Avaliação do Nível de Maturidade no Desenvolvimento Global de Software com Scrum: Mapeamento Sistemático da Literatura

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1 Avaliação do Nível de Maturidade no Desenvolvimento Global de Software com Scrum: Mapeamento Sistemático da Literatura Ivan Luiz Salvadori 1, Fabiane Barreto Vavassori Benitti 1 1 Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI) Especialização em Qualidade e Engenharia de Software Caixa Postal Itajaí - SC - Brasil Resumo. Uma importante parcela do desenvolvimento de softwares é realizada de forma distribuída em âmbito global, por empresas que possuem determinado nível de maturidade. Este cenário planejado e tradicional contrasta com práticas ágeis como Scrum, que estão ganhando espaço e conquistando adeptos. Este trabalho busca identificar o nível de maturidade das organizações que utilizam Scrum no desenvolvimento distribuído de software, apontar benefícios, desafios e adaptações provenientes da implantação conjunta destes três elementos. Um mapeamento sistemático da literatura foi executado e resultou em doze estudos primários relevantes, que relatam experiências e propostas de soluções para desafios identificados. 1. Introdução A cada instante surgem novas oportunidades, cercadas de desafios de alta complexidade, realizadas através de softwares, que gerenciam informações importantes para alavancar negócios, condicionando o sucesso ou fracasso de organizações ao bom funcionamento de seus softwares. Desenvolver sistemas capazes de atender demandas impostas por cenários confusos, dinâmicos, voláteis e acima de tudo em pouco tempo, é a característica mais marcante da indústria de software atual. Neste contexto surge o desenvolvimento distribuído de software que busca maximizar recursos e minimizar custos, modelos de maturidade para garantir a qualidade dos processos, consequentemente a qualidade dos produtos, serviços e metodologias ágeis como Scrum, para diminuir riscos através de entregas constantes, ordenados por ordem de importância para o negócio. Hossain, Babar e Paik (2009), Jalali e Wohlin (2010) e Sriram e Mathew (2012) conduzem estudos sobre o uso de práticas ágeis e desenvolvimento distribuídos de software, identificam desafios e circunstâncias de implementações eficientes enquanto Glazer et al. (2008) e Silva, Hoentsch e Silva (2009) exploram a combinação de métodos ágeis com modelos de maturidade. Entretanto, nenhum trabalho citado estuda a combinação entre Scrum, modelos de maturidade e desenvolvimento distribuído de software aplicados em conjunto. Agilidade e qualidade com custo mínimo são características desejadas em todos os projetos, entretanto combinar seus elementos resulta em desafios, que marca o objetivo deste estudo. Este mapeamento sistemático da literatura busca identificar o nível de maturidade das organizações que utilizam Scrum em desenvolvimento distribuído de software, além de identificar benefícios e desafios desta combinação.

2 Este trabalho está organizado da seguinte forma: a seção 2 apresenta os conceitos sobre Scrum, desenvolvimento global de software e modelos de maturidade,a seção 3 apresenta os detalhes sobre o mapeamento sistemático da literatura, a discussão é realizada na seção 4, finalizando com as conclusões na seção Background 2.1. Scrum Scrum é um framework que auxilia no desenvolvimento e manutenção de produtos complexos, guia o desenvolvimento baseado em entregas frequentes de maior valor possível. Scrum não é um processo ou técnica de construção, na verdade é um container para outras práticas e metodologias (Schwaber e Sutherland, 2013). Utiliza uma abordagem iterativa e incremental, fundamenta-se nos princípios da transparência, inspeção e adaptação. A transparência proporciona visibilidade do processo, enquanto a inspeção busca a melhoria contínua do processo através da auto avaliação, e por fim a adaptação permite correções no processo para alcançar os resultados esperados (Schwaber e Sutherland, 2013). Dentre os principais benefícios na utilização do Scrum, destacamse: rápido retorno ao investimento, redução dos riscos do projeto, maior qualidade do produto, maior adaptação as mudanças, visibilidade do progresso do projeto, redução do desperdício e aumento de produtividade (Sabbagh, 2013). As práticas do Scrum são executadas pelo Time Scrum, que participam de eventos e geram artefatos. O Scrum define os seguintes papéis: Product Owner, Time de Desenvolvimento e Scrum Master. Os eventos são: Sprint, Reunião de Planejamento da Sprint, Reunião Diária, Revisão da Sprint, Retrospectiva da Sprint. Segundo Schwaber e Sutherland (2013), são utilizados quatro artefatos: Backlog do Produto, Backlog da Sprint, Incremento de Produto e Definição de Pronto. Entretanto, Sabbagh (2013) apresenta outros artefatos que complementam os originalmente concebidos: Metas de Negócio(Visão do Produto, Meta de Release e Meta do Sprint) e Gráficos de Acompanhamento do Trabalho (Release Burndown, Release Burnup e Sprint Burndown). O Time Scrum deve possuir todas as competências para executar o trabalho exigido, além de ser auto-organizável, ou seja, possui liberdade para escolher a forma de trabalho. O Product Owner tem a responsabilidade de criar e manter a visão do produto, além de priorizar e validar o desenvolvimento. O Time de Desenvolvimento é a equipe que desenvolve o produto, em busca das metas definidas pelo Product Owner. O Scrum Master é um facilitador do time, é responsável pela eliminação de obstáculos, além de proceder com orientações sobre as práticas do Scrum, em outras palavras, deve ensinar Scrum a equipe (Sabbagh, 2013). O Time Scrum executa tarefas ordenadas por importância em um período determinado. A junção dessas tarefas com o período de execução formam o principal evento do Scrum, denominado Sprint. Sprints possuem duração entre 2 a 4 semanas, e tem o objetivo de produzir um incremento no produto. Entretanto, antes de iniciar a Sprint, a Reunião de Planejamento deve ser realizada, com o objetivo de definir uma meta para Sprint. A Reunião Diária é um evento importante que ocorre durante a Sprint, proporciona visibilidade do progresso das atividades e diminui o risco de desvios de alcance da meta da Sprint. Ao término da Sprint, a Revisão é executada para avaliação do incremento do produto. A Retrospectiva é outro evento que é executado no final da

3 iteração, e proporciona ao Time Scrum uma oportunidade de melhoria de seus processos (Sabbagh, 2013). Os artefatos do Scrum maximizam a transparência para inspeção e adaptação. O Backlog do Produto é o artefato que possui todas as atividades necessárias para desenvolver o produto, é mantido e atualizado pelo Product Owner, que ordena os itens por importância. Os Itens que representam maior valor ao usuário são os primeiros da lista. Sucessivas Sprints são executadas para implementar a visão do produto. Segundo Sabbagh (2013) a visão do produto é representada pelas atividades do Backlog do Produto, dessa forma cada Sprint executa um sub-conjunto do Backlog do Produto, chamado de Backlog da Sprint, que é a porção do Backlog do Produto que é executado em uma iteração. O Incremento de Produto é a realização de itens do Backlog do Produto, devem representar partes utilizáveis do produto e atender a definição de Pronto. A Definição de Pronto é um conceito compartilhado pelo Time Scrum e define as propriedades que caracterizam um incremento como finalizado (Schwaber e Sutherland, 2013) Desenvolvimento Global de Software O desenvolvimento de software é uma atividade complexa, exige equipes qualificadas, fato que resulta em uma atividade de alto custo. Com a escassez de profissionais qualificados, somado a diferenças de custos em diferentes partes do globo, direcionar ou distribuir o desenvolvimento de software para fora dos domínios das organizações mostra-se uma alternativa vantajosa. Quando o nível de distribuição do desenvolvimento é global, denomina-se Desenvolvimento Global de Software, mais conhecido como GSD (Global Software Development). Existem duas dimensões no escopo (modelo de negócio) de Desenvolvimento Global de Software, Offshoring e Outsourcing. Offshoring é o desenvolvimento de atividades de negócio realizado fora dos domínios da organização, comumente em países com baixo custo de produção. Outsourcing é marcado pela relacionamento baseado em resultados, entre cliente e fornecedor, de atividades que tradicionalmente seriam realizadas no domínio da organização (Ebert, 2012). A importância do software nas organizações torna o desenvolvimento parte integrante de sua estratégia, exigindo o investimento em desenvolvimento dentro ou fora de seus domínios, característica que torna vantajosa alguma modalidade de desenvolvimento distribuído. Num cenário onde a demanda por serviços de software supera a disponibilidade de profissionais, Outsourcing é uma oportunidade para a organização manter o foco no domínio do negócio e delegar o desenvolvimento a fornecedores, usufruindo do avanço tecnológico como apoio a novas demandas. Embora o Desenvolvimento Global de Software apresente benefícios, obviamente existem desvantagens, com risco de apresentar falta de estratégia, comunicação insuficiente, baixa colaboração, agilidade e produtividade se comparado a times locais. Outro aspecto negativo é observado na dificuldade em compartilhar conhecimento, além das diferenças socioculturais e temporais. Existem muitos desafios no gerenciamento de projetos de desenvolvimento global de software, mas os benefícios podem proporcionar diferencial competitivo para as organizações, pois a diversidade das equipes amplia a criatividade e novas formas de resolver problemas (Audy e Prikladnicki, 2007).

4 2.3. Modelos de Maturidade Assumindo a premissa que a qualidade dos produtos e serviços está intimamente ligada com a qualidade dos processos de desenvolvimento e manutenção, diversos modelos de maturidade foram criados. Esta seção apresenta os modelos mais adotados nas organizações de desenvolvimento, que buscam melhorar a qualidade de seus produtos de software CMMI CMMI (Capability Maturity Model Integration) é uma coleção de boas práticas a serem adotadas no desenvolvimento de software (CMMI Product Team, 2010). Foi desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) com patrocínio do Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Focado na melhoria dos processos, o CMMI realiza uma combinação de diversos modelos em um único framework, que dispõem de toda a estrutura necessária para a produção de modelos, treinamentos e avaliações. Os componentes do framework estão combinados em três áreas de interesse, aquisição, desenvolvimento e serviços, 22 áreas de processos que correspondem as diversas práticas relacionadas, que buscam alcançar um objetivo comum. A maturidade dos processos é dividida em cinco níveis: Inicial, Gerenciado, Definido, Gerenciado Quantitativamente e Otimizado (Figura 1). No nível Inicial, a organização não possui suporte adequado aos processos, dependendo do esforço individual para alcançar o sucesso. Processos com nível Gerenciado seguem um planejamento, possuem recursos adequados e pessoas capacitadas para produzir resultados corretos. No nível de maturidade Definido, os processos são bem entendidos e instanciados através de um processo padrão, que refletem um comportamento consistente em toda a organização. Quando o processo atinge o nível Gerenciado Quantitativamente, significa que a organização estabeleceu objetivos quantitativos para o desempenho do processo. O nível Otimizado é o mais alto nível de maturidade, é atingido quando a organização realiza melhorias contínuas baseadas nas necessidades de negócio Melhoria de processos Processos medidos e controlados Processos caracterizados por Organização e ações proativas Processos caracterizados por Projeto e ações reativas Definido Gerenciado Otimizado Quantitativamente Gerenciado 1 Processos imprevisíveis e pouco controlados Inicial Figura 1. Níveis de maturidade CMMI. Adaptado de:

5 MPS.BR O MPS.BR é um programa criado em 2003 que busca a melhoria do processo de software e serviços de empresas brasileiras (SOFTEX, 2012). Estabelece sete níveis de maturidade, que são compostos por processos. É esperado que cada nível de maturidade implemente um conjunto pré-definido de processos, de forma que sejam atendidos determinados resultados esperados. O modelo MPS.BR define os seguintes níveis de maturidade: G (Parcialmente Gerenciado), F(Gerenciado), E(Parcialmente Definido), D(Largamente Definido), C(Definido), B(Gerenciado Quantitativamente) e A(Em Otimização). Cada nível deve implementar determinados processos (Figura 2), são eles: Gerência de Projetos(GPR), Gerência de Requisitos(GRE), Aquisição(AQU), Gerência de Configuração(GCO), Gerência de Portfólio de Projetos(GPP), Garantia da Qualidade(GQA), Medição(MED), Gerência de Reutilização(GRU), Gerência de Recursos Humanos(GRH), Definição do Processo Organizacional(DFP), Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional(AMP), Verificação(VER), Validação(VAL), Projeto e Construção do Produto(PCP), Integração do Produto(ITP), Desenvolvimento de Requisitos(DRE), Gerência de Riscos(GRI), Desenvolvimento para Reutilização(DRU), Gerência de Decisões(GDE). A B C D E F G Não possui processos específicos, apenas Atributos de Processo Processos: GPR (evolução) Processos: GRI, DRU e GDE Processos: VER, VAL, PCP, ITP e DRE Processos: GPR (evolução), GRU, GRH, DFP e AMP Processos: MED, GQA, GPP, GCO e AQU Processos: GRE e GPR Em Otimização Otimizado Gerenciado Quantitativamente Previsível Definido Estabelecido Largamente Definido Gerido Parcialmente Definido Gerenciado Realizado Parcialmente Gerenciado Figura 2. Níveis de maturidade MPS.BR ISO/IEC A norma técnica ISO/IEC fornece mecanismos para avaliar, aperfeiçoar e determinar a capacidade de processos (ISO, 2005). Foi desenvolvida através de um projeto internacional chamado SPICE (Software Process Improvement and Capability determination). Com uma abordagem comum e flexível, permite aplicação a nível organizacional ou de projeto, em diferentes tipos de domínios, organizações e culturas. Proporciona uma base de comparação de processos, baseada nas melhores práticas, com isso, permite identificar pontos de melhorias e necessidades de investimentos.

6 A avaliação de processos de acordo com a norma ISO/IEC atende a diferentes objetivos. Um exemplo é a avaliação da organização para compreender a atual capacidade de seus processos, e identificar pontos fortes e fracos. Outro objetivo é avaliar o grau de adequabilidade dos processos de fornecedores, auxiliando na tomada de decisões. A ISO/IEC define 5 categorias de processos, que podem conter um ou mais processos, são eles: Engenharia, Cliente-Fornecedor, Gestão, Suporte e Organização. O modelo de referência também define 6 níveis de capacidade (Figura 3), que permitem medir a capacidade de realização de um determinado processo. 6 Melhoria contínua Otimizado Medição do processo, definição de critérios e métricas Processo é uma instância de um processo padrão Processo planejado e controlado Processo implementado sem planejamento e controle Previsível Estabelecido Gerido Realizado 0 Processo não implementado ou falha em atingir objetivo Incompleto Figura 3. Níveis de maturidade ISO/IEC Mapeamento Sistemático da Literatura Este mapeamento sistemático da literatura busca identificar o nível de maturidade das empresas desenvolvedoras de software que utilizam a abordagem Scrum em ambiente de desenvolvimento distribuído. Pretende identificar os benefícios e desafios da combinação de práticas ágeis Scrum com modelos de maturidade em empresas geograficamente dispersas, ou com projetos com essa característica. A pesquisa busca responder as seguintes questões: Questão 1: Qual o nível de maturidade das empresas desenvolvedoras de software que utilizam a abordagem Scrum com times de desenvolvimento distribuído geograficamente? Questão 2: Quais foram as adaptações realizadas nas práticas do Scrum para melhor atender os times distribuídos? 3.1. Trabalhos Relacionados Glazer et al. (2008) exploram os benefícios da combinação de métodos ágeis com CMMI e demonstra os efeitos positivos que essa sinergia pode promover. Descreve que os primeiros a implementarem CMMI eram grandes organizações com projetos críticos, enquanto os primeiros a utilizarem práticas ágeis eram times pequenos com requisitos voláteis, duas realidades de extremo contraste. Acusa a falta de conhecimento e erros

7 de interpretação como um dos fatores que levam a considerar a incompatibilidade de combinação entre CMMI e métodos ágeis. Um exemplo de erro de interpretação é pensar que o uso de metodologias ágeis justificam a falta de processos, ausência de documentação e planos. Conclui com a perspectiva que o modelo CMMI apresenta o que deve ser feito, enquanto as metodologias ágeis dizem como deve ser feito o desenvolvimento de software. O principal desafio é aprender o valor e princípios de Ágil e CMMI para utiliza-las com objetivo de criar melhores maneiras de alcançar resultados. Hossain, Babar e Paik (2009) apresenta uma revisão sistemática da literatura, com objetivo de identificar os desafios e fatores que restringem a utilização de práticas Scrum em projetos GSD. Destaca a crescente demanda por estudos empíricos que auxiliem o entendimento das práticas Scrum em projetos GSD. Conclui que fatores como experiência dos times, natureza dos projetos (orçamento, complexidade, criticidade) e falta de infraestrutura restringem o uso do Scrum em projetos GSD. Ressalta que as práticas do Scrum necessitam de adaptação para atender os desafios de distribuição, sincronização e comunicação. Silva, Hoentsch e Silva (2009) busca analisar a viabilidade de utilização de Scrum em empresas que desejam implementar o modelo de qualidade MPS.BR, sendo analisados todos os processos dos níveis G ao A. Destaca que redução de custos, cumprimento de prazos e qualidade do produto são uns dos desafios presentes no desenvolvimento de software. Atribui a necessidade de garantir qualidade no processo de desenvolvimento como guia para aumentar, medir e garantir a qualidade do software. Conclui que o uso de Scrum não consegue satisfazer plenamente os resultados esperados, fato que torna inapropriada para empresas que buscam implementar o modelo de maturidade MPS.BR. Jalali e Wohlin (2010) realiza um mapeamento sistemático da literatura sobre o uso de práticas ágeis e desenvolvimento lean no contexto de GSE, identifica as circunstâncias de implementações eficientes. Conclui que as práticas ágeis não são muito bem investigadas em conjunto com GSE, contribuindo para aumentar os desafios para a combinação dessas práticas. Aponta que o número de pesquisas sobre os desafios de aplicação de práticas ágeis em GSE são insuficientes, especialmente quanto a combinação de práticas em situações do mundo real. Outra conclusão importante é inexistência de evidências suficientes para concluir que a aplicação de metodologias ágeis são eficientes em projetos distribuídos em larga escala. Sriram e Mathew (2012) conduz uma revisão da literatura com o objetivo de combinar metologias ágeis com GSD. Ressalta que durante as ultimas três décadas, o desenvolvimento de software se baseou em modelos de processos como CMMI e ISO, que impõem um comportamento mais preditivo, mas atualmente as metodologias ágeis são mais adotadas. Destaca a importância das áreas de GSD e Metodologias Ágeis para o desenvolvimento de software na busca do aumento da satisfação dos clientes e redução de custos. Aponta que estudos realizados relatam que Scrum é a metodologia ágil mais utilizada, embora não existam muitos trabalhos empíricos, fato que dificulta a construção de resultados estatísticos, úteis para propor recomendações que influenciem diretamente a performance de projetos globais. Através dos trabalhos relacionados apresentados anteriormente, pode-se observar que realizam a combinação de dois assuntos, principalmente GSD com metodologias

8 ágeis ou metodologias ágeis com modelos de maturidade (Figura 4-A). Este trabalho busca estudar a intersecção entre os três assuntos (Figura 4-B), com objetivo de contribuir para o avanço do desenvolvimento de software que exigem a combinação destes caminhos. Figura 4. Critérios de seleção e respectivos resultados Cada objeto de estudo atua em uma perspectiva específica: Scrum busca satisfação do cliente (retorno sobre o investimento), GSD proporciona redução de custo e melhor aproveitamento de recursos, modelos de maturidade visam garantir a qualidade do processo, para produzir produtos padronizados de mais qualidade. Satisfazer clientes, reduzir custos e garantir a qualidade são características desejadas, entretanto, combinar esses elementos parece ser um desafio da Engenharia de Software. Avritzer, Bronsard e Matos (2010) destacam que processos ágeis são utilizados para resolver problemas complexos através de frequente comunicação e rápido feedback, fato que resulta em grandes desafios para combinar Scrum e GSD. Bosch e Bosch-Sijtsema (2010) vai além e afirma que a crescente globalização do desenvolvimento de software, juntamente com a adoção de metodologias ágeis, fica obvio que a abordagem baseada em processos, também conhecida como plan-driven, pilar dos modelos de maturidade, resulta na impossibilidade de gerenciamento da complexidade e ineficiência inaceitável em projetos de larga escala. Sadun (2010) diz que o desenvolvimento offshore é executado com base em requisitos bem detalhados, com objetivo de minimizar os riscos impostos pela distancia e pelas barreiras de comunicação, embora o uso de metodologias ágeis é melhor empregado em cenários de requisitos voláteis (Estler et al., 2013) Planejamento O mapeamento sistemático da literatura foi realizado entre os meses de novembro de 2013 a fevereiro de 2014, em busca de estudos primários escritos em língua inglesa ou portuguesa, que possuem texto completo, publicados entre 2009 e A pesquisa foi aplicada nas seguintes bases de dados eletrônicas: ACM Digital library (http://dl.acm.org/advsearch.cfm) Elsevier Science Direct (http://www.sciencedirect.com/) IEEEXplore (http://ieeexplore.ieee.org/search/advsearch.jsp) SpringerLink (http://link.springer.com/advanced-search)

9 Os termos utilizados nas pesquisas estão descritos na Tabela 1. Foram estabelecidos três grupos de termos: GSD, Maturidade e Scrum. O grupo de termos Scrum apresenta apenas um termo para restringir a abordagem Scrum das demais metodologias ágeis. O grupo de termos Maturidade, considera válido os modelos CMMI, MPS.BR e ISO O grupo de termos GSD baseia-se no trabalho de Hossain, Babar e Paik (2009). Tabela 1. Agrupamentos de termos da pesquisa Termos(GSD) Termos(Maturidade) Termos(Scrum) gsd cmmi scrum collaborative software development maturity cross continent development capability geographically distributed software capability maturity development model integration distributed software development mpsbr dispersed teams mps.br distributed development ISO15504 global software development ISO global software engineering ISO offshore off shoring A String de busca obedece o seguinte padrão de construção: (scrum) AND (termo(gsd)1 OR termo(gsd)n) AND (termo(maturidade)1 OR termo(maturidade)n), resultando na String apresentada na Listagem 1. Listagem 1. String de busca ( scrum ) AND( g s d OR "collaborative software development" OR "dispersed teams" OR "cross continent development" OR "offshore" OR "off shoring" OR "distributed software development" OR "distributed development" OR "geographically distributed software development" OR "global software development" OR "global software engineering" ) AND( cmmi OR "capability maturity model integration" OR mpsbr OR mps. b r OR c a p a b i l i t y OR m a t u r i t y OR ISO15504 OR "ISO 15504" OR "ISO-15504" ) 3.3. Condução do Mapeamento A execução do mapeamento está dividia em 4 etapas, com diferentes critérios de exclusão de estudos, com objetivo de encontrar trabalhos relevantes que respondam as questões de pesquisa. O resultado da execução da Etapa 1 são os trabalhos retornados pela aplicação da string de busca nas bases de dados selecionadas. A Etapa 2 eliminou trabalhos a partir do título e palavras chaves. A Etapa 3 excluiu trabalhos a partir do abstract, restringindo apenas trabalhos que apresentam os três domínios pesquisados, Scrum, Desenvolvimento

10 Distribuído e Modelos de Maturidade. Por fim a Etapa 4 restringiu trabalhos através da leitura da introdução e conclusão dos estudos selecionados, onde obrigatoriamente deve apresentar contribuições suficientes para o tema estudado. A Figura 5 apresenta as etapas, critérios e respectivos resultados de execução. Etapa 1 Execução da String de busca (bases de dados selecionadas) 333 resultados Etapa 2 Exclusão de trabalhos com título irrelevante ou fora do contexto 231 resultados Etapa 3 Exclusão de trabalhos com abstract irrelevante ou fora do contexto 69 resultados Etapa 4 Seleção de trabalhos primários relevantes 12 resultados Figura 5. Critérios de seleção e respectivos resultados A Tabela 2 apresenta a quantidade de estudos relevantes (resultantes da Etapa 4), agrupados por base de dados de pesquisa. A Figura 6 apresenta a distribuição dos estudos baseados no ano de publicação, totalizando 12 estudos incluídos, dentre eles 4 publicados em 2009, 5 em 2010, 1 em 2011 e 2 em 2013, nenhum estudo publicado em Tabela 2. Distribuição dos resultados sobre as bases de pesquisa Base de dados Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 ACM Digital library Elsevier Science Direct IEEEXplore SpringerLink TOTAL

11 Figura 6. Distribuição de estudos por ano de publicação 4. Discussão 4.1. Sobre as Questões de Pesquisa A primeira questão de pesquisa busca identificar o nível de maturidade no contexto de GSD e Scrum. Os estudos [E1], [E2] e [E11] relatam experiências de projetos com CMMI nível 5, enquanto os estudos [E6], [E8] e [E10] estão associados ao nível 3 do CMMI, os demais trabalhos não citam o nível de maturidade utilizado. Esta questão de pesquisa é importante para entender o grau de utilização e compatibilidade entre Scrum e modelos de maturidade no contexto GSD. Com esse objetivo, os estudos [E1] e [E6] indicam que é possível co-existir projetos offshore, Scrum e CMMI nos níveis 1,2 e 3 sem grandes adaptações, embora aponte incompatibilidades entre Scrum e CMMI nos níveis 4 e 5. O estudo [E12] contesta a crença que CMMI não é adequado para pequenas organizações, apresenta dados onde sua utilização promoveu benefícios no custo, tempo de desenvolvimento e qualidade. O estudo [E7] relata casos de implementações de CMMI com o principal objetivo de atrair clientes, mesmo nos casos em que a empresa não possua maturidade suficiente para manter o modelo. Como citado no estudo [E11], a implementação de modelos de maturidade é importante na seleção e contratação do fornecedores, mas deve ser reflexo da real maturidade das empresas fornecedoras, fruto de atitudes diárias que buscam a melhoria continua de seus processos. Os estudos apontam que o desenvolvimento distribuído de software parte principalmente dos Estados Unidos e Europa em direção a Índia, China e América do Sul. Ebert (2012, p. 16) aponta o Brasil como uma país atrativo para o destino de desenvolvimento offshore, devido ao baixo custo de desenvolvimento, comparado a países como Estados Unidos, Índia e China. Embora o Brasil faça parte do cenário GSD, nenhum estudo incluído no mapeamento sistemático identificou a utilização do modelo de maturidade MPS.BR. O estudo [E10] apresenta um estudo de caso de desenvolvimento offshore de empresas brasileiras, que seguem o modelo de maturidade CMMI, modelo adotado para todas as localizações distribuídas do projeto em questão. O único modelo de maturidade citado pelos trabalhos incluídos foi o CMMI, não havendo registros de utilização de ISO/IEC ou MPS.BR.

12 A segunda questão de pesquisa aborda as adaptações nas práticas de Scrum para melhor atender os times distribuídos. O estudo [E6] relata experiências de diferentes projetos executados em diferentes localidades. Cada projeto e local possuem características distintas, fato que leva a adoção de metodologia de trabalho e gerenciamento de projetos também distinto, uma vez que um único modelo não é suficiente. O estudo [E1] propõem algumas adaptações para diminuir os riscos causados pela troca de membros do time, dentre elas estão: possuir redundância de 10% do time, programação em pares nos pontos críticos do sistema e identificar substitutos para cada membro do time. O estudo também propõem uma reunião inicial de todos os membros dos times distribuídos, em um único local, para estabelecer uma familiaridade que torna a interação entre as pessoas muito mais rica. O estudo [E9] trata principalmente dos artefatos gerados e consumidos por times distribuídos, utiliza uma Sprint inicial para definir a estrutura dos artefatos. O estudo [E2] realiza um refinamento nas user stories, através da adição de especificações funcionais, características de design e cenários de teste, resultando em delivery stories. Delivery stories são muito úteis em projetos de grande escala, oferecem meios para melhor mensurar esforços e riscos, maximizam o entendimento das regras de negócio e facilidade no processo de priorização de requisitos Desafios e Benefícios Os estudos incluídos relatam diversos desafios encontrados no desenvolvimento distribuído de software com Scrum em organizações que implementam modelos de maturidade. Dentre eles, o estudo [E8] relata o inicio de um projeto cujo desenvolvimento é distribuído em diversas localidades, em paralelo ao desenvolvimento ocorre a implementação CMMI de nível 3, diante das dificuldades, abandona-se o modelo CMMI e adota-se apenas Scrum. Tal fato se justifica pois os esforços estavam focados em satisfazer o modelo em lugar da realização de entregas de produto e satisfazer o cliente, prejudicando a performance do projeto. O estudo [E12] cita que uma das formas mais gerais de aferir a performance de um projeto é através de sua lucratividade, percebese desta forma a importância de uma organização ser madura o suficiente para encarar projetos distribuídos e complexos. Utilizar metodologias ágeis em organizações que implementam modelos de maturidade é um grande desafio, discutido anteriormente e abordados pelos estudos [E1] e [E6], nesta situação o projeto assume uma forma híbrida que segue práticas estruturadas por modelos de maturidade como descrito no estudo [E2]. O estudo [E5] aponta como desafio estabelecer padrões de qualidade entre os times de desenvolvimento, para evitar imprevisibilidades e também integração lenta dos artefatos. Diferenças culturais continuam sendo desafios amplamente relatados pela literatura, entretanto o estudo [E9] mostra que a barreira do idioma é uma das principais dificuldades no desenvolvimento global de software. Apesar dos desafios, existem benefícios ao associar Scrum, GSD e modelos de maturidade. O estudo [E10] afirma que é possível obter benefícios com o uso de metodologias ágeis para minimizar as dificuldades impostas por GSD, como a falta de comunicação e sentimento de distância. Mesmo em cenários que estão caminhando para o contexto estudado, é possível se beneficiar desta associação, como aponta o estudo [E7] que propõem que metodologias ágeis sejam adotadas antes de CMMI, pois inicia uma cultura de disciplina, necessária em modelos de maturidade. Com as devidas adaptações descritas anteriormente na discussão da segunda questão de pesquisa, o desenvolvimento

13 distribuídos de sistemas, em todos os escopos de distribuição, se beneficia ao utilizar Scrum ao mesmo tempo que garante a qualidade por meios formais e planejados dos modelos de maturidade. Dentre os benefícios encontrados destacam-se: melhoria da comunicação e relacionamento entre as equipes dispersas([e11], [E10]), facilidade para priorizar requisitos, melhores mecanismos para mitigar risco, dependências e custo de execução ([E2]), aumento da motivação da equipe de desenvolvimento, aumento da confiança nos fornecedores ([E9]), resultando no aumento da performance do projeto([e12]), avaliados pela lucratividade e qualidade dos produtos desenvolvidos e serviços prestados. 5. Conclusões O mapeamento sistemático da literatura resultou em doze estudos primários relevantes para responder as questões de pesquisa. Foi possível identificar o nível de maturidade das organizações que utilizam Scrum em desenvolvimento distribuído de software. Algumas organizações implementam CMMI 3, nível que proporciona alta compatibilidade com as práticas do Scrum. Algumas organizações implementam CMMI 5, porém o estudo [E1] aponta incompatibilidades com as práticas do Scrum neste nível de maturidade. Em contrapartida, o estudo [E11] relata uma implementação CMMI 5 flexível o suficiente para acomodar as práticas ágeis no nível de gerenciamento de projetos. O [E11] ainda relata que devido ao elevado grau de incertezas no escopo e nos requisitos, foi desencorajado o uso de processos tradicionais e disciplinados, sugerido em substituição processos ágeis. Esta afirmação pressupõem que processos ágeis são indisciplinados, entretanto mesmo nas práticas ágeis é necessário disciplina, característica indispensável a equipes autoorganizáveis. Uma afirmação mais coerente é encontrada no estudo [E7], que propõem adotar práticas ágeis antes de implementar modelos de maturidade tradicionais. De acordo com a avaliação dos estudos incluídos, percebe-se que organizações se beneficiam ao combinar Scrum com modelos de maturidade, pois possuem controle sobre os processos ao mesmo tempo que aproximam os clientes com iterações curtas e entregas contínuas. Por fim, a combinação de Scrum com modelos de maturidade reduziram a falta de comunicação e o sentimento de distância no desenvolvimento distribuído de software, embora as práticas ágeis necessitem de adaptações para atender times distribuídos. Adaptação é a palavra chave para combinar estes três elementos, considerando as diferenças de cada projeto, ambiente e pessoas é o fundamental para o sucesso de projetos globais. Referências Audy, J.L.N. e R. Prikladnicki (2007). Desenvolvimento Distribuído de Software. Série Campus. Elsevier Editora. Disponível em: znis1kyslrac. Avritzer, Alberto, Francois Bronsard e Gilberto Matos (2010). Improving Global Development Using Agile. English. Em: Agility Across Time and Space. Ed. por Darja Smite, Nils Brede Moe e Pär J. Ågerfalk. Springer Berlin Heidelberg, pp Disponível em: 9.

14 Bosch, Jan e Petra Bosch-Sijtsema (2010). Coordination Between Global Agile Teams: From Process to Architecture. English. Em: Agility Across Time and Space. Ed. por Darja Smite, Nils Brede Moe e Pär J. Ågerfalk. Springer Berlin Heidelberg, pp Disponível em: http : / / dx. doi. org / / CMMI Product Team (2010). CMMI for Development, Version 1.3. Rel. téc. Carnegie Mellon University. Disponível em: reports/10tr033.cfm. Ebert, Christof (2012). Global Software And IT: A Guide To Distributed Development, Projects, And Outsourcing. Wiley-IEEE Computer Society Pr. Estler, Hans-Christian et al. (2013). Agile vs. structured distributed software development: A case study. English. Em: Empirical Software Engineering, pp Disponível em: Glazer, Hillel et al. (2008). CMMI or Agile: Why Not Embrace Both! Rel. téc. Carnegie Mellon University. Disponível em: Hossain, Emam, Muhammad Ali Babar e Hye young Paik (2009). Using Scrum in Global Software Development: A Systematic Literature Review. Em: ICGSE. IEEE, pp ISO, International Organization for Standardization. (2005). ISO/IEC 15504: Information technology - Software process assessment. Jalali, S. e C. Wohlin (2010). Agile Practices in Global Software Engineering - A Systematic Map. Em: Global Software Engineering (ICGSE), th IEEE International Conference on, pp Sabbagh, Rafael (2013). Scrum: Gestão ágil para projetos de sucesso. Editora Casa do Código, p Disponível em: Sadun, Cristiano (2010). Scrum and Global Delivery: Pitfalls and Lessons Learned. English. Em: Agility Across Time and Space. Ed. por Darja Smite, Nils Brede Moe e Pär J. Ågerfalk. Springer Berlin Heidelberg, pp Disponível em: http: //dx.doi.org/ / Schwaber, Ken e Jeff Sutherland (2013). Guia do Scrum. Um guia definitivo para o Scrum: As regras do jogo. Rel. téc. Scrum.org. Silva, F. G., S. C. P. Hoentsch e L. Silva (2009). Uma análise das Metodologias Ágeis FDD e Scrum sob a Perspectiva do Modelo de Qualidade MPS.BR. Em: Scientia Plena SOFTEX (2012). MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro. Guia Geral MPS de Software. Rel. téc. Softex. Sriram, R. e S. K. Mathew (2012). Global software development using agile methodologies: A review of literature. Em: Management of Innovation and Technology (ICMIT), 2012 IEEE International Conference on, pp Apêndice A Estudos incluídos [E1] Udayan Banerjee, Eswaran Narasimhan, and N. Kanakalata Experience of executing fixed price off-shored agile project. In Proceedings of the 4th India Software Engineering Conference (ISEC 11). ACM, New York, NY, USA, DOI= /

15 [E2] Maya Daneva, Egbert van der Veen, Chintan Amrit, Smita Ghaisas, Klaas Sikkel, Ramesh Kumar, Nirav Ajmeri, Uday Ramteerthkar, Roel Wieringa, Agile requirements prioritization in large-scale outsourced system projects: An empirical study, Journal of Systems and Software, Volume 86, Issue 5, May 2013, Pages , ISSN , [E3] Tihana Galinac, Empirical evaluation of selected best practices in implementation of software process improvement, Information and Software Technology, Volume 51, Issue 9, September 2009, Pages , ISSN , (http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/s ) [E4] Bass, J.M., Agile Method Tailoring in Distributed Enterprises: Product Owner Teams, Global Software Engineering (ICGSE), 2013 IEEE 8th International Conference on, vol., no., pp.154,163, Aug doi: /ICGSE [E5] Benefield, R., Seven Dimensions of Agile Maturity in the Global Enterprise: A Case Study, System Sciences (HICSS), rd Hawaii International Conference on, vol., no., pp.1,7, 5-8 Jan doi: /HICSS [E6] Khoja, S.A.; Chowdhary, B. S.; Dhirani, L.L.; Kalhoro, Q., Quality control and risk mitigation: A comparison of project management methodologies in practice, Education and Management Technology (ICEMT), 2010 International Conference on, vol., no., pp.19,23, 2-4 Nov doi: /ICEMT [E7] Khan, M.I.; Qureshi, M.A.; Abbas, Q., Agile methodology in software development (SMEs) of Pakistan software industry for successful software projects (CMM framework), Educational and Network Technology (ICENT), 2010 International Conference on, vol., no., pp.576,580, June 2010 doi: /ICENT [E8] Hansen, M.T.; Baggesen, H., From CMMI and Isolation to Scrum, Agile, Lean and Collaboration, Agile Conference, AGILE 09., vol., no., pp.283,288, Aug doi: /AGILE [E9] Holdaway, J.; Rauch, M.; Flink, L., Excellent adaptations: Managing projects through changing technologies, teams, and clients, Professional Communication Conference, IPCC IEEE International, vol., no., pp.1,27, July 2009 doi: /IPCC [E10] Daniel Wildt, Rafael Prikladnicki, Transitioning from Distributed and Traditional to Distributed and Agile: An Experience Report. Agility Across Time and Space. 2010, pp Springer Berlin Heidelberg. [E11] Clifton Kussmaul, Onshore and Offshore Outsourcing with Agility: Lessons Learned. Across Time and Space 2010, pp Springer Berlin Heidelberg. Agility [E12] Jakub Rudzki, Tarja Systä, Karri Mustonen, Subcontracting Processes in Software Service Organisations - An Experience Report. Trustworthy Software Development Processes. Lecture Notes in Computer Science Volume 5543, 2009, pp Springer Berlin Heidelberg.

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