ÁGEIS DE DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE Definição e Origem Factores Críticos de Sucesso dos Métodos Ágeis VI

7 GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS Evolução do conceito de Métodos Ágeis para Gestão Ágil de Projecto Definição, Valores e Princípios da Gestão Ágil de Projectos Gestão Clássica de Projectos e Gestão Ágil de Projectos A Gestão Ágil de Projectos e as Produções Lean e Agile OS CONCEITOS DE AGILIDADE E A INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO Comparação entre Sistemas de Informação e Indústria da Construção Os Métodos Ágeis e a Indústria da Construção Aplicabilidade da Gestão Ágil de Projectos na Construção Conclusão Caso de Estudo Introdução Metodologia de recolha de dados ANÁLISE DOCUMENTAL OBSERVAÇÃO DIRECTA INQUÉRITO Perfil dos Inquiridos Estrutura do inquérito Tipologia das perguntas Amostragem e limitações Descrição de Caso de Estudo PALÁCIO ESTORIL RESIDÊNCIAS CARACTERIZAÇÃO DOS INQUIRIDOS Análise e interpretação de dados PLANEAMENTO / ESTRATÉGIA CADEIA DE PRODUÇÃO GESTÃO DA CONSTRUÇÃO / LEAN CONSTRUCTION AGILIDADE VII

8 3.5. Conclusões Metodologia proposta Introdução Bases teóricas da metodologia GESTÃO CLÁSSICA DE PROJECTOS E GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS LEAN CONSTRUCTION E MÉTODO SCRUM Planeamento Monitorização e Controlo Justificação da implementação da metodologia Descrição PLANEAMENTO Planeamento de médio prazo MÉTODO ÁGIL SCRUM BREVE DESCRIÇÃO DO MÉTODO SCRUM Ciclo do Scrum Scrum Framework a. Artefactos do Scrum b. Papéis no Scrum c. Reuniões no Scrum CONTROLO Medição TMR e PPC Impedimentos e causas de não-conclusão Melhoria contínua RESUMO DA METODOLOGIA Implementação e Controlo DIFICULDADES E OPORTUNIDADES Conclusão Aplicação da Metodologia proposta VIII

9 5.1. Introdução Aplicação da Metodologia SELECÇÃO DOS TRABALHOS A SEREM ACOMPANHADOS DESCRIÇÃO DOS TRABALHOS PLANEAMENTO DE LONGO PRAZO PLANEAMENTO DE MÉDIO PRAZO ACOMPANHAMENTO DO PLANEAMENTO DE MÉDIO PRAZO DESENVOLVIMENTO DE ITERAÇÕES ACOMPANHAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DO SPRINT Conclusões Conclusões Introdução Conclusões Avaliação da realização dos objectivos da dissertação Contribuições para o conhecimento e indústria Limitações Trabalhos Futuros Referências bibliográficas IX

10 Índice de Quadros Quadro 2.1 Sete tipos de desperdício (Marques, 2007) Quadro 2.2 Princípios para a gestão de processos (Koskela, 1992) Quadro 2.3 Obstáculos a ultrapassar para obter um melhor planeamento (Ballard, 1994) Quadro 2.4 Principais funções do planeamento de médio prazo (Ballard, 2000) Quadro 2.5 Requisitos para adjudicar actividades com qualidade (Ballard, 2000) Quadro 2.6 Diferenças chave entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999) Quadro 2.7 Diferenças conceptuais entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999) Quadro 2.8 Distinção entre as produções Lean, Flexível e Agile (Ganguly et al., 2009) Quadro 2.9 Descrição dos principais elementos do modelo de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999) Quadro 2.10 Princípios dos Métodos Ágeis (Agile Alliance, 2001) Quadro 2.11 Comparação entre Gestão Clássica e a Gestão Ágil de Projectos (Dias, 2005) Quadro 2.12 Comparação entre a Lean Construction e a Gestão Ágil de Projectos (Owen et al., 2006) Quadro 3.1 Caracterização dos inquiridos Quadro 3.2 Importância do desperdício Quadro Motivos para a ocorrência de desperdício Quadro Classificação em termos de utilidade das várias práticas consideradas como meios para implementar Agilidade Quadro 4.1 Características das metodologias da Gestão Clássica de Projectos Quadro Práticas da fase de planeamento das abordagens ágeis (adaptado de Dias, 2005) Quadro 4.3 Prática da fase de monitorização e controlo da Gestão Ágil (adaptado de Dias, 2005) Quadro Resumo descritivo dos artefactos do Scrum Quadro Resumo descritivo dos papéis desempenhados no Scrum Quadro 4.6 Questões colocadas na reunião Scrum Meeting Quadro Resumo descritivo das reuniões do método Scrum Quadro 4.8 Resumo das ferramentas utilizadas na metodologia X

11 Quadro 5.1 Lista das actividades nas varandas das fracções, para o período de aplicação definido Quadro Lista de actividades principais do interior das fracções, para o período de aplicação definido Quadro 5.3 Lista de Actividades da 1ª quinzena do PMP (12 a 25 de Julho de 2010) Quadro 5.4 Actividades da 1ª quinzena do PMP, prontas para execução aquando da sua data de início Quadro Actividades da 1ª quinzena do PMP, com início restringido Quadro 5.6 Actividades por iniciar precedentes às actividades não disponíveis da 1ª quinzena do PMP Quadro 5.7 Lista de actividades disponíveis para iniciar entre 12 a 25 de Julho de Quadro 5.8 Quadro de Acompanhamento da Iteração de 12 a 25 de Julho de XI

12 Índice de Figuras Figura 1.1 Fases da metodologia de investigação... 3 Figura Cinco princípios do pensamento Lean (Womack e Jones, 2003)... 9 Figura Estratégias e dificuldades para a implementação do LPS (Alarcón et al., 2002) Figura 2.3 Sistema de Planeamento Clássica (Ballard, 2000) Figura 2.4 Processo Last Planner (Ballard, 2000) Figura 2.5 Conceitos nucleares da produção Agile (Yusuf et al., 1999) Figura 2.6 Desenvolvimento de um sistema de produção Agile (Gunasekaran, 1999) Figura Modelo conceptual da produção Agile de Vázquez-Bustelo (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006) Figura Visão da Agilidade como uma capacidade organizacional (Kettunen, 2009) Figura 2.9 Agilidade nas diferentes áreas da competência empresarial (Kettunen, 2009) Figura 2.10 Modelo conceptual de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999) Figura 2.11 Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software Figura Permissa base dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e os benefícios preconizados por esses métodos (Highsmith, 2007; Schwaber, 2007 retirado de Kettunen, 2009b) Figura 2.13 Relação entre as plataformas de Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos (Chin, 2004) Figura 2.14 Quatro valores centrais da Gestão Ágil de Projectos Figura 2.15 Princípios da Gestão Ágil de Projecto (Dias, 2005) Figura 3.1 Esquema das questões abordadas na ficha de inquérito Figura 3.2 Imagem de satélite da localização do Estaleiro da Empreitada do Palácio Estoril Residências (via Google maps) Figura 3.3 Organograma da Empreitada de Construção do Palácio Estoril Residências Figura 3.4 Experiência profissional da amostra considerada Figura 3.5 Resultado percentual das respostas dadas acerca da importância do planeamento Figura 3.6 Resultado percentual das respostas relacionadas com a satisfação dos inquiridos acerca do planeamento Figura 3.7 Percentagem de respostas acerca a possibilidade de melhoria do processo de planeamento Figura 3.8 Intervalos percentuais como opção de resposta à percentagem média de não cumprimento do planeamento a cada data de controlo XII

13 Figura Resumo da informação que se pretendeu adquirir com o inquérito acerca do desperdício na cadeia de produção na Construção Figura 3.10 Resultados acerca do impacto do desperdício na cadeia de produção nos termos apresentados Figura 3.11 Classificação em intervalos percentuais para a estimativa para o peso do desperdício Figura 3.12 Aspectos fundamentais para a melhoria da cadeia de produção Figura 3.13 Resultados das respostas acerca dos factores de sucesso de um projecto Figura 4.1 Comparação entre as fases de planeamento da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil de projectos Figura 4.2 Comparação entre a fase de monitorização e controlo da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil de projectos Figura 4.3 Equilíbrio entre antecipação e adaptação de tarefas Figura 4.4 Protecção da produção dos efeito da incerteza nos inputs (adaptado de Hamzeh et al. 2007) Figura Metodologia para o planeamento e controlo da Construção Figura 4.6 Estrutura geral da metodologia Figura 4.7 Realce do procedimento do planeamento de médio prazo (Lookahead) do processo Last Planner Figura 4.8 Funcionamento do planeamento de médio prazo segundo o modelo Last Planner Figura Quadro com o estado das actividades do plano de médio prazo Figura 4.10 Ciclo do Scrum Figura 4.11 Escolha das tarefas do Product Backlog para o Sprint Figura 4.12 Framework do Scrum Figura 4.13 Constituição do Product Backlog do método Scrum Figura 4.14 Processos do Scrum até ao Sprint Figura 4.15 Quadro de acompanhamento das tarefas do Sprint Figura 4.16 Aparência do quadro Scrum em três momentos do Sprint (início, meio e fim) Figura 4.17 Fluxo das reuniões do Scrum Figura 4.18 Ciclo PDCA Figura 5.1 Planeamento da fracção E, retirado do MS Project Figura 5.2 Planeamento da fracção D, retirado do MS Project Figura 5.3 Planeamento da fracção AD, retirado do MS Project XIII

14 Figura 5.4 Pormenor do atraso na conclusão das actividades do planeamento das fracções, retirado do MS Project Figura 5.5 Amostra do planeamento geral das actividades no MS Project, com início entre 12 e 25 de Julho de Figura 5.6 Início da aplicação do planeamento de médio prazo Figura 5.7 Progresso da calendarização do planeamento de médio prazo XIV

15 Lista de Abreviaturas APM Agile Project Management ASD Adaptive software development CPM Critical path method DSDM Dynamic systems development method FDD Feature-driven development FIFO First in, first out GAP Gestão Ágil de Projectos IGLC International group for lean construction JIT Just in time LCI Lean construction institute LPDS Lean project delivery system LPS last planner system MS Excel - Microsoft Office Excel MS Project Microsoft Office Project PDCA Plan, do, check, act (Planear, executar, verificar, agir) PERT Program evaluation and review technique PIB Produto interno bruto PMI Project management institute PMP Planeamento de médio prazo PPC Percentage plan complete (percentagem de plano concluído) SMED Single minute exchange of dies TMR Tasks made ready (Tarefas prontas para execução) TPM Total preventive maintenance TPS Toyota Production System TQM Total quality management WBS Work breakdown structure WWP Weekly work plan XP Extreme programming XV

16 CAPÍTULO 1 1. Introdução 1.1. Justificação e Motivação A indústria da Construção tem um papel com grande destaque na economia nacional, à semelhança do que acontece a nível mundial, tanto pela sua representatividade no PIB nacional como pela criação de emprego. Por outro lado, a Construção é uma das indústrias cuja economia se revela bastante vulnerável às variações do mercado interno. A indústria da Construção insere-se num ambiente de negócio em mudança, no qual a competição assume o papel principal. Esta elevada competitividade associada à crescente redução das margens de lucro e crescente exigência dos clientes, conduz à procura de melhores resultados em termos de custos, prazos e qualidade do produto final. Desta forma, a capacidade de inovação e adaptação das empresas não é considerada uma opção mas uma condição essencial à sua sobrevivência e crescimento (Marques, 2007). A indústria da Construção tem sido alvo de análise e tem recebido críticas em relação aos seus inúmeros problemas, nomeadamente, a falta de rendimento da produção (Porwal et al., 2010). É necessário encontrar formas de reduzir o desperdício, os atrasos e o desvio de custos e deixar de encarar estes acontecimentos como uma fatalidade (Matias e Cachadinha, 2010). Assim, as empresas têm vindo a ser estimuladas na procura das melhores soluções. Em Portugal, a adopção de tecnologias de produção para a melhoria da qualidade na Construção ainda continua pouco difundida, apesar destas já serem investigadas e aplicadas em vários países. Os dois factores fundamentais nas empresas de Construção, que exercem forte influência no êxito de qualquer empreendimento, relacionam-se com o planeamento e o controlo da produção. A necessidade de aplicação de novas ferramentas para o planeamento e o acompanhamento de obra, que visem o controlo de perdas no processo de produção, revela-se como uma oportunidade para a aplicação da filosofia Lean Construction. Esta filosofia resulta da aplicação do pensamento Lean na Construção. A Lean Construction confere maior flexibilidade ao planeamento e permite reduzir a variabilidade. À medida que o prazo de execução das tarefas se aproxima, aumenta o detalhe do seu planeamento, o que permite reduzir o impacto da incerteza associada. Contudo, devido às inesperadas modificações e alterações introduzidas pelo cliente da obra ou outras empresas envolvida no projecto, existe a necessidade de melhorar a aptidão do planeamento às mesmas. 1

17 CAPÍTULO 1 O aumento do desempenho do planeamento implica rapidez na tomada de decisão. Os planos de actividades são desenvolvidos com colaboração regular entre os clientes e todos os envolvidos. Perante o aparecimento de alterações ao plano do projecto, dá-se prioridade às decisões que solucionem essas alterações em detrimento do seguimento indiscriminado desse plano. Numa metodologia de Gestão Ágil, à semelhança do que acontece nos processos clássicos, o planeamento é considerado como uma ferramenta útil para o projecto. No entanto, deve ser reconhecida a aptidão do planeamento para ser alterado, pois numa metodologia de Gestão Ágil há flexibilidade e adaptabilidade às necessidades emergentes. A necessidade de melhorar o processo de produção, no que respeita à Agilidade da cadeia de produção, revelase como uma oportunidade para a introdução do método Scrum. A indústria da Construção apresenta características singulares e distintas de outras indústrias. As suas peculiaridades associadas à grande inércia dos seus intervenientes e à falta de abertura para a mudança de cultura laboral e aferição de novas práticas de trabalho dificultam a introdução de inovações. Outra contribuição para a falta de inovação em Portugal, consiste na escassez de dados relativos à análise de casos anteriores e, consequentemente, baixa aprendizagem (Matias e Cachadinha, 2010) Campo de aplicação do trabalho de investigação O foco deste trabalho de investigação incide sobre o planeamento e o controlo da produção na Construção, e é direccionado para os colaboradores com funções de gestão de empreendimentos e obras. Estes profissionais têm um papel preponderante na introdução de inovações nas empresas de Construção Objectivos da investigação A presente dissertação tem como objectivo principal a avaliação do impacto da aplicação de práticas de Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e da Lean Construction, na cadeia de produção e controlo de uma obra de construção civil corrente. Em particular, este estudo debruça-se sobre a: Pesquisa, revisão e recensão bibliográfica do tema Lean Construction e do conhecimento actual acerca do conceito de Agilidade, Gestão Ágil e Métodos Ágeis, salientando o método Scrum como Método Ágil de Desenvolvimento de Software. Caracterização do estado de arte na OPWAY Engenharia, S.A., através do diagnóstico da empreitada em estudo. Elaboração de proposta de uma Metodologia, que considere uma integração dos princípios e ferramentas Lean Construction com a introdução de princípios da Agilidade e práticas do Método Ágil Scrum, tendo em vista a melhoria do controlo de produção. Aplicação da Metodologia proposta em obra. 2

18 CAPÍTULO Metodologia de investigação A metodologia utilizada nesta investigação baseou-se na pesquisa pela acção e caso de estudo e, pode ser tripartida em diferentes fases, representadas na Figura ª Fase Metodologia de investigação Pesquisa, revisão e recensão bibliográfica 2ª Fase Estudo do caso 3ª Fase Desenvolvimento e aplicação da metodologia Figura 1.1 Fases da metodologia de investigação. A aplicação desta metodologia de investigação pretendeu a concretização da análise teórica numa aplicação prática. Com a integação da investigadora numa empresa de Construção foi possível o reconhecimento das problemáticas desta. Posteriormente, foram desenvolvidos objectivos que fossem ao encontro das problemáticas encontradas. A primeira fase da metodologia de investigação consistiu na pesquisa, revisão e recensão bibliográfica, com incidência nos temas Lean Production, Lean Construction, Agilidade, Métodos Ágeis de desenvolvimento de Software e Gestão Ágil de Projectos. No que respeita aos dois primeiros temas, a informação foi recolhida de publicações e relatórios sobre Lean Construction, em especial os publicados nas conferências anuais do International Group for Lean Construction (IGLC) e os produzidos pelo Lean Construction Institute (LCI). Além disso, também foi feita a pesquisa de todos os temas referidos em artigos científicos, dissertações de mestrado, teses de doutoramento e alguns livros. Esta primeira fase permitiu criar uma base sólida de definição do problema e fundamentação das técnicas utilizadas no desenvolvimento do trabalho. Na segunda fase da metodologia elaborou-se o diagnóstico do caso de estudo relativamente à filosofia Lean e às práticas ágeis. Este diagnóstico foi feito através de um inquérito estruturado e dirigido aos intervenientes no caso de estudo, observação directa e análise de documentos da empresa. Na terceira fase foi desenvolvida a formulação da metodologia de planeamento e controlo da produção, baseada no caso de estudo e com base na informação recolhida na fase anterior. Posteriormente, procedeu-se à aplicação da metodologia proposta na obra em estudo. 3

19 CAPÍTULO Organização da dissertação Em termos de organização, a dissertação foi estruturada em seis capítulos, de modo a estabelecer um encadeamento lógico da investigação efectuada. A abordagem de cada capítulo é exposta nos seguintes pontos: Capítulo 1 No capítulo 1 é feita uma introdução da problemática da dissertação e são apresentados o campo de aplicação, os objectivos e a descrição da metodologia de investigação utilizada. Capítulo 2 O capítulo 2 consiste na revisão e recensão bibliográfica referente à filosofia Lean Construction, ao conceito de Agilidade e aos Métodos Àgeis. Este capítulo integra o enquadramento teórico dos temas, uma exposição dos fundamentos teóricos, a descrição da evolução do conhecimento e as principais aplicações até à data actual, que serviram de base ao desenvolvimento da aplicação prática. Capítulo 3 No capítulo 3 é desenvolvida a caracterização do caso de estudo, através da recolha e análise de dados por meio de inquérito aos participantes da empreitada. É realizada uma interpretação dos dados e são expostas as conclusões baseadas na informação obtida. Capítulo 4 O capítulo 4 descreve a proposta de uma metodologia de planeamento e controlo da produção na Construção, em coerência com a filosofia Lean e com um método de gestão ágil, designado por Scrum. São explicados os critérios base que estruturam a metodologia, as características fundamentais e o modo de funcionamento. Capitulo 5 No capítulo 5 procede-se à aplicação da metodologia proposta, tendo como base um caso de estudo. É apresentada e analisada esta aplicação e são registadas as conclusões acerca da mesma. Capítulo 6 No capítulo 6 são apresentadas as principais conclusões sobre as disposições enunciadas nos capítulos antecedentes, avaliados os objectivos e expostas as limitações do estudo. Também são apontadas algumas recomendações para trabalhos futuros, que possibilitem colmatar as lacunas da implementação da metodologia proposta ou outras complementares a esta. 4

20 Capítulo 2 2. Revisão e recensão bibliográfica 2.1. Introdução O pensamento Lean consiste numa filosofia de gestão que assenta na definição de valor para o cliente, na melhoria da sequência dos processos e na criação de um fluxo de valor contínuo (Gonçalves, 2009). Pretende promover a eliminação de desperdício, entendido não só como perdas de material mas também como actividade humana que absorve recursos sem criação de valor. A aplicação do Lean Thinking na Construção originou a teoria da Lean Construction. A Lean Construction apresenta um conjunto de ferramentas e princípios para o planeamento e acompanhamento de obra, que pretendem controlar as perdas no processo de produção. O crescente número de artigos e estudos realizados em vários pontos do mundo acerca da Lean Construction, vem demonstrar as potencialidades deste novo paradigma da Construção. Contudo, a dificuldade que as empresas têm revelado em atingir uma vantagem competitiva sustentável ou mesmo em sobreviver face aos altos níveis de complexidade, dinamismo e incerteza forçou a revisão das prioridades competitivas destas, com o desencadeamento de um processo de transição em relação ao modelo de produção (Vázquez-Bustello e Avella, 2006). Uma empresa com capacidade para se reconfigurar face a alterações repentinas de modo a ser economicamente eficiente, oportuna, robusta e abrangente pode ser considerada como ágil. A falta de uma definição exacta e uniforme do conceito de Agilidade permite a sua existência em diferentes áreas de competência empresarial e possibilita a sua abordagem por diferentes pontos de vista e a diferentes níveis com o objectivo geral na rentabilidade e sustentabilidade. Os conceitos Lean e Agile 1 sobrepõem-se em determinados aspectos e diferem noutros, o que justifica a sua possível complementariedade. Esta complementariedade é salientada através da conjugação da elevada produtividade e qualidade da produção Lean com a elevada capacidade de resposta, pro-actividade, robustez e aprendizagem da produção Agile. Desde o surgimento do conceito de produção Agile como melhoria do desempenho dos sistemas de produção, o conceito de Agilidade começou a ser largamente utilizado e amplamente estudado. 1 Ágil em português 5

21 CAPÍTULO 2 Como resposta ao baixo desempenho de grande parte dos projectos nos Sistemas de Informação, surgiram os Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software. Estes métodos foram considerados ágeis por possibilitarem a rápida resposta perante a mudança de requisitos. A definição oficial de Desenvolvimento Ágil de Software 2 foi contida na forma de manifesto, designado por Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. Este manifesto enunciou pressupostos e realçou a importância da contribuição humana, a colaboração com o cliente e a capacidade de resposta à mudança para o sucesso dos projectos. A adopção dos Métodos Ágeis requer a existência de actividades dedicadas à melhoria da geração de valor, incluíndo a criação de capacitadores e a remoção de impedimentos. Tal como acontece com o conceito de Agilidade, não existe uma definição única e exacta do que significa o Desenvolvimento Ágil de Software. As várias definições deste Desenvolvimento Ágil enfatizam a sua finalidade sem especificar os meios para o atingir. O Desenvolvimento Ágil de Software pretendem integrar os mesmos propósitos que a produção Agile. Mediante as iniciativas para expandir a aplicabilidade dos Métodos Ágeis à indústria da Construção, o movimento para o Desenvolvimento Ágil de Software aumentou a sua abrangência, sendo estendido à gestão de projectos. A Agile Project Management (APM) foi criada a partir dos valores e princípios dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software. Tanto a Lean Construction como a Agile Project Management podem ser encarados como novos paradigmas que desafiam a visão clássica da gestão de projectos. Neste capítulo é realizado um enquadramento teórico do pensamento Lean e Agile, no que respeita a conceitos, fundamentos teóricos e a metodologias. Apresenta-se a evolução do conhecimento e a possibilidade de aplicação prática na Construção. Seguidamente, revelam-se as principais aplicações da Lean Construction, com destaque para o Last Planner System e a possibilidade de aumentar a Agilidade na Construção, com o recurso a Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software. A revisão bibliográfica pretende fundamentar as técnicas utilizadas no desenvolvimento do trabalho Processo de Pesquisa Implementado O processo de pesquisa implementado procurou o melhor enquadramento possível do tema e o conhecimento da actualidade das publicações e aplicações realizadas. A pesquisa foi dividida em duas parcelas complementares. Iniciou-se pelo conhecimento da teoria fundamental e recensão da evolução do conhecimento, métodos e técnicas aplicadas e seguiu-se a consulta de artigos com desenvolvimento de aplicações e casos de estudo que permitissem o conhecimento actual do conhecimento e aplicações já realizadas. A primeira parcela iniciou o debruçar sobre o tema do Lean Thinking e da Lean Construction. Na segunda 2 Original Agile Software Development 6

22 CAPÍTULO 2 parcela foi realizada uma pesquisa acerca do tema da Agile Production, Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e da Gestão Ágil de Projectos. Em ambas as parcelas foram feitas pesquisas de artigos científicos do Science Direct e em publicações nacionais e internacionais. A selecção bibliográfica foi feita pelo grau de actualidade, relevância e reconhecimento dos respectivos autores. No que respeita à primeira parcela, acrescenta-se a recolha de informação em artigos publicados nas conferências anuais do International Group for Lean Construction IGLC Evolução do conhecimento e análise de informação relevante Lean Production Após a primeira guerra mundial, Henry Ford desenvolveu um sistema de produção em massa, designado por Ford Production System, que procurava maximizar a capacidade produtiva e assim, reduzir o custo unitário. Baseado nestes conceitos, Taiichi Ohno desenvolveu uma nova filosofia de produção, a Toyota Production System (TPS) (Abdelhamid, 2004). Ohno compreendeu que, para enfrentar o cenário de escassez de recursos da época, era necessário adaptar esses sistemas através da eliminação de actividades que menos valorizavam a produção levando à redução de custos e desperdícios (Marques, 2007). Ohno continuou o trabalho de Ford, no desenvolvimento da produção baseada no fluxo e desviou a atenção dos sistemas de produção em massa e manual, uma vez que pretendia satisfazer as exigências dos clientes. O objectivo consistia em produzir automóveis com base nos requisitos do cliente, entregá-lo de imediato e sem ter de manter um stock ou armazenamento intermédio (Howell, 1999). As ideias introduzidas por Ohno foram desenvolvidas e redefinidas num longo processo de tentativa e erro, sem o estabelecimento de uma base teórica sólida. Nos anos 90, foram teorizados os princípios Lean numa série de publicações que chamaram a atenção das empresas ocidentais. A implementação dos princípios Lean cresceu para as indústrias após a publicação do livro da autoria de James Womack, designado por The machine that changed the world. Nesta publicação, a produção Lean foi descrita como um sistema que permitia melhorar a qualidade, a rapidez e o custo de produção, bem como reduzir a necessidade de espaço, de stock e de horas de trabalho e evitar o desperdício (Morgan e Liker, 2006). Em meados da década de 90, as melhorias na produção resultantes dos elevados níveis de eficiência, competitividade, flexibilidade e tempo de resposta tornaram esta filosofia de gestão popular, nas empresas de manufactura ocidentais (Peneirol, 2007). A Lean Production combina as vantagens da produção em massa com as da produção manual e, ao mesmo tempo, evita a rigidez da primeira e os elevados custos da segunda (Barlow, 7

23 CAPÍTULO ). Para poder produzir uma grande variedade de produtos, a Lean Production utiliza trabalhadores multi-especializados a vários níveis da organização e maquinaria flexível. A Lean Production continua a evoluir, no entanto o esquema básico é claro. Este esquema consiste em dimensionar um sistema de produção que irá permitir a entrega de produto ao cliente no instante do pedido e sem ter de manter um stock. Estes aspectos incluem: organizar a produção como um fluxo contínuo; aperfeiçoar o produto e criar um fluxo fiável, através da produção de produtos restrita ao número de pedidos (sistema pull) e da distribuição da informação e da tomada de decisões; procurar a perfeição através da entrega de um produto que vá ao encontro dos requisitos do cliente sem ter de manter um stock (Howell, 1999) Os pilares da Lean Production Os pilares da Lean Production são a Autonomação e o Just-In-Time (JIT). A Autonomação consiste em dar autonomia ao operador ou máquina para paralisar o fluxo de produção aquando da detecção de uma anomalia. A identificação de uma anomalia é feita através de dispositivos (Poka-Yoke) que verificam com rapidez as dimensões e restantes atributos dos produtos. Portanto, a Autonomação permite a inspecção a 100% e favorece o aumento da qualidade através da diminuição da propagação de erros no processo (Marques, 2007). O princípio fundamental do JIT consiste na minimização de stock. O JIT permite puxar a produção, produzindo em cada instante apenas os produtos necessários, na quantidade certa e no momento exacto. Este sistema que puxa a produção (sistema pull) difere do sistema que empurra (sistema push) e origina grande quantidade de desperdício, principalmente em tempo de espera e armazenamento. A minimização de stock obriga a redução da variabilidade do fluxo e, em última análise, a melhoria continua do sistema produtivo, o que permite aumentar o lucro (Ballard e Howell, 1995). A principal ferramenta que permite aplicar o JIT é o kanban. O kanban consiste num sistema simples de cartões que serve para controlar a quantidade de produção e garantir a produção da quantidade necessária para reabastecer o processo (Marques, 2007) Lean Thinking A publicação The Machine That Changed the World teve uma enorme aceitação por parte das empresas de manufactura, no entanto, a sua aplicação não era especificada. O livro Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Organisation, dos mesmos autores, surgiu como resposta à necessidade de sumarizar os princípios do pensamento Lean ( Lean Thinking ). Este livro revela os cinco princípios apresentados na Figura

24 CAPÍTULO 2 Especificar VALOR Identificar a CORRENTE DE VALOR Criar um FLUXO CONTÍNUO Deixar o cliente PUXAR O PRODUTO Procurar a PERFEIÇÃO Figura Cinco princípios do pensamento Lean (Womack e Jones, 2003) O Lean Thinking inicia pela tentativa consciente em definir com precisão valor, em termos de produto com capacidades específicas, a um preço estabelecido através do diálogo com o cliente. A corrente de valor consiste num conjunto de acções específicas que são necessárias para produzir determinado produto. No pensamento Lean, o princípio seguinte à especificação de valor é a identificação de toda a corrente de valor para cada produto. Na maioria dos casos, este segundo princípio permite identificar uma grande quantidade de desperdício que se pode categorizar na seguinte forma: actividades que inequivocamente criam valor; actividades que não criam valor per se, mas que são inevitáveis e indispensáveis para a tecnologia actual e actividades que não criam valor e devem ser removidas de imediato. O terceiro princípio sugere a organização das actividades remanescentes num fluxo contínuo de passos que geram valor. Um fluxo contínuo permite a fluidez dos processos e actividades, a redução da duração dos tempos de ciclo e garante maior eficiência. Um sistema que empurra tem como resultado a acumulação de produtos e o aumento do seu armazenamento, pois não considera a quantidade pedida pelos clientes. Ter em conta os pedidos dos clientes e não produzir nada antes que o cliente o solicite, garante a redução do armazenamento dos produtos, uma vez que o cliente pode pedir e puxar o produto. A possibilidade do cliente puxar o produto consiste no quarto princípio Lean. Por fim, a constatação da redução do esforço, prazo, custo, espaço e erros incentiva a melhoria contínua do processo produtivo, a eliminação de desperdício e a permanente procura da perfeição. Estes princípios já haviam sido estudados por outros autores, mas não de forma tão completa como Womack e Jones (2003) Lean Construction A Construção surgiu como candidato à aplicação do conceito Lean, contudo, as características singulares desta indústria dificultaram a aplicação directa das ferramentas Lean. Tornou-se necessário estender os conceitos, adaptar as ferramentas existentes e desenvolver ferramentas específicas (Marques, 2007). Segundo Howell (1999), as características singulares da Construção e a resistência à mudança dos seus intervenientes transformaram num grande desafio a aplicação dos conceitos da Lean Production nesta indústria. 9

25 CAPÍTULO 2 Koskela (1992) elaborou o relatório Application of new production philosophy in the construction industry, onde definiu onze princípios Lean baseados na Lean Production. Segundo o autor, a Lean Construction altera o paradigma da gestão da Construção, tradicionalmente baseado no modelo de conversão (transformação de inputs em outputs). Para Koskela (1992), havia a necessidade de criar um novo modelo com base no modelo de conversão mas que também considerasse os fluxos. O trabalho de Koskela (1992) fomentou a necessidade de amadurecimento, fortalecimento e difusão desta nova filosofia na Construção. Como resultado do trabalho de um grupo de investigadores internacionais, foi criado o forúm designado por International Group of Lean Construction (IGLC). Neste forúm é discutido e disseminado o conceito Lean num esforço para aumentar progressivamente a robustez deste. A aplicação da Lean Construction tem como principal objectivo melhorar a execução dos projectos através da redução do desperdício. É considerado desperdício o que resta da exclusão do tempo e custo necessário para realizar o produto. Segundo Hirota (2001), as actividades podem ser categorizadas em actividades que agregam valor e actividades que não agregam valor, mas são necessárias ao processo. As últimas podem ser eliminadas do processo caso haja alteração significativa do método de trabalho. No Quadro 2.1 apresentamse os sete principais tipos de desperdício reconhecidos pela filosofia Lean, de acordo com Linker e Lamb (2000 retirado de Marques, 2007). Quadro 2.1 Sete tipos de desperdício (Marques, 2007). Sobreprodução: Espera: Transporte: Processamento: Excesso de stock: Defeitos: Movimento: Desperdício Produção em quantidade superior à necessária. Material, equipamento ou mão-de-obra à espera gera custos e não acrescenta valor ao produto. Mover desnecessariamente os materiais gera custos e não acrescenta valor ao produto final. Processamento que não acrecenta valor ao produto final. Ocupa espaço, custa dinheiro e corre o risco de não ser necessário, além de esconder problemas do processo de produção. A elaboração de partes ou produtos defeituosos impede o fluxo contínuo da produção e desperdiça tempo e esforço. Movimentos desnecessários ao processo de produção consideram-se desperdício. De acordo com Ramaswamy e Kalidindi (2009), a medição do desperdício é uma maneira eficiente de aferir o desempenho dos sistema de produção, mas existe pouca pesquisa com esse objectivo nos processos da Construção. Estes autores estabeleceram a seguinte classificação de desperdícios: Material (excesso de stock e sobras de material), Qualidade (retrabalhos), Mão-de-obra e Equipamento (espera, inactividade, transporte, excesso de processamento e excesso de movimentação). Identificar e quantificar os desperdícios de um sistema de produção consiste num aspecto muito importante, uma vez que possibilita encontrar 10

26 CAPÍTULO 2 oportunidades de melhoria para a empresa e permite um maior controlo da produção (Marques, 2007). Tal como foi referido anteriormente, Koskela (1992) elaborou onze princípios com base nos conceitos da Lean Production. Esses princípios são descritos no Quadro 2.2. Quadro 2.2 Princípios para a gestão de processos (Koskela, 1992). Princípios Reduzir o número de actividades que não geram valor: Este princípio permite melhorar a eficiência dos processos e reduzir as perdas, através do aumento da eficiência das actividades e remoção das que não agregam valor mas consomem tempo, recursos e espaço, não contribuíndo para a satisfação dos clientes. Aumentar o valor do produto na perspectiva do cliente: Gerar valor consiste em satisfazer as expectativas do cliente, recorrendo à identificação das necessidades dos clientes e da sua consideração no projecto e na gestão da produção. Os clientes a considerar são a actividade seguinte e o cliente final. Reduzir a variabilidade: Os produtos uniformes estão de acordo com as especificações dos clientes. A variablidade aumenta as actividades que não acrescentam valor ao produto final. Reduzir o tempo de ciclo Relaciona-se com a metodologia Just-In-Time. O tempo de ciclo compõe-se pelo tempo de transporte, espera, processamento e inspecção. A redução deve ter maior incidência nas acções de espera e inspecção por estas não acrescentarem valor ao produto final. Ciclos mais rápidos permitem uma maior facilidade de detecção de erros. Simplificar através da redução do número de passos ou partes; Relaciona-se com a racionalização de processos. Diminuir o número de passos de modo a eliminar aqueles que não acrescentam valor. Aumentar a flexibilidade da saída; Refere-se à possibilidade de alterar as caracterísiticas finais dos produtos tendo em consideração as necessidades dos clientes e sem provocar aumento significativo nos custos. Aumentar a transparência do processo; A transparência do processo torna os erros mais evidentes, facilitando a sua correcção. Aumenta a informação disponível e aumenta o envolvimento da mão-de-obra no desenvolvimento de melhorias. Focar o controlo no processo global; Uma percepção sistemática da produção permite detectar o efeito de qualquer modificação pontual no processo global. Introduzir melhoria contínua no processo; Reduzir desperdícios e aumentar o valor continuamente. Monitorizar o desenvolvimento e as melhorias. Promover o envolvimento das pessoas na organização. Manter o equilíbrio entre melhorias de fluxos e conversões; A eficiência dos processos está dependente da eficiência das conversões e da maneira como os fluxos são tratados. Um bom fluxo precisa de menor capacidade na actividade de conversão. Benchmarking; Consiste no processo de aprendizagem com empresas líder, através do levantamento das melhores práticas, compreensão de conceitos e sua adaptação à realidade da organização. 11

27 CAPÍTULO 2 Na Lean Construction, o planeamento e o controlo são considerados como processos dinâmicos e complementares que são mantidos ao longo do projecto. O planeamento define o critério e cria as estratégias necessárias para atingir os objectivos do projecto. Em simultâneo, o controlo assegura que cada tarefa vai ocorrer de acordo com a sequência planeada. O replaneamento deve ocorrer quando a sequência estabelecida já não se aplica ou não é conveniente à produção. A existência de feedback facilita a aprendizagem quando as tarefas não ocorrem como planeado (Ballard, 2000; Howell, 1999). Howell (1999) argumenta que o controlo é redefinido pela monitorização dos resultados para que as coisas ocorram como previsto. O desempenho do sistema de planeamento é medido e melhorado para assegurar a fiabilidade do fluxo de trabalho e do produto do projecto. Ballard (1994) afirma que um melhor planeamento resulta da ultrapassagem de vários obstáculos comuns na indústria da Construção, apresentados no Quadro 2.3. De acordo com Hamedi et al. (2009), a Lean Construction consiste numa linha de pensamento inovadora, cuja implementação fornece feedback que resulta em melhores acções e consequentemente em novo conjunto de feedback, o que permite o reforço constante da aprendizagem. Quadro 2.3 Obstáculos a ultrapassar para obter um melhor planeamento (Ballard, 1994). Obstáculos 1. A gestão é focada no controlo que, por um lado previne mudanças negativas e, por outro, negligencia descobertas que promovem boas alterações. 2. O planeamento não é concebido como um sistema, mas entendido em termos de habilitações e talento do indivíduo encarregue do planeamento. 3. O planeamento consiste num horário e não considera a equipa de trabalho na sua elaboração. 4. Não é medido o desempenho do planeamento; 5. Não são analisadas as falhas do planeamento nem são identificadas as causas para se tomar acções Aplicação da Lean Construction O trabalho de Koskela (1992) foi o ponto de partida para a procura de estratégias de implementação desta filosofia. Nas conferências IGLC 3 muitos artigos relatam o uso do LPS (Ballard, 2000) indicando que este sistema tem sido implementado com sucesso num vasto número de projectos e em diferentes países (Formoso e Moura, 2009). Womack e Jones (2003) sugeriram que a implementação Lean deve ter início nas actividades importantes e visíveis, por exemplo na produção, para que os seus benefícios sejam percepcionados por toda a empresa (Neto e Alves, 2007). Assim, a aplicação Lean tem sido maioritariamente feita ao nível da produção, deixando para segundo plano outras áreas como o 3 International Group of Lean Construction 12

28 CAPÍTULO 2 dimensionamento, a gestão da cadeia de fornecimento ou as sub-empreitadas. Esta infomação é apoiada pela análise de 14 anos de conferências IGLC, realizada por Neto e Alves (2007). Picchi e Granja (2004) sugerem que a implementação da Lean Construction pode ser feita a três níveis: empresa, projecto e sector. Para Arbulu e Zabelle (2006), existem duas abordagens de implementação, nomeadamente superfícial e ampla ou profunda e limitada. A primeira resulta em perda de tempo e dinheiro, as pessoas podem impôr barreiras e resistir à mudança. A segunda requer menor esforço em termos de orientação e coordenação e realiza-se num projecto-base, estando alinhada com os princípios Lean, ao permitir rápido feedback e resultados visíveis. Alarcón et al. (2002) acrescentam que, para o sucesso da implementação da Lean Construction, além da escolha da abordagem certa é importante considerar a colaboração entre todos os intervenientes. Alarcón et al. (2005) realizaram um estudo sobre a implementação da Lean Construction e identificaram as principais estratégias e dificuldades de implementação, apresentadas na Figura 2.2. ESTRATÉGIAS E DIFICULDADES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO LPS Falta de tempo Falta de treino Fortalecimento da organização Falta de crítica pessoal Figura Estratégias e dificuldades para a implementação do LPS (Alarcón et al., 2002) Neto e Alves (2007) estudaram a implementação da Lean Construction em várias empresas e concluiram que a mudança para as ferramentas Lean trouxe benefícios às empresas investigadas. A aplicação sistemática do Last Planner pode trazer bastantes vantagens e benefícios à gestão da Construção, particularmente ao planeamento (Alsehaimi et al., 2009). Alsehaimi et al. (2009) identificaram os obstáculos que dificultam o aproveitamento em pleno de todo o potencial do LPS. Os resultados obtidos por Alsehaimi et al. (2009) indicam que o LPS resultou em inúmeros benefícios e significante melhoria na globalidade da gestão do projecto Implementação do Last Planner System O Last Planner System (LPS) surgiu devido a uma série de experiências industriais conduzidas por Ballard e Howell (1998) e desde a sua primeira publicação em 1994, que o LPS tem tido crescente utilização a nível mundial. O LPS tem vindo a revelar-se como uma ferramenta muito útil para a gestão do processo de construção e contínua monitorização da eficiência do planeamento, sendo considerada uma das melhores técnicas Lean (AlSehaimi et al., 2009). 13

29 CAPÍTULO 2 O LPS foi proposto para proteger os trabalhadores da incerteza no fluxo de trabalho, funcionando como um escudo para evitar as incertezas das actividades no local de construção (Peneirol, 2007; Ballard e Howell, 1998). Permite que uma actividade seja executada sem perturbações e concluída de acordo com o planeado, através de procedimentos e ferramentas que garantam a resolução dos pré-requisitos e condicionamentos dessa actividade (Peneirol, 2007). A métrica do sistema Last Planner, designada por PPC 4, funciona como uma medida do desempenho do sistema de planeamento, e como uma ferramenta de aprendizagem com as falhas do plano (Kim e Jang, 2006). A introdução do LPS tem revelado grandes benefícios. A nível da produtividade, foi relatada melhoria em cerca de 10% na indústria americana e germânica (Koskela e Howell, 2002). Ballard (2000) mediu o aumento na produtividade de 10% para 40%. Também foram reportados benefícios no que respeita à redução de tempos de ciclo e aumento da segurança (Baadsgaard, 2001 retirado de Koskela e Howell, 2002). O Last Planner System permite que o planeamento seja feito onde a incerteza é menor e oferece uma componente de controlo da produção à Gestão Clássica de Projectos de Projectos (Marques, 2007). São estes dois aspectos que os pontos seguintes pretendem explorar. a. Estrutura do Processo O sistema de controlo da produção Last Planner é na realidade uma filosofia, um conjunto de regras e procedimentos, postos em prática com a ajuda de ferramentas. Em relação aos procedimentos, o sistema tem duas componentes: controlo da unidade de produção e controlo do fluxo de trabalho. A primeira pretende melhorar progressivamente a atribuição de actividades aos trabalhadores, através da contínua aprendizagem e de acções correctivas. A segunda procura manter o fluxo de trabalho na melhor sequência e ritmo (Ballard, 2000). O LPS é uma forma de gerir a variabilidade, o que contraria os modelos convencionais de gestão e controlo da Construção, que encaram a incerteza como algo que depende das actividades e que está fora do seu controlo (Marques, 2007). Os sistemas tradicionais produzem uma previsão do que pode ser feito (should) e depois comparam com o que realmente foi feito (did) (ver Figura 2.3). Objectivos do Projecto Informação PLANEAMENTO DO TRABALHO Deve acontecer should Recursos EXECUÇÃO DO PLANO Concluído did Figura 2.3 Sistema de Planeamento Tradicional (Ballard, 2000) 4 Percentagem de Plano Concluído (Percent Planned Completed) 14

30 CAPÍTULO 2 No Last Planner System é necessário que o que deve ser feito esteja adaptado à realidade da obra, e que no futuro, seja adaptado ao que pode (can) e será feito (will) (ver Figura 2.4) (Kim e Jang, 2006). Deve ser feito should Pode ser feito can LAST PLANNER Será feito will Figura 2.4 Processo Last Planner (Ballard, 2000) b. Níveis de Planeamento A complexidade dos projectos de Construção e a variabilidade nos processos que os constituem conduzem à necessidade de dividir o planeamento em diferentes níveis hierárquicos (Marques, 2007). O processo de planeamento é estabelecido segundo uma hierarquia com medidas e preocupações específicas consoante o nível de análise (Peneirol, 2007). O LPS funciona com três tipos de planeamento: longo, médio e curto prazo e os dois últimos utilizam práticas da Lean Construction. b1. Planeamento de Longo Prazo (Master Plan) O planeamento de longo prazo envolve os objectivos gerais do empreendimento e algumas estratégias para os alcançar. Em geral, efectua-se através do diagrama de Gantt, PERT CPM ou linha de balanço. Segundo Marques (2007), este planeamento integra as informações do início e fim das actividades, esboça a previsão para a duração máxima do empreendimento e deve ter pouco detalhe devido à incerteza do ambiente produtivo. b2. Planeamento de Médio Prazo (Lookahead Planning) O planeamento de médio prazo, chamado por Ballard (2000) de Lookahead Planning, proporciona a ligação entre as decisões estratégicas do Master Plan e as acções operacionais. Estabelece as actividades a ser executadas para um horizonte temporal de 3 a 4 semanas, possibilita a sua preparação (em pacotes de trabalho) e a reprogramação daquelas que não estão prontas para execução, assegurando o fluxo da produção (Marques, 2007; Peneirol, 2007; Olano et al., 2009). Ballard (2000) identificou as principais funções do planeamento de médio prazo que se apresentam no Quadro

31 CAPÍTULO 2 Quadro 2.4 Principais funções do planeamento de médio prazo (Ballard, 2000). Planeamento de Médio Prazo (Lookahead plan) 6. Definição da sequência e ritmo do fluxo de trabalho; 7. Harmonização do fluxo de trabalho e da capacidade de produção; 8. Decomposição das actividades em pacotes de trabalho e operações; 9. Desenvolvimento de métodos detalhados para a execução dos trabalhos; 10. Desenvolvimento de uma reserva de pacotes de trabalhos para ser executada quando os não é possível realizar os trabalhos originalmente planeados; 11. Actualização e revisão dos programas dos níveis mais elevados. Segundo Ballard (2000), com o Last Planner é realizada uma sondagem aos pré-requisitos das actividades e estas não devem ser iniciadas enquanto não estiverem livres de constrangimentos 5 (produção protegida shielding protection). Assim, é possível planear com realismo, pois planeia-se o trabalho que pode mesmo acontecer e não o que deve acontecer (Peneirol, 2007). b3. Planeamento de Curto Prazo (Weekly Work Planning) O planeamento de curto prazo serve para guiar a execução do trabalho. Fornece uma análise mais detalhada do planeamento de médio prazo e informa acerca dos recursos físicos necessários para as actividades planeadas (Campero e Alarcón, 2003 retirado de Olano et al., 2009). É realizado pelo indivíduo que se situa na interface com a execução, ou seja, o último a tomar a decisão na cadeia hierárquica - o Last Planner - (Koskela e Howell, 2002). Segundo Ballard (2000), o planeamento das actividades de curto prazo deve ser feito com qualidade, sendo esta obtida quando determinados requisitos das actividades são alcançados (Quadro 2.5). Quadro 2.5 Requisitos para adjudicar actividades com qualidade (Ballard, 2000). Requisitos Definição: Fiabilidade: Sequência: Tamanho: Aprendizagem: definir as tarefas com especificidade suficiente para indicar o tipo e quantidade de material, coordenar o trabalho entre os agentes envolvidos e apontar a sua conclusão no final da semana. tornar as tarefas fiáveis ao nível de pré-requisitos necessários ao seu arranque. A intenção consiste em livrar a actividade de constrangimentos antes da semana da sua data de início. a sequência das actividades deve ser realizada segundo a ordem de construção necessária e com base em tarefas fiáveis. as tarefas adjudicadas devem ser pensadas em termos de tamanho conforme a capacidade de produção e possibilidade de execução dentro do prazo. É necessário saber se a produção está a acompanhar o tamanho e o formato suficientes para as necessidades da actividade seguinte. análise e identificação das causas do atraso de actividades não concluídas. 5 Constrangimentos podem ser ao nível de: actividade(s) precedente(s), materiais, mão-de-obra, equipamento, desenho e informação de projecto, espaço e condições externas (Ballard, 2000). 16

32 CAPÍTULO 2 Segundo Peneirol (2007), o trabalho do Last Planner gira em torno da criação de uma rede de compromissos estabelecida em ciclos rotineiros de planeamento. Tal permite disseminar a confiança e distribuir capacidade de avaliação, o que conduz à descentralização da tomada de decisão em certas situações, bem como agilizar a resolução de problemas com benefícios para o processo de produção (Peneirol, 2007). c. Controlo A medição da fiabilidade do plano de curto prazo é feita através do PPC. O PPC é um indicador que mede a razão percentual entre o número de tarefas concluídas e o número de tarefas planeadas num determinado período (Ballard, 2000), revelando a percentagem de pacotes de trabalho ou actividades planeadas que foram executadas (Olano et al., 2009). O PPC é uma inovação em termos de controlo da gestão do projecto pois dá informação mais relacionada com a produtividade da produção e eficiência do seu planeamento, ao contrário da gestão convencional que só controla a execução do projecto em termos de custos e prazos (Peneirol, 2007; Marques, 2007). O plano de curto prazo permite medir a performance das actividades planeadas e executadas na última semana, e as actividades planeadas para a semana seguinte, além de servir de suporte à coordenação das actividades entre os diferentes participantes (Olano et al., 2009). De acordo com Olano et al. (2009), o planeamento de curto prazo deve ser revisto em reuniões semanais, com vista a determinar as causas que levaram à não conclusão de actividades planeadas e, de modo proactivo, aplicar acções correctivas e preventivas Outras Ferramentas e Aplicações Lean Além do Last Planner System foram estudadas outras aplicações da filosofia Lean Construction. A escolha das metodologias e ferramentas básicas depende dos objectivos pretendidos e da situação da empresa. São exemplos de outras ferramentas o Mapeamento do Fluxo de Valor, a Linha de Balanço, os 5 S, o Kanban, o FIFO (First In-First Out), o Andon, o Poka-Yoke, as Células de Trabalho, o SMED (Single Minute Exchange of Dies), o TPM (Total Preventive Maintenance), a Gestão Visual e o TQM (Total Quality Management) (Gonçalves, 2009) Aplicação do Just-in-Time na Construção O JIT surgiu como um dos pilares do sistema TPS, e integra agora parte do paradigma da Lean Construction. A ideia da aplicação do JIT na Construção tem como objectivo acabar com o excesso de material armazenado que muitas vezes acaba danificado. Para a implementação 17

33 CAPÍTULO 2 do JIT é fundamental uma boa relação com fornecedores de modo a garantir que não existem atrasos na entrega dos materiais (Marques, 2007). Uma das limitações do JIT consiste no facto de poder haver interrupções por motivos administrativos, revelando-se bastante problemático perante a não existência de stock (Corrêa e Gianesi (1993) retirado de Gonçalves, 2009). Outra limitação do JIT consiste na necessidade de haver estabilidade na procura. Na Construção o nível de estabilidade é menor do que na manufactura onde a coordenação dos fluxos é estável (Marques, 2007). A complexidade e incerteza na Construção obriga a que a implementação do JIT nesta indústria seja bastante diferente da manufactura. Uma vez que na Construção é seguido um planeamento que sofre alterações à medida que é executado, há a necessidade de criar amortecedores, designados por buffers, que vão amortecer a incerteza e a variabilidade do processo de produção (Ballard e Howell, 1995). O JIT está dependente do trabalho de equipa, do compromisso e do envolvimento dos trabalhadores para atingir os resultados pretendidos A Agilidade História e Motivação da Agilidade Desde os anos 80 que os conceitos da Lean Production têm vindo a ser popularizados acerca dos resultados que permitem obter (Barlow, 1997). A perseguição de uma maior flexibilidade intoduziu o tema manufactura flexível. No entanto, a pressão competitiva tem forçado as empresas a encontrar novos caminhos para melhor atender às necessidades dos seus clientes, reduzir custos e aumentar a produtividade (Timóteo, 2007). Na última década, as empresas de várias indústrias têm tido dificuldade em atingir vantagem competitiva sustentável ou até mesmo assegurar a sua sobrevivência perante altos níveis de complexidade, dinamismo e incerteza. Esta situação, que forçou as empresas a rever as suas prioridades competitivas, desencadeou um processo de transição em relação ao modelo de produção, acentuando o interesse em novos sistemas de produção, onde se inclui a produção Agile (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006). O conceito de produção Agile surgiu pela primeira vez em 1991, no relatório do Instituto Iaccoca da Universidade de Lehigh solicitado pelo Congresso americano, cujo tema assentava sobre as estratégias futuras para a manufactura dos Estados Unidos (Sharifi e Zhang, 1999). O relatório designado por 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, sugeria a adopção de novas formas de trabalho a partir de empresas ágeis, uma vez que a melhoria do desempenho dos sistemas de produção em massa não estava a aumentar a competitividade das empresas. A partir desta altura, o conceito de Agilidade começou a ser largamente utilizado em diversos movimentos e amplamente estudado por vários autores (Timóteo, 2007). 18

34 CAPÍTULO 2 Segundo Timóteo (2007), a Agilidade foi definida como um sistema de produção com potencialidades extraordinárias (potencialidades internas: tecnologias duras, recursos humanos, gerência inovadora, informação) que se encontra com necessidades do mercado (velocidade, flexibilidade, clientes, concorrentes, fornecedores, infra-estrutura, responsabilidade). Consiste num sistema que permite alternar rapidamente entre modelos de produto ou linhas de produto (flexibilidade) e que responda ao cliente em tempo real e de acordo com as suas necessidades A Produção Agile e as Produções em Massa, Flexível e Lean A produção Lean tem sido vista segundo duas perspectivas: como uma simples caixa de ferramentas que proporciona soluções práticas e como uma nova e radical filosofia que abraça todas as actividades da empresa (Barlow, 1997). Segundo Barlow (1997), a adaptação da produção Lean é reduzida em situações em que o mercado é turbulento, as necessidades dos clientes são alteradas rapidamente, a concorrência é crescente e o mercado apresenta altas taxas de saturação. A produção Lean permite apenas uma limitada variação no volume e conjunto de produtos e tende a ser mais eficiente para produtos relativamente padronizados (Barlow, 1996). As diferenças chave e as diferenças conceptuais entre a produção em massa, a produção Lean e a produção Agile apresentam-se no Quadro 2.6 e Quadro 2.7, respectivamente. Uma empresa com produção Lean é vista como produtiva e eficiente enquanto que uma empresa com produção Agile é essencialmente caracterizada pela rápida e eficiente aprendizagem (Sharp et al., 1999). O sucesso da produção Agile depende largamente da inovação na empresa a tecnologia por si só não é suficiente para aumentar a competitividade (Sharifi e Zhang, 1999). O sistema também requer o desenvolvimento de estruturas organizacionais flexíveis, um tipo de gestão com menor hierarquização e uma força de trabalho com maior poder e habilitação. A produção Lean favorece a larga escala e as operações globais, com as empresas a tentar abranger várias funções e a produção Agile é fundada em modelos organizacionais colaborativos e pode envolver empresas virtuais (Sharifi e Zhang, 1999). O conceito Lean implica elevada produtividade e qualidade, mas não implica necessariamente que exista capacidade de resposta à mudança. Por outro lado, o conceito Agile vinca a importância de uma capacidade de resposta elevada de modo a ir ao encontro da totalidade das necessidades do cliente, ao mesmo tempo que se esforça por ser Lean. 19

35 CAPÍTULO 2 Quadro 2.6 Diferenças chave entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999). Indicadores Foco Fornecedores Organização Produto Processo Produção em massa Produção Lean Produção Agile Preço Economia de Escala Mercados estáveis Conduzida pela procura Equipamento Instalações Muitos Baixo nível de confiança Adversário Relacionamento Divisão do trabalho Hierarquizada Poucas opções Qualidade inconsistente Rígido Trabalho manual Mercado Economia do desperdício Mercados previsíveis Conduzida pela previsão Tecnologia Sistemas Poucos Alto nível de confiança Longo prazo Cooperação Equipas Horizontal Muitas opções Alta qualidade Flexível Automatizado Cliente Economia da diversidade Mercados imprevisíveis Conduzida pelas encomendas Pessoas Informação Selecção entre muitos Alto nível de confiança Curto prazo Risco partilhado Multi-especializada Delegação de poder Personalizado Adequado ao propósito Adaptativo Base no conhecimento Filosofia Autoritária Administrativa Liderança Quadro 2.7 Diferenças conceptuais entre as produções em massa, Lean e Agile (Sharp et al., 1999). Produção em massa Produção Lean Produção Agile Investimento em equipamento e instalações Trabalho bastante manual Especialização Tomada de decisão lenta Trabalhadores podem comprar produtos feitos por si mesmos Tempo de desenvolvimento de produto contado em anos Qualidade inconsistente Investimento em tecnologia Camadas retiradas Trabalhadores criam input Estabelecimento de equipas Maior depedência dos fornecedores Processos estáveis Tempo de desenvolvimento de produto contado em meses Alta qualidade no momento da venda Investimento nos sistemas de informação das pessoas Força de trabalho multi-especializada Robusta, com equipas reconfiguráveis, equipamento e infra-estruturas Parcerias em todos os pontos da produção Equipas auto-geridas, gestão derrubadora de barreiras Tecnologia eficaz e integração da informação Tempo de desenvolvimento em semanas Alta qualidade no produto ao longo da sua vida Kidd (1994) e Montgomery e Levine (1994) argumentam que a produção Lean é necessária para a Agilidade, mas não é per se fundamento suficiente. Baker (1996) afirma que a produção Agile opõe-se a alguns dos princípios fundamentais da produção Lean (Sharifi e Zhang, 1999). 20

36 CAPÍTULO 2 Ambas procuram evitar a rigidez da produção em massa e os custos elevados da produção manual. Na prática, ser Lean não implica ser Agile, mas ser Agile implica muitos principios e técnicas Lean (Narasimhan et al., 2006). Segundo Ganguly et al. (2009), a produção Agile engloba os conceitos Lean e Flexível. A distinção entre os três tipos de produção é feita no Quadro 2.8. Quadro 2.8 Distinção entre as produções Lean, Flexível e Agile (Ganguly et al., 2009). Produção Lean Distinção entre as produções Lean, flexível e Agile Um processo de produção que cobre toda a empresa; tem o objectivo de aumentar a qualidade, minimizar o desperdício através da eliminação de todas as actividades que não acrescentam valor, favorecer a melhoria contínua, a flexibilidade e as relações de longo prazo (Shields 1999 e Sarkis 2001). Produção Flexível Uma estrutura em oposição a uma estratégia que habilita a linha de produção a ser facilmente reconfigurada ou personalizada para produzir diferentes produtos (Sarkis 2001). Produção Agile Uma estratégia que aborda o mundo empresarial e incorpora em si mesma os conceitos da produção Lean e da produção flexível (Sarkis 2001). A produção Lean tem como preocupação primária a minimização ou eliminação de desperdício através de um processo de produção eficiente. Apesar da produção Agile também abraçar este conceito Lean, fá-lo apenas na medida em que a sua capacidade para responder com eficácia às inesperadas e súbitas mudanças não é afectada. A produção Agile envolve flexibilidade de vários tipos e inclui a capacidade de fazer o que não estava planeado e responder a alterações ou a pedidos únicos de clientes (Narasimhan et al., 2006). A produção Flexível baseia-se no planeamento da resposta a contigências antecipadas (adaptação reactiva), enquanto que a produção Agile apresenta comportamento proactivo, para prosperar num mercado com contínua e constante mudança (Hezel, 2004 retirado de Ganguly et al., 2009). A flexibilidade da produção Flexível por si só, não é suficiente para a globalidade da Agilidade da produção Agile (Kettunen, 2009a) Agilidade e Produção Agile a. Definição e Modelos Desde a publicação do relatório 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy, têm surgido várias publicações acerca do conceito de Agilidade, com diferentes perspectivas que revelam a complexidade desta abordagem. Não existe uma definição exacta do conceito de Agilidade e as diferentes definições devem ser consideradas em simultâneo a fim de se obter uma melhor compreensão da sua constituição (Kettunen, 2009a; Kettunen, 2009b). 21

37 CAPÍTULO 2 Yusuf et al. (1999) estabeleceram uma definição de Agilidade mais abrangente: A Agilidade é a exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa (velocidade, flexibilidade, inovação proactiva, qualidade), com a integração dos recursos e das tecnologias com as melhoras práticas de enriquecimento de conhecimento, para fornecer produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num ambiente em rápida mudança. Esta definição tem conhecimento dos quatro principais conceitos da produção Agile (ver Figura 2.5): competição baseada na gestão das competências do núcleo, formação de empresas virtuais, capacidade de reconfiguração e gestão do conhecimento. Gestão das competências do núcleo Empresa Virtual Produção Agile Capacidade de reconfiguração Gestão do conhecimento Figura 2.5 Conceitos nucleares da produção Agile (Yusuf et al., 1999) Baseando-se na abrangente definição anterior, Gunasekaran (1999) desenvolveu um modelo de um sistema de produção Agile que se encontra representado na Figura 2.6. Estratégias Reconfiguração Pessoas flexíveis Empresas virtuais Alianças estratégicas Competências do núcleo Integração Responsabilidade Engenharia Sistemas Parcerias rápidas Empresa virtual Tecnologias CAD Comérico electrónico Sistemas de Informação Sistema de produção Agile Hardware rápido Controle da informação Tecnologia de ponta Multimédia Reconfiguração Personalizar Pessoas Trabalho flexível Conhecimento dos trabalhadores Empenho Suporte pela gestão Figura 2.6 Desenvolvimento de um sistema de produção Agile (Gunasekaran, 1999). 22

38 CAPÍTULO 2 Gunasekaran e Yusuf (2002) afirmaram que a Agilidade pode ser definida como a potencialidade de uma empresa para responder às exigências do mercado em mudança, com a minimização do custo dos bens e maximização da satisfação do cliente, para se tornar mais competitiva num mercado global e para aumentar a sua hipótese de sobrevivência a longo prazo, com o máximo de lucro. Este objectivo só é possível se for auxiliado por pessoas, processos e tecnologias flexíveis. Vázquez-Bustelo e Avella (2006) desenharam um modelo conceptual para a implementação da produção Agile, apresentado na Figura 2.7, indicando que a Agilidade pode ser alcançada através da integração de práticas nos seguintes domínios: recursos humanos, tecnologias e sistemas de informação, organização interna e relações externas, usando mecanismos de integração e coordenação da cadeia de valor, desenvolvimento de novos produtos e/ou processo de gestão e gestão do conhecimento e da aprendizagem (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006). Ambiente Turbulento Dinâmico Holístico Recursos Humanos - Experiência - Equipa de trabalho - Motivação - Sistemas orgânicos de recompensa Integração da corrente de valor - Cooperação interdepartamental - Cooperação com clientes - Cooperação com fornecedores Engenharia simultânea - Desenvolvimento simultâneo do produto e do processo - Equipas multi-funcionais - Participação adiantada - Colaboração apertada no processo Produção agile Tecnologias avançadas - Tecnologias de projecto - Tecnologias de produção - Sistemas de informação integrados com clientes e fornecedores - Sistemas integrados de informação na produção - Sistemas de planeamento Conhecimento de gestão - Normas organizacionais que suportam a experiência - Bases de dados acessíveis - Trabalho de equipa com acesso ao conhecimento actualizado - Mecanismos formais para difundir as melhores práticas Força da manufactura Custo Flexibilidade Qualidade Entrega Serviço DESEMPENHO E COMPETITIVIDADE NO NEGÓCIO Figura Modelo conceptual da produção Agile de Vázquez-Bustelo (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006). As diferentes definições indicam que, no sentido mais amplo, a produção Agile consiste no conceito de empresa integrada que compreende não só o planeamento e controlo da produção, mas também outras áreas como interfaces do negócio, cadeia de fornecimento e factores da força de trabalho (Vázquez-Bustelo e Avella, 2006). Kettunen (2009b) considerou a visão da Agilidade como uma capacidade do sistema de uma entidade organizacional para responder à competição do ambiente de negócio. A Figura 2.8 ilustra esta perspectiva, na qual a entidade pode ser a globalidade de uma empresa (virtual), uma função interna de desenvolvimento de novos produtos ou uma equipa de projectos de Software. Este é um sistema aberto e dinâmico (Kettunen, 2009b). 23

39 CAPÍTULO 2 A Agilidade pode ser decomposta nas seguintes dimensões respeitantes à interface entre uma unidade organizacional e o seu ambiente de negócio (Ismail et al., 2006): capacidade de resposta (reacção apropriada à mudança) proactividade (preparação para mudança futura e, se possível, influenciar essa mudança) robustez (habilidade para lidar com imprevisíveis mudanças no exterior) Agilidade Ambiente Competitivo Unidade Organizacional Oferta Motivadores Entidade (Projectos) - Recursos - Bens - Estruturas - Processos - Valores Outras Organizações (Projectos) - Fornecedores - Parceiros Capacidades da Agilidade Figura Visão da Agilidade como uma capacidade organizacional (Kettunen, 2009). Possuir Agilidade consiste em lidar com a incerteza e a aprendizagem ao longo do tempo. Uma empresa que valorize a aprendizagem é proficiente na sua adaptação à mudança e, por isso, importa que esta entenda o potencial das fontes de mudança e de alteração do seu ambiente de negócio. A Agilidade pode abranger diferentes áreas da competência empresarial. Apesar do objectivo global ser o mesmo, as diferentes áreas abordam-na de perspectivas e âmbitos diferentes e estes podem sobrepôr-se parcialmente (Figura 2.9) (Kettunen, 2009). ÁREA DE COMPETÊNCIA EMPRESARIAL Agilidade estratégica Agilidade da empresa Agilidade do negócio Organização ágil Força de trabalho ágil Agilidade nos sistemas de informação Manufactura ágil Cadeia de fornecimento ágil Figura 2.9 Agilidade nas diferentes áreas da competência empresarial (Kettunen, 2009). b. Motivadores e Soluções De acordo com Vázquez-Bustelo e Avella (2006), foram identificados três elementos chave para a implementação e desenvolvimento da Agilidade: motivadores, possibilitadores e resultados. O ambiente de negócio, sendo uma fonte de mudança e incerteza, foi considerado 24

40 CAPÍTULO 2 o principal motivador da Agilidade. Sharifi e Zhang (1999) desenvolveram um modelo de produção Agile, apresentado na Figura 2.10, que consiste em três elementos principais: os motivadores, as potencialidades e os meios para atingir a Agilidade, descritos no Quadro 2.9. Motivadores da Agilidade Capacidades da Agilidade Meios para a Agilidade Necessidade de se tornar ágil Estatégia com a intenção de se tornar ágil Estratégia para a agilidade Capacidade de resposta Competência Flexibilidade Rapidez Práticas Métodos Ferramentas Organização Tecnologia Pessoas Inovação Figura 2.10 Modelo conceptual de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999) Quadro 2.9 Descrição dos principais elementos do modelo de produção Agile (Sharifi e Zhang, 1999). Motivadores Descrição dos elementos principais do modelo conceptual de produção Agile Representam a mudança no ambiente de negócio que leva as empresas para uma nova posição no mercado e a procurar vantagem competitiva. As empresas são instigadas a rever e refazer a sua estratégia. Capacidades Consistem nas habilidades das empresas para responder à mudança. Meios São os meios através dos quais as potencialidades podem ser alcançadas e devem ser procurados nas seguintes quatro áreas: organização, pessoas, tecnologia e inovação. Uma empresa com Agilidade em pleno deve integrar os princípios da Agilidade em todas as suas áreas e analisar as possíveis melhorias nas diferentes áreas de competência empresarial (Kettunen, 2009a). Segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006), o ambiente de negócio foi definido como um conjunto de elementos contextuais fora do controlo da gestão, pelo menos a curto prazo, o que apresenta oportunidades e ameaças. Os resultados das empresas são consequência destes elementos. Quase três décadas de pesquisa empírica suportam esta teoria, concluindo-se que os resultados estão correlacionados directamente com a habilidade da empresa em se adaptar ao seu ambiente de negócio. A Agilidade tem sido considerada como a chave para o sucesso de uma empresa num ambiente de negócio turbulento (Vázquez- Bustelo e Avella, 2006). 25

41 CAPÍTULO Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software Definição e Origem Os Métodos Clássicos de Desenvolvimento de Software deixaram de estar adequados a todas as situações e os especialistas reconheceram a necessidade de criar novas práticas, orientadas a pessoas e com flexibilidade suficiente para enfrentar o dinamismo do ambiente de negócio (Cockburn e Highsmith, 2001a). Como resposta às crescentes pressões da inovação, a prazos cada vez mais reduzidos, a constantes alterações de requisitos e ao mau desempenho de grande parte dos projectos de desenvolvimento de Software, muitos especialistas começaram a criar os seus próprios métodos em detrimento dos métodos clássicos, chamados de métodos leves (Dias, 2005). Estes métodos leves passaram a ser designados por Métodos Ágeis como melhoria da sua nomenclatura (Strode, 2005). Os Métodos Ágeis implicam habilidade em sobreviver numa atmosfera em constante mudança e a emergir com sucesso (Anderson, 2004). Para Schwaber, estes métodos devem aceitar a mudanças e não dar ênfase à previsibilidade. Outros especialistas concluiram que a única maneira de gerir problemas em ambientes complexos baseia-se em métodos considerados ágeis por possibilitarem rápida resposta face à mudança (Cockburn e Highsmith, 2001a). No início do ano de 2001, um grupo de notáveis metodologistas participaram numa reunião com o objectivo de melhorar a forma de desenvolver Software. Os valores do Desenvolvimento Ágil de Software foram contidos na forma de manifesto, designado por Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software (Agile Alliance, 2001) (Figura 2.11) e os seus princípios listados (Quadro 2.10). Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software Indivíduos e interação entre eles mais que processos e ferramentas; Software em funcionamento mais que documentação abrangente; Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos; Responder a mudanças mais que seguir um plano. Figura 2.11 Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. O manifesto ressalta a importância da contribuição humana, colaboração com o cliente e capacidade de resposta à mudança (Owen e Koskela, 2006b). Os Métodos Ágeis para o desenvolvimento de Software têm gerado grande entusiasmo no meio dos profissionais e dos investigadores (Turk et al., 2004). Actualmente, existe uma série de métodos que podem ser designados por Métodos Ágeis de desenvolvimento de Software, como por exemplo, o Extreme Programming (XP), Scrum, Feature-Driven Development (FDD), Adaptative Software Development (ASD) e Dynamic Systems Development Method (DSDM) 26

42 CAPÍTULO 2 (Abrahamsson et al., 2002). Em geral, a permissa base diz que, pequenas e co-localizadas equipas de trabalho ao trabalharem em conjunto com o cliente, podem criar produtos com grande valor e com custo eficiente, através de pequenas e frequentes iterações (Kettunen, 2009a). O foco é mantido nas pessoas e na dinâmica das suas interacções, em vez de ser unicamente no planeamento dos requisitos e em processos rígidos. O conceito chave promovido pelo Manifesto assume que as pessoas são a base do processo de desenvolvimento (Levy e Hazzan, 2009). Quadro 2.10 Princípios dos Métodos Ágeis (Agile Alliance, 2001). Princípios dos Métodos Ágeis 1. A maior prioridade consiste na satisfação do cliente pela entrega rápida e contínua de Software útil; 2. As modificações são bem vindas, mesmo quando tardias no desenvolvimento; 3. Entrega frequente de Software que funciona no menor espaço de tempo; 4. Todos os envolvidos no desenvolvimento de Software devem trabalhar em colaboração diária e durante todo o projecto; 5. Construir o produto com equipas motivadas. Oferecer às equipas o ambiente e suporte necessários para que o trabalho seja executado; 6. O modo mais eficaz e eficiente de transmitir a informação é através da conversação cara-a-cara; 7. A medida principal do progresso é a existência de Software que funciona; 8. Os processos ágeis promovem um desenvolvimento sustentável; 9. A agilidade é facilitada se existir atenção à excelência técnica e a bons projectos; 10. Simplicidade a arte de maximizar a qualidade do trabalho realizado; 11. As melhores soluções surgem de equipas auto-organizadas; 12. Em intervalos regulares a equipa reflecte sobre como ser mais eficiente e ajusta adequadamente o seu comportamento. Não existe uma definição universal de Desenvolvimento Ágil de Software, tal como acontece com o conceito de Agilidade da produção Agile. O Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software salienta certos princípios sobrepostos, mas não uma exacta definição (Conboy e Fitzgerald, 2004). O Desenvolvimento Ágil de Software pretende integrar os mesmos propósitos da produção Agile (Kettunen, 2009a). Os Métodos Ágeis podem ser considerados como uma colectânea de diferentes técnicas e métodos, que compartilham os mesmos valores e princípios básicos (Cohen et al. 2003, citado em Dias, 2005). Anderson (2004) caracteriza os Métodos Ágeis, simplesmente, como mais proficientes do que os métodos tradicionais. Highsmith ((2004) citado em Dias, 2005) define Agilidade em termos de capacidade de resposta e criação de mudança enquanto se equilibra a flexibilidade e a estabilidade. Isto alinha-se com as definições de Agilidade da produção Agile. Cockburn e Highsmith (2001a) sumarizam os principais desafios que devem ser orientados pelos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software: a satisfação do cliente; a inevitabilidade da mudança que deve ser encarada como uma oportunidade e o seu custo minimizado ao longo do projecto; a eliminação da mudança que significa menosprezar condições importantes do negócio; a espera pela inovação com alta qualidade e disponível em prazos cada vez 27

43 CAPÍTULO 2 menores. A Figura 2.12 apresenta a permissa base dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e os benefícios tipicamente preconizados. PERMISSA BASE Quando uma equipa pequena, co-localizada e auto-organizada trabalha conjuntamente com o(s) cliente(s) pode criar produto de grande valor eficazmente, através de frequentes incrementos e pequenas iterações. Pessoas habilitadas e aptas são a chave para esta permissa. BENEFÍCIOS Aumento da satisfação do cliente Redução do tempo de ciclo Aumento da qualidade Melhoria do portfolio do projecto e da gestão do produto (tipo de projecto, características) Melhoria da gestão do investimento no desenvolvimento do produto (controlo e flexibilidade) Redução do desperdício (aumento da eficiência, produtividade e custo de desenvolvimento) Melhoria na previsibilidade (Visibilidade) Melhoria da gestão do risco (redução do risco) Maior motivação da força de trabalho (satisfação e reconhecimento) Figura Permissa base dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software e os benefícios preconizados por esses métodos (Highsmith, 2007; Schwaber, 2007 retirado de Kettunen, 2009b). Segundo Kettunen (2009b), os Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software esperam a incerteza e consequentemente a mudança ao longo da vida do projecto. Assim, o clássica planeamento baseado na previsão é substituído com outro baseado em feedback e no planeamento de ciclos de entrega de valor (Kettunen, 2009b) Factores Críticos de Sucesso dos Métodos Ágeis Cockburn e Highsmith (2001b), autores que defendem uma visão dos Métodos Ágeis centrada nas pessoas, identificaram a competência individual como o factor primordial para o sucesso de projectos conduzidos de acordo com os Métodos Ágeis. Da análise aos factores críticos de sucesso identificados por diversos autores, feita por Dias (2005), entendeu-se que estes factores estão estritamente relacionados com a valorização da competência individual, comunicação (Cockburn e Highsmith 2001b) e rápida entrega de valor (Lazarevic, 2003 citado em Dias, 2005). Estes factores correspondem a características marcantes dos Métodos Ágeis tal como da Gestão Ágil de Projectos. A maioria dos estudos acerca das práticas dos Métodos Ágeis concluiram que existe facilidade em adoptar e trabalhar com estes métodos e foram relatados os seguintes benefícios: colaboração do cliente, processos de trabalho que lidam com os defeitos, aprendizagem, possibilidade de previsão, foco no trabalho corrente e estimação do tempo (Dybå e Dingsøyr, 2008). 28

44 CAPÍTULO Gestão Ágil de Projectos Evolução do conceito de Métodos Ágeis para Gestão Ágil de Projecto A Gestão Ágil de Projectos (GAP) ou Agile Project Management (APM) foi criada a partir dos valores e princípios dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, retratados no Manifesto para o Desenvolvimento Ágil de Software. Mediante iniciativas relacionadas com a indústria da Engenharia Civil e Aeroespacial (onde o cenário de complexidade e de incerteza é comum), o movimento para o Desenvolvimento Ágil de Software aumentou a abrangência dos seus métodos até à gestão de projectos (Highsmith, 2004 citado por Dias, 2005). Para Chin (2004) deve ser alcançado o equilíbrio entre as necessidades do projecto e a criatividade de uma equipa habilitada. Explica que o excesso de formalidade e de processos tende a inibir e a bloquear a inovação na equipa, mas que a falta de estrutura pode afastar o alcance dos objectivos. As empresas que adoptam uma Gestão Clássica de Projectos de Projectos propuseram e implementaram expansões a esta gestão e deram continuidade ao desenvolvimento da plataforma (Chin, 2004). A aproximação ao limiar da abrangência desta gestão aumenta a visibilidade das suas restrições (presentes em qualquer plataforma) e o da baixa eficiência do seu desempenho. Da proposta de Chin (2004) surge a Gestão Ágil de Projectos (Figura 2.13), que pode ser vista como um novo elemento que vai suportar as extensões da Gestão Clássica de Projectos e cujos praticantes possuem habilidade para gerir com eficiência os projectos num ambiente de mudança e incerteza (Leal, 2008). Extensões à Gestão Clássica de Projectos Redução da eficácia e eficiência da plataforma da gestão clássica de projectos Plataforma da Gestão Clássica de Projectos Plataforma de Gestão Ágil de Projectos Figura 2.13 Relação entre as plataformas de Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos (Chin, 2004). De acordo com Highsmith (2004) e Chin (2004), a Gestão Ágil de Projectos abandona uma postura marcada pela antecipação, baseada apenas no planeamento prévio de actividades, característica da Gestão Clássica de Projectos, e passa a procurar o desenvolvimento da visão do futuro e da capacidade de exploração. Um bom processo de exploração necessita de cinco objectivos principais: inovação contínua, adaptabilidade do produto, tempos de entrega reduzidos, capacidade de adaptação do processo e das pessoas e resultados fiáveis (Highsmith, 2004). Segundo Highsmith (2004), a GAP pode ser vista como a resposta às crescentes pressões por constante inovação, à concorrência apertada, à necessidade de 29

45 CAPÍTULO 2 redução dos ciclos de desenvolvimento e implantação de novos produtos e à necessidade de adaptação ao dinâmico ambiente de negócio Definição, Valores e Princípios da Gestão Ágil de Projectos Highsmith (2004) define a Gestão Ágil de Projectos como um conjunto de valores, princípios e práticas que auxiliam a equipa a entregar produtos ou serviços num ambiente desafiante. A justificação da GAP é descrita através de valores e princípiios e a sua realização é feita por meio de práticas. Esta nova gestão valida a necessidade de entregar produtos fiáveis aos clientes, dentro das restrições de custo e prazo e pode ser considerada como uma atitude em vez de um processo (Highsmith, 2004). A GAP define quatro os valores centrais (Figura 2.14). Gestão Ágil de Projectos Valores Centrais As respostas às mudanças são mais importantes que o seguimento de um plano. A entrega de produtos está acima da entrega de documentação. Dar prioridade à colaboração do cliente sobre a negociação de contratos. Os indivíduos e suas interacções são mais importantes que os processos e as ferramentas. Figura 2.14 Quatro valores centrais da Gestão Ágil de Projectos. Estes valores dizem respeito à necessidade de criar e entregar produtos ágeis, adaptáveis e com valor, e desenvolver e equipas de projecto com características semelhantes. Highsmith (2004) afirma que o sucesso é alcançado através da valorização das pessoas e das suas interacções em vez dos processos e das estruturas. A competência e habilidade de cada indivíduo, a interacção entre as pessoas ou equipas com qualificações técnicas e a capacidade de aprendizagem da equipa para aplicar os conhecimentos adquiridos são determinantes para o sucesso de um projecto. Estes aspectos estão estritamente ligados ao atendimento das expectativas do cliente (Dias, 2005). Além dos valores expostos, a Gestão Ágil de Projectos possui um conjunto de principios fundamentais que orientam a sua aplicação. De acordo com Larson e LaFasto ((1989) retirado de Dias, 2005), a liderança baseada em princípios é uma das características mais importantes das equipas de alto desempenho. Highsmith (2004) estabelece os seis principios divididos num par de categorias (ver Figura 2.15) e apesar de confirmar a utilidade destes quando aplicados isoladamente, é todo o conjunto que permite desenvolver um ambiente que encoraja e ajuda a produzir melhores resultados. 30

46 CAPÍTULO 2 CATEGORIA PRINCÍPIO 1. Entregar valor ao cliente; Valor para o cliente 2. Gerar entregas iterativas e baseadas em funcionalidades 3. Procurar a excelência técnica Estilo de gestão baseado na liderança e na colaboração 4. Encorajar a exploração 5. Construir equipas adaptativas 6. Simplificar Figura 2.15 Princípios da Gestão Ágil de Projecto (Dias, 2005). De maneira geral, a Gestão Ágil de Projectos apresenta grande preocupação com as pessoas e com o relacionamento entre elas. Aconselha que a equipa deve trabalhar em prol de objectivos comuns e deve ter uma visão partilhada do projecto. Os processos e as práticas devem ser simples, a existência de feedback deve ser constante, a informação deve ser partilhada por toda a equipa, os membros da equipa devem ter capacidade de decisão e devem ser encorajadas regras simples. De acordo com Leal (2008), a Gestão Ágil de Projectos apresenta uma maior concentração nas actividades de execução do que nas planeadas, adaptando-se à mudança Gestão Clássica de Projectos e Gestão Ágil de Projectos É interessante estabelecer uma comparação entre a Gestão Clássica de Projectos de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos. No Quadro 2.11 é feita uma comparação entre as principais características dos grupos de processos propostos pelo PMI (2004) Iniciação, Planeamento, Execução, Monitorização e Controlo e Encerramento e as fases da Gestão Ágil de Projectos Visão, Especulação, Exploração, Adaptação e Encerramento (Highsmith, 2004 retirado de Dias, 2005). As diferenças fundamentais entre a Gestão Clássica de Projectos e a Gestão Ágil de Projectos assentam em dois pontos fundamentais: nas relações entre as fases de Planeamento e Especulação e entre as fases de Monitorização e Controlo e Adaptação (Koppensteiner, 2003; Highsmith, 2004; Chin, 2004 retirado de Dias, 2005). A Gestão Clássica de Projectos de Projectos, estruturada segundo uma visão de processos descritos pelo PMI (2004), confere grande importância ao planeamento detalhado do projecto e aos processos formais de monitorização e controlo. A Gestão Ágil de Projectos tranfere essa importância no planeamento e monitorização e controlo para a especulação e adaptação, respectivamente. A primeira transferência visa a 31

47 CAPÍTULO 2 rápida entrega de valor ao cliente e a apresentação de resultados ao longo de todo o projecto e a segunda permite realizar alterações no âmbito de cada iteração, para atender à mudança de requisitos do negócio (Thomsett, 2002; Koppensteiner, 2003; Chin, 2004; Highsmith, 2004 retirado de Dias, 2005). Quadro 2.11 Comparação entre Gestão Clássica e a Gestão Ágil de Projectos (Dias, 2005). GESTÃO CLÁSSICA DE PROJECTOS Iniciação Autorização de um novo projecto ou fase e definição do âmbito preliminar do projecto. Planeamento Planeamento integral e detalhado do projecto. Execução Execução do plano de projecto. Monitorização e Controlo Ênfase no controlo do progresso dos trabalhos e no controlo e gestão de mudanças para minimizar os impactos no projecto. Encerramento Execução do plano de projecto. Visão GESTÃO ÁGIL DE PROJECTOS Determinação da visão do produto e do âmbito inicial do projecto. Especulação Desenvolvimento de um plano inicial do projecto, seguido por planeamentos individuais a cada iteração. Exploração Entrega dos produtos previstos a cada ciclo. Adaptação Revisão dos resultados entregues e abertura para adaptações do âmbito, visando o antendimento aos novos requisitos do negócio. Encerramento Aceitação do cliente a cada ciclo e formalização do encerramento do projecto ao final dos trabalhos A Gestão Ágil de Projectos e as Produções Lean e Agile É importante realçar que a Gestão Ágil de Projectos não é sinónimo de produção Agile nem Lean, apesar de algumas raízes comuns e características similares. Para que uma empresa seja considerada ágil deve ter uma estrutura apropriada que permita proactividade e rapidez na adaptação à mudança e aproveitamento de tais oportunidades para melhorar os resultados (Owen et al., 2006). A Lean Construction acomoda alguns aspectos da produção Lean e Agile, e o método Last Planner (Ballard, 2000) pode ser visto como parcialmente Agile. Naim e Barlow ((2003) citado em Owen et al., 2006) para fazer alusão à sobreposição substancial no conteúdo de ambos os paradigmas, fundiram os termos Lean e Agile, o que designaram de Leagile. Contudo, estas abordagens não abraçam a Gestão Ágil de Projectos holisticamente, através do entendimento geral dos fenómenos. No Quadro 2.12 apresenta-se a análise comparativa das semelhanças e diferenças entre a Lean Construction e a Gestão de Projectos Ágil (Owen et al., 2006). 32

48 CAPÍTULO 2 Quadro 2.12 Comparação entre a Lean Construction e a Gestão Ágil de Projectos (Owen et al., 2006). Base de evolução Princípios Fundamentais Métodos IGLC Lean Construction Métodos de produção Toyota Teoria do fluxo de valor Koskela Teoria dos constrangimentos Teoria da complexidade Sistemas Thinking Redução do desperdício Fluxo & valor Trabalho colaborativo e gestão distribuída (Last Planner) Cliente puxa o produto Base Confiança Confiança Aprendizagem Decisões no último momento possível Parcial (Dimensionamento & Last Planner) Em evolução Parcial (Last Planner) Em evolução Agile Project Management Reacção aos sistemas de informação de baixo desempenho Teoria da complexidade Valor emergente & rápido feedback Cliente envolvido Delegação de poder Equipas multi-disciplinares Sim Sim Os Conceitos de Agilidade e a Indústria da Construção Apesar da quantidade de trabalho acerca dos conceitos da Agilidade e dos Métodos Ágeis propostos por vários autores, existe uma impressionante ausência de aplicações reais desses conceitos e métodos na indústria da Construção. As publicações realçam os aspectos teóricos da Agilidade e não estabelecem relação com a realidade dos empresas (Loforte e Timóteo, 2009). De acordo com Owen e Koskela (2006b), embora o real progresso da Gestão Ágil de Projectos ocorra no domínio dos sistemas de informação, é possível deslocar as suas características nucleares para outros domínios, incluíndo a indústria da Construção Comparação entre Sistemas de Informação e Indústria da Construção Em ambos os domínios, o valor só é verdadeiramente entendido na prática, embora seja mais fácil imaginar as limitações funcionais e oportunidades de um edifício do que as de um Sistema de Informação (Owen e Koskela, 2006a). Uma das áreas mais comuns entre os dois domínios é a necessidade de definição de requisitos. Na Construção, um briefing 6 deve ser encarado como parte integrante do processo não como um acontecimento ocasional. De acordo com Owen e Koskela (2006a), na internacionalização dos projectos de Construção, as tentativas de desenvolver um briefing dinâmico ao longo do projecto (Othman et al., 2004) são vistas como uma necessidade particular (London et al., 2005). 6 Um briefing consiste numa reunião onde é passado um conjunto de informações para o desenvolvimento de um trabalho. Deve originar um roteiro de acção para criar a solução que o cliente procura. 33

49 CAPÍTULO 2 Embora tenha sido reconhecida a necessidade de adoptar os Métodos Àgeis no desenvolvimento de valor, o progresso da sua utilização ainda não atingiu os níveis de utilização dos projectos dos Sistemas de Informação. Laplante e Neill (2004) relataram que cerca de um terço das empresas de Sistemas de Informação ainda não utilizam os Métodos Ágeis. Outra pesquisa levada a cabo por Shine (2003) relatou que mais de 95% dos inquiridos pretendem continuar a utilizar os Métodos Ágeis ou começar a adoptá-los (Owen e Koskela, 2006a) Os Métodos Ágeis e a Indústria da Construção Segundo Vázquez-Bustelo e Avella (2006), a Agilidade não é exclusiva da manufactura, nem do desenvolvimento de novos produtos ou Software. A indústria da Contrução tem características que em separado são comuns a outras indústrias mas, quando combinadas aparecem apenas na Construção (Timóteo, 2007). A indústria da Construção pode ser caracterizada como uma indústria inserida num ambiente dinâmico com constantes avanços tecnológicos e alta flutuação do produto. Este tipo de ambiente, pode conduzir à possível aplicação dos Métodos Ágeis na indústria da Construção. Os Métodos Ágeis são orientados por objectivos. As empresas podem adaptar os seus processos às alterações sem aumentar significativamente o prazo estipulado para a execução de determinado objectivo (Loforte e Timóteo, 2009). Estes métodos enfatizam o uso de equipas pequenas, multi-especializadas, motivadas e com poder suficiente para responder com rapidez às alterações feitas pelos clientes. A qualidade dos elementos da equipa e a sua motivação pode ser alcançada através da contínua formação e avaliação periódica (Timóteo, 2007). Face à mudança, a velocidade da resposta e a rapidez da reconfiguração aumentam quando existe distribuição de poder pelas pessoas. Contrariamente, quando se tem de seguir procedimentos rígidos definidos por uma cadeia de decisão demasiado longa e burocrática esta velociade e rapidez decresce (Loforte e Timóteo, 2009). A tecnologia está associada à melhoria da flexibilidade da organização da empresa, ao rápido acesso à informação, à rápida resposta, à inovação e à melhoria da tomada de decisão (Tseng, 2007 retirado de Loforte e Timóteo, 2009) Aplicabilidade da Gestão Ágil de Projectos na Construção A potencial contribuição da Gestão Ágil de Projectos na Construção é avaliada em seguida, através de possíveis cenários alternativos aos tradicionais indicados por Owen et al. (2006). Segundo Owen et al. (2006), o planeamento na Construção consiste na fase onde o conceito gerado na fase de pré-dimensionamento será desenvolvido e transformado em soluções para 34

50 CAPÍTULO 2 orientar a construção, operação e manutenção do edifício. Assim, surgem duas questões principais: a integração das fases de planeamento e execução e o processo dinâmico de captura de requisitos. A possível contribuição da Gestão Ágil de Projectos é apresentada segundo áreas com potencial para melhorar a Agilidade na construção. A Gestão Ágil de Projectos, no que respeita à sua filosofia, enquadra-se na metafísica do processo 7. Na fase de planeamento, os métodos e as abordagens (por exemplo, Last Planner) baseiam-se essencialmente no fornecimento de valor ao longo do processo (Owen et al., 2006) e questões sobre a identificação de trade-offs 8, processos de análise e síntese e tomada de decisão. Portanto, a metafísica do processo é a base adequada para esta fase (Koskela; Kagioglou, 2005 retirado de Owen et al., 2006). O desenvolvimento iterativo e incremental de valor deve ser um processo natural, no entanto, adiar as decisões para o último momento possível iria revelar-se problemático uma vez que pode implicar dificuldades na coordenação e desenvolvimento (Clark e Fijimoto, 1991 retirado de Owen et al., 2006). Como na Construção existe grande interacção entre várias equipas, deve ser avaliado o impacto da mudança nos processos e no próprio produto (Crawford e Benedetto, 2000 retirado de Owen et al., 2006). No planeamento, a Gestão Ágil de Projectos também espera que seja preparado um plano, mas a um nível realista, onde os planeadores possam agir em curto prazo, a fim de entregar valor mais cedo e mitigar os riscos sobre a totalidade do projecto. Existem vários métodos para proceder ao planeamento e são categorizados em leves e pesados sendo o LPS (Owen et al., 2006) considerado um método leve. Para a Gestão Ágil de Projectos, a mudança durante um projecto é inevitável e, portanto, é encarada como uma oportunidade para reforçar a percepção de valor pelo cliente. Na Construção, a incerteza em relação aos detalhes do que vai ser construído prolonga-se até à fase de execução. O planeamento deve ser definido apenas na medida em que se está verdadeiramente capaz de compreender e priorizar as actividades e definir as perspectivas de realização de valor e mitigação do risco (Owen et al., 2006). Deve recorrer à utilização de pacotes de trabalho dinâmicos, nos quais se desenvolvem as prioridades que acrescentam maior valor e facilitam uma estimação de tempo. Define-se uma carteira de prioridades constituída por geração de valor e tarefas mitigadoras de risco, que pode sofrer alterações durante o projecto com base na aprendizagem da empresa. Através de uma abordagem de desenvolvimento do planeamento iterativa, é possível detectar erros mais cedo e consequentemente, reduzir os defeitos que conduzem ao re-trabalho (Owen et al., 2006). 7 Metafísica do Processo remonta a Heráclito ( ac), consiste no fluxo e mudança e aceita a ideia de que os fenómenos são artefactos de tempo e espaço. 8 Trade-off envolve um sacrifício para obter determinado produto ao invés de outros produtos que utilizam os mesmos recursos. 35

51 CAPÍTULO 2 De acordo com Owen et al. (2006), a adopção dos princípios da Gestão Ágil de Projectos na fase de planeamento é muito apropriada para os desafios que a indústria da Construção encara Conclusão Ao longo do tempo, os modelos conceptuais tradicionais revelaram-se incapazes de entregar os projectos no tempo, qualidade e orçamento desejados, caracterizando a indústria da Construção pela baixa eficiência. O pensamento Lean sugere a eliminação de actividades que não valorizam a produção conduzindo à redução de custos e desperdício, sendo necessário o compromisso dos trabalhadores. Este tipo de produção revelou eficácia na melhoria dos sistemas produtivos em diversas indústrias. Apesar do ambiente da indústria da Construção ser considerado diferente do ambiente de produção Industrial, foram realizados diversos estudos que corroboram a existência de oportunidades para a aplicação do pensamento Lean na Construção. Essa aplicação, designada por Lean Construction, implica uma mudança na maneira de compreender, gerir e controlar a Construção com ganhos importantes para esta indústria. A adopção deste modelo de produção Lean na Construção ainda não é considerável, não sendo detectadas aplicações amplas e integradas, no entanto, a utilização de algumas ferramentas Lean tem revelado ganhos significativos. A aplicação da Lean Construction tem vindo a ser desenvolvida com o intuito de melhorar o controlo e a estabilidade do processo de construção, tal como a contínua redução da variabilidade das actividades e do projecto e a eliminação do desperdício. Da aplicação das ferramentas Lean é possível beneficiar não só da redução do custo final e do custo de gestão, do tempo de projecto, de stock e das repetições de trabalho como do aumento da percentagem de plano concluído (PPC). A ferramenta mais utilizada para implementar a Lean Construction é o Last Planner. Os estudos realizados com a aplicação desta ferramenta revelaram o aumento da confiança no planeamento, a melhoria na estabilidade e o controlo do fluxo de trabalho. Foi referido neste capítulo que, apesar da produção Lean implicar elevada produtividade e qualidade, a sua adaptação é reduzida no combate a mercados turbulentos com alta taxa de saturação, alterações nas necessidades dos clientes e crescente concorrência. Nesta situação, uma empresa tem de se esforçar por ser Lean e Agile e necessita ter elevada capacidade para responder com eficácia às inesperadas e súbitas mudanças. A Agilidade consiste na exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa (velocidade, flexibilidade, inovação pró-activa, qualidade), com a integração dos recursos e tecnologias com as melhores práticas de enriquecimento de conhecimento, para fornecer 36

52 CAPÍTULO 2 produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num ambiente em rápida mudança (Yusuf et al. 1999). A aplicação dos Métodos Ágeis relaciona-se com a valorização da competência individual, comunicação e rápida entrega de valor. Um grande número de estudos concluem que as práticas dos Métodos Ágeis são fáceis de adoptar e utilizar e possibilitam a colaboração do cliente, aprendizagem e possibilidade de previsão. Existe a possibilidade de utilizar a aplicar os Métodos Ágeis na indústria da Construção. Esta indústria apresenta características únicas mas, quando consideradas em separado, são comuns a outras indústrias. As iniciativas da indústria da Construção permitem aumentar a abrangência dos Métodos Ágeis à gestão de projectos. Esta nova plataforma habilita os seus praticantes a gerir com eficiência os projectos num ambiente de mudança e incerteza. É abandonada a postura marcada pela antecipação e passa a ser desenvolvida a visão do futuro e capacidade de exploração. A investigação da Agilidade em várias áreas do conhecimento têm conduzido a variadas terminologias e diversos conceitos. A consulta de vários trabalhos permite afirmar que existe um grande desenvolvimento teórico e pouco trabalho prático com empresas reais. Tanto para a filosofia Lean como para a Agilidade, a implementação depende do compromisso, motivação, cooperação, envolvimento e contribuição das pessoas ao nível global da organização. A principal barreira reconhecida relacionou-se com a vastidão do espaço de pesquisa em áreas distintas, o que dificulta a percepção ampla do assunto. 37

53 Capítulo 3 3. Caso de Estudo 3.1. Introdução A indústria da Construção encontra-se sob grande pressão competitiva, devido à fragmentação do mercado que é regido pelo preço em detrimento da diferenciação. Assim, esta indústria está em constante procura de melhores resultados no âmbito de custos, prazos e qualidade. A introdução da Lean Construction nas empresas pode ser encarada como um caminho para melhorar a eficiência destas. Por outro lado, as empresas têm de lidar com incerteza e inesperadas alterações na sua envolvente. A Agilidade consiste em lidar com essa incerteza e defende uma aprendizagem ao longo do tempo. A valorização da aprendizagem numa empresa é proficiente na adaptação à mudança. Para responder com eficácia à incerteza uma empresa deve ter a capacidade de agir rapidamente. O presente capítulo pretende apresentar uma análise das técnicas de gestão implementadas actualmente na Construção comparativamente à abordagem Lean e uma análise à cadeia de produção, de modo a identificar pontos para o aumento da Agilidade. O estudo decorreu na empreitada Palácio Estoril Residências, obra da empresa OPWAY Engenharia, S.A.. Com o acompanhamento, análise e recolha de dados na obra em causa procurou-se identificar os pontos da filosofia Lean aplicados e as oportunidades de aplicação, com vista à melhoria da gestão da cadeia de produção. Além disso, procurou-se identificar os pontos onde se pode aumentar a Agilidade da cadeia de produção Metodologia de recolha de dados Com o objectivo de identificar e analisar os processos associados à gestão da produção na Construção procedeu-se à recolha de informação num caso de estudo. A informação recolhida relaciona-se com quatro aspectos essenciais, nomeados em seguida: 1. Planeamento e Estratégia; 2. Cadeia de Produção; 3. Gestão da Construção / Lean Construction; 4. Agilidade da Empresa. 38

54 CAPÍTULO 3 A metodologia de recolha de informação e de dados foi realizada de três formas distintas: análise documental, realização de inquéritos e observação directa. Adicionalmente, para contextualizar o caso de investigação foi elaborada uma ficha de caso de estudo (ver Anexo 1) que permitiu a compilação da informação recolhida. A metodologia implementada tem como principal objectivo a avaliação da situação actual no que respeita à filosofia Lean e à Agilidade da empresa, bem como encontrar oportunidades para a sua aplicação futura Análise documental A análise documental permitiu caracterizar a obra e evidenciar alguma informação obtida sobre a empresa e respectivos processos. Entre os documentos analisados encontram-se os procedimentos da empresa, projectos de execução e planeamento do caso de estudo. A caracterização do caso de estudo foi elaborada com base nesta análise documental Observação directa A observação directa feita em estaleiro de obra, consistiu em actividades informais de recolha de dados e permitiu conhecer comportamentos, procedimentos e práticas correntes. Foi observada a organização do estaleiro, o espaço social (escritórios), a interacção entre os intervenientes na direcção de obra, a organização das frentes de trabalho e o local de armazenamento de materiais Inquérito O inquérito foi elaborado com o intuito de apurar a percepção dos vários intervenientes na cadeia de produção, relativamente a aspectos da actual gestão da produção. Mais concretamente, pretendeu-se obter informação acerca da opinião e sensibilidade relacionada com aspectos da cadeia de produção e planeamento existentes. Também se desejou obter a impressão dos inquiridos relativamente à filosofia Lean e ao aumento da Agilidade da empresa. A ficha de inquérito, apresentada em anexo (ver Anexo 2), foi elaborada com base no conhecimento preliminar do problema em causa e posteriormente aperfeiçoada Perfil dos Inquiridos O público-alvo do inquérito foi composto por técnicos ligados à produção, em especial direcção de obra e adjuntos de direcção de obra. No total foram inquiridas 24 pessoas e esta amostra foi caracterizada em termos de função e experiência profissional. 39

55 CAPÍTULO Estrutura do inquérito O inquérito inicia-se com um breve relato acerca dos objectivos da pesquisa e garantia de confidencialidade de dados. De seguida é reservado um espaço para os dados do inquirido, nomeadamente o nome, a empresa, função na empresa, formação do inquirido e anos de experiência profissional. No que respeita ao corpo do inquérito, a sua estrutura é dividida em quatro grupos: Grupo I Planeamento e Estratégia: espaço onde é feita a análise da importância, cumprimento e retorno do planeamento efectuado; Grupo II Cadeia de Produção: espaço onde é feita a análise da percepção e identificação dos principais tipos de desperdício e motivação para a sua ocorrência; Grupo III Gestão da Construção / Lean Construction: espaço onde é obtida a opinião dos inquiridos sobre os factores de sucesso e melhoria de gestão de projectos e expectativas relativas à cultura Lean; Grupo IV Agilidade: espaço onde é obtida a opinião dos inquiridos sobre a adaptação da empresa à mudança, a valorização das competências e habilidades individuais e a partilha de informação por toda a equipa e a expectativa quanto ao possível aumento da Agilidade. Os Grupos I, II e III apresentam 5 questões cada e o Grupo IV é composto por 6 questões. Para evitar que o inquérito fosse demasiado extenso procurou-se que, em várias ocasiões, a mesma questão permitisse obter mais que uma informação. O esquema da Figura 3.1 resume e estrutura os pontos abordados no inquérito, permitindo adquirir uma quantidade importante de informação e maximizar os resultados. INQUÉRITO Caracterização do inquirido Planeamento e Estratégia Cadeia de Produção Gestão da Construção/ Lean Construction Agilidade - Formação; - Função; - Experiência profissional. - Importância do planeamento; - Periodicidade de controlo; - Cumprimento do planeamento; - Satisfação em relação à eficácia da execução e informação sobre o planeamento. - Importância do desperdício; - Motivação do desperdício; Impacto do desperdício; - Aspectos de melhoria; - Peso do desperdício. - Factores de sucesso de um projecto; - Possibilidade de melhoria; - Filosofia Lean. - Evitabilidade e impacto das alterações no planeamento; - Satisfação dos intervenientes na produção; - Contribuição do feedback; - Utilidade de práticas ágeis. Figura 3.1 Esquema das questões abordadas na ficha de inquérito. 40

56 CAPÍTULO Tipologia das perguntas No que respeita ao tipo de perguntas, foram feitas perguntas de tipo aberto, fechado e semiaberto. A opção, de aplicação de vários tipos, teve o objectivo de melhorar a qualidade da informação recolhida. Contudo, optou-se por colocar maioritariamente perguntas fechadas para facilitar e estimular a resposta ao inquérito. As perguntas fechadas permitem ao inquirido seleccionar a opção, de entre as apresentadas, que mais se adequa à sua opinião, o que possibilita maior rapidez na resposta e também maior simplicidade na análise das respostas. Nas perguntas fechadas recorreu-se, com frequência, à escala de Likert, que permite medir a atitude do inquirido face à questão colocada. A cada resposta é atribuido um número, de 1 a 5, que possibilita a obtenção da apreciação do inquirido. A colocação de questões abertas e semi-abertas permitem uma tradução mais objectiva da opinião dos inquiridos e maior diversidade de resposta. De modo a evitar interpretações dúbias tentou-se simplificar a forma de colocação das questões. Além disso, procurou-se colocar as questões de uma forma lógica e iniciando-se cada grupo com as perguntas mais fáceis e de resposta mais rápida Amostragem e limitações A dimensão da amostra é importante para a validação dos resultados obtidos, pois a precisão dos resultados aumenta com o aumento da dimensão da amostra. Tendo este estudo apenas um caso único, a amostra é forçosamente reduzida. Assim, devido às características da amostra não se procedeu a um tratamento estatístico exaustivo. Contudo, não há dúvida que são estabelecidos importantes indicadores que vão funcionar como ponto de partida para estudos mais extensos Descrição de Caso de Estudo Palácio Estoril Residências O caso de estudo da investigação deste trabalho foi a empreitada do Palácio Estoril Residências, localizado na Avenida Clotilde, freguesia do Estoril, concelho de Cascais. A zona de implantação apresenta-se assinalada na Figura 3.2. Com este empreendimento pretende-se construir residências de luxo, modernas e de alta qualidade. A construção de um túnel vai estabelecer a ligação entre estes edifícios e o Complexo Termal do Estoril e o Hotel Palácio do Estoril. O processo de contratação do empreiteiro é distinto do processo de realização do projecto. A adjudicação da empreitada geral 41

57 CAPÍTULO 3 de construção foi feita à OPWAY Engenharia S.A., com preço global de , sem direito a reclamações de erros e omissões e a executar num prazo de 11 meses a contar da data de consignação. Figura 3.2 Imagem de satélite da localização do Estaleiro da Empreitada do Palácio Estoril Residências (via Google maps). No início do estudo a execução da empreitada encontrava-se atrasada. As causas deste atraso justificam-se pelas inúmeras incompatibilidades no desenho de projecto, as modificações nos apartamentos vendidos, a aprovação por parte da gestão de projecto de trabalhos adicionais, entre outras. O empreendimento é composto por três edifícios com oito pisos cada, sendo dois deles abaixo da cota de soleira. Os pisos enterrados vão constituir os dois pisos de garagem e onde vão ser colocados os equipamentos das instalações. O piso ao nível térreo está destinado para o comércio. Do primeiro ao sexto pisos serão construídos apartamentos de luxo. O quinto e sexto pisos de cada edifício correspondem a um apartamento duplex. Os três edifícios apresentam apartamentos com variadas tipologias, indo desde o T2 ao T5. A área de implantação é de m 2, e a área total de construção é de m 2. Quanto à tecnologia utilizada nos processos construtivos estamos perante uma execução clássica com grau de repetição e de mecanização médio e industrialização de processos média. A direcção da empreitada geral está organizada segundo uma estrutura funcional, como se demonstra na Figura

58 CAPÍTULO 3 Organograma da Empreitada Adjunto do Director de Obra Director de Coordenação de Produção Director de Obra Qualidade e Ambiente Técnico de Segurança e Higiene no Trabalho I Encarregado Geral Encarregado Técnico de Instalações Especiais Preparador Técnico de Obra Medidor II Assistente Técnico Técnico Administrativo de Obra Manobrador Arvorado Figura 3.3 Organograma da Empreitada de Construção do Palácio Estoril Residências. O nível de subcontratação por parte do empreiteiro geral encontra-se próximo dos 75%, com a maioria dos trabalhos de especialidade adjudicados a subempreiteiros: instalação AVAC 9, águas e esgotos, instalação eléctrica, impermeabilizações, rede de incêndios, caixilharias, serralharias, acabamentos de pavimentos, de paredes, de tectos e de fachadas, clarabóias, entre outros Caracterização dos inquiridos Neste caso de estudo foram questionadas 24 pessoas, em que 15 são intervenientes no projecto em causa, com diferentes funções no processo de execução da obra. Este facto permite obter um universo de resposta transversal e de diferentes pontos de vista em relação ao projecto. Os restantes inquiridos são colaboradores da empresa, maioritariamente directores de obra. Os intervenientes no projecto exposto compreende director de obra, adjunto do director de obra, medidor, preparador, assistente técnico, técnico da qualidade e ambiente, encarregado geral, encarregado e arvorado. Pretendeu-se obter susceptibilidades de várias tarefas complementares que fazem parte da cadeia de produção. Todos os intervenientes pertencem à empresa OPWAY Engenharia, S.A. De seguida, apresenta-se no Quadro 3.1 a caracterização dos inquiridos. 9 AVAC Aquecimento, Ventilação e Ar Condicionado. 43

59 CAPÍTULO 3 Quadro 3.1 Caracterização dos inquiridos. Função N.º de Inquiridos Obra Palácio Estoril Residências Outras obras Directores de Obra 1 6 Adjunto de Director de Obra 1 2 Técnico da Qualidade e Ambiente 1 - Técnico de Instalações Especiais - 1 Assistente Técnico 3 - Preparador 1 - Medidor 3 - Encarregado geral 1 - Encarregados 2 - Arvorados 2 - Na Figura 3.4 apresenta-se a divisão dos entrevistados por experiência profissional, segmentada em 5 intervalos de cinco anos até aos 20 anos e valores superiores a 20. A maioria dos inquiridos tem mais de 15 anos de experiência, grande parte tem entre 10 a 15 anos e os restantes têm menos de 5 anos de experiência, exceptuando um que se inclui no intervalo de 5 a 10 anos de experiência profissional. Experiência profissional [Intervalos em anos] > Outras obras Obra Palácio Estoril Residências [N.º de Inquiridos] Figura 3.4 Experiência profissional da amostra considerada Análise e interpretação de dados Planeamento / Estratégia No início da empreitada foi elaborado um plano de trabalhos que posteriormente foi aprovado pelo cliente. Este plano de trabalhos é sujeito a revisão e a nova aprovação quando se considera necessário realizar ajustes no que respeita a prazos e custos. O planeamento base coincide com o planeamento aprovado pelo cliente. O planeamento foi elaborado recorrendo ao Microsoft Project e foi feito no âmbito de prazos. A calendarização foi desenvolvida com base na técnica CPM (Critical Path Method) o que levou à existência de apenas uma estimativa para a duração de cada actividade. 44

60 CAPÍTULO 3 Inicialmente, a descrição do plano de trabalhos apresentava as actividades organizadas por especialidades de construção, obtendo-se uma Work Breakdown Structure (WBS) com um detalhe até ao sexto nível. O nível de maior detalhe referenciava o bloco de apartamentos em que os trabalhos estavam a ser executados. Nesta calendarização eram descritas e organizadas pelo programa de trabalhos cerca de 242 actividades. Perante a necessidade e possibilidade de uma revisão do planeamento, houve uma reorganização das actividades e da estrutura deste. A WBS passou a apresentar detalhe até ao quarto nível. O nível de maior detalhe passou a referenciar cada apartamento em que se executam os trabalhos. Este novo planeamento pretendeu inserir em cada apartamento um conjunto de actividades, formando um pacote de actividades dinâmico. Deste modo, passou a haver maior repetição de actividades na calendarização, agrupando um total de 894 actividades. Uma das razões para a alteração à estrutura do planeamento deveu-se às constantes modificações feitas em cada apartamento em particular. A aplicação de qualquer material em obra requer a aprovação prévia da fiscalização, independentemente de quem vai executar o trabalho. Todos os materiais são aprovados em obra, através de amostras de material e através de fichas técnicas, no caso de fornecimentos mais específicos. Aquando do desenvolvimento do projecto, o surgimento de dúvidas leva à necessidade de elaboração de pedidos de esclarecimento. i. Importância do planeamento Pretendeu-se obter a opinião dos inquiridos acerca da importância que atribuem ao planeamento, em termos do bom decorrer do processo de produção da construção. A escala de resposta foi desde Nada Importante (1) a Muito Importante (5). A unanimidade de respostas acerca da importância do planeamento permitiu perceber com clareza que o planeamento é tido como um elemento muito importante para o bom decorrer dos trabalhos. Em termos de importância, as respostas foram todas positivas e classificadas como muito importante (70%) e importante (30%) (Figura 3.5). Importância do planeamento: Muito Importante 70% Importante 30% Figura 3.5 Resultado percentual das respostas dadas acerca da importância do planeamento. 45

61 CAPÍTULO 3 ii. Satisfação com o planeamento Também se pretendeu ter uma ideia da satisfação de cada inquirido em relação ao retorno que o planeamento feito tem, em termos de eficácia da execução e se está satisfeito com a informação que recebe sobre o planeamento. No que respeita ao nível de satisfação com o planeamento, a maioria dos inquiridos (64%) considerou satisfatório o retorno do planeamento existente em termos de eficácia da execução. Por outro lado, 27% dos inquiridos afirmou estar pouco satisfeitos com o efeito do planeamento praticado no desempenho da execução. Também a maioria dos inquiridos, cerca de 68%, considerou estar satisfeito com a informação que recebe acerca do planeamento, contra 18% que disse estar pouco satisfeito. Os resultados encontram-se na Figura 3.6. Satisfação com: Insatisfeito Muito Pouco Satisfeito Indiferente Satisfeito Satisfeito Planeamento existente em termos de eficácia de execução - 27% 5% 64% 5% Informação que recebe acerca do planeamento 5% 18% 5% 68% 5% Figura 3.6 Resultado percentual das respostas relacionadas com a satisfação dos inquiridos acerca do planeamento. É de salientar que grande parte da percentagem que respondeu positivamente é constituída por directores de obra e grande parte da percentagem que respondeu negativamente é representada por funções com maior proximidade à execução da obra, nomeadamente preparadores, medidores e encarregados. iii. Possibilidade de melhoria do planeamento De modo a obter a opinião acerca do processo de planeamento, foi questionado se esse processo poderia ser melhorado e de que forma é que isso seria possível. O resultado é revelado na Figura 3.7. Possibilidade de melhoria do processo de planeamento: Sim 71% Não 29% Figura 3.7 Percentagem de respostas acerca a possibilidade de melhoria do processo de planeamento. 46

62 CAPÍTULO 3 Apenas 30% dos inquiridos respondeu que o processo de planeamento não poderia ser melhorado. Ou seja, cerca de 70% dos inquiridos considerou a existência de espaço para a realização de melhorias no planeamento. Além disso, foram indicados alguns exemplos que confirmam essa existência, tais como a realização de reuniões semanais, análise de riscos, aumento do controlo através de maior monitorização e com maior frequência, maior coordenação entre especialidades e maior adaptação a alterações de projecto. Bem como o conhecimento do que se vai realizar em obra e análise de caminhos críticos, com a listagem das actividades que são realmente importantes. Adicionalmente, foi apontada a melhoria do conhecimento das ferramentas de planeamento, a delegação de poder para a tomada de decisão e uma maior confiança na crescente especialização dos intervenientes. Alguns dos inquiridos acreditam ser possível melhorar o processo de planeamento mas, apesar de concordarem com essa possibilidade, não sabem de que forma é possível executar essa melhoria. iv. Cumprimento do planeamento Outra informação considerada importante adquirir foi a percentagem de planeamento cumprido a cada data de controlo. Nesta questão foram apontados cinco intervalos percentuais como possíveis respostas, além da opção Não Sabe / Não Responde (6), como se apresenta na Figura 3.8. Percentagem média de não cumprimento do planeamento a cada data de controlo < 20% 21 40% 41 60% 61 80% % (1) (2) (3) (4) (5) NS / NR 1 (6) Figura 3.8 Intervalos percentuais como opção de resposta à percentagem média de não cumprimento do planeamento a cada data de controlo. No que respeita à percentagem de não cumprimento do planeamento observa-se que um quarto do inquiridos não tem conhecimento da relação entre o que estava planeado e o que foi realmente executado, uma vez que optaram pela resposta Não Sabe/Não Responde (6). No entanto, aproximadamente um terço dos inquiridos respondeu que o valor percentual de planeamento não cumprido a cada data de controlo está compreendido entre o intervalo 21 a 40%. Um sexto dos inquiridos achou que o valor incidia no intervalo de 41 a 60% e os restantes inquiridos dispersaram as suas respostas nos restantes intervalos propostos. 47

63 CAPÍTULO Cadeia de Produção Neste grupo de questões pretendeu-se obter informações acerca do desperdício na cadeia de produção. O conceito de desperdício é interpretado como algo que se traduz em ineficiência dos trabalhos de execução e, deste modo, em ineficiência da própria cadeia de produção. Na Figura 3.9 é apresentada a informação que se pretendeu obter acerca do desperdício na cadeia de produção. No que respeita ao impacto do desperdício na cadeia de produção foi estabelecida uma escala de cinco valores, variando de Irrelevante (1) a Muito Relevante (5). Quanto à importância e causas do desperdício na cadeia de produção, estes foram igualmente avaliados numa escala de cinco valores, variando de Nada Importante (1) a Muito Importante (5). Os tipos de desperdício referidos foram definidos segundo a filosofia Lean. Em qualquer um dos casos, foi deixado espaço para o possível acréscimo de situações que os inquiridos considerassem interessante referir. Impacto do desperdício na cadeia de produção em termos de: - Resultados financeiros; - Qualidade; - Cumprimento de prazos; - Satisfação do cliente. Tipos de desperdício na cadeia de produção na Construção: - Mão-de-obra à espera de material/equipamento de trabalho; - Trabalho à espera de mão-de-obra; - Correcção de erros de execução; - Transporte e movimentos desnecessários; - Aprovisionamento desnecessário de materiais; - Mão-de-obra em estaleiro por utilizar. Causas para o desperdício: - Alterações/Indefinições de projecto; - Erros no planeamento; - Erros na execução; - Falha de comunicação interna; - Falha de comunicação externa; - Falha de segurança/acidentes; - Deficiente preparação dos trabalhos a executar. Figura Resumo da informação que se pretendeu adquirir com o inquérito acerca do desperdício na cadeia de produção na Construção. 48

64 CAPÍTULO 3 i. Impacto do desperdício na cadeia de produção Neste ponto pretendeu-se obter informação acerca da relevância do impacto do desperdício na cadeia de produção em termos de satisfação do cliente, qualidade, cumprimento de prazos e resultados financeiros. As respostas acerca do impacto do desperdício na cadeia de produção nos termos apresentados na Figura 3.9 são revelados na Figura Impacto do desperdício na cadeia de produção em termos de: Indiferente Relevante Muito Relevante Resultados financeiros - 48% 52% Cumprimento de prazos - 39% 61% Qualidade 30% 43% 26% Satisfação do cliente 17% 52% 26% Figura 3.10 Resultados acerca do impacto do desperdício na cadeia de produção nos termos apresentados. Os resultados financeiros e o cumprimento de prazos consitituiram os aspectos mais valorizados. O impacto nestes dois aspectos foi considerado como muito relevante (52%) e relevante (48%). Em termos de qualidade, o impacto do desperdício foi considerado como relevante pela maioria e cerca de um quarto afirmou ser muito relevante. No entanto, nem todos conferem relevância a este aspecto, pois quase um terço dos inquiridos considerou esse impacto como indiferente. Por fim, o impacto dos desperdícios em termos de satisfação do cliente foi considerado relevante pela maioria dos inquiridos. Os restantes dividiram as suas respostas em muito relevante (1/4 das respostas) e indiferente (1/6 das respostas). ii. Importância do desperdício na cadeia de produção Pretendeu-se saber qual a importância atribuída por cada inquirido aos vários tipos de desperdício apresentados. De acordo com a filosofia Lean, foram consideradas como tipos de desperdício as situações apresentadas na Figura 3.9 e no Quadro 3.2. Foi deixado espaço para o possível acréscimo de situações que os inquiridos considerassem como desperdício. No Quadro 3.2 revela-se a importância dada a cada tipo de desperdício pelos inquiridos. Em média, 41% das respostas indicam como muito importante a existência de desperdício, independentemente do tipo e 40% apontam para importante. Apenas 10% considera indiferente a existência de desperdício. Portanto, observa-se que a globalidade dos inquiridos preocupa-se com a existência de vários tipos de desperdício. 49

65 CAPÍTULO 3 Quadro 3.2 Importância do desperdício. Tipos de desperdício Média Moda Mediana Mão de obra à espera de material ou equipamento de trabalho Trabalho à espera de mão-de-obra Correcção de erros de execução Transporte e movimentos desnecessários Aprovisionamento desnecessário de materiais Mão de obra em estaleiro por utilizar Frequência % 0% 4% 9% 30% 57% Frequência % 0% 4% 4% 57% 35% Frequência % 0% 0% 4% 52% 43% Frequência % 0% 13% 17% 43% 26% Frequência % 0% 17% 13% 35% 35% Frequência % 0% 17% 13% 22% 48% Perante os resultados é possível afirmar que os tipos de desperdício considerados mais importantes relacionam-se com as esperas, nomeadamente mão-de-obra à espera de material ou equipamento de trabalho e mão-de-obra em estaleiro por utilizar. Os restantes tipos são considerados, maioritariamente, importantes. iii. Causas do desperdício Também se pretendeu saber o que mais motiva os tipos de desperdício apresentados anteriormente. Para isso, elaborou-se uma lista de possíveis causas apresentada no Quadro 3.3. Mais uma vez, foi deixado espaço aos inquiridos para acrescentar causas para o desperdício. Os resultados apresentam-se no Quadro 3.3. Quadro Motivos para a ocorrência de desperdício. Desperdícios Média Moda Mediana Alterações / Indefinições de projecto Erros no planeamento Erros na execução Falha de comunicação interna Falha de comunicação externa Falha de segurança / Acidentes Deficiente preparação dos trabalhos a executar Frequência % 0% 0% 0% 22% 70% Frequência % 0% 9% 22% 52% 17% Frequência % 0% 4% 13% 43% 39% Frequência % 0% 9% 13% 26% 52% Frequência % 0% 4% 35% 30% 30% Frequência % 0% 17% 26% 30% 26% Frequência % 0% 4% 0% 30% 65% Todas as causas de desperdício apresentadas foram classificadas como importante e muito importante em cerca de 77%. As alterações de projecto foram destacadas pela maioria como 50

66 CAPÍTULO 3 causa muito importante (70% dos inquiridos), assim como a deficiente preparação dos trabalhos a iniciar (65% dos inquiridos). Também foram fortemente considerados os erros no planeamento (69%), erros na execução (82%) e falha de comunicação interna (78%), cujas percentagens correspondem à soma das respostas das opções importante e muito importante. Contudo, observa-se a existência de respostas que relegam para segundo plano os erros no planeamento, com 30% das respostas abaixo do importante. Quase metade dos inquiridos não confere importância à falta de segurança enquanto fonte motivadora de desperdício. iv. Estimativa de desperdício A estimativa de desperdício apontada por cada inquirido foi feita através de uma classificação em intervalos percentuais, apresentada na Figura Hipóteses para a estimativa para o peso do desperdício na produção < 10% 10 20% 20 40% 40 60% > 60% (1) (2) (3) (4) (5) NS / NR 1 (6) Figura 3.11 Classificação em intervalos percentuais para a estimativa para o peso do desperdício. Na estimativa para o peso do desperdício na produção, metade dos inquiridos apontou para o intervalo de 10 a 20% e, aproximadamente um quarto indicou menos de 10%. As anomalias e interrupções que ocorrem na execução das actividades não são registadas, o que leva a uma análise circunstancial dos problemas. Por outro lado, verificou-se que as interrupções dos trabalhos se deve principalmente a fontes externas, nomeadamente alterações de projecto, o que dificulta a aplicação de medidas correctivas. Alguns inquiridos sugeriram aspectos que consideraram fundamentais para a melhoria da cadeia de produção e consequente diminuição de desperdício (Figura 3.12). Aspectos fundamentais para a diminuição do desperdício: - Conhecimento do projecto, boa definição e revisão de desenhos do projecto de execução; - Rigor no planeamento; - Cumprimento do planeamento; - Planeamento a vários níveis de detalhe; - Maior controlo diário dos trabalhos; - Aprovisionamento atempado e correcto; - Comunicação a todos os níveis da cadeia de produção; - Utilização de mão-de-obra qualificada; - Preparação eficaz dos trabalhos; - Boa coordenação entre equipas; - Informação aberta. Figura 3.12 Aspectos fundamentais para a melhoria da cadeia de produção. 51

67 CAPÍTULO Gestão da Construção / Lean Construction No que respeita ao controlo da produção, foram identificados processos de controlo em termos de custos e prazos. O controlo de custos é feito mensalmente e o controlo de prazo é realizado a nível semanal. Ao final do mês é apresentado um relatório de custos. Ao final de cada quinzena, e se possível, é feito um levantamento do trabalho realizado e comparado com o que deveria ter sido feito. As despesas, os proveitos e o valor da produção realizada em determinado mês são contabilizados e sintetizados num relatório. Posteriormente, este relatório é fornecido à direcção de produção da empresa e com base neste relatório faz-se a comparação entre o cenário real e o cenário planeado. Quanto à gestão da construção, pretendeu-se saber a opinião dos inquiridos acerca dos factores de sucesso de um projecto. Além disso, pretendeu-se saber se os inquiridos possuem algum conhecimento sobre a Lean Construction. i. Factores de sucesso de um projecto Com uma escala de cinco valores, entre Irrelevante (1) e Muito Relevante (5), os inquiridos classificaram os factores de sucesso sugeridos. Além disso, foi deixado espaço para o acréscimo de outros factores considerados relevantes. Os quatro factores de sucesso sugeridos foram os resultados financeiros, o cumprimento de prazos, a qualidade e a satisfação do cliente. Segundo as respostas fornecidas, todos os factores indicados foram considerados relevantes ou muito relevantes. Como muito relevante foram vistos os resultados financeiros (80%). O cumprimento de prazos também se destacou como muito relevante (60%). Os dois outros factores, qualidade e satisfação do cliente, mantiveram-se divididos equatitativamente entre as classificações relevante e muito relevante. Os resultados discutidos apresentam-se na Figura Factores de sucesso de um projecto: Resultados financeiros Cumprimento de prazos Qualidade Satisfação do cliente Relevante 21% 42% 54% 58% Muito Relevante 79% 58% 46% 42% Figura 3.13 Resultados das respostas acerca dos factores de sucesso de um projecto. 52

68 CAPÍTULO 3 ii. Conhecimento sobre a Lean Construction Relativamente ao conhecimento sobre a Lean Construction, 63% dos inquiridos respondeu não ter qualquer conhecimento anterior a este estudo. Por outro lado, 38% admite possuir alguma ideia sobre o assunto. Todos os inquiridos que responderam positivamente à questão anterior dão importância às mudanças introduzidas por esta filosofia, em que 78% indicou ser importante e os restantes 22% apontou para muito importante. No que refere à expectativa de melhoria da cadeia de produção devido à contribuição da cultura Lean, a maioria dos inquiridos encontra-se entre confiante e muito confiante em cerca de 55%. Contudo, os restantes inquiridos afirmam ser indiferentes ou mesmo cépticos face à expectativa de melhoria da cadeia de produção Agilidade A re-estruturação do planeamento em pacotes de trabalho dinâmico permitiu torná-lo mais ágil, pois a introdução de uma alteração inesperada acaba por ter menor impacto em termos de prazo de execução de determinada actividade. No entanto, existem outras possibilidades de melhorar a capacidade de resposta em termos de planeamento. Pretendeu-se saber a opinião dos inquiridos acerca da Agilidade da cadeia de produção. i. Alterações nas actividades do planeamento No que respeita à possibilidade de evitar alterações ao planeado, as respostas foram bastante dispersas. As respostas poderiam variar numa escala de cinco valores, entre Impossível (1) e Sempre (5). É de notar que os inquiridos cuja função consiste na direcção de obra apontaram as suas respostas para impossível e rara enquanto que, os inquiridos ligados à preparação de obra e execução (nomeadamente encarregados, preparadores e medidores) responderam maioritariamente frequente. Nesta obra é comum o surgimento de alterações devido a incompatibilidades no projecto. Assim, poderá justificar-se o facto de que quem esteja mais próximo da execução dos trabalhos afirme ser frequente a possibilidade de evitar muitas das alterações existentes. Por outro lado, os directores de obra que pertencem a várias obras distintas, aceitam as alterações como algo difícil de evitar. Além disso, pretendeu-se saber a significância atribuída pelos inquiridos ao impacto de uma alteração a determinada actividade do planeamento, em termos de prazo de execução. As respostas podiam variar entre Insignificante (5) e Muito Significante (5), numa escala de cinco valores. 53

69 CAPÍTULO 3 Todos os inquiridos valorizaram como significativo o impacto que uma alteração numa actividade do planeamento tem no cumprimento do seu prazo de execução. ii. Contribuição do feedback para a melhoria do processo de planeamento Questionou-se os inquiridos acerca da contribuição do feedback para a melhoria do processo de planeamento. As hipóteses de opinião variavam numa escala de cinco valores, entre o Irrelevante (1) e o Muito Relevante (5). Todas as respostas indicaram que o feedback tem grande relevância, pois, facilita e reforça a aprendizagem quando as tarefas não ocorrem como planeado e permite a melhoria futura do planeamento. iii. Utilidade de várias práticas para aumentar a Agilidade na cadeia de produção De entre várias práticas consideradas ágeis pelos Métodos Ágeis, foi pedido aos inquiridos uma classificação ao nível da sua utilidade. Estabeleceu-se, assim, uma escala de cinco valores, entre o Inútil (1) e o Muito Útil (5). As práticas referidas encontram-se listadas no Quadro 3.4, assim como os resultados dos inquiridos. Quadro Classificação em termos de utilidade das várias práticas consideradas como meios para implementar Agilidade. Práticas Média Moda Mediana Informação aberta Monitorização contínua do projecto Comunicação frequente Reuniões diárias Processo visível a todos Tomada de decisão colectiva Participação activa do cliente Feedback frequente entre equipa e cliente Fácil actualização da documentação Frequência % 0% 0% 0% 52% 48% Frequência % 0% 0% 0% 52% 48% Frequência % 0% 0% 4% 39% 57% Frequência % 9% 13% 48% 26% 4% Frequência % 0% 0% 17% 70% 13% Frequência % 4% 22% 22% 43% 9% Frequência % 0% 26% 30% 30% 13% Frequência % 0% 9% 9% 61% 22% Frequência % 0% 0% 9% 43% 48% Todos os inquiridos afirmaram que, tanto a monitorização contínua do projecto como a informação aberta têm utilidade para aumentar a Agilidade na cadeia de produção. Foram fortemente considerados como úteis e muito úteis as práticas de comunicação frequente e fácil actualização da documentação, com 96% e 91% de respostas, respectivamente. Cerca de 70% dos inquiridos apontaram como útil a possibilidade de visualização do processo por todos os 54

70 CAPÍTULO 3 que nele intervêm. A existência de feedback frequente entre a equipa e o cliente também foi tida em conta como útil, com 60% de respostas. Por outro lado, os resultados revelam que grande parte dos inquiridos não atribuiu utilidade a reuniões diárias e à participação activa do cliente. iv. Agilidade Por fim, pretendeu-se obter a opinião dos inquiridos acerca da contribuição da Agilidade. Os inquiridos tiveram a oportunidade de responder mediante uma escala de cinco valores, variando desde Muito Céptico (1) a Muito Confiante (5). Assim, no que respeita à contribuição do possível aumento da Agilidade da empresa, 83% dos inquiridos revelou estar confiante Conclusões Após a análise da informação obtida ao longo do estudo deste caso, tornou-se evidente a importância dada ao planeamento pelos agentes da construção. Apesar de ter sido referido que o controlo do planeamento é realizado semanalmente, não existe uma ideia objectiva acerca da percentagem de não cumprimento do planeamento entre os diversos inquiridos. A maior parte dos inquiridos revelou estar satisfeito com o sistema actual, tanto ao nível da eficácia do planeamento como do retorno da informação sobre o planeamento. Contudo, a maioria dos inquiridos também concordou com a possibilidade de melhoria do processo de planeamento. As oportunidades de melhoria com maior referência relacionam-se com a melhoria do conhecimento do que se vai realizar em obra, listagem das actividades que realmente são importantes, maior adaptação a alterações de projecto, maior monitorização e com maior frequência e melhoria do conhecimento das ferramentas de planeamento. Estas respostas vão ao encontro da aplicação da filosofia Lean e das suas ferramentas, que possibilitam o planeamento e o controlo da produção, permitindo melhorar o planeamento efectuado e o acompanhamento mais próximo dos trabalhos. Os tipos de desperdício considerados como mais importantes foram a correcção de erros de execução, o trabalho à espera de mão-de-obra e a mão-de-obra à espera de material ou equipamento de trabalho. As alterações e indefinições de projecto, a deficiente preparação dos trabalhos a executar e os erros na execução foram indicados como principais motivos para a ocorrência de desperdício. As paragens no processo produtivo não são devidamente tratadas de forma a evitar a sua repetição. O bom planeamento, o aprovisionamento atempado e correcto de materiais, a adequada preparação dos trabalhos a iniciar, a qualidade do projecto e a comunicação e coordenação 55

71 CAPÍTULO 3 entre equipas consistem nos factores mais referidos para limitar a ocorrência de desperdício. Estes factores levam à necessidade de novas formas de controlo e planeamento da produção como forma de redução do desperdício. Os principais factores de sucesso consistem nos resultados financeiros e no cumprimento de prazos. Para a melhoria da gestão da construção foram referidos o planeamento, a adequação dos projectos, o acompanhamento profundo da evolução da obra no que diz respeito ao aprovisionamento de materiais e cumprimento dos prazos de execução e a melhoria da comunicação entre os intervenientes. A maior parte dos inquiridos desconhece a filosofia Lean, no entanto, mediante a divulgação do conceito, acredita estar confiante na contribuição desta filosofia para a melhoria da cadeia de produção. Segundo os dados obtidos parece existir a necessidade de se minimizar o deperdício, através de um processo de produção mais eficiente. Mas, notou-se a necessidade de se conseguir responder às inesperadas e súbitas mudanças que surgem, tanto ao nível de alterações do projecto de desenho como de pedidos únicos de clientes. Com o aumento da Agilidade, a empresa pode adaptar os seus processos às alterações, sem ter de aumentar significativamente o prazo estipulado para a execução de determinado objectivo. Contudo, para isso é necessário que exista rápido acesso à informação e equipas motivadas e com poder e conhecimento suficientes para permitir responder com rapidez às alterações feitas pelos clientes. A maioria dos inquiridos revela estar satisfeito no que respeita à comunicação na empresa e ao seu poder de decisão, além de se considerar motivado para manter a qualidade do seu trabalho. Contudo, um terço dos inquiridos afirma não estar satisfeito com esses aspectos. Por outro lado, a maioria dos inquiridos considera não estar satisfeito no que respeita à valorização da competência individual. Tanto a filosofia Lean e como a Gestão Ágil de projectos defendem o planeamento baseado em feedback, considerando-o como facilitador da aprendizagem. Todos os inquiridos afirmaram que o feedback tem grande relevância e que deve ser constante, pois contribui de forma decisiva para o aumento da transparência do processo produtivo e para reconhecer os motivos de não cumprimento do planeamento. Perante este facto, torna-se possível elaborar acções correctivas e preventivas que evitem a repetição de problemas. A maioria dos inquiridos considerou importantes várias práticas apresentadas e consideradas como meios para implementar a Agilidade. Assim, as oportunidades de aumentar a Agilidade consideradas de maior utilidade foram a monitorização contínua do projecto, a informação aberta a todos, a frequente comunicação, a facilidade de actualização da documentação, a visualização do processo e a existência de feedback frequente entre a equipa e o cliente. 56

72 CAPÍTULO 3 Ao longo deste capítulo foi revelada a necessidade de diminuir o desperdício, estabilizar o fluxo de produção, em simultâneo com a produção de valor e qualidade final do produto. Esta necessidade é apontada como uma oportunidade de aplicação dos princípios e ferramentas da Lean Construction. De modo a garantir a satisfação do cliente e a aumentar a competitividade da empresa, a necessidade de conseguir responder com rapidez às alterações inesperadas apresentou-se como uma oportunidade para a aplicação de práticas consideradas ágeis. 57

73 Capítulo 4 4. Metodologia proposta 4.1. Introdução O planeamento e o controlo da produção são dois factores fundamentais no êxito de qualquer empreendimento. A necessidade de aplicação de novas ferramentas de controlo e planeamento da produção é fundamental na indústria da Construção e apresenta-se como uma oportunidade de aplicação da Lean Construction. O sistema Lean tem vindo a revelar-se como uma ferramenta poderosa que requer sacrifícios e vontade de mudar, mas os benefícios compensam o esforço desenvolvido. A Lean Construction confere flexibilidade ao planeamento e reduz a variabilidade. De forma a diminuir o impacto da incerteza, o detalhe do planeamento vai aumentando à medida que se aproxima o prazo de execução. Contudo, há a necessidade de melhorar a aptidão do planeamento à adaptação a alterações, com o aumento do seu desempenho. Para isso é necessário que a tomada de decisão seja feita rapidamente. Uma metodologia de Gestão Ágil tem de ser flexível e adaptável às necessidades emergentes e não estruturado em padrões. Os clientes e todos os envolvidos no processo colaboram regularmente e todas as soluções face à mudança ganham prioridade sobre cumprir o plano do projecto. Não significa que se proponha um corte total com os modelos de Gestão Clássica de Projectos, pelo contrário, existem muitos princípios que se podem adoptar com algumas alterações e ajustes. Uma prática muito adoptada nos processos tradicionais e que pode ser compatível com os modelos ágeis, é a elaboração do planeamento como ferramental útil para o projecto, desde que seja reconhecida a sua aptidão para mudá-lo. A metodologia que se propõe para aplicação neste caso de estudo tem alguma semelhança aos Métodos Ágeis largamente utilizados no desenvolvimento de Software, especialmente o Método Ágil Scrum. Este método não se contenta com o desenvolvimento do projecto dando igualmente importância à gestão e ao planeamento. O presente capítulo vai descrever a proposta de uma metodologia de planeamento e controlo da construção coerente com a filosofia Lean e com as práticas de Métodos Ágeis, baseada na revisão bibliográfica e no caso estudado anteriormente. Os principais objectivos desta metodologia consistem em dar maior flexibilidade ao planeamento, reduzir a variabilidade e melhorar a capacidade de resposta a alterações e mudanças ao plano. 58

74 CAPÍTULO Bases teóricas da metodologia Gestão Clássica de Projectos e Gestão Ágil de Projectos O PMBOK Guide 1996 serve como base para as empresas, no que diz respeito a processos de gestão, mas não pode ser considerado como única referência. A experiência da equipa e do próprio gestor é de grande valor no desenvolvimento de projectos. O PMBOK Guide 1996 apresenta uma estrutura de processos, onde são definidas as áreas de gestão e as suas actividades em termos de entradas, ferramentas utilizadas e saídas geradas. Cada uma das áreas possui detalhe e âmbito específicos e estas áreas estão integradas umas com as outras, formando um todo, único e organizado. O PMBOK Guide 1996 é moldado de acordo com as necessidades da organização que o aplica e os seus componentes são restritos a estas. Pode ser aplicado em vários domínios do conhecimento, desde a Construção Civil à produção de Software. O guia é considerado bastante burocrático e rígido na sua aplicação. Há uma preocupação com os problemas que podem ocorrer durante o projecto, sendo estes geralmente caracterizados como riscos. Um risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo em pelo menos um objectivo do projecto. A gestão deve estar preparada para lidar com os riscos e ter rápida resposta. A Gestão Clássica de Projectos de Projectos trabalha com âmbito, tempo e custos fixos e tenta adequar o controlo de qualidade ao processo de desenvolvimento. No Quadro 4.1, apresentam-se algumas características, referenciadas por Magalhães et al. (2005) como condizentes com as metodologias da Gestão Clássica de Projectos. Quadro 4.1 Características das metodologias da Gestão Clássica de Projectos. Características das metodologias da Gestão Clássica de Projectos Predictivas: Cada etapa de desenvolvimento do projecto é baseada na etapa anterior e funciona bem quando não há alterações à concepção do projecto. Parte do princípio que os requisitos são estáveis. Orientadas a processos: Rígidas: Burocráticas: Partem do princípio que devem ser impostos e executados processos bem definidos para garantir a qualidade do produto resultante. As pessoas são tratadas como recursos alocados, tal como os equipamentos e as ferramentas. Desconsidera o talento pessoal, o que afecta a auto-estima e, em consequência, a produtividade da equipa. Pressupõem que é possivel especificar em antemão todos os requisitos do projecto a ser desenvolvido o que dificulta e muitas vezes impede a realização das alterações e pode comprometer a evolução natural da solução. Geram muita sobrecarga no desenvolvimento a ser realizado e podem comprometer o sucesso do projecto. 59

75 CAPÍTULO 4 Uma abordagem da Gestão Clássica de Projectos apesar de realizar o planeamento, o controlo e o acompanhamento dos trabalhos, ainda se apresenta resistente às mudanças que ocorrem devido à incerteza inerente a um projecto. Por outro lado, uma abordagem da Gestão Ágil é adaptativa, orientada a pessoas, flexível, iterativa e procura a simplicidade. Neste contexto, a Gestão Ágil de Projectos procura a simplicidade e a aplicação do conceito de Agilidade, que se traduz em soluções rápidas, económicas e de valor para o cliente e equipa de desenvolvimento e incentivo à construção de produtos de forma evolutiva e adaptativa. É comum os clientes revelarem o desejo por determinado produto específico, com a substituição da solução inicial. A necessidade em conseguir oferecer aquilo que o cliente deseja e a urgência em obter resultados mais rápidos leva a que a forma do desenvolvimento de projectos seja repensada. A Gestão Clássica de Projectos possui restrições, como qualquer plataforma, que podem tornála menos eficaz. É neste ponto, onde a eficácia de uma abordagem de Gestão Clássica de Projectos diminui, que uma abordagem de Gestão Ágil pode ser aplicada. A Gestão Clássica de Projectos de Projectos é criticada pela sua utilização dificultar a sua adaptação a projectos mutáveis. Em contrapartida, as metodologias de Gestão Ágil ganham cada vez mais uma maior popularidade pela sua adaptabilidade. Existem algumas metodologias de gestão que se baseiam no conceito de Agilidade, como por exemplo, a Agile Project Management, a Agile Project Management Framework, o Extreme Project Management e o Scrum. Estas metodologias baseiam-se fortemente nos princípios evidenciados no Manifesto Ágil e têm em consideração as pessoas e o ambiente em que elas estão inseridas. No entanto, nenhuma destas metodologias leva em consideração o PMBOK Guide como conjunto de práticas já utilizadas em gestão de projectos. A Gestão Ágil de Projectos apresenta maior concentração nas actividades de execução do que nas de planeamento, adaptando-se às mudanças. Além disso, aumenta a flexibilidade do planeamento, a fácil adaptação e a visibilidade do processo e estabelece pontos de revisão para a verificação da gestão. A visibilidade e simplicidade do processo, a comunicação frequente realizada através de reuniões, as iterações relativamente curtas e a maior focagem na execução incentivam à cooperação e autodisciplina, à tomada de decisão colectiva e à participação do cliente. Uma abordagem da Gestão Ágil não consiste estritamente numa metodologia, mas numa forma de visão e um conjunto de atitudes, valores e princípios. De acordo com Udo e Koppensteiner (2003), a maior diferença entre o PMBOK Guide 1996 e as metodologias ágeis fica visível nos processos de planeamento e controlo. 60

76 CAPÍTULO 4 Uma abordagem da Gestão Clássica de Projectos é fortemente dirigida ao planeamento e defende que, para se obter sucesso, se deve planear o suficiente, rastrear as actividades executadas de acordo com o plano do projecto e tomar acções correctivas quando o trabalho se desviar do plano (Griffiths, 2004). Nas abordagens da Gestão Ágil, a ênfase da gestão desloca-se do planeamento para a execução, pois é durante a execução que são tomadas as decisões cruciais para o sucesso do projecto. Assim, as abordagens da Gestão Ágil priorizam as actividades para as iterações frequentes de modo a que o plano de projecto se complete. Na Figura 4.1 apresenta-se a comparação da fase de planeamento da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil. Gestão Clássica Planeamento integral detalhado do projecto Planeamento visa a entrega rápida de valor ao cliente e a apresentação de resultados ao longo de todo o projecto Gestão Ágil Desenvolvimento de um plano inicial do projecto, seguido por planeamentos individuais a cada iteração. Figura 4.1 Comparação entre as fases de planeamento da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil de projectos. Para as abordagens da Gestão Ágil, no desenvolvimento do planeamento é reconhecido o elevado grau de incerteza e de mudança. O plano resultante desta etapa é construído a partir de informações da especificação e da arquitectura do produto, dos riscos envolvidos, do padrão de qualidade ou do nível de defeitos estabelecido, das restrições do negócio e dos marcos do projecto. As práticas da fase de planeamento das abordagens ágeis, repetidas a cada ciclo ou iteração, são divididas em duas catergorias: estrutura analítica do produto e planeamento de entregas (ver Quadro 4.2). Quadro Práticas da fase de planeamento das abordagens ágeis (adaptado de Dias, 2005) Categoria Prática Descrição Estrutura analítica do produto Planeamento das entregas Lista de funcionalidades do produto Cartões de funcionalidades Requisitos de desempenho Plano de entregas, marcos e iterações Expandir a visão do produto. Expandir as actividades listadas para tarefas necessárias à sua execução; Registo das tarefas para cada actividade e estimativa de prazo para o seu desenvolvimento; Verificação dos requisitos para o desenvolvimento dessas tarefas; Desenvolvimento de um plano que apresente o caminho a ser seguido pela equipa de projecto para entregar o produto do projecto, de acordo com os objectivos de âmbito, prazo e restrições delineados. São planeados vários ciclos ou iterações para refinamento do produto final do projecto. 61

77 CAPÍTULO 4 O planeamento torna-se mais ágil quando há maior incidência no próprio planeamento do que no seguimento de um plano. O encorajmento à mudança também contribui para a agilidade do planeamento pois resulta em planos com facilidade de alteração e difusão por todos os intervenientes do projecto. É grande a necessidade de feedback frequente para a validação das hipóteses assumidas. As adaptações dependem do manuseio e do entendimento de uma vasta gama de informações, que incluem o progresso do projecto, os riscos técnicos, a evolução dos requisitos do produto e a análise do mercado. No PMBOK Guide 1996, os processos de controlo asseguram que os objectivos do projecto são encontrados através da frequente monitorização e medição do progresso, para identificar as variações do plano e tomar acções correctivas. Nas metodologias ágeis, as iterações são utilizadas como um mecanismo de controlo para ajudar a tornar mais fácil a mudança de curso durante o projecto, assim como, promover alguma estabilidade, pois não são realizadas alterações durante as iterações. Na Figura 4.2 apresenta-se a comparação da fase de monitorização e controlo da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil. Gestão Clássica Ênfase no controlo do progresso dos trabalhos e no controlo e gestão de mudanças para minimizar os impactos no projecto. Monitorização e Controlo permite realizar alterações ao âmbito a cada iteração, para atender a mudanças de requisitos do negócio Gestão Ágil revisão dos resultados entregues e abertura para adaptações do âmbito, visando o atendimento aos novos requisitos do negócio. Figura 4.2 Comparação entre a fase de monitorização e controlo da Gestão Clássica de Projectos e da Gestão Ágil de projectos. A fase de monitorização e controlo das abordagens da Gestão Ágil de Projectos possui apenas uma prática, designada por revisão do produto / projecto / equipa e acções de adaptação. Wsra prática é descrita no Quadro 4.3, bem como a sua sub-divisão em sub-práticas. Desta forma, a Gestão Ágil de Projectos abandona uma postura marcada pela antecipação, baseada apenas no planeamento prévio das actividades e característica da Gestão Clássica de Projectos, e passa a procurar o desenvolvimento da visão do futuro e da capacidade de exploração. 62

78 CAPÍTULO 4 Quadro 4.3 Prática da fase de monitorização e controlo da Gestão Ágil (adaptado de Dias, 2005) Prática Descrição Sub-práticas Avaliação do desempenho da equipa de projecto; Relatório do progresso do projecto; Revisão do produto / Projecto / equipa e acções de adaptação O objectivo desta prática consiste em garantir que o feedback constante e a aprendizagem de alto nível ocorram em todas as dimensões do projecto. Acompanhamento do âmbito e do valor do trabalho realizado a cada iteração; Acompanhamento do cronograma a cada iteração; Acompanhamento dos custos e da utilização dos recursos; Acompanhamento da qualidade do produto; Informação à equipa de projecto; Acções de adaptação. De acordo com Highsmith (2002), se uma empresa deseja tornar a produção mais ágil deve procurar o equilíbrio apropriado entre a antecipação e a adaptação (ver Figura 4.3). É possível antecipar tarefas que vão ser necessárias realizar. No entanto, como é impossível prever com exactidão todas estas actividades, serão cometidos alguns erros e será necessário refazer algum trabalho. Por vezes, surgem requisitos inesperados de clientes e a necessidade futura passa por conseguir planear a sua adaptação (Cohn, 2009). Antecipação Tradicional Adaptação Antecipação Scrum Adaptação Figura 4.3 Equilíbrio entre antecipação e adaptação de tarefas. Segundo Leal (2008), a tendência é o aparecimento de uma metodologia híbrida entre as metodologias da Gestão Clássica de Projectos e as metodologias da Gestão Ágil, a fim de unir as vantagens de ambas as abordagens, em prol do desenvolvimento de projectos bem sucedidos do ponto de vista do cliente e da equipa de projecto. É provável que esta nova abordagem não ocupe a totalidade do espaço da Gestão Clássica de Projectos. É esperado 63

79 CAPÍTULO 4 que ambas as abordagens se complementem de forma híbrida e trabalhem para o aprimoramento do processo de gestão Lean Construction e Método Scrum A metodologia proposta baseia-se na tentativa de aplicação de alguns princípios estabelecidos por Koskela (1992), em especial aqueles relacionados com o planeamento e o controlo de produção, assim como a tentativa de aplicação de prática ágeis do Método Ágil Scrum. Os princípios da Lean Construction vão ser aplicados através do modelo Last Planner, metodologia descrita por Ballard (2000). Pretende-se aplicar o Last Planner, adaptando-o à realidade em causa e em conjunto com princípios ágeis. O esforço do planeamento e do controlo da produção é de grande importância para o sucesso de qualquer empreendimento. O objectivo de se realizar o planeamento é tornar o processo de construção mais previsível e o controlo da produção consiste no acompanhamento das tarefas, na avaliação da sua conformidade com o planeamento, fornecendo informações para a preparação de planos futuros. O planeamento e o controlo da produção têm sido a principal corrente de pesquisa da Lean Construction e o resultado dessa pesquisa está traduzido no sucesso alcançado pelo Last Planner. Segundo Bertelsen e Koskela (2004), o Last Planner é actualmente considerado como uma importante ferramenta na gestão durante a fase de construção. Diversos trabalhos evidenciam que, a implementação de um sistema de planeamento e controlo da produção baseado no Last Planner, provoca efectivamente múltiplos benefícios. Existe o risco de não ser possível usufruir das vantagens da metodologia Lean Construction em toda a sua plenitude, devido às modificações e interferências do cliente da obra e das restantes empresas envolvidas no projecto. É neste ponto que se pretende introduzir o método Scrum, e usufruir dos seus benefícios de adaptação. O Scrum é um exemplo de um Método Ágil e pode ser aplicado a qualquer projecto. Apresenta um ciclo de vida simplificado e caracteriza-se como um conjunto de práticas de organização de equipas e de distribuição de informação durante o projecto. O método Scrum oferece uma estrutura e um conjunto de práticas que mantém o processo visível. Isto permite aos seus praticantes saber exactamente o que está a acontecer e fazer os ajustes necessários para manter o progresso das actividades. Existem actividades específicas de monitorização e feedback, em geral reuniões breves e frequentes com toda a equipa, visando a identificação e correcção de quaisquer deficiências ou impedimentos no processo de desenvolvimento. 64

80 CAPÍTULO 4 O Scrum não se caracteriza como um processo prescritivo e não descreve o que deve ser feito em todas as ocasiões. É indicado para trabalhos complexos, nos quais é impossível prever tudo o que irá ocorrer. De acordo com Schwaber (2004), os princípios chave do Scrum são equipas de trabalho pequenas, procurando a maximização da comunicação e da troca de conhecimento táctico e informal, a adaptação às solicitações de mudanças técnicas ou do cliente e, a divisão do trabalho e das responsabilidads da equipa de projecto em pequenos ciclos de entrega de produto construído Planeamento A incerteza e a variabilidade são endémicas de todos os sistemas de produção, incluíndo a indústria da Construção. As empresas tentam vários métodos para acompanhar o fluxo de produção e a proteger a produção da incerteza (Hamzeh et al. 2007). A incerteza pode ser definida como a diferença entre a quantidade de informação necessário ao desenvolvimento de uma actividade e a quantidade de informação existente (Bernardes, 2003). Á medida que os efeitos da incerteza se manifestam, o planeamento deve ser ajustado de forma a garantir que o trabalho continue a ser executado de maneira eficiente (Tommelein, 1998 retirado de Bernardes, 2003). A utilização de buffers permite amortecer a incerteza e a variabilidade do processo de produção. De acordo com Hamzeh et al. (2007), a aplicação de buffers aos inputs da produção permite assegurar a realização do trabalho planeado e tomar, antecipadamente, medidas relacionadas com a remoção de restrições das actividades antes da data de início. Os inputs normalmente necessários ao sucesso da execução das tarefas incluem informação relacionada com a actividade, actividades precedentes, recursos humanos, espaço, material, equipamento e condições externas. Informações Produção Materiais Actividade(s) Predecente(s) Equipamentos Espaço Condições externas Recursos humanos Figura 4.4 Protecção da produção dos efeito da incerteza nos inputs (adaptado de Hamzeh et al. 2007). 65

81 CAPÍTULO 4 O Last Planner System consiste num modelo de planeamento e controlo da produção e tem sido implementado com sucesso em projectos de Construção. Permite o aumento da fiabilidade do planeamento, do desempenho da produção e da previsibilidade do fluxo de trabalho (Hamzeh et al. 2007). Bernardes (2003), baseado no modelo Last Planner, propõe que o planeamento seja dividido em três níveis hierárquicos: planeamento de curto prazo (operacional), planeamento de médio prazo (táctico) e o planeamento de longo prazo (estratégico). O presente capítulo irá ser estabelecido, em parte, com base nesta proposta de Bernardes (2003). Geralmente, o planeamento de longo prazo é realizado recorrendo ao método CPM (Critical Path Method). O método CPM baseia-se no conhecimento da duração das diversas actividades, no entanto, essas durações são impossíveis de conhecer, uma vez que dependem da pessoa que as irá executar e das circunstâncias em que isso acontece. Este aspecto dificulta o controlo de um projecto tendo apenas por base o CPM (Macomber, 2002 retirado de Marques, 2007). Para Huber e Reiser (2002 retirado de Marques, 2007), existem soluções que devem ser equacionadas, nas quais o método CPM é complementado com ferramentas de controlo e planeamento Lean. O trabalho que não foi planeado ocupa muito tempo e requer muitos recursos, o que leva ao atraso dos trabalhos planeados e ao desvio do caminho crítico. A prática de planeamento nos diferentes níveis hierárquicos permite aumentar o compromisso dos envolvidos, melhorar a confiança no fluxo produtivo e reduzir a variabilidade. A redução da variabilidade consiste num dos princípios fundamentais da filosofia Lean, definidos por Koskela (1992). A medição da variabilidade e a sua redução baseiam um dos passos para a melhoria contínua. O planeamento de médio prazo procura vincular as metas fixas no plano de longo prazo ao plano de curto prazo (Bernardes, 2003). Considerado como um elemento essencial na melhoria da eficácia do plano de curto prazo e, consequentemente, para a redução de custos e duração de tempos. Hamzeh et al. (2007) enfatiza o papel do planeamento de médio prazo como o principal condutor ao sucesso do plano de curto prazo. De acordo com Bernardes (2003), a quantidade de recursos disponíveis, bem como as restrições relacionadas ao desenvolvimento dos trabalhos, também são consideradas neste nível de planeamento. Para não comprometer o fluxo de trabalho, recorre-se à realização de acções que permitam disponibilizar os recursos necessários à realização das actividades. Estas acções seguem um mecanismo pull, que está relacionado com a programação de tarefas conforme a necessidade e condições de desenvolvimento do projecto (Bernardes, 2003). A cada nível de planeamento é conferido um grau de detalhe apropriado para a duração de tempo que representa; Quanto mais próximo estiver o prazo de execução maior deverá ser o detalhe, de forma a reduzir o impacto da incerteza (Bernardes, 2003). Os planos que 66

82 CAPÍTULO 4 apresentam demasiado detalhe podem revelar-se ineficientes perante uma situação de alta incerteza, devido ao excessivo esforço necessário para o seu reajuste (Bernardes, 2003). No entanto, o planeamento, além de flexível deverá ser adaptável às necessidades emergentes e deverá demonstrar aptidão para ser alterado. A filosofia Lean baseia-se na antecipação dos problemas de modo a reduzir a variabilidade, aumentar a transparência, garantir a estabilidade da produção e aumentar a confiança no fluxo produtivo. A estes objectivos pretende-se adicionar a capacidade de resposta a alterações que surjam na fase de execução do projecto e fornecer capacidade de adaptação ao planeamento. Uma empresa que deseje tornar-se mais ágil deverá procurar o equilíbrio apropriado entre a antecipação e a adaptação (Highsmith, 2002). Existe a possibilidade de antecipar as tarefas a realizar mas, sendo impossível fazer essa previsão com exactidão, a necessidade futura passa por conseguir planear a adaptação assim que seja necessário (Cohn, 2009). Ao contrário dos processos tradicionais, no Método Ágil Scrum, não é necessário que as actividades estejam detalhadas no começo dos projectos. Estas actividades vão sendo definidas com a evolução do projecto (Leal, 2008). As reuniões de planeamento do Scrum são realizadas antes de cada iteração (execução de um pacote de actividades). Nestas reuniões, são escolhidas as actividades que vão compôr a lista de actividades a ser executada durante essa iteração, assim como a prioridade de cada actividade em relação às restantes. As actividades novas que possam surgir não interferem com a execução das actividades da iteração, sendo acrescentadas à lista de actividades por executar. Em suma, existe um planeamento inicial seguido de pequenos planeamentos que são elaborados a cada iteração. Segundo Muller (2004), tanto para a Gestão Clássica de Projectos como para a Gestão Ágil de projectos, o planeamento é considerado como um passo crítico. Por este motivo, a importância dada ao planeamento não deve estar concentrada apenas no início do projecto, uma vez que, vão surgindo detalhes ao longo do projecto difíceis de prevêr. O planeamento deverá assentar numa base de antecipação, para impedir a ocorrência de determinados problemas possíveis de prevêr. Em simultâneo, deverá possuir a capacidade de adaptação à mudança, através do planeamento iterativo das actividades prioritárias e da integração de novas actividades sem causar grande impacto no prazo de execução do projecto Monitorização e Controlo Bernardes (2003) revela a distinção entre o controlo e a monitorização. Enquanto que o controlo pode ser encarado como um processo de supervisão com a verificação dos resultados, considerando alguns padrões, especificados previamente, a monitorização consiste apenas na comparação do executado com o planeado e a determinação das causas fundamentais de ocorrência de falhas (Bernardes, 2003). O controlo da produção garante o cumprimento das metas estabelecidas pelo planeamento, permite a avaliação da sua 67

83 CAPÍTULO 4 conformidade em relação ao planeado e fornece informações para a preparação de planos futuros. No Last Planner, a utilização de indicadores para medir o desempenho da produção promove um controlo do projecto, para além do controlo de custos e prazos habitualmente utilizados. Os indicadores do Last Planner conferem visibilidade ao planeamento, avaliam a confiança da produção e promovem a adopção de medidas correctivas. A divulgação de resultados aumenta a transparência do projecto, sendo este um dos princípios da Lean Construction, definidos por Koskela (1992). A visualização da informação é um ponto importante na tomada de decisão e, além disso, consiste numa forma de aumentar a informação disponível e promover a melhoria contínua, princípios também defendidos por Koskela (1992). Segundo Hamzeh et al. (2007), como medida de monitorização do desempenho do planeamento de médio prazo existe a métrica Tasks Made Ready 10 (TMR). O indicador TMR mede o desempenho do planeamento de médio prazo no que se relaciona com a colocação de tarefas livres assim que estas integrem as actividades do plano de médio prazo. Esta métrica revela a habilidade da equipa de produção em planear bem a execução, nomeadamente, com a remoção pró-activa de constrangimentos e priorização das tarefas para execução. A melhoria das métrica TMR resulta no aumento do indicador PPC. No método Scrum, para o desenvolvimento de actividades prioritárias, existem actividades específicas de monitorização e feedback, nomeadamente reuniões durante o desenvolvimento da iteração que visam a identificação e correcção de quaisquer deficiências ou impedimentos no processo de desenvolvimento (Leal, 2008). Estas reuniões servem para acompanhar o andamento do projecto. Permitem encontrar soluções de forma rápida, para os problemas que impedem o progresso das actividades da iteração. Assim, são minimizadas as consequências desses obstáculos e são evitados danos maiores ao projecto. Com o decorrer do projecto é possível que ocorram atrasos na realização das tarefas. Para perceber atrasos antes da sua ocorrência, o progresso das tarefas deve ser constantemente monitorizado e o plano ajustado para contornar essas situações, na tentativa de não comprometer os prazos do projecto. Assim, no método Scrum é elaborado um quadro de acompanhamento que permite verificar se as actividades da iteração estão a correr como planeado ou se não estão a seguir o plano e não vão conseguir terminar na data prevista. O acompanhamento deste progresso permite tomar medidas de re-priorização das actividades em atraso. 10 Tarefas prontas para execução, livres de constrangimentos. 68

84 CAPÍTULO Justificação da implementação da metodologia A introdução dos princípios da Lean Construction numa empresa pode ser feita através de diferentes métodos e ferramentas, nomeadamente, o planeamento e o controlo da produção. O estudo de estratégias para a implementação da Lean Construction, por parte de vários investigadores, indica como primeiro passo, a estabilização do fluxo de trabalho e a redução da variabilidade e da incerteza. Por parte dos intervenientes nesta obra, foi identificada a existência de uma preocupação em melhorar o controlo das actividades e em reconhecer os principais problemas e restrições ao início de novas actividades. Na obra em causa, cada actividade é influenciada por um elevado número de restrições, havendo a necessidade de ser estabelecida uma rotina de planeamento e controlo da produção no estaleiro, para que se consiga executar o trabalho exigido nos prazos desejados e com o cumprimento dos requisitos de qualidade. Além disso, a necessidade de melhoria da capacidade de resposta a modificações e a novos requisitos também foi outra inquietação identificada. Sendo este um empreendimento de luxo, o aparecimento de alterações aos requisitos por parte dos clientes não pode ser evitado, mas, pelo contrário, deverá ser integrado e adaptado ao planeamento das actividades, de modo a responder rapidamente a essas modificações. Assim, o planeamento precisa de uma componente iterativa e progressiva durante o projecto, guiado por um feedback do desempenho actual do projecto. A Lean Construction não pretende introduzir alterações profundas na forma de planear e controlar a Construção, somente sistematizar alguns procedimentos intuitivos através da antecipação de problemas. A impossibilidade em antecipar todos os problemas conduz à necessidade de adaptação do planeamento a eventuais alterações. É nesta circunstância que uma metodologia baseada no método Scrum complementa os benefícios da Lean Construction Descrição Os objectivos da metodologia Lean consistem em dar maior flexibilidade ao planeamento. O que se pretende é a proposta de uma metodologia de planeamento e controlo da produção que integre a filosofia Lean Construction e os princípios do Método Ágil Scrum. A metodologia proposta pretende estabelecer uma ferramenta que permita antecipar os problemas, libertando as restrições das actividades cuja data de início se aproxima e, desenvolver iterações de execução das actividades mais prioritárias. Também se procura melhorar o controlo da produção e obter rápido feedback para posteriores acções correctivas. Assim, a metodologia proposta envolve sobretudo o estabelecimento de um planeamento de médio prazo, tendo como base o planeamento geral do empreendimento, um plano de iterações com actividades retiradas do planeamento médio e com actividades modificadas ou 69

85 CAPÍTULO 4 que possam surgir e o controlo do progresso das actividades e os seus impedimentos durante a execução. A estrutura geral da metodologia proposta está representado esquematicamente nas Figura 4.5 e Figura 4.6. P a n e a m e n t o G e r a l ( C P M ) A l t e r a ç õ e s Actividades novas/alteradas resultantes de modificações e interferências do cliente da obra e das restantes empresas envolvidas no projecto; L e a n C o n s t r u c t i o n Planeamento de Longo Prazo; P l a n e a m e n t o d e M é d i o P r a z o - Análise de constrangimentos ao arranque das actividades planeadas; - Programação de materiais; P r o d u c t b a c k l o g Lista de actividades de execução P r é - S p r i n t S p r i n t b a c k l o g Programação das tarefas da próxima iteração, com a prioridade de execução associada. M é t o d o S c r u m S p r i n t P l a n o d o S p r i n t - Acompanhamento da execução das tarefas; - Identificação de impedimentos à execução das tarefas; P ó s - S p r i n t R e t r o s p e c t i v a d o S p r i n t - Análise e identificação das causas de não-conclusão das tarefas; - Medição da percentagem de Plano Completo (PPC); Figura Metodologia para o planeamento e controlo da Construção. 70

86 CAPÍTULO 4 Planeamento de Longo Prazo DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES DO PMP Planeamento de Médio Prazo PLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES Período do PMP: / / a / / ANÁLISE DE RESTRIÇÕES Localização Actividades Responsável Duração (dias) PREVISTO Data de Início Data de Fim Data de Início Data de Fim REAL Desvio de Fim % Comp. Precedências por iniciar Material em obra Outras restrições/ necessidades ESTADO Quadro de Acompanhamento do Sprint Plano Quinzenal e Análise PPC PERÍODO DE APLICAÇÃO DO SPRINT: / / a / / SPRINT N.º PPC % DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES E TAREFAS A REALIZAR NO SPRINT PLANEAMENTO DO SPRINT CONTROLO Prioridade Actividades Responsável Localiz. Duração (d) Mês: Semana: Semana: S T Q Q S S D S T Q Q S S D Observações Concluída? Sim Não Razões para NÃO conclusão Figura 4.6 Estrutura geral da metodologia. 71

87 CAPÍTULO Planeamento Planeamento de médio prazo O planeamento de médio prazo é efectuado para um horizonte de quatro semanas. De acordo com Ballard (2000), o número de semanas para o planeamento de médio prazo é decidido com base nas características do projecto, fiabilidade do sistema de planeamento e tempo de resposta para a aquisição de informação, material, mão-de-obra e equipamento. Assim, a partir do planeamento geral da obra são verificadas as actividades que devem ter início nas quatro semanas seguintes e indicados os respectivos materiais necessários. Conjuntamente, são verificadas as restrições que podem comprometer o início de cada actividade. Neste nível de planeamento é feita a verificação da sequência das actividades e a verificação das restrições das actividades com a identificação daquelas que podem ser realmente executadas. Este procedimento permite antecipar problemas e proteger a produção relativamente à incerteza. Além disso, a verificação da disponibilidade de materiais permite evitar encomendas tardias e consequente atraso nas actividades por indisponibilidade de material. O planeamento de médio prazo defende a manutenção de um stock de tarefas, para que no caso de uma das tarefas previstas não possa ter lugar haja outra que avance para a execução. O output deste processo de planeamento de médio prazo consiste na manutenção de um conjunto de actividades que, para as duas semanas que se aproximam, estão livres de constrangimentos, e, os constrangimentos das duas últimas semanas do plano estão a ser solucionados. Resumidamente, o procedimento do planeamento de médio prazo consiste em converter as tarefas do should para o can (ver Figura 4.7). Deve ser feito should Pode ser feito can LAST PLANNER Será feito will Figura 4.7 Realce do procedimento do planeamento de médio prazo (Lookahead) do processo Last Planner. 72

88 CAPÍTULO 4 De acordo com Ballard (1998), o planeamento de médio prazo é o ponto chave para a melhoria do PPC e consequentemente para a redução do custo e duração do projecto. Na Figura 4.8 apresenta-se esquematizado o funcionamento do planeamento de médio prazo. 2 semanas de actividades sem restrições Semana x: x x+1 x+2 x+2 x+3 x+4 x+5 x+3 4 semanas de planeamento de médio prazo; As actividades que vão ter início nesta nova semana passam a integrar o quadro de verificação das condições de arranque de actividades. Semana x+1: x+3 x+4 x+5 x+6 x+1 x+2 x+3 x+4 Esta semana entra para o planeamento de médio prazo; Figura 4.8 Funcionamento do planeamento de médio prazo segundo o modelo Last Planner. Para a realização do planeamento de médio prazo aconselha-se o uso de um plano no qual são identificadas as actividades, a data de início prevista de acordo com o plano geral da obra, as restrições e o material necessário. Ou seja, um quadro checklist de arranque no qual se informa, resumidamente, o estado de cada actividade em relação aos seus constrangimentos. O plano, adaptado de Bernardes (2003), encontra-se na Figura 4.9. Planeamento de Médio Prazo DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES DO PMP PLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES Período do PMP: / / a / / ANÁLISE DE RESTRIÇÕES Localização Actividades Responsável Duração (dias) PREVISTO Data de Início Data de Fim Data de Início Data de Fim REAL Desvio de Fim % Comp. Precedências por iniciar Material em obra Outras restrições/ necessidades ESTADO A3 Pav.madeira envernizar Transformad. 5 Figura Quadro com o estado das actividades do plano de médio prazo em termos de restrições. 73

89 CAPÍTULO Método ágil Scrum Os Métodos Ágeis consideram os conceitos Lean e diferenciam-se destes por se focarem em como responder às constantes modificações. A grande atracção dos Métodos Ágeis consiste na sua flexibilidade. O Scrum é um dos vários Métodos Ágeis e foi criado por Ken Schwaber e Jeff Sutherland em 1996 (Leal, 2008). A escolha recaiu sobre este método uma vez que, segundo Schwaber (2002), dá ênfase ao planeamento do projecto, sem referir aspectos específicos de desenvolvimento de Software, o que permite estender a sua aplicação a outros tipos de projectos Breve descrição do método Scrum O Scrum junta os conceitos Lean com o desenvolvimento iterativo. Ao contrário dos processos tradicionais, no método Scrum os requisitos podem ser actualizados com frequência e definidos consoante a evolução do projecto. O Scrum preconiza a definição de um plano inicial com progressivo aumento de detalhe à medida que se vai desenvolvendo o projecto. Um princípio chave do Scrum consiste em reconhecer que os desafios emergentes não podem ser resolvidos utilizando uma abordagem clássica de controlo. Assim, o Scrum adopta uma abordagem empírica, aceita que os problemas não podem ser antecipados na sua totalidade e foca-se na maximização da habilidade da equipa em responder de forma ágil aos desafios emergentes. O Scrum utiliza uma lista de funcionalidades designada por Product Backlog, na qual estão definidas as actividades necessárias para a execução do projecto. Ao contrário dos processos tradicionais, no Scrum os requisitos podem ser actualizados com frequência e definidos consoante a evolução do projecto. Assim, com base na condição referida, o Product Backlog integra as actividades do planeamento de médio prazo com actividades novas ou alteradas. Desta lista de actividades são escolhidas as mais prioritárias, cujo critério se baseia em actividades críticas do planeamento e actividades novas ou alteradas, com urgência de execução. O resultado desta escolha são as actividades que vão ser desenvolvidas no próximo Sprint. Um Sprint é uma iteração que segue o ciclo PDCA 11. A duração de um Sprint é de duas semanas e não são permitidas mudanças nas tarefas em desenvolvimento. No decorrer de um Sprint são propostas reuniões, neste caso com um período de dois dias e com duração máxima de 15 minutos, onde a equipa indica o que vai fazer de seguida e analisa os impedimentos. Assim, a equipa faz transparecer os problemas que são impeditivos e permite a sua resolução. O Scrum fomenta uma prática de cultura participativa, com partilha de 11 PDCA Ciclo de melhoria contínua (Plan-Do-Check-Act) 74

90 CAPÍTULO 4 informação o que ajuda a orientar as decisões. No final do Sprint, a equipa participa numa reunião de retrospectiva e numa reunião de revisão. Enquanto a primeira tem o objectivo de promover a discussão acerca das actividades executadas nesse Sprint e coloca em discussão aspectos de melhoria das actividades dos próximos, a segunda serve para demonstrar aos stakeholders 12 o produto que foi gerado nesse Sprint (Leal, 2008) O Scrum permite uma maior adaptação às mudanças nas actividades, fomenta a comunicação entre todos os envolvidos, antecipa a detecção de impedimentos e fornece rápido feedback (Schwaber, 2002) Ciclo do Scrum A estrutura do ciclo do Scrum divide-se em três fases: pré-sprint, Sprint e pós-sprint. Na Figura 4.10 é possível ver uma estrutura esquemática do ciclo do Scrum. PRÉ-SPRINT SPRINT PÓS-SPRINT Sprint planning meeting Sprint backlog 2 dias Daily Scrum Sprint Retrospective Product backlog Tarefas do backlog expandidas 15 dias Sprint review meeting Incremento Figura 4.10 Ciclo do Scrum. O pré-sprint inicia-se com a construção do Sprint Backlog através da escolha das actividades listadas no Product Backlog durante uma reunião de planeamento (Sprint Planning Meeting). A escolha das actividades é feita de acordo com a prioridade de execução. Tal como foi referido anteriormente, o critério de escolha baseia-se em actividades críticas do planeamento e actividades novas ou alteradas, com urgência de execução. Este passo encontra-se esquematizado na Figura A cada novo ciclo podem ser alterados os itens do Product Backlog, inseridas novas exigências ou rejeitadas outras. As actividades definidas no planeamento de médio prazo, cujos 12 Todos os que estão envolvidos no projecto. 75

91 CAPÍTULO 4 constrangimentos já estão resolvidos, vão sendo acrescentadas ao Product Backlog. A mudança de requisitos é aceite sem prejudicar o andamento do projecto. Product Backlog Sprint 1 Backlog Figura 4.11 Escolha das tarefas do Product Backlog para o Sprint. Fica definido o trabalho que será realizado no ciclo do Sprint e pode-se prosseguir para a fase de desenvolvimento. A fase de Sprint consiste na fase de desenvolvimento. Uma vez iniciada esta fase não poderão existir alterações às actividades especificadas, com a excepção de casos particulares onde exista a necessidade de excluir uma actividade ou se perceba a necessidade de alteração de determinada tarefa. Esta excepção visa a melhor adaptação ao trabalho a ser realizado. O objectivo do Sprint é concluir as tarefas do Sprint Backlog dentro do tempo previsto. Os problemas e as necessidades que surjam são reportados ao Scrum Master, cuja função consiste em resolver esses impedimentos. Durante o Sprint realizam-se reuniões de Scrum, com a presença da equipa, onde é discutido o andamento do Sprint. Com a maior brevidade é exposto o andamento dos trabalhos, explicitados os problemas encontrados e informado a próxima actividade. Para fechar o ciclo (pós-sprint), é feita uma reunião acerca do Sprint, na qual é analisado o progresso do projecto. Além disso, é feito um resumo das causas da não conclusão das actividades do Sprint e medida a percentagem de tarefas completas, através do indicador PPC. Após a conclusão do Sprint, inicia-se um novo Sprint Scrum Framework A estrutura do Scrum apresenta-se na Figura

92 CAPÍTULO 4 Scrum Task Board Product Owner Product Backlog Sprint Backlog Artefactos Papéis Teams Scrum Scrum Master Client Reuniões Sprint Planning Meeting Scrum Meeting Sprint Review Meeting Sprint Retrospective Figura 4.12 Framework do Scrum. a. Artefactos do Scrum Segundo Schwaber (2002), o método Scrum apresenta os artefactos expostos de seguida. Product Backlog (Backlog do Produto): O Product Backlog consiste numa lista de funcionalidades exigidas no projecto, na qual são especificados os requisitos, tarefas, funções e tecnologias a serem utilizados (ver Figura 4.13). Representa a lista de tarefas a realizar com todos os equipamentos e/ou tecnologias disponíveis. Os itens do Product Backlog são organizados em ordem de prioridade. R e q u i s i tos Tarefas Funções Product B a c k log Tecnologias Figura 4.13 Constituição do Product Backlog do método Scrum. Sprint Backlog (Backlog do Sprint): O Sprint Backlog consiste numa lista de funcionalidades, actividades e tarefas a serem executadas e desenvolvidas durante o Sprint. Marca o início de cada Sprint e é considerado como uma colecção de actividades e tarefas extraídas do Product Backlog. Esta colecção é seleccionada pela equipa Scrum, Scrum Master e Product Owner e vai consitituir o desenvolvimento do Sprint. Na Figura 4.14 é possível ver o processo desde o levantamento dos requisitos ao Sprint. 77

93 CAPÍTULO 4 R e q u i s i t o s P r o d u c t B a c k l o g S p r i n t P l a n n i n g M e e t i n g S p r i n t B a c k l o g S p r i n t Figura 4.14 Processos do Scrum até ao Sprint. Scrum Task Board (Quadro de Acompanhamento do Sprint): O Scrum Task Board consiste num quadro de acompanhamento das tarefas do Sprint, no qual se revela todo o trabalho que está a ser feito durante o Sprint (ver Figura 4.15). A actualização é feita de modo contínuo ao longo do Sprint. Se surgir uma nova tarefa considerada necessária, acrescenta-se ao Product Backlog, e caso seja muito prioritária, selecciona-se para o Sprint seguinte. Quadro de Acompanhamento do Sprint Plano Quinzenal e Análise PPC PERÍODO DE APLICAÇÃO DO SPRINT: / / a / / SPRINT N.º PPC % DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES E TAREFAS A REALIZAR NO SPRINT PLANEAMENTO DO SPRINT CONTROLO Prioridade Actividades Responsável Localiz. Duração (d) Mês: Semana: Semana: S T Q Q S S D S T Q Q S S D Observações Concluída? Sim Não Razões para NÃO conclusão Figura 4.15 Quadro de acompanhamento das tarefas do Sprint. A evolução das tarefas deverá ter a aparência da Figura No início do Sprint as actividades encontram-se todas na primeira coluna para fazer, à medida que o Sprint avança, as tarefas vão caminhando para a coluna em execução e terminam na última coluna feito. Scrum: Primeiro dia do sprint Scrum: A meio do Sprint Scrum: Último dia do sprint para fazer em execução feito para em para em fazer execução feito fazer execução feito Figura 4.16 Aparência do quadro Scrum em três momentos do Sprint (início, meio e fim). 78

94 CAPÍTULO 4 No Quadro 4.4 é apresentado um resumo dos artefactos do Scrum, acima descritos. Quadro Resumo descritivo dos artefactos do Scrum. Artefactos do Scrum Product Backlog: Sprint Backlog: Scrum Task Board: Contém todas as funcionalidades a serem construídas, listadas por ordem de prioridade. Contém as funcionalidades a serem executadas e desenvolvidas durante o Sprint. Quadro de acompanhamento que apresenta o progresso do trabalho no Sprint. b. Papéis no Scrum Para qualquer Método Ágil, o papel das pessoas é bastante determinante para o sucesso do projecto. De acordo com Schwaber (2002), no método Scrum são desempenhados os seguintes papéis: Product Owner, Scrum Master, Scrum Team e Client. Product Owner: O Product Owner é o indivíduo ou entidade que representa o cliente e que tem como função defender os interesses do negócio. Scrum Master: O Scrum Master garante a utilização de valores, práticas e regras do Scrum, sendo o responsável pelo sucesso do Scrum. Relaciona-se com o Product Owner e com todos os membros da equipa e é o representante desta. Deverá organizar as Scrum Meeting, gerir todo o processo Scrum na organização e remover impedimentos do projecto. O Scrum Master poderá ser o director de obra, o director de projecto ou o chefe de equipa. O Scrum Master trabalha constantemente para reduzir a não conformidade do produto entregue ao cliente, sendo que isto pode ser feito através de rápidas respostas aos prováveis impedimentos que poderão surgir durante a execução do projecto. Teams Scrum: As Equipas Scrum consistem em pequenas equipas constituídas por poucos elementos, no máximo sete pessoas. Representam as equipas envolvidas na construção do projecto. Uma equipa Scrum, atráves de reuniões com o Scrum Master, é responsável pelas acções para atingir os objectivos de cada Sprint. Além disso, revê os itens da lista do Product Backlog e verifica os impedimentos que precisam ser retirados para o sucesso do projecto. Client: Como na maioria dos Métodos Ágeis, o cliente está presente directamente em todo o projecto, com participação activa na elaboração dos itens que irão compôr o produto a ser construído. O cliente pode ser o dono de obra ou o cliente final. 79

95 CAPÍTULO 4 No Quadro 4.5 é sumarizada a descrição dos papéis desempenhados no Scrum. Quadro Resumo descritivo dos papéis desempenhados no Scrum. Product Owner: Scrum Master: Teams Scrum: Client: Papéis no Scrum Responsável pelo conteúdo, priorização e disponibilidade do Product Backlog. Responsável pela realização das tarefas, acompanhamento do progresso do Sprint e remoção de impedimentos. Representam as equipas envolvidas na construção do projecto. Participante activo na elaboração dos itens que irão compôr o produto a ser construído. c. Reuniões no Scrum O método Scrum não requer ou fornece qualquer método específico para a execução das tarefas, apenas estabelece conjuntos de regras e práticas de gestão que devem ser adoptadas para o sucesso de um projecto (Leal, 2008). Inseridas nos conjuntos de regras e práticas de gestão referidos encontram-se várias reuniões, com diferentes objectivos, nomeadamente, Scrum Meeting, Sprint Planning Meeting, Sprint Review Meeting e Sprint Retrospective. Sprint Planning Meeting (Reunião de Planeamento do Sprint): Cada Sprint inicia com uma reunião designada de Sprint Planning Meeting que é uma reunião de planeamento do Sprint e tem como objectivo analisar os itens do Product Backlog. Mediante essa análise definem-se as actividades que vão compôr a lista Sprint Backlog e a ordem de prioridade dessas actividades. Após esta definição, os itens escolhidos são transmitidos à equipa e assim, ficam estabelecidos os objectivos do primeiro Sprint. Antes de iniciar o Sprint os requisitos podem ser alterados, no entanto, após o início do Sprint as mudanças não são possíveis, a não ser em casos particulares onde seja necessário excluir uma actividade ou que se perceba a necessidade de alteração de determinada tarefa a ser implementada. Este factor torna possível que o planeamento seja ajustado a novos requisitos e que seja sempre mantido o objectivo final. Scrum Meeting (Reunião de Acompanhamento do Sprint): De acordo com Rising e Janoff (2000), as Scrum Meetings são reuniões que podem ocorrer diariamente ou em dias alternados, com duração restringida a aproximadamente quinze minutos, não podendo exceder o tempo limite máximo de trinta minutos. A brevidade destas reuniões deve ser garantida pelo Scrum Master. Este tempo alocado para as reuniões possibilita a identificação de obstáculos ou impedimentos ao projecto. Durante esta reunião, o Scrum Master coloca três questões a cada membro da equipa, apresentadas no Quadro

96 CAPÍTULO 4 Quadro 4.6 Questões colocadas na reunião Scrum Meeting. Funcionamento da Scrum Meeting O que foi finalizado desde a última reunião? Registo das tarefas terminadas e pendentes por parte do Scrum Master. O que planeia finalizar para a próxima reunião? O Scrum Master ajuda na escolha das tarefas mais importantes. Quais foram as dificuldades encontradas durante o trabalho? O Scrum Master regista todas as dificuldades encontradas e, posteriormente, procura resolvê-las. Estas reuniões possibilitam que todas as pessoas fiquem informadas sobre o progresso e as dificuldades encontradas e, permitem sincronizar o trabalho e as equipas envolvidas. No final de cada reunião, o Scrum Master deve fazer um resumo rápido da reunião. Sprint Review (Reunião de Revisão): A Sprint Review é uma reunião que tem lugar no final do Sprint e tem como objectivo rever o que foi feito. A equipa Scrum demonstra o trabalho que foi concluído nesse Sprint ao Product Owner. Sprint Retrospective (Reunião de Restrospectiva do Sprint): O Sprint Retrospective é uma reunião que tem lugar no final do Sprint. A equipa Scrum e o Scrum Master apresentam os resultados do Sprint, em termos de tarefas concluídas (PPC), impedimentos encontrados e causas de não-conclusão das actividades. Posteriormente, é feita a análise desses resultado e, mediante essa análise, podem ser acrescentadas novas actividades para a melhoria do desempenho do próximo Sprint. Na Figura 4.17 apresenta-se o fluxo das reuniões do método Scrum e no Quadro 4.7 é feito um resumo descritivo das reuniões do método Scrum. Sprint Planning Meeting Daily Scrum Sprint Review Meeting Sprint Retrospective Sprint Planning Meeting Sprint 1 Sprint 2 Daily Scrum Figura 4.17 Fluxo das reuniões do Scrum. Tempo 81

97 CAPÍTULO 4 Quadro Resumo descritivo das reuniões do método Scrum. Reuniões do Scrum Sprint Planning Meeting: Scrum Meeting: Sprint Review Meeting: Sprint Retrospective Meeting: Reunião de planeamento do Sprint, na qual são definidas as actividades prioritárias que vão compôr o Sprint Backlog. Breves reuniões informais de acompanhamento do Sprint, realizadas em dias alternados e que possibilitam a identificação de obstáculos ou impedimentos. Reunião que ocorre no final do Sprint e que serve para revelar o que foi concluído no Sprint e mostrar ao Product Owner esse resultado. Reunião que ocorre no final do Sprint e que serve para ter conhecimento dos resultados do Sprint, dos problemas encontrados para que seja possível tomar medidas correctivas para os Sprints seguintes Controlo O controlo da produção, através de uma componente de medição científica, permite perceber em que situação é que se encontra a execução do projecto e com base nesses dados tomar decisões e agir em conformidade com os objectivos. Pretende-se prevenir desvios em detrimento da sua simples monitorização. Tanto no enquadramento teórico da Lean Construction como dos Métodos Ágeis, as medidas de performance e registo de causas de problemas do sistema têm um papel importante em termos de fornecer transparência ao processo. Permite tornar visível aspectos que normalmente estão ocultados e criar condições para maior descentralização do controlo Medição TMR e PPC A avaliação do planeamento de médio prazo pode ser feita através da métrica TMR. Esta métrica avalia a performance do planeamento de médio prazo no que respeita à sua capacidade de remoção de constangimentos. O TMR traduz a relação entre o número de actividades colocadas no planeamento de médio prazo e o número de actividades prontas para execução aquando da sua data de início, resumida na seguinte expressão: TMR Actividades PMP Prontas 100 Actividades PMP O indicador PPC consiste num indicador de desempenho que permite medir o desempenho da produção. O PPC proporciona visibilidade aos responsáveis pelo planeamento e avalia a confiança da produção. Traduz-se na relação entre o número de tarefas concluídas e o número de tarefas previstas no planeamento, num dado período: PPC Tarefas Concluídas 100 Tarefas Planeadas 82

98 CAPÍTULO Impedimentos e causas de não-conclusão Apesar do esforço em remover todos os constrangimentos ao arranque das actividades do planeamento de médio prazo, podem sempre surgir impedimentos ao desenvolvimento das tarefas do Sprint. Qualquer impedimento à execução das tarefas deve ser identificado e removido o mais rápido possível, de modo a melhorar o processo. No final do Sprint, a análise aos impedimentos encontrados ao longo do Sprint, possibilita a adopção de acções para resolver, antecipadamente, a reincidência dessas contingências e obstáculos. Consegue-se, assim, estimular ciclos de melhoria contínua. A análise PPC das tarefas do Sprint permite medir a extensão de realização dos compromissos e analisar e detectar as não conformidades da produção. Torna-se possível entender a raíz das causas da não conclusão das tarefas do Sprint, podendo esta localizar-se ao nível da organização, ao nível do processo ou ao nível da função Melhoria contínua Pretende-se implementar um instrumento auxiliar ao planeamento e acompanhamento da produção que vise a melhoria contínua. Este processo é baseado no Ciclo PDCA (ou Ciclo de Deming), inicia-se no planeamento, segue-se da acção de acordo com o planeado e verificação cíclica do desvio entre o executado e o planeado e, por fim, a tomada de acções para mitigar ou eliminar defeitos na execução. Procura-se incrementar de forma consistente o aperfeiçoamento da cadeia de produção, com a preocupação focada na criação de valor para o cliente. Tanto a Lean Construction como os Métodos Ágeis têm por base o ciclo PDCA, representado na Figura Plan Act Ciclo PDCA Do Check Figura 4.18 Ciclo PDCA Resumo da metodologia A metodologia proposta foi estruturada de forma a agilizar as informações relativamente ao planeamento táctico, mantê-las actualizadas e desenvolver as actividades desse planeamento em conjunto com novas actividades, num ciclo iterativo. 83

99 CAPÍTULO 4 A metodologia proposta baseia-se na execução do planeamento de médio prazo, no desenvolvimento iterativo de actividades prioritárias, no cálculo PPC e na elaboração de relatórios de controlo, nos quais se sintetiza a informação resultante dos elementos referidos. No Quadro 4.8 são descritas as principais ferramentas desta metodologia, descrevendo resumidamente a sua constituição e função. Quadro 4.8 Resumo das ferramentas utilizadas na metodologia. Ferramenta Constituição Função Planeamento de médio prazo (Lookahead Planning) Scrum Relatório de controlo Plano táctico para as actividades a inciar nas quatro semanas seguintes ao Sprint específico. Ciclo de desenvolvimento de tarefas iterativo, com horizonte temporal de duas semanas. Resumo do controlo da iteração anterior. Análise dos constrangimentos ao arranque das actividades planeadas; Programação de materiais; Medição do TMR; Priorização de tarefas; Acompanhamento da execução; Identificação de impedimentos; Medição do PPC; Análise de impedimentos; Análise das causas de não conclusão; Análise do TMR e PPC; Esta metodologia configura a integração de conceitos Lean Construction com o Método Ágil Scrum. Com a aplicação conjunta destas ferramentas pretende-se usufruir dos benefícios da Lean Construction, no que respeita a antecipação de problemas e protecção da produção relativamente à incerteza, e dos benefícios do Método Ágil Scrum, nomeadamente, adaptação do plano a interferências e alterações nas actividades Implementação e Controlo Dificuldades e Oportunidades A elaboração de uma metodologia híbrida que integre conceitos da Lean Construction e de práticas do Método Ágil Scrum e que usufrua dos benefícios de ambos, poderá melhorar o processo de planeamento e controlo da produção. O mundo actual caracteriza-se por um ambiente de constante mudança. Neste ambiente a capacidade de adaptação das empresas não é uma opção, mas sim uma condição fundamental para a sua sobrevivência. O processo de mudança atravessa diferentes estágios, localizando-se a zona crítica entre a resistência à mudança e a sua exploração (Arbulu e Zabelle, 2006). 84

100 CAPÍTULO 4 Após a resistência inicial que esta metodologia poderá causar nos intervenientes ligados à produção, o seu envolvimento em actividades de melhoria estimula o trabalho em equipa e facilita o processo de aperfeiçoamento contínuo. Além disso, promove a capacidade de resposta a alterações e a Agilidade do processo de planeamento. Todos os envolvidos tomam consciência da sua própria contribuição para o desempenho geral do projecto. É importante que todos os envolvidos no projecto entendam como as comunicações afectam o projecto como um todo e, deverá haver a certificação de que todos compreendem a mensagem a ser transmitida. O objectivo é melhorar a comunicação entre os envolvidos promovendo feedback constante e transparência durante o desenvolvimento. Em projectos ágeis, a informação é o catalizador da mudança e adaptação. As interações entre as pessoas envolvem a contínua troca de informação e a riqueza dessas interacções depende, em grande parte, do nível de abertura. Para os Métodos Ágeis as alterações são bem vindas, pois permitem o favorecimento da adaptação à mudança e acabam por ser fortalecidos por esta. Não existe o seguimento de um plano que pode abandonar a realidade à medida que os requisitos vão sendo alterados. Existe a necessidade de equilibrar a capacidade de adaptação com a capacidade de antecipação do planeamento. Esta necessidade leva à implementação de um planeamento de médio prazo que vai facilitar a visualização das actividades a ser executadas num horizonte maior do que o de curto prazo, permitindo, assim, a identificação e antecipação de possíveis conflitos entre equipas. Além disso, este planeamento de médio prazo também pode facilitar a identificação antecipada de recursos no médio prazo. Sem a utilização deste plano, torna-se mais difícil a identificação de pacotes de trabalho que realmente podem ser executados no curto prazo. A implementação de indicadores para o controlo do planeamento e da produção permite fornecer informações adicionais sobre o andamento do processo de produção Conclusão Uma empresa que deseje tornar-se mais ágil deverá procurar o equilíbrio apropriado entre antecipação e adaptação (Highsmith, 2002). É possível antecipar tarefas que vão ser necessárias realizar, mas por vezes e já em fase de execução, é necessário ter eficaz capacidade de resposta e proceder à adaptação do planeamento quando surgem alterações e requisitos inesperados. Neste capítulo procurou-se identificar e discutir a forma pela qual os princípios da Lean Construction e as práticas dos Métodos Ágeis podem complementar-se e ser aplicados conjuntamente. Pretendeu-se estabelecer um sistema de planeamento e controlo que procura 85

101 CAPÍTULO 4 complementar as ferramentas e documentação já em utilização pela direcção de obra, com novas ideias e conceitos baseados no modelo do Last Planner e no método Scrum. Para alcançar os objectivos Lean de maximização de valor e minimização de desperdício é necessário ter um planeamento de confiança e realista. A fiabilidade do planeamento é o fundamento da implementação Lean na produção na Construção. Para aumentar a fiabilidade do planeamento e controlo da produção é imperativo enfrentar e remover a variabilidade. De acordo com o modelo Last Planner, o trabalho só deve ser entregue para execução caso haja um elevado nível de certeza em relação à exequibilidade. A atenção foca-se na resolução de constrangimentos de arranque de uma tarefa, com antecedência e com base na experiência e senso comum dos responsáveis. Por conversação são analisados e discutidos os meios de acção conjunta, e, estabelecem-se compromissos entre os diversos participantes. Contudo, a entrega de actividades para execução baseada apenas na sua exequibilidade pode levar ao desvio do caminho crítico, pois, a quantidade de actividades atribuídas para execução pode não estar a corresponder à quantidade necessária. Deste modo, a aplicação do método Scrum pode colmatar esta lacuna, ao atribuir prioridades às actividades, além de ter a vantagem de permitir acrescentar tarefas ao planeamento. Tanto a Lean Construction como os Métodos Ágeis defendem a informação aberta. É essencial uma aposta na comunicação e na informação, sobretudo visual, promovendo feedback constante e transparência durante o desenvolvimento. A comunicação deve ser colaborativa e directa de acordo com a proximidade entre todos os envolvidos no projecto. As métricas de medição do desempenho proposto por esta metodologia consistem nos indicadores TMR (Tasks Made Ready) e PPC (Percent Plan Complete). Estes indicadores vão auxiliar o controlo do planeamento. A métrica TMR permitem medir o desempenho do planeamento de médio prazo do modelo Last Planner. A métrica PPC possibilita avaliar o desempenho do plano de curto prazo, sendo neste caso aplicada ao plano de iterações do método Scrum. Deste modo, é possível avaliar a quantidade executada de actividades planeadas para determinado Sprint. Adicionalmente, são monitorizados os obstáculos e os impedimentos encontrados na execução das actividades das iterações. Estas medições permitem encontrar e analisar razões para o não cumprimento dos objectivos e melhorar a metodologia continuamente. 86

102 Capítulo 5 5. Aplicação da Metodologia proposta 5.1. Introdução O presente capítulo apresenta a aplicação da metodologia de planeamento e controlo da produção na Construção proposta no capítulo 4. O processo foi desenvolvido tendo como base a obra Palácio Estoril Residências, da empresa OPWAY Engenharia S.A. e caso de estudo apresentado no capítulo 3. A escolha do período para a aplicação desta metodologia recaíu sobre os meses de Julho e Agosto, mais especificamente, de 12 de Julho a 8 de Agosto de Esta fase permitiu verificar a aplicabilidade da metodologia proposta Aplicação da Metodologia Selecção dos trabalhos a serem acompanhados Esta metodologia foi aplicada às actividades de construção de um dos blocos de apartamentos bloco de apartamentos 3 - deixando à margem os restantes blocos e os trabalhos dos arranjos exteriores. Esta selecção esteve relacionada com a existência de planeamentos gerais distintos para cada um dos blocos de apartamentos e arranjos exteriores Descrição dos trabalhos Os trabalhos relacionam-se com os acabamentos interiores e as actividades principais encontram-se listadas no Quadro 5.1 e Quadro 5.2. Quadro 5.1 Lista das actividades nas varandas das fracções, para o período de aplicação definido. Actividades Principais Varandas das Fracções 1. Colocação de pavimento cerâmico 2. Capeamento dos muretes das varandas 3. Guardas das varandas 4. Lâminas das varandas de serviço 5. Deck 6. Pinturas 87

103 CAPÍTULO 5 Quadro Lista de actividades principais do interior das fracções, para o período de aplicação definido. Actividades Principais Interior das Fracções 1. Colocação de pavimento e rodapé de pedra 2. Colocação de pavimento e rodapé cerâmico 3. Colocação de pavimento e rodapé de madeira, afagamento e envernizamento 4. Execução de remates de estuque 5. Colocação de aduelas 6. Colocação de guarnições e portas interiores 7. Colocação de portas de entrada 8. Colocação de espelhos de aparelhagens e grelhas 9. Colocação de louças, torneiras e toalheiros 10. Colocação de resguardos e espelhos 11. Colocação de estores 12. Pinturas 13. Limpeza final Planeamento de longo prazo A descriminação do planeamento de longo prazo por fracções permite que determinada actividade numa fracção com início impedido, possa ter início noutra e que essa informação seja visível no acompanhamento do planeamento. Esta decisão poderá ser criticada por não respeitar na totalidade a filosofia Lean, na medida que não considera a minimização do desperdício como preocupação primária. No entanto, esta particularidade aumenta a Agilidade do planeamento, pois permite responder com rapidez a alterações ao planeado e a dar visibilidade a essa informação. Por outro lado, a discriminação do planeamento de longo prazo por fracções conduz a um elevado número de actividades. Este aspecto aumenta o nível de complexidade do planeamento e sem o auxílio de planeamentos de médio e curto prazo, dificulta o transparente acompanhamento do mesmo. As actividades do planeamento geral são comuns a todas as fracções, excepto o apartamento do último piso. O apartamento correspondente ao 5º e 6º pisos, por ser duplex e revelar diferentes características dos anteriores, apresenta determinadas actividades específicas. No entanto, apesar da grande maioria das actividades ser comum a todos os apartamentos, existem algumas actividades específicas para determinados apartamentos, resultantes de alterações introduzidas pelo cliente final e anteriores a este planeamento geral. 88

104 CAPÍTULO 5 A actualização do planeamento geral é feita mensalmente. Nesta actualização é detectada a ocorrência de atrasos e a não correspondência do planeamento com a realidade da obra. As frequentes modificações nas fracções vendidas leva a que o planeamento para essas fracções se encontre, por vezes, distante da realidade. Mas, tanto nas fracções vendidas como nas restantes, denota-se um afastamento entre as datas do que está planeado e a realidade da obra. Toma-se como exemplo deste afastamento a análise de três fracções específicas, nomeadamente as fracções E, D e AD. A fracção E corresponde ao apartamento modelo, a fracção D corresponde a um apartamento por vender e a fracção AD corresponde a um apartamento vendido. Nas Figura 5.1, Figura 5.2 e Figura 5.3 apresentam-se o planeamento das actividades correspondente às fracções E, D e AD, respectivamente. A Figura 5.1 permite verificar que, a maioria das actividades da fracção E tiveram real início na data prevista. No entanto, a duração real dessas actividades não corresponde à duração planeada o que demonstra o atraso na execução das mesmas. Esta discrepância pode ser justificada pela falta de análise às restrições dessas actividades. As actividades são iniciadas mas, não são verificadas as condições para que possam realmente ser executadas. Figura 5.1 Planeamento da fracção E, retirado do MS Project. Ao analisar as actividades da fracção D, apresentadas na Figura 5.2, verifica-se que grande parte das actividades encontra-se atrasada. Salienta-se o atraso de duas actividades críticas, que exercem grande influência no prazo de conclusão do empreendimento. A execução dessas duas actividades críticas deveria ser considerada como prioritária. 89

105 CAPÍTULO 5 Figura 5.2 Planeamento da fracção D, retirado do MS Project. No caso da fracção AD, as modificações solicitadas pelo comprador também são um forte contributo para esta discrepância entre o planeado e a realidade. Da Figura 5.3, é possível aferir que grande parte das actividades já deveria ter tido início e que a maioria dessas actividades são críticas. As actividades para a construção deste empreendimento sofreram, recentemente, um replaneamento. Este re-planeamento permitiu introduzir algumas das alterações feitas pelos compradores, como por exemplo, a colocação de pedra em vez de mosaico cerâmico no pavimento da cozinha da fracção AD. Existem outras alterações que não têm tradução num planeamento de longo prazo mas, poderiam ser visíveis através de um planeamento de médio prazo, contribuíndo para uma melhor visibilidade da informação. Em geral, denotou-se a existência de algumas actividades cujas percentagens de execução se mantinham nos 90% e 95%, por um longo período de tempo. Este facto deve-se à necessidade de terminar pequenos pormenores, o que impede tomar a actividade como concluída. A execução destes pequenos pormenores deveria ser considerada prioritária, pois apesar de serem apenas detalhes, acabam por impedir o início ou a conclusão das actividades sucessoras. 90

106 CAPÍTULO 5 Figura 5.3 Planeamento da fracção AD, retirado do MS Project. Todos os factores descritos anteriormente contribuem para o atraso na execução do bloco de apartamentos. Estes problemas são transversais a todos as fracções, como se pode ver na Figura 5.4. Figura 5.4 Pormenor do atraso na conclusão das actividades do planeamento das fracções, retirado do MS Project. 91

107 CAPÍTULO Planeamento de médio prazo A aplicação do planeamento de médio prazo tem utilidade na identificação das actividades que vão decorrer nas quatro semanas seguintes, quais as restrições ao seu início e identificação do material necessário. Deste modo, a realização de um planeamento de médio prazo iniciou-se com a elaboração de um mapa com as actividades que deveriam ter início no período de 12 de Julho de 2010 a 8 de Agosto de O planeamento de médio prazo foi elaborado quinze dias antes da sua data de início e com base no planeamento geral da empreitada, em que as datas consideradas previstas correspondem às datas da baseline do planeamento geral. Da ferramenta de planeamento utilizada na obra (MS Project), foram extraídas as actividades que iriam compôr o planeamento de médio prazo inicial (Figura 5.5). Uma vez que o planeamento escolhido como alvo desta aplicação foi o planeamento correspondente ao bloco de apartamentos 3, a elaboração do planeamento de médio prazo considera apenas as actividades deste bloco. Figura 5.5 Amostra do planeamento geral das actividades no MS Project, com início entre 12 e 25 de Julho de Após a extracção das actividades do bloco de apartamentos 3 com data de início na primeira quinzena do PMP (12 a 25 de Julho de 2010), para o MS Excel, estas foram analisadas em termos de restrições ao seu arranque para que pudessem ter início na data prevista. Esta análise de restrições, apresentada no Quadro 5.3, foi feita ao nível de actividades precedentes, material disponível em obra e outras restrições. 92

108 Material em obra Outras Restrições Estado CAPÍTULO 5 Quadro 5.3 Lista de Actividades da 1ª quinzena do PMP (12 a 25 de Julho de 2010). DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES Actividades Duração Previsto Data de Início PLANEAMENTO DAS ACTIVIDADES Período do PMP: 12/07/2010 a 25/07/2010 Data de Fim Data de Início Data de Fim Real Desvio de Fim % Comp. Bloco A3 98 d d 39% Fracção D - 1ºdto 74 d d 38% Pav. mad. envernizar 5 d d 0% Fracção L - 2º esq 74 d d 46% ANÁLISE DE RESTRIÇÕES Precedências por iniciar Pintura final apart. Portas int. e guarnições Espelhos apar + grelhas Louças+torn.+toalh. Resguardos e espelhos Pav. mad. enverniz.(z) OK espelhos apar + grelhas 5 d d 0% Pintura final apart. OK Louças+torn.+toalh. 5 d d 0% Resguardos e espelhos 5 d d 0% Pintura final apart. Base duche IS Pintura final apart. Base duche IS Blackout 1 d d 0% Pintura final apart. OK Limpeza 3 d d 0% Fracção J - 2º dto 83 d d 30% Blackout Lâminas varanda serviço Deck espelhos apar + grelhas 5 d d 0% Pintura final apart. OK Louças+torn.+toalh. 5 d d 0% Resguardos e espelhos 5 d d 0% Pintura final apart. Base duche IS Pintura final apart. Base duche IS Blackout 1 d d 0% Pintura final apart. OK Fracção R - 3º esq 87 d d 40% Portas int. e guarnições 5 d d 10% [SF] Pintura final apart. OK x OK OK OK OK Pintura final apartamento 10 d d 0% Caixa estore Remates estuque Portas entrada Pintura final apart. (L) OK Fracção Q - 3º dto 92 d d 32% Portas int. e guarnições 5 d d 20% [SF] Pintura final apart. OK Pintura final apartamento 10 d d 0% Pintura final apart. (J) Caixa estore Remates estuque Portas entrada OK Fracção Z - 4º esq 63 d d 40% Pav. mad. envernizar 5 d d 0% Pintura final apart. (Z) Espelhos apar + grelhas Louças+torn.+toalh. Resguardos e espelhos OK Limpeza 5 d d 0% Blackout Pav. mad. enverniz. Laminas varanda serviço Deck x Fracção X - 4º dto 92 d d 35% Deck 5 d d 0% Pintura varanda estar x Portas entrada 2 d d 0% [FF] Pav.pedra+rodapé OK Remates estuque 2 d d 0% Pav. pedra + rodapé OK Aduelas 2 d ,4 d 30% Fracção AD - 5/6 Piso 96 d d 30% Pav. pedra+rodapé Pav. mad.+rodapé OK Pav. mad. + rodapé 7 d ,45 d 0% Prep. tectos e pared pintar Guarda varanda 5 d d 0% Montagem equipamento Pintura varanda 5 d d 0% Guarda varanda Porta entrada 1 d ,6 d 0% [FF] Pav.pedra+rodapé OK Remates estuque 2 d ,6 d 0% Pav. pedra+rodapé Aduelas 3 d ,6 d 0% Pav. pedra+rodapé Pav. mad.+rodapé Elevador interior 20 d d 0% [FF] Pintura final apart. 93

109 CAPÍTULO 5 A informação acerca das restrições que correspondem a actividades precedentes é salientada através do sublinhado dessas precedências, no mapa do PMP. Colocam-se a negrito as actividades precedentes que terminam mais próximo do início da sua sucessora, pois são aquelas cuja data de término tem maior influência sobre a data de início da actividade que a sucede. A encarnado salientam-se as actividades críticas deste período específico. Ao terminar a análise de restrições, no final do mapa apresentado no Quadro 5.3, fica registado a possibilidade de iniciar a actividade. É possível retirar desse mapa uma lista de actividades que já se encontram disponíveis para execução na data planeada. Essa lista de actividades para a quinzena de 12 a 25 de Julho de 2010 é apresentada no Quadro 5.4. Quadro 5.4 Actividades da 1ª quinzena do PMP, prontas para execução aquando da sua data de início. Actividades Prontas 12 a 25 de Julho de 2010 Actividades críticas Fracção 3º esq: - Pintura apartamento final Fracção 5/6º piso: - Porta de entrada Actividades não críticas Fracção 1º dto: - Pavimento madeira envernizar Fracção 2º esq e Fracção 2º dto: - espelhos aparelhagens e grelhas - louças + torneiras + toalheiros - Resguardos e espelhos - Estores Fracção 3º esq: - Portas interiores e guarnições Fracção 3º dto: - Portas interiores e guarnições - Pintura final apartamento Fracção 4º esq: - Pavimento de madeira envernizar Fracção 4º dto: - Portas entrada - Remates estuque - Aduelas Fracção 5º/6º piso: - Porta entrada - Guarda varanda - Pintura varanda Por outro lado, a lista de actividades com início constrangido apresenta-se no Quadro 5.5. O objectivo do planeamento de médio prazo consiste em conseguir libertar de restrições as actividades que vão ter início na data planeada. Quadro Actividades da 1ª quinzena do PMP, com início restringido. Actividades Restringidas 12 a 25 de Julho de 2010 Actividades críticas Fracção 5/6º piso: - Pavimento madeira + rodapé - Guarda varanda estar - Pintura varanda - Remates estuque - Elevador interior - Aduelas Fracção 2º esq: - Limpeza Fracção 4º esq: - Limpeza Fracção 4º dto: - Deck Actividades não críticas 94

110 CAPÍTULO 5 Aquando da análise das actividades da primeira quinzena do PMP, verificou-se que grande parte das actividades não se encontrava pronta para execução devido à não conclusão das suas precedências. O atraso na execução de determinadas actividades conduziu ao atraso das suas sucessoras. Além do atraso na execução de actividades precedentes ocorreram outros impedimentos ao inicio das actividades planeadas. A falta de material em obra foi mais um dos impedimentos ao início de certas actividades. Por outro lado, as várias alterações introduzidas na sequência das actividades planeadas, resultantes dos pedidos de clientes, também conduziram à interrupção dos trabalhos em determinados apartamentos. As actividades com grande potencial para impedir o início das actividades planeadas para a primeira quinzena do planeamento de médio prazo estão no Quadro 5.6. Também aqui houve o cuidado de se salientar a actividade precedente cuja data de término apresentava maior influência na data de início da sua sucessora, ou seja, aquela que acabasse mais perto da data de início da actividade que a sucede. Quadro 5.6 Actividades por iniciar precedentes às actividades não disponíveis da 1ª quinzena do PMP. Actividades por iniciar que precedem as actividades restringidas da primeira quinzena do PMP Fracção 2º esq: - Blackout - Lâminas varanda serviço - Deck Fracção 4º esq: - Blackout - Pavimento madeira envernizar - Lâminas varanda serviço - Deck Fracção 4º dto: - Pintura varanda estar Fracção 5º/6º piso: - Preparação de tectos e paredes pintar - Montagem equipamento - Guarda varanda - Pavimento pedra + rodapé - Pavimento final apartamento - Pavimento madeira + rodapé Acompanhamento do planeamento de médio prazo A análise ao mapa do PMP teve lugar quinze dias antes da data de início do mesmo (28 de Junho de 2010). Foram estabelecidos quinze dias para resolver os impedimentos mais relevantes que iriam influenciar as actividades da primeira quinzena do PMP (ver Figura 5.6). J u n h o J u l h o A g o s t o P l a n e a m e n t o d e M é d i o P r a z o ( 4 s e m a n a s ) Figura 5.6 Início da aplicação do planeamento de médio prazo. 95

111 CAPÍTULO 5 Ao iniciar a primeira semana do planeamento de médio prazo, todos os dias, deve ser verificado se o início das tarefas planeadas para esse dia é verdadeiramente possível. O indicador TMR (Tasks Made Ready) mede a quantidade de actividades que foram colocadas prontas para execução, não indicando se tiveram ou não, início real. Elabora-se um registo diário das actividades prontas para execução e mede-se o indicador TMR (Tasks Made Ready). No final de cada semana pode ser calculado o TMR ao nível semanal, descriminado por fracção, bloco de apartamentos ou totalidade de blocos. O valor do indicador TMR vai sendo registado diariamente, no mapa do planeamento de médio prazo afixado. A descriminação do indicador TMR por bloco de apartamentos ajuda a saber qual o bloco que se encontra mais atrasado, pois da análise às tarefas planeadas pode extrair-se que, a maior parte das restrições ao início de cada actividade prende-se com a não conclusão das suas precedências. Em cada avanço de uma semana no planeamento de médio prazo, no final da semana, é acrescentada uma nova semana de actividades (9 a 15 de Agosto) ao mapa e é feita nova análise de restrições às actividades (ver Figura 5.7). As restrições das actividades do planeamento de médio prazo correspondentes ao período de 12 a 25 de Julho de 2010 devem estar resolvidas. Desta nova análise resulta uma lista de actividades disponíveis para execução, de entre as quais se pode escolher aquelas consideradas mais prioritárias e que devem compôr o mapa do próximo Sprint. J u l h o A g o s t o P l a n e a m e n t o d e M é d i o P r a z o ( 4 s e m a n a s ) Figura 5.7 Progresso da calendarização do planeamento de médio prazo Desenvolvimento de iterações Com base no planeamento de médio prazo é possível definir um plano de iterações, com as actividades a executar nos quinze dias seguintes. Tal como foi referido anteriormente, a partir do planeamento de médio prazo é possível elaborar uma lista de actividades disponíveis e desta lista ser feita a escolha das actividades que podem integrar o próximo plano de iterações. Esta escolha tem lugar na reunião de planeamento do Sprint (Sprint Planning Meeting). Uma vez que existem atrasos na execução das actividades, a lista de actividades disponíveis integra actividades críticas e não críticas que deverão ter início nesses quinze dias (12 a 25 de Julho de 2010) e actividades precedentes que ainda não foram iniciadas, mas já estão disponíveis para o efeito. A lista de actividades disponíveis do Bloco de Apartamentos 3 para o período de 12 a 25 de Julho de 2010, é apresentada no Quadro

112 CAPÍTULO 5 Quadro 5.7 Lista de actividades disponíveis para iniciar entre 12 a 25 de Julho de Actividades críticas Actividades não críticas Actividades Disponíveis 12 a 25 de Julho de 2010 Fracção 3º esq: - Pintura apartamento final Fracção 5/6º piso: - Porta de entrada - Montagem equipamento - Guarda varanda Fracção 1º dto: - Pavimento madeira envernizar Fracção 2º esq: - espelhos aparelhagens e grelhas - louças + torneiras + toalheiros - Resguardos e espelhos - Estores Fracção 2º dto: - Espelhos aparelhagens e grelhas - Louças + torneiras + toalheiros - Resguardos e espelhos - Estores Fracção 3º esq: - Portas interiores e guarnições Fracção 3º dto: - Portas interiores e guarnições - Pintura final apartamento Fracção 4º esq: - Pavimento de madeira envernizar Fracção 4º dto: - Portas entrada - Remates estuque - Aduelas Fracção 5º/6º piso: - Porta entrada Durante a reunião de planeamento do Sprint (Sprint Planning Meeting), na presença do director de obra, preparadores e encarregados, é feita a escolha das actividades consideradas mais prioritárias e a executar nos quinze dias seguintes. A lista de actividades escolhida designa-se por Sprint Backlog. Desta lista chega-se ao mapa de actividades a desenvolver na quinzena seguinte e este é transmitido aos responsáveis pela sua execução. Tal como foi referido no capítulo 4, associado a cada actividade deve estar o nível de prioridade que pode variar entre prioridade muito alta, alta ou média. Deste modo, as actividades críticas devem ser aquelas mais prioritárias (prioridade muito alta), bem como as tarefas novas. As actividades que precedem as prioritárias devem estar associadas a prioridade alta e as restantes integram a categoria de prioridade média. De seguida, no Quadro 5.8 é exposto o quadro de acompanhamento do Sprint para o período de 12 a 25 de Julho de

113 CAPÍTULO 5 Quadro 5.8 Quadro de Acompanhamento da Iteração de 12 a 25 de Julho de Quadro de Acompanhamento do Sprint Plano Quinzenal e Análise PPC PPC PERÍODO DE APLICAÇÃO DO SPRINT: SPRINT N.º / 07 / 2010 a 25 / 07 / 2010 % DESCRIÇÃO DAS ACTIVIDADES E TAREFAS A REALIZAR NO SPRINT PLANEAMENTO DO SPRINT CONTROLO Prioridade Actividades Responsável Semana: 12/07/2010 Localiz. Duração (d) S Mês: Julho T Q Q S S D S Semana: 19/07/2010 T Q Q S S D Observações Concluída? Sim Não Razões para NÃO conclusão Mto Alta Pintura final do apartamento Wallc. 3ºesq (A3) 10 Mto Alta Colocação de portas de entrada Transformad. 5º/6º (A3) 2 Mto Alta Montagem equipamento Sub. 5º/6º (A3) 3 Mto Alta Colocação de guardas nas varandas Martif. 5º/6º (A3) 5 Alta Envernizamento do pav. de madeira A. Marq. 4ºesq (A3) 5 Média Envernizamento do pav. de madeira A. Marq. 1ºdto (A3) 5 No que respeita a alterações às actividades planeadas ou associadas a estas, é imperativo resolver com eficácia e rapidez essas perturbações. Tornar as novas actividades disponíveis é uma prioridade e esta acção deve decompôr-se em tarefas a integrar no mapa do Sprint. Logo, às actividades no mapa do Sprint deveriam ser acrescida as tarefas necessárias para disponibilizar as novas actividades para execução Acompanhamento do desenvolvimento do Sprint O acompanhamento do desenvolvimento do Sprint é feito em dias alternados, numa reunião designada por reunião de acompanhamento do Sprint (Scrum Meeting), na presença dos responsáveis pelas tarefas planeadas e com a duração aproximada de 5 minutos. Houve preferência por uma periodicidade de dois dias para a ocorrência da reunião Scrum em vez desta ser diária porque achou-se que o avanço de um dia nos trabalhos não seria suficiente para que esta fosse vista como útil, o que poderia levar à sua desvalorização. Todos os que são responsáveis pelas tarefas do Sprint, designados por equipa Scrum, expõem o andamento dos seus trabalhos em termos do que está feito e do que falta concluir e quais os impedimentos encontrados. Esse andamento dos trabalhos fica registado no quadro de acompanhamento do Sprint, apresentado anteriormente no Quadro 5.8. O gestor do Sprint (Scrum Master), mais especificamente, o director de obra, tem a responsabilidade de solucionar os impedimentos que a equipa expôs na reunião de acompanhamento do Sprint (Scrum Meeting). No final do Sprint tem lugar a reunião Sprint Retrospective. Nesta reunião é feita uma retrospectiva do Sprint e são apresentados os resultados. Fica registado se as actividades foram concluídas, e caso não tenham sido, qual foi o motivo. É obtido o valor do PPC (Percent 98

114 CAPÍTULO 5 Plan Complete) e verificada a fiabilidade do plano de iterações definido e o andamento global dos trabalhos na obra. Esta reunião serve para fornecer feedback e permitir a aprendizagem. Como foi referido anteriormente, a reunião Sprint Review Meeting também ocorre no final do Sprint. O objectivo desta reunião é a apresentação do produto concluído resultante do Sprint à entidade que representa e defende os interesses do dono de obra o Product Owner Conclusões Este capítulo permitiu aferir acerca da aplicabilidade da metodologia com evidência para os seus pontos fortes e aspectos com necessidade de melhoria. As ferramentas sugeridas na aplicação da metodologia são de fácil uso e baixo custo, permitem o controlo em tempo real, acrescem informação disponível acerca do progresso da obra e viabilizam a adopção de medidas correctivas durante a produção. A aplicação da metodologia de planeamento e controlo da produção proposta aponta, com transparência, os problemas ocorridos ao longo do fluxo produtivo. A aplicação desta metodologia ultrapassa o simples planear, pois facilita a execução das actividades no tempo e condições em que foram previstas. Numa obra com estas características, as alterações introduzidas por parte de clientes e outras entidades envolvidas constituem uma importante fonte de problemas e causa de desperdício, cujo controlo e mitigação podem ser considerados difíceis. Ter em consideração a mitigação destas alterações e a minimização do desperdício implicava que a obra tivesse sido concebida segundo a filosofia Lean desde o seu projecto e que todos os envolvidos estivessem inseridos num clima de parceria e motivação para a redução do mesmo. Contudo, houve necessidade em lidar com a inevitabilidade de algumas dessas alterações. Para que o seu impacto no prazo do projecto tivesse sido minimizado seria necessária a aplicação de práticas ágeis do método Scrum desde o início do projecto. A resistência à mudança foi a maior barreira encontrada, pois em qualquer processo de mudança ocorre receio e desconforto em relação às alterações, o que dificulta a criação de compromisso. A metodologia poderá ser entendida negativamente como forma de fiscalização do trabalho de cada um. O planeamento das actividades é feito em termos temporais. Não há planificação em termos de recursos, pois, como a obra é constituída, maioritariamente, por subempreiteiros, os recursos não são encarados como escassos, mas como disponíveis. O acompanhamento da obra permitiu verificar que a falta de tempo, devido à pressão do dia-adia, é apontada como factor mais condicionante na realização adequada do planeamento e do controlo de produção. O pouco tempo disponível dos responsáveis pela construção, desde 99

115 CAPÍTULO 5 subempreiteiros a director de obra, associado à falta de cultura e de hábitos de planificação foram importantes factores que limitaram o sucesso da implementação desta metodologia nesta projecto que já se encontrava em execução. Para o sucesso da implementação da metodologia seria necessária abertura para a mudança de cultura laboral e para a aferição de novas práticas de trabalho. Seria essencial o apoio total e liderança na implementação por parte da direcção de obra, sendo este último ponto fundamental em termos de ser ou não bem sucedido o esforço de implementação. Seria bastante importante a existência de uma equipa de implementação focada em auxiliar a direcção no trabalho de planeamento e controlo da metodologia. Este facto iria criar consistência na implementação e iria permitir uma quebra com os procedimentos e mecanismos que integram a rotina de cada um. Além disso, deveriam ser usuais as actividades de formação e organizadas reuniões de planeamento regulares. Uma oportunidade de melhoria seria o faseamento da aplicação da metodologia. Este faseamento permitiria obter resultados de cada uma das fases e levar a aprendizagem obtida numa fase para a fase seguinte. Na primeira fase, o ênfase estaria na elaboração do planeamento das iterações e na aplicação de todas as práticas do método Scrum. Na segunda fase, a atenção estaria centrada na elaboração do planeamento de médio prazo sugerido pela Lean Construction. Acredita-se que esta aplicação incremental favorecia uma gradual minimização da resistência à mudança, além de ter permitir levar a aprendizagem da primeira fase para a seguinte. Para que fosse possível aferir acerca das reais potencialidades de aplicação desta metodologia na empresa, seria necessário que a experimentação tivesse tido maior amplitude de departamentos, abrangido um maior número de obras e que o período de estudo fosse mais extenso. O principal contributo deste capítulo passou por explorar os conceitos da filosofia Lean e as práticas do Método Ágil Scrum e, por sua vez, introduzir a aplicação integrada da ferramenta Last Planner System com o Método Ágil Scrum. Por fim, acredita-se que uma aplicação continuada da metodologia proposta pode conduzir a um melhor desempenho e aumento de produtividade, uma vez que favorece a comunicação e aproximação entre os intervenientes. 100

116 Capítulo 6 6. Conclusões 6.1. Introdução Neste último capítulo, pretende-se avaliar a concretização dos objectivos da presente dissertação, evidenciar as limitações encontradas no decurso da mesma e analisar as contribuições e aspectos inovadores do trabalho, com a exposição da contribuição para a indústria da Construção e comunidade científica. Por último, serão sugeridas recomendações para futuras investigações inseridas nesta área de conhecimento. De um modo geral, as conclusões do trabalho desenvolvido encontram-se expostas ao longo desta dissertação, na conclusão de cada capítulo. Assim, no presente capítulo apenas serão expostos, de forma sucinta, os aspectos essenciais do trabalho desenvolvido e a sua finalidade Conclusões A partir da revisão bibliográfica são apresentadas as principais ideias relativas à filosofia Lean Construction e aos princípios e conceitos que potenciam a Agilidade da empresa, mais especificamente, no planeamento e controlo da produção. Originária da Indústria, a filosofia Lean surgiu como forma de minimizar os desperdícios durante o processo produtivo e reduzir as actividades que não agregam valor acrescentado ao produto final. Apesar do ambiente da indústria da Construção ser considerado distinto dos outros ambientes industriais, diversos estudos corroboram a existência de oportunidades de aplicação do pensamento Lean na Construção. As aplicações da Lean Construction têm vindo a ser desenvolvidas com o objectivo de melhorar o controlo e a estabilidade do processo de construção, tal como a contínua redução da variabilidade das actividades e do projecto e a eliminação de desperdício. Com a aplicação das ferramentas Lean é possível beneficiar não só de reduções no custo final e custo de gestão, no tempo de projecto, no stock e nas repetições de trabalho como no aumento da percentagem do plano concluído. Diversos estudos revelam que o modelo Last Planner, ferramenta mais utilizada para implementar a Lean Construction, permite aumentar a confiança no planeamento, melhorar a estabilidade do processo de construção, reduzir a variabilidade e controlar o fluxo de trabalho. 101

117 CAPÍTULO 6 Salienta-se que, o mundo actual caracteriza-se por um ambiente de constante mudança e, neste ambiente, a capacidade de adaptação das empresas não é uma opção, mas sim uma condição fundamental para a sua sobrevivência. Perante este facto, uma empresa deverá ter capacidade de responder, com eficácia, às inesperadas e súbitas alterações. Em suma, uma empresa deverá esforçar-se por ser Lean e Agile. A Agilidade consiste na exploração bem sucedida de todas as potencialidades da empresa, com a integração dos recursos e tecnologias com as melhores práticas de enriquecimento de conhecimento para fornecer produtos e/ou serviços dirigidos a um cliente específico, num ambiente com rápida mudança (Yusuf et al. 1999). Assentes neste conceito, surgem os Métodos Ágeis, inicialmente orientados para o desenvolvimento de Software. A aplicação de Métodos Ágeis relaciona-se com a valorização da competência individual, comunicação e rápida entrega de valor. No que respeita ao planeamento, para os Métodos Ágeis as alterações são bem vindas pois favorecem a adaptação à mudança e são fortalecidos pela mesma. Tanto a filosofia Lean como os Métodos Ágeis centram-se no conceito de melhoria contínua, em que cada processo pode ser sempre aperfeiçoado. Não impõem novas tecnologias, mas fomentam a optimização dos fluxos existentes entre as diversas actividades, apostam na comunicação e informação sobretudo visual e promovem o feedback constante e a transparência durante o desenvolvimento. Contudo, ambos os conceitos exigem uma mudança na forma de interpretar e compreender a Construção. Da análise feita à empresa, foi possível aferir acerca da potencialidade de aplicação dos princípios da Lean Construction e das práticas do Método Ágil Scrum. Esta aferição é feita através do levantamento dos problemas reais da obra e com os quais se deparam os gestores da produção. O resultado dos inquéritos realizados aos intervenientes na obra em causa e a outros directores de obra da mesma empresa, evidenciou a importância dada ao planeamento pelos agentes da Construção. Por outro lado, salientou a falta de controlo e transparência relativamente aos problemas ocorridos durante a produção. A maioria dos inquiridos considerou que o problema do planeamento prendia-se com o seu acompanhamento, que deveria ser feito de forma contínua e não esporádica. Cientes deste facto justificado pela falta de hábito devido à pressão diária, a maioria dos inquiridos valorizou a formalização dessa prática de acompanhamento do planeamento. A maioria concordou com a possibilidade de melhoria do processo de planeamento. Das respostas aos inquéritos, destaca-se ainda, a necessidade de conseguir responder às inesperadas e súbitas mudanças que surgem, tanto ao nível de alterações do projecto de desenho como a pedidos únicos de clientes. 102

118 CAPÍTULO 6 A metodologia de planeamento e controlo da produção apresentada, pretende integrar os conceitos da Lean Construction com as práticas do Método Ágil Scrum e usufruir dos benefícios de ambos. O objectivo da metodologia consiste em melhorar a comunicação entre todos os envolvidos, aumentar o nível de abertura da informação, promover o feedback constante e a transparência durante a produção e viabilizar a realização de medidas correctivas. Para poder aferir acerca das reais potencialidade de aplicação desta metodologia na empresa, seria necessário uma maior amplitude e abrangência de experimentação, um período de estudo mais extenso e uma maior aceitação e abertura à mudança de determinados hábitos. O principal contributo deste trabalho passou pela exploração de conceitos da filosofia Lean e integração dos mesmos com práticas do Método Ágil Scrum Avaliação da realização dos objectivos da dissertação No que respeita aos objectivos propostos no início da presente dissertação, confirma-se que a sua maioria foi atingida, embora alguns tenham sido atingidos com maior eficácia do que outros. Esta dissertação procurou introduzir os princípios fundamentais da filosofia Lean Construction e o conceito de Agilidade que baseia os Métodos Ágeis, na OPWAY Engenharia, S.A.. O primeiro objectivo estabelecido correspondeu à pesquisa, revisão e recensão bibliográfica dos modelos da Lean Construction, do conceito de Agilidade e produção Agile e dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software. Esta pesquisa revelou-se bastante importante pois permitiu a exposição da origem da Lean Construction e os seus princípios fundamentais, o seu desenvolvimento e as principais aplicações existentes. Da mesma forma, permitiu expôr a origem dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, as diferentes definições do conceito de Agilidade e a sua evolução e as principais aplicações. Procurou-se contribuir com a sistematização de conhecimentos importantes relativos ao pensamento Lean e aos valores e princípios dos Métodos Ágeis na Construção Civil, interpretação e discussão da sua aplicabilidade. A caracterização do estado de arte na empresa OPWAY Engenharia S.A. correspondeu ao segundo objectivo da dissertação. Apesar de ter sido estudada e acompanhada apenas uma obra, permitiu enriquecer a validação do ponto de partida para trabalhos futuros que envolvam a análise da empresa nesta área de conhecimento. Tendo por base o caso de estudo, foram identificadas oportunidades de introdução da filosofia Lean e de aplicação de práticas sugeridas pelos Métodos Ágeis, como melhoria do processo de planeamento e controlo da produção. Como terceiro objectivo, foi definida uma metodologia de planeamento e controlo da produção, com recurso às ferramentas da Lean Construction e às práticas do Método Ágil Scrum, adaptadas à Construção. 103

119 CAPÍTULO 6 Por fim, foi estabelecida a ligação entre as bases teóricas apresentadas e a realidade prática da empresa, através da aplicação da metodologia proposta ao caso de estudo. A aplicação da metodologia foi dificultada pela existência de algumas barreiras e limitações exploradas a seguir Contribuições para o conhecimento e indústria A Lean Construction e o Modelo Last Planner, conjuntamente com as práticas do Método Ágil de Desenvolvimento de Software Método Ágil Scrum, que favorece a Agilidade na cadeia de produção compõem um rumo inovador que auxilia a realização de projectos dinâmicos, rápidos e complexos, sendo estes os projectos que mais emergem na actualidade. Tanto a filosofia Lean e o Modelo Last Planner como as práticas do Método Ágil Scrum fortalecem a habilidade de desenvolver novas soluções, de cumprir prazos e outros objectivos, de criar dentro das empresas maior flexibilidade e capacidade de resposta e, de permitir encontrar o equilíbrio necessário entre a antecipação e a adaptação de tarefas. Na aplicação da metodologia no presente estudo, existe uma aposta explícita no desenvolvimento da cultura Lean junto de todos os participantes na execução do projecto, ou melhor, junto das pessoas. Destaca-se também, a incidência na aplicação de práticas consideradas ágeis, através da valorização da competência individual e melhoria da comunicação. Esta aposta permite aumentar a eficácia e coordenação, que são aspectos determinantes para o sucesso dos projectos construção. Por sua vez, estes projectos são extremamente dependentes do trabalho e da capacidade humana. Este trabalho contribuiu para avaliação do actual estado do conhecimento relativamente à filosofia Lean e para a introdução da aplicação do Método Ágil Scrum num ambiente de obra. Ao longo da investigação denotou-se a inexistência de conhecimento no que respeita à filosofia Lean e aos conceitos envolvidos, por parte da maioria dos participantes no projecto de execução. A maioria das práticas apresentadas que integram o Método Ágil Scrum, consideradas como meio para aumentar a Agilidade da cadeia de produção, foram consideradas importantes, apesar de os envolvidos desconhecerem a existência deste método. Assim, a pesquisa efectuada permitiu divulgar conceitos e princípios e aproximar os profissionais da empresa às inovações que têm sido desenvolvidas no mundo académico. A realização deste estudo pode ser considerada como um importante passo na difusão da Lean Construction associada a práticas do Método Ágil Scrum, com a contribuição para o aumento da eficiência da produção e Agilidade das empresas de Construção em Portugal. 104

120 CAPÍTULO Limitações Uma das maiores dificuldades encontradas foi a ambiciosa tentativa de aplicação integral da metodologia. A aplicação desta metodologia deveria ter sido dividida em duas fases e no final de cada fase deveria ter sido realizada uma avaliação dos resultados. Na primeira fase procedia-se à aplicação do planeamento das iterações (Sprints) e de todas as práticas do Método Scrum. Na segunda fase, acrecentar-se-ia a elaboração do planeamento de médio prazo (Lookahead planning) sugerido pela Lean Construction. Acredita-se que uma aplicação incremental da metodologia permitiria minimizar a resistência à mudança de forma gradual, daria a oportunidade de avaliação de cada fase e possibilitaria levar a aprendizagem obtida na primeira fase para a seguinte. A tentativa de implementação desta metodologia foi impedida pela existência de barreiras e limitações, expostas de seguida. Salienta-se que, o pouco tempo disponível dos responsáveis pela Construção, desde subempreiteiros ao director de obra, associado à falta de cultura e de hábitos de planificação foi uma das principais limitações nesta dissertação. O sucesso do esforço da implementação dependia, essencialmente, do apoio e liderança na implementação por parte da direcção de obra, pois só assim seria possível realizar uma implementação consistente e estabelecer uma mudança nos procedimentos e mecanismos da rotina de cada participante. A inexistência de suporte e compromisso por parte da direcção de obra foi também uma das principais limitações nesta dissertação. Contudo, mesmo que a direcção de obra estivesse aberta à introdução dos princípios da Lean Construction e aos valores e princípios do Scrum, esta não teria suficiente influência sobre todos os envolvidos na cadeia de produção, desde a sua própria equipa até aos subempreiteiros. A falta de liderança do director de obra seria uma limitação à eficácia da aplicação desta metodologia. A ausência de compromisso dos subempreiteiros para com o empreiteiro geral seria também uma limitação à implementação da metodologia, pois estes não forneciam recursos (materiais e humanos) suficientes para o cumprimento dos prazos estabelecidos. A realização de acções de formação fornecidas aos participantes, acerca dos conceitos que fundamentam a metodologia proposta, poderia ter sido um importante contributo para o sucesso do esforço da implementação. Assim, a importância e interesse da metodologia poderiam ter sido melhor compreendidos, a resistência à mudança minimizada e consequentemente, uma maior possibilidade de criação de compromisso. 105

121 CAPÍTULO 6 Para que os conceitos que fundamentam a metodologia proposta integrassem a rotina de cada um, seria necessário que a implementação da mesma se tivesse iniciado aquando do início da obra. Teria sido importante efectuar um estudo mais extenso, desde o início até ao final da execução do projecto. A obtenção de resultados favoráveis teria tido maior visibilidade e, seria possível aferir acerca das reais potencialidades da aplicação da metodologia na empresa. Salienta-se também que, permitiria que os envolvidos demonstrassem maior abertura para a mudança de cultura laboral e para a aferição de novas práticas de trabalho, inserindo-se assim, num clima de parceria e motivação para o sucesso da implementação Trabalhos Futuros No desenvolvimento desta investigação, foram identificadas oportunidades de melhoria para trabalhos futuros neste âmbito. Tal como é defendido pela filosofia Lean e pelos Métodos Ágeis, os pontos a ser melhorados devem ser procurados, num processo contínuo de aprendizagem em busca da perfeição. Deste modo, salientam-se em seguida os pontos de melhoria identificados: - Explorar a implementação dos princípios da Lean Construction na indústria da Construção em Portugal; - Explorar a possibilidade de transposição dos conceitos e práticas ágeis, oriundas dos Métodos Ágeis de Desenvolvimento de Software, para o âmbito da Construção e explorar a aplicabilidade dos fundamentos e princípios da Agilidade na gestão da Construção. - Desenvolver estudos financeiros que visem avaliar o impacto que as alterações nas actividades planeadas têm no custo final do projecto; - Aumentar o número de inquiridos de modo a abranger mais pessoas pertencentes a diferentes equipas e a diversas obras. Desta forma, a análise de resultados não seria afectada e seria possível a generalização de resultados. - Desenvolver a metodologia proposta num maior número de casos, de modo a permitir retirar conclusões síncronas para diferentes cenários e equipas. Assim, seria possível a troca de experiências entre projectos-piloto com o favorecimento da existência de feedback, o que seria enriquecedor para a metodologia e potenciais resultados. - Desenvolver um estudo que revele as alterações comportamentais dos gestores da Construção perante a introdução dos princípios da Lean Construction e dos conceitos e práticas do Método Ágil Scrum para o aumento da Agilidade das empresas. - Aplicar os princípios da Lean Construction e práticas ágeis em várias fases para além da fase de construção, nomeadamente desenho, aprovisionamento e gestão da produção. 106

122 CAPÍTULO 6 - Implementar a filosofia Lean e difundir os conceitos e princípios onde assentam os Métodos Ágeis, de modo global, em toda a empresa e projecto. Tanto a Lean Construction como os princípios e conceitos que fundamentam os Métodos Ágeis, constituem uma excelente forma de difundir boas práticas e consequentemente aumentar o desempenho de toda a indústria da Construção. Esta direcção inovadora poderá conduzir a melhorias significativas nas diversas áreas do ramo da Construção. 107

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128 113

129 Anexos Anexo 1 Ficha de Caso de Estudo Anexo 2 Ficha de Inquérito Anexo 3 Modelo do Plano de Médio Prazo Anexo 4 Modelo do Plano do Sprint i

130 ii

131 Anexo 1 Ficha de Caso de Estudo iii

132 iv

133 v

134 vi

135 Anexo 2 Ficha de Inquérito vii

136 viii

137 ix

138 x

139 xi

140 xii