Desenvolvimento distribuído de software utilizando Scrum: O estudo de caso do Firescrum.

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1 Desenvolvimento distribuído de software utilizando Scrum: O estudo de caso do Firescrum. Crescencio R. Lima eto 1, Emmanuel B. Carvalho 1, Willame Pereira 1, Rafael B. Di Bernardo 1, Pietro P. Pinto 1, Helaine Lins 1, Jonatas Bastos 1,Silvio R. L. Meira 1 1 Centro de Informática Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) Caixa Postal Recife PE Brasil Abstract. This article discusses the empirical way, of impact and concepts about quality in software and documentation, testing approach, configuration management, level of knowledge and communication, applied to an adaptation of the agile methodology like Scrum for distributed teams. Broking the paradigm "Face to Face", a new challenge, to maintain the productivity and quality with some measure of communication and interaction between distributed teams to develop a framework Scrum called by FireScrum. The methodology focused interviews, analysis of documents, literature, the case study project FireScrum in the subject of Software Engineering at the postgraduate UFPE. Resumo - Este artigo aborda de forma empírica, o impacto de conceitos de qualidade de software como documentação, abordagem de testes, gerência de configuração, nivelamento do conhecimento e comunicação, aplicados a uma adaptação da metodologia ágil como SCRUM para times distribuídos. a quebra do paradigma Face to Face, surge um novo desafio, o de manter a produtividade e qualidade com a medida certa de comunicação e interação entre times distribuídos para desenvolvimento de um framework SCRUM chamado FireScrum. A metodologia abordou entrevistas, análise de documentos, pesquisa bibliográfica, o estudo de caso do projeto FireScrum, na disciplina de Engenharia de Software na pós-graduação da UFPE. 1. Introdução A globalização e o desenvolvimento tecnológico são os principais responsáveis por eliminar a barreira geográfica, permitindo que times localizados a quilômetros de distância interajam como se estivessem no mesmo ambiente. O fato é que a sociedade global, cada vez mais interconectada, se relaciona através da formação de centros que interagem constantemente, trocando produtos, conhecimentos e serviços, propiciando o desenvolvimento de inovações. Neste contexto, destacam-se quatros mudanças principais: 1) A emergência e o fortalecimento de uma economia global; 2) A transformação de economias e sociedades industriais em economias de serviços, baseadas no conhecimento e na informação; 3) As mudanças do empreendimento empresarial e 4) O surgimento da empresa digital [Castells 2003], [Laudon 2005].

2 O mercado de projetos vem sofrendo impactos da crise econômica mundial e passa por mudanças. Neste clima de incertezas e constantes modificações, os atores deste setor se deparam com uma diminuição dos recursos disponíveis, limitação de crédito, pressões por menores margens de lucro e problemas financeiros por parte dos clientes. Neste cenário, o processo decisório se torna mais longo e gera uma notável redução na demanda por projetos. A nova realidade exige que as organizações mudem sua forma de trabalhar para conseguirem sobreviver [Norris 2008]. As mudanças implicam em funcionar bem nos ambientes que mudam rapidamente, permitindo freqüentes avaliações do planejamento; Focar a maximização do retorno de investimento (ROI) do cliente; Possibilitar a redução do tempo de entrada em produção ou o tempo de lançamento do produto no mercado; Evitar desperdício de esforço e tempo com subprodutos e funcionalidades que nunca ou pouco serão utilizados; Sempre agregar valor para o cliente, mesmo que o projeto seja interrompido antes do seu final previsto e priorizar a comunicação e feedback entre as pessoas do projeto, para que todos saibam o que deve e o que está sendo feito. A grande demanda por desenvolvimento de software de forma distribuída já está sendo vivenciada por várias organizações nos últimos anos. Entretanto, agregados aos benefícios existem grandes desafios ao utilizar o desenvolvimento distribuído de software. Dentre esses desafios, destacam-se: Dificuldades em gerenciar a equipe; Dificuldades na comunicação e na criação do espírito de equipe. Esses empecilhos podem comprometer significativamente o desempenho do projeto. Devido à escassez de dados e informações de projetos desta natureza, observouse a necessidade de um estudo de caso que pudesse envolver as características de um projeto real distribuído. Este trabalho tem por objetivo relatar a experiência obtida na disciplina Engenharia de Software da pós graduação do Centro de Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), no primeiro semestre de Nessa disciplina, 62 alunos trabalharam utilizando a metodologia Scrum [Schwaber 2004] de forma distribuída implementando uma ferramenta Open Source, chamada Firescrum. 2. Metodologia do Projeto O grupo da disciplina era coordenado por dois alunos doutorandos pela UFPE, um aluno do mestrado do CESAR.edu 1 e também por alunos mestrandos pela UFPE coordenados pelos professores Silvio Meira e Jones Albuquerque. A grande equipe foi dividida em seis outras compostas por no máximo 10 pessoas, obedecendo assim aos critérios do Scrum. Todos os grupos estavam focados no mesmo objetivo o desenvolvimento do FireScrum, entretanto trabalharam de forma que o trabalho de um conjunto impacta-se o mínimo possível no de outro. Para cada grupo foi escolhido um Scrum Master responsável por facilitar a comunicação e garantir que a metodologia Scrum fosse seguida. De uma maneira geral, dentro dos times o desenvolvimento também ocorreu de forma distribuída. Cada membro tinha liberdade de realizar suas atividades em casa. Não existia um ambiente de trabalho em comum. Além dos Scrum Masters dos times, os dois doutorandos ficaram responsáveis por todos os times. Semanalmente aconteciam duas reuniões de acompanhamento com pelo menos um integrante de cada time, era o 1 C.E.S.A.R.edu,- Ultimo acesso 05/julho/2009.

3 Scrum de Scrums. Nestas reuniões eram abordadas as dificuldades e impedimentos que os times estavam enfrentando, sendo possível obter-se uma visão mais transparente do andamento do projeto. No Scrum, outro papel essencial é o de Product Owner (PO). Este é responsável por definir os objetivos do desenvolvimento, definir o valor de negócio de cada funcionalidade do produto e decidir junto aos grupos quais requisitos deveriam ser primeiro atendidos. O PO é considerado parte da equipe e necessita estar em contato constante com os outros integrantes do grupo. Esse papel foi muito bem desempenhado no decorrer do trabalho. Outras funções acumulado pelo PO foram as de definições e validações das interfaces gráficas, estas sempre analisadas por ele. O Firescrum é uma ferramenta Open Source desenvolvida para oferecer suporte ao gerenciamento de projetos que utilizem a metodologia Scrum, de forma distribuída ou não. Construiu-se então, a partir das necessidades do mercado, um framework com interface gráfica, que prioriza a usabilidade, e possui o intuito de auxiliar pessoas, gerentes e times na concretização de suas metas. Os seguintes módulos da ferramenta foram desenvolvidos: 1) Task Board: Simula o quadro de tarefas do Scrum, onde o usuário visualiza os Post-Its das tarefas e os pode mover de acordo com a mudança de status da tarefa; 2) Test Module: Constituído pelos cadastros de Casos de teste, Suíte de testes, dentre outras funcionalidades; 3) Bug Tracking: Permite o controle dos erros surgidos durante o desenvolvimento: 4) Desktop Agent: Permite o acesso à aplicação por meio de um ícone no Systray do Sistema Operacional; 5) Planning Poker: Permite a realização do Planning Poker numa reunião distribuída, simulando um ambiente face-to-face. e 6) Core module: Constituído pelas funcionalidades essenciais da ferramenta. Todos os demais módulos dependem desse. O estudo de caso relatando as experiências vividas neste trabalho é da equipe responsável pelo módulo Core. 3. Estudo de caso: Scrum e DDS A primeira dificuldade encontrada no início do projeto foi com relação à metodologia: O que é o Scrum? Como funciona? Pra quê serve? Solucionadas essas dúvidas entrou-se então no contexto do grupo: Como mudar a mentalidade das pessoas para trabalhar com o Scrum? A maioria dos integrantes dos times tinha experiência na utilização do modelo em Cascata. Para eles o papel do gerente (ou líder técnico) era fundamental para o funcionamento do time. Este fator ocasionou uma má interpretação com relação ao papel do Scrum Master, que no modelo do Scrum nada mais é do que um integrante do grupo que auxilia no processo de comunicação e solução de impedimentos. A oportunidade de o time tomar as decisões parecia um tanto absurda para as pessoas que não tinham experiência com o Scrum, o que levou a hipótese de fracasso do projeto. Porém, à medida que a ferramenta evoluía e os integrantes conheciam melhor o sistema de trabalho essas dificuldades culturais iam sendo superadas.

4 3.1. Planejamento e Acompanhamento Diversos aspectos do Scrum puderam ser utilizados durante o desenvolvimento. Algumas práticas foram adaptadas, pelo fato dos times e seus respectivos integrantes muitas vezes não estarem em um local de trabalho em comum, porém sempre seguindo as boas práticas e a essência da metodologia utilizada. Inicialmente todo o Product Backlog, requisitos do sistema, foi construído junto ao Product Owner. Todos os itens do Product Backlog possuíam os seus Business Value (valor de negócio). O Business Value era considerado na definição de prioridade dos requisitos. O ciclo de desenvolvimento foi então dividido em Sprints. As Sprints são iterações que marcam a entrega de novas funcionalidades do produto. Foi escolhida a duração de quinze dias entre uma iteração e outra. Essa duração foi escolhida devido ao curto tempo disponível para o desenvolvimento e para facilitar o acompanhamento do mesmo. Cada Sprint possuía um objetivo, que era um acordo entre PO e equipe, com relação aos Products Backlogs que deveriam ser entregues. No início de cada iteração eram realizadas duas seções de planejamento. Na primeira, Sprint Planning 1, os itens de Backlog eram analisados pela equipe. Através de uma seção de Planing Poker, o esforço de desenvolvimento de cada item era debatido. Iniciava-se então uma negociação com o PO, via ou lista de discussão, visando definir o objetivo da Sprint. Na segunda parte do planejamento, Sprint Planning 2, a equipe quebrava os itens de Backlog, referentes ao objetivo da Sprint, em tarefas e cada membro escolhia as suas. As tarefas eram estimadas em dias. O acompanhamento das tarefas era inicialmente realizado utilizando-se uma planilha do Google Docs Os erros que surgiam durante a implementação eram reportados no Mantis A planilha do Google Docs funcionava como o Task Board, uma vez que listava todas as tarefas de uma Sprint com o nome do seu respectivo responsável e o seu status. Para melhor visualização do andamento geral da Sprint, as linhas da planilha eram coloridas de acordo com o status de cada tarefa. Depois de algumas Sprints, percebeu-se que não era necessário usar esses dois recursos para acompanhar tarefas e falhas. A equipe passou a utilizar somente o Mantis para registrar essas informações. O Mantis, além de possuir um esquema de cores de acordo com o status, permite também agrupar os itens registrados. Assim, cada tarefa e erro cadastrados eram agrupados dentro do item de Backlog ao qual estavam relacionados. Durante o andamento da Sprint, a equipe realizava a Daily Scrum Meeting via o chat do Skype [Skype 2009]. Dessa forma, todos do time sabiam o andamento das atividades e os impedimentos surgidos até o momento. O Scrum Master tinha a função de ajudar na resolução dos impedimentos levantados durante a reunião. Além dessa atividade, o Scrum Master auxiliava nas atividades de teste. O uso do chat serviu para demonstrar que o face-to-face não é essencial para a realização dessas reuniões. 2 Sistema de armazeanamento de documentos do Google. acessado em 01 de julho de Ferramenta para rastreamento de Bugs, online. acessado em 01 de julho de 2009

5 É importante destacar que a equipe se deparou com problemas de presença de membros e de falta de objetividade nas Daily Scrum Meeting.. Durante a execução da primeira Sprint,, muitos faltavam sem uma causa justa. Uns por falta de compromisso e outros por falta a de costume com o horário estabelecido para a reunião. Esse problema foi abordado na primeira Retrospectiva e a partir da segunda Sprint,, esse problema foi parcialmente resolvido, pois a maioria estava acostumada com o horário e mais comprometida. A não objetividade das reuniões foi outro problema, o qual se estendeu durante todo o desenvolvimento. Poucas reuniões duravam 15 minutos, que é o tempo aconselhado. Na maioria das vezes, a reunião durava de 40 minutos a 1 hora. Sempre alguém tinha algo a discutir ou fugia-se do escopo da reunião. Isso prejudicou a produtividade do time, pois diminuía o tempo dedicado à execução das tarefas. Para resolver muitos dos impedimentos relatados durante as Daily Scrum Meeting,, era necessária a comunicação com o Product Owner,, a qual era realizada via ou chat. A equipe também entrava em contato com o PO para renegociar os itens de Backlog cuja entrega não seria possível ao final de uma determinada Sprint. A partir da segunda Sprint, a equipe foi aperfeiçoando o uso do processo como é possível ver no gráfico do Burn Down (Figura 1). A medida que novas tarefas eram adicionadas a re-estimativa estimativa era feita. A partir da quarta Sprint os Impedimentos e as tarefas adicionadas também passaram a ser registradas no gráfico. Figura 1 Gráficos de Burn Down

6 3.2. Desenvolvimento Devido ao Firescrum já possuir algumas funcionalidades implementadas anteriormente, a primeira atividade realizada pelo time foi analisar e entender a estrutura legada do sistema. Verificou-se a necessidade de reestruturar a arquitetura a fim de melhorar a modularidade e diminuir as dependências minimizando problemas relacionados ao desenvolvimento paralelo dos times. Na fase de desenvolvimento, o paradigma face-to-face, foi quebrado devido as necessidades pessoais de cada integrante. Todavia, no início dessa fase, as atividades não conseguiram se dá completamente de forma distribuída, inicialmente devido ao desnivelamento do conhecimento. Para conseguir-se um melhor trabalho em equipe, o início do projeto foi marcado por reuniões presenciais com o intuito de explicar a arquitetura do sistema e treinamentos curtos com relação à tecnologia a ser adotada. A fim de possibilitar o desenvolvimento paralelo entre os times foram criados branches [Schwaber 2004] de desenvolvimento para cada equipe e em marcos específicos realizavam a sincronização com o branch principal. Um integrante de cada time ficaria responsável por esta tarefa. Havia uma ordem preestabelecida para ocorrer tal sincronização. Sempre o primeiro time a fazê-la era o Core devido a sua característica (domínio, negocio e dados). O segundo time fazia o merge com a nova versão do branch principal assim por diante. No final o branch principal estava com todas as alterações. Neste momento o Core fazia a sincronização com o branch principal, levando para o seu branch de desenvolvimento as alterações de todos os times. Também foi muito importante o uso de pair-programming, que consiste em uma dupla de programadores trabalhando em um mesmo problema e trocando experiências. Programadores mais experientes ficaram com atividades mais complexas e passaram a nivelar o conhecimento com programadores menos experientes, que trabalharam inicialmente em atividades menos complexas. Essa prática funcionou muito bem. Nas duas primeiras Sprints, alguns desenvolvedores com mais conhecimento tiveram uma perda mínima de produtividade, pois também ficaram como mentores. Entretanto, ainda na fase inicial do trabalho, um nivelamento satisfatório foi alcançado e o trabalho pôde ser melhor dividido entre mais integrantes da equipe acarretando um ganho significativo de produtividade. Após a equiparação do nível técnico do grupo, o desenvolvimento distribuído foi praticamente unânime. Apenas na primeira iteração foi necessário haver uma grande reunião com todos os integrantes para que o objetivo da mesma fosse alcançado. No decorrer das atividades o time se tornou auto-gerenciável. Houve maturidade na quebra de tarefas e divisão destas entre os integrantes. A comunicação se deu de forma satisfatória, tanto quando o desenvolvimento por parte de um desenvolvedor impactava no trabalho de outro, tanto quando era necessário haver troca de experiências entre os integrantes. Cabia ao desenvolvedor ficar responsável por verificar os requisitos da tarefa, implementar e executar testes unitários e manter o código sempre sincronizado com o branch de desenvolvimento minimizando a possibilidade de perda de código Testes O processo de testes de software não é apenas uma abordagem voltada à detecção de falhas para correção de bugs, é também uma ferramenta importante para validação das

7 funções do software, na garantia da qualidade e otimização do esforço empregado. O maior desafio da equipe foi criar código estável para o Core da aplicação FireScrum mantendo a integridade das funções desenvolvidas na versão anterior adequando-lhe junto ao código dos outros times participantes do projeto. Durante o processo de desenvolvimento do Firescrum,, a equipe utilizou três tipos de testes: testes de caixa preta, caixa branca e exploratório [Murnane and Reed 2001], todos executados de forma manual voltadas ao Scrum [IEEE Computer Society 1998]. Entretanto, to, um dos maiores desafios para equipe de testes foi lidar com a distribuição dos seus integrantes Análise e planejamento A definição da estratégia de testes adotada implicou em trabalhar do zero, no projeto FireScrum. De acordo com o entendimento obtido durante o fechamento da primeira Sprint, não havia uma estratégia legada dos projetos anteriores do FireScrum, nem documentação, isto é, se houve processo de teste este foi perdido e não foi passado para novas equipes, acredita-se que os testes limitavam-se a estratégia de testes unitários. A estratégia definida pelo time Core consistiu em trabalhar sobre aspectos críticos da ferramenta definindo uma equipe de testes que atuou de forma assíncrona, distribuída e com níveis de conhecimento distintos intos sobre engenharia de teste. Além disso, os outros times que interagiam com as aplicações relacionadas ao Core também reportavam falhas encontradas, a partir daí surge outro problema relacionado à duplicidade de falhas encontradas durante o desenvolvimento. Para contemplar um canal eficiente de comunicação interno e externo, assíncrono e distribuído para todas as equipes do projeto, três artefatos foram criados: workflow de testes (Figura 2), Planinha de testes e um template para descrição das falhas encontradas. Todas as falhas eram reportadas no Mantis. O ciclo de atividades de testes era composto por: 1) Criação de novos testes em uma planinha com a descrição das principais funções de cada Item de Backlog, Estes testes são selecionados para popular um ciclo de testes; 2) Os testes são executados; 3) Os testes que apresentam falha são reportados no Mantis conforme o Template e 4) As falhas são corrigidas. Durante as falhas novas propostas de testes podem surgir. 1 -Cria ciclo de testes, novos testes. 2- Executa Testes 5 -Testes Enviados ao Ciclo 4 -Corrige Falhas 3 -Reporta no Mantis Falhas com o uso do template. Figura 2 Workflow do ciclo de testes. Novos testes eram adicionados na planinha à medida que novas funcionalidades eram criadas. O ciclo era executado duas vezes no decorrer das Sprints. A equipe de testes era composta por testadores que eram responsáveis pela execução e criação dos testes. O reporte das falhas era feito por testadores e desenvolvedores.

8 Execução do Plano de Testes A execução do plano de teste inicialmente foi composta por três atores. Os novos integrantes foram treinados sobre o processo de execução de testes quanto: ao conceito de identificação de falhas, classificações atribuídas ao estado de uma caso de teste, utilização dos artefatos e maneiras corretas de reporte no Mantis. À medida que novas funcionalidades eram desenvolvidas, os novos casos de testes eram criados e em seguida executados. Um problema vivenciado que impactou os testes foi observado quando os demais times de desenvolvimento não sincronizavam suas versões com o repositório central nos períodos pré-estabelecidos. Isso acarretava na não validação de alguns erros reportados e erros novos eventualmente eram inseridos no código final após a rodada de testes. Para solucionar este problema foi definido um marco para sincronização e após este marco era aplicada um rótulo no código. Os testes passaram a ser executados a partir deste rótulo. Durante o processo de testes descobrimos que algumas atividades eram realizadas pelos desenvolvedores e testadores e simplesmente não eram reportadas. Foi verificado também que atividades eram realizadas duas ou mais vezes. Isto tinha grande impacto durante a correta medição das atividades no Burn Down das Sprints, simplesmente o gráfico de atividades sofria uma inclinação brusca ao termino de cada Sprint. Conforme dito anteriormente, uma nova abordagem na forma de ordenar as atividades de testes e desenvolvimento foi criada, a planinha de atividades foi abolida e somente o Mantis seria utilizado para controle das atividades e reporte de falhas. O ganho foi nítido, com a criação de uma Change Request(CR) 4 mãe. Esta CR representava uma Sprint ou ciclo de teste e as atividades referentes a estas eram cadastradas como filhas. Com isso era possível fazer de forma mais objetiva e sem duplicidade o acompanhamento do andamento dos erros e atividades. Outro aspecto que merece destaque, ainda em relação ao uso do Mantis, é a forma como a equipe o utilizou para garantir a qualidade das funcionalidades implementadas ou corrigidas. Para cada item dito como finalizado pela equipe de desenvolvimento, havia um engenheiro de teste dedicado a testar e verificar se aquele item podia ser dado como finalizado. Para isso, eram criadas planilhas de testes, contendo casos de teste que eram executados para cada funcionalidade recém implementada ou corrigida. Caso a funcionalidade passasse nos testes, ela tinha o seu status alterado indicando que realmente estava finalizada. A notificação entre os membros da equipe, indicando o que era finalizado e o que deveria ser testado, foi possível porque o Mantis tem um sistema de avisos, que permite um determinado usuário receber, por , informações sobre alterações num dado registro feitas por outros usuários. 4 Change Resquest É um documento contendo uma solicitação de mudança para um sistema, geralmente esta associado a uma falha no software, isto é de grande importância para o controle e gerenciamento de processos de testes de software. Fonte: Keller, A. (2005). Automating the Change Management Process with Electronic Contracts. Proceedings of the 2005 Seventh IEEE International Conference on E- Commerce Technology Workshops,

9 À medida que os as falhas surgiam, as CR s relacionadas ao erro eram retestadas e corrigidas, caso o erro persistisse, esta continuava aberta. Caso a CR não fosse corrigida a tempo do término da Sprint, esse erro seria associado à nova CR mãe. 4. Lições Aprendidas Ao final do projeto chegamos às seguintes lições aprendidas: 1) É possível realizar o Daily Scrum sem obedecer o Face-to-face. O uso de ferramentas como o Skype permitiu a comunicação diária; 2) Daily Scrum Meeting: As reuniões de diárias precisam ser sempre objetivas não necessitando mais do que 15 minutos. Uma boa solução para o problema de não objetividade dessas reuniões poderia ter sido o uso de comunicação assíncrona. O uso de , por exemplo, não permitiria a extensão da reunião e, mesmo assim, a comunicação diária não seria prejudicada; 3) A Retrospectiva deve ser feita de forma, preferencialmente, presencial; 4) Algumas atividades poderiam ser distribuídas de forma mais equilibrada evitando que integrantes fiquem sobrecarregados e em contra partida outros ficarem com pouca atividade prejudicando o andamento do projeto. 5) As atividades de uma Sprint devem estar sempre visíveis a todos do time e seus status sempre atualizados. Isso permite que um integrante, que terminou suas tarefas, possa se alocar a alguma ainda não alocada ou ajudar algum outro integrante a terminar as dele. Além disso, os status atualizados evitam esforços desnecessários. Certa vez, dois membros da equipe corrigiram um mesmo erro ao mesmo tempo porque, no Mantis, não havia sido registrada a informação de que alguém já estava resolvendo àquele erro; 6) O uso do Mantis como notificador de alterações em registros foi essencial para a execução das atividades de teste. Assim, mesmo o Mantis possuindo sérios problemas de usabilidade e sendo rejeitado por alguns integrantes do time no início do projeto, este se mostrou uma ferramenta de acompanhamento eficiente. e 7) Alguns membros do time não tiveram tanto comprometimento como os demais membros. A exigência de comprometimento era responsabilidade do Scrum Master, mas deveria ter sido responsabilidade do time inteiro, pois o time, de acordo com o Scrum, deveria ser auto- gerenciável. 5. Conclusões Durante todo o projeto uma base de dados foi gerada pelo time. Através dela, uma série de análises puderam ser feitas, mostrando assim a evolução do projeto. Podemos analisar que do total de 292 solicitações abertas somente 18 ficaram em aberto para serem corrigidas no futuro, 36 foram resolvidas e 238 foram analisadas e fechadas. A quantidade de dias necessários para analisar, corrigir e validar uma solicitação de mudança foi em média 3 dias; Solicitação que passou mais tempo em aberto foi a de número com tempo de resolução de 29 dias. No projeto como um todo foram gastos 1000 horas na análise, estudo e correção das solicitações.

10 É possível concluir que para se trabalhar de forma distribuída com sucesso o fator comprometimento é o mais importante. Outro ponto fundamental é a comunicação, só assim evitou-se retrabalho e perca de tempo. A escolha da metodologia Scrum e a distribuição dos membros dos times também foi um fator decisivo para o bom andamento do projeto. Ao final da disciplina a equipe disponibilizou um módulo estável, com novas funcionalidades e com erros irrelevantes para o usuário final. 6. Referências Pressman, R. Software Engineering: A Practitioner's Approach, 6ªedição, Mc Graw Hill, Kenneth E. Nidiffer, Dana Dolan, Evolving Distributed Project Management, IEEE Software, v.22 n.5, p.63-72, September 2005 Highsmith, J. (2004) Agile Project Management Creating Innovative Products, AddisonWesley. R. Zanoni, J. L. N. Audy, "Gerência de Projeto de Software em Ambiente Fisicamente Distribuído: Um Estudo de Caso," Proc. CACIC 2002 Firescrum: The Open Source Scrum Tool Disponível em: Acessado em: 25 de junho de Google Docs Disponível em: Acessado em: 01 de julho de MantisBT Disponível em: Acessado em: 01 de julho de Skype Disponível em: Acessado em: 01 de julho de Schwaber, K. (2004), Agile Project Management With Scrum, Microsoft. Norris F. (2008), News Analysis: Another Crisis, Another Guarantee, The New York Times, November 24, IEEE Computer Society, (1998) IEEE Standard for Software Test Documentation, IEEE, Std Murnane, T., Reed, K. (2001), On the Effectiveness of Mutation Analysis as a Black Box Testing Technique, IEEE

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