Embora a condução de análise crítica pela direção

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1 A análise crítica pela direção como uma ferramenta para a melhoria de desempenho A análise crítica pela direção é um requisito obrigatório para as organizações certificadas pela norma NBR ISO 9001 e para os laboratórios de calibração e ensaios acreditados pela norma NBR ISO/IEC [Adherbal Caminada Netto e Rima Yehia] Embora a condução de análise crítica pela direção seja um requisito presente nas normas de gestão da qualidade como, por exemplo, a ABNT NBR ISO 9001 [1] e ABNT NBR ISO/IEC [2], pouco é publicado a seu respeito. Naturalmente, os registros gerados, normalmente na forma de relatórios ou atas, podem refletir ineficiências e problemas internos. No entanto, para uma organização que está iniciando um processo de certificação, as dúvidas são muitas e as informações disponíveis, escassas. A análise crítica pela direção é um dos requisitos mais importantes para a verificação da adequação do sistema de gestão da qualidade implementado e da sua eficácia. O termo original em inglês, management review, sugere ainda um sentido adicional: o de rever o sistema ou de vê-lo sob outra óptica. A implantação deste requisito pode ser o momento mais oportuno para a alta direção avaliar a eficiência de seus processos e planejar as melhorias necessárias, de forma coordenada com os demais objetivos estratégicos da organização. O objetivo deste trabalho é analisar e descrever como este requisito foi inicialmente implementado em um laboratório metrológico e como se deu a sua evolução e aprimoramento ao longo do tempo. O estudo é baseado em informações extraídas de relatórios gerenciais, dos manuais da qualidade do laboratório, dos relatórios de análise crítica, dos relatórios de auditoria interna e externa e do banco de dados do software AutoLab, que contém todos os registros relativos aos serviços prestados a partir de abril de 2003 (clientes, orçamentos, ordens de serviço e outros dados técnicos). Ao final deste trabalho pretende-se demonstrar que, se as análises críticas forem conduzidas em conformidade com as normas ABNT NBR ISO 9001 e ABNT NBR ISO/IEC 17025, com seriedade, honestidade e, sobretudo, como uma ferramenta capaz de avaliar a eficácia e eficiência do sistema de gestão, elas poderão proporcionar melhorias significativas no desempenho global de uma organização ou laboratório. A norma ABNT NBR ISO 9001 pertence a uma família de normas, conhecida por ISO série 9000, que tem como finalidade apoiar as organizações na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes. Segundo O Hanlon [3] a norma ISO 9001 serve, de fato, para criar um conjunto de práticas de trabalho que, se aplicadas corretamente, levarão a produtos e serviços que atenderão a requisitos definidos. Uma organização, de qualquer tipo ou tamanho, pode implementar os requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001 para: demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente produtos que atendam aos requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis, e aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis. Esses requisitos enfatizam a prevenção de problemas ou situações indesejáveis nos processos que caracterizam os negócios da empresa, ou seja, a eficácia do sistema de gestão da qualidade em atender aos requisitos do cliente. Com a certificação ISO 9001, a organização passa a ser reconhecida nas relações contratuais, como uma fornecedora administrada com qualidade. A norma ABNT NBR ISO/IEC 17025, por sua vez, especifica os requisitos que os laboratórios de ensaio e calibração devem atender quando desejarem demonstrar que têm implementado um sistema da qualidade, são tecnicamente competentes; e são capazes de produzir resultados tecnicamente válidos. Esses requisitos enfatizam a demonstração da competência do laboratório em realizar as calibrações e os ensaios. Portanto, na equipe auditora devem estar presentes especialistas capazes de avaliar a adequação dos métodos empregados (normalizados ou desenvolvidos pelo laboratório) e a competência da equipe técnica. Quando um organismo devidamente autorizado reconhece formalmente a competência do laboratório, este laboratório passa a ser considerado um laboratório acreditado pelo organismo para o escopo de atividades Agosto 2010

2 avaliado. Portanto, esta norma é destinada a: laboratórios de calibração e de ensaios que visam desenvolver e implementar seus sistemas da qualidade; e organismos de acreditação envolvidos no reconhecimento da competência de laboratórios. Ao redor do mundo, muitas empresas têm obtido o certificado ISO 9001 (Registration) enquanto alguns laboratórios de calibração e/ou ensaio têm obtido a sua acreditação (Accreditation). Portanto, está na terminologia empregada a primeira diferença entre certificação ISO 9001 e acreditação de laboratórios. A certificação fornece garantia de que uma organização estabeleceu, documentou, implementou e mantém um sistema de gestão da qualidade eficaz de acordo com os requisitos da norma ABNT NBR ISO 9001, independentemente do tipo de negócio desta organização. A acreditação de laboratórios de calibração, segundo a norma ABNT NBR ISO/IEC 17025, fornece a mesma garantia de atendimento de todo o sistema da qualidade, bem como da competência do laboratório para realizar medições numa determinada faixa e com uma determinada incerteza ou para realizar determinados tipos de ensaios. A acreditação é, portanto, específica para um ambiente laboratorial, com a intenção de implantar um sistema da qualidade e demonstrar sua competência técnica. Algumas organizações com certificado ISO 9001 podem desejar ter seus laboratórios de calibração e de ensaio acreditados. Os aspectos de gerenciamento da qualidade de ambas as normas são complementares, porém os requisitos relativos à verificação da competência técnica do laboratório estão incluídos apenas na acreditação segundo a norma ABNT NBR ISO/IEC Com a implementação de poucos requisitos adicionais, um laboratório acreditado pode obter a certificação ISO 9001; entretanto, o contrário não é verdadeiro. Na verdade, a certificação ISO 9001 não garante que um laboratório é capaz de produzir resultados tecnicamente válidos. A única garantia que se tem é a de que o laboratório certificado opera conforme seus procedimentos e é capaz de atingir os objetivos por ele mesmo estabelecidos. É possível que esta tenha sido a razão para que os requisitos definidos na revisão da norma ABNT NBR ISO 9001, ocorrida em dezembro de 2000, enfatizassem a busca pela: melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade, elevação da satisfação do cliente; e melhoria contínua dos processos, baseada em medições objetivas. A acreditação é de caráter voluntário e concedida para uma determinada relação de serviços de calibração ou ensaio. No Brasil, o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO coordena este processo e mantém uma rede de laboratórios acreditados. Inicialmente, foram estruturadas duas redes, cujas siglas permanecem conhecidas até os dias atuais: RBC (Rede Brasileira de Calibração) e RBLE (Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios). Agosto

3 O laboratório analisado Os principais serviços oferecidos pelo Laboratório de Metrologia Elétrica do IPT (LME-IPT) são: calibração em instrumentos de medição, utilizados nas áreas de eletricidade, eletromagnetismo, tempo e frequência, rádio-frequência, telecomunicações, óptica para telecomunicações, eletromédicos e temperatura (simulador e indicador eletro-eletrônico); treinamento e consultoria em metrologia e qualidade; gerenciamento de instrumentos (controle do plano de calibrações, registro de ocorrências, histórico e ficha de identificação); ensaios e medições, compatíveis com a capacitação técnica do laboratório, desenvolvidos sob demanda. A norma ABNT NBR ISO 9000 [4] define processo como sendo um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). No LME-IPT, o processo relacionado ao escopo da certificação e da acreditação é o serviço de calibração, representado na figura 1. O Laboratório atende entre 300 e 400 clientes por ano, oriundos dos mais variados setores. A maioria é proveniente de empresas de capital privado, com porte grande e médio, que atuam na indústria e na prestação de serviços. As primeiras iniciativas relacionadas à implantação de um sistema de gestão da qualidade no LME-IPT iniciaram em 1988 e culminaram com a publicação do Manual para Confiabilidade Metrológica, em Este manual teve como referência o Guia para implantação da confiabilidade metrológica [6]. Em 1993 a ABNT publica o ISO/IEC Guia 25 - Requisitos gerais para a capacitação de laboratórios de calibração e ensaios (a versão brasileira do ISO Guide 25 de 1990) [7]. Neste Guia, estão presentes as diretrizes para a estruturação de sistemas da qualidade em laboratórios, baseadas nas normas ISO série Uma destas diretrizes (requisito 5.4) se referia a execução da análise crítica do sistema : [...] O sistema da qualidade adotado para satisfazer às exigências deste Guia deve ser analisado criticamente, pelo menos uma vez por ano pela gerência, para garantir sua contínua adequação e eficácia, e para introduzir as mudanças ou melhorias necessárias. Na sua terceira edição, emitida em janeiro de 1996, o Manual para Confiabilidade Metrológica foi revisado de forma a ficar compatível com o Guia 25. Para atender ao requisito 5.4, o Laboratório planejou executar uma reunião de análise crítica a cada 12 meses, considerando as seguintes entradas: problemas de análises anteriores; relatórios de auditorias internas e do Inmetro; reclamações de clientes; treinamento e reciclagem da equipe; Agosto 2010

4 planos futuros do Laboratório e efetividade do sistema para atingir as políticas e objetivos da qualidade do Laboratório. O registro desta primeira análise consistia de um conjunto de formulários, um para cada entrada, com a ata dos principais assuntos discutidos. Na sua quarta edição, de fevereiro de 2000, o manual passa a incorporar os requisitos da norma NBR ISO 9002:1994 [8], e tem o título alterado para Manual da Qualidade. Nesta edição, percebe-se uma agenda para a análise crítica incluindo maior número de entradas, as quais são listadas a seguir. Relatórios gerenciais, resultados de verificações internas e relatórios de pesquisas de satisfação dos clientes. Relatórios de auditorias internas e auditorias do Inmetro. Resultados de avaliações realizadas por clientes. Resultados de programas interlaboratoriais, quando disponíveis. Treinamento de pessoal. Necessidade de mudanças no Manual da Qualidade do Laboratório. Sugestões e reclamações de clientes. Mudanças no volume e tipo de calibrações realizadas. Planos futuros do Laboratório (previsão para novos trabalhos, pessoal, instrumentos, etc.). Em 1999, o ISO/IEC Guide 25 (1990) é revisado e publicado como norma: ISO/IEC 17025: General requirements for the competence of testing and calibration laboratories. A versão brasileira desta norma é publicada, pela ABNT, em A norma NBR ISO 9002:1994, por sua vez, também sofre grandes mudanças e é substituída pela NBR ISO 9001:2000. Sistemas de gestão da qualidade Requisitos. A quinta edição do Manual da Qualidade, emitida em maio de 2002 incorpora os requisitos desta norma. O sistema normativo adotado pela ISO pressupõe a atualização periódica das normas, especialmente, por envolverem questões de gestão organizacional em contínuo processo de mudança. A figura 2 demonstra o cenário atual de evolução das normas ISO 9001 e ISO/IEC Quando uma nova edição de norma é publicada, a organização ou laboratório deve reavaliar o seu sistema de gestão da qualidade e implementar as mudanças necessárias. A última revisão do Manual da Qualidade, ocorrida em março de 2009, contempla os requisitos das duas normas destacadas no círculo vermelho da figura 2. As normas ABNT NBR ISO 9001:2008 e ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 definem algumas entradas ou fatores que devem ser analisados. Na tabela 1 é apresentada a correspondência entre as normas, para o requisito de análise crítica pela direção. A análise crítica pode incluir outras entradas além das previstas nos requisitos das normas em referência. No entanto, nenhuma das entradas previstas pode ser excluída ou ignorada. A ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 estabelece que outros fatores relevantes, tais como atividades de controle da Agosto

5 Tabela 1 Correspondência das entradas para a análise crítica pela direção, estabelecidas nas normas ABNT NBR ISO 9001:2008 e ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 ABNT NBR ISO 9001:2008 (requisito 5.6) Resultados de auditorias Avaliações realizadas por organizações externas Realimentação de clientes Desempenho do processo e conformidade de produto Situação das ações preventivas e corretivas Ações de acompanhamento sobre as análises críticas anteriores Mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade Recomendações para melhoria ABNT NBR ISO/IEC 17025:2005 (requisito 4.15) Resultado de auditorias internas recentes Realimentação de clientes Relatórios de pessoal gerencial e de supervisão Resultados de comparações interlaboratoriais ou ensaios de proficiência Reclamações Ações corretivas e preventivas Mudanças no volume e tipo de trabalho Adequação das políticas e procedimentos Recomendações para melhoria qualidade, recursos e treinamento de pessoal, também sejam analisados. A norma internacional ISO 9004 [9] promove a auto-avaliação como uma importante ferramenta para a análise crítica do nível de maturidade da organização, abrangendo sua liderança, estratégia, sistema de gestão, recursos e processos, para identificar áreas fortes e fracas e oportunidades para melhoria ou inovação, ou ambas. Além disto, preconiza que as análises críticas levem em conta dados obtidos ao se monitorar o meio ambiente em que a organização se acha inserida; medir o desempenho da organização, incluindo indicadores chave; avaliar a integridade e a validade dos processos de medição; realizar atividades de auditoria interna, auto-avaliação e informação comparativa; avaliar risco; e obter realimentação de clientes e de outras partes interessadas. A ABNT NBR ISO 9001:2008 determina que análises críticas sejam efetuadas em intervalos planejados. É importante que o intervalo entre as análises seja suficiente para assegurar que o sistema de gestão da qualidade permaneça adequado e eficaz. A ABNT NBR ISO/IEC (2005) sugere que um período típico para a análise crítica é uma vez a cada 12 meses. Períodos mais longos não são recomendados. Normalmente, a análise crítica pela direção é conduzida por meio de reuniões, nas quais participam os representantes das áreas envolvidas, da qualidade e da alta direção. O LME-IPT optou por conduzir uma única reunião com a participação de toda a equipe e do Diretor do Centro no qual ele está inserido. Seguindo uma agenda preestabelecida, a análise crítica no LME-IPT inclui as seguintes as entradas: Verificação da implementação e eficácia das ações propostas na análise anterior e discussão sobre as ações pendentes. Adequação das políticas e procedimentos. Relatórios do pessoal gerencial e de supervisão (resultados financeiros, principais clientes atendidos, capacitações implantadas, projetos em andamento e indicadores de desempenho). Resultado de auditorias internas recentes. Ações corretivas e preventivas (situação das ações pendentes e proposta de novas ações corretivas). Avaliações realizadas por organizações externas (relatórios de avaliação de fornecedores, enviados pelos cliente). Resultados de comparações interlaboratoriais. Mudanças no volume e tipo de trabalho (resultados de produtividade e serviços mais demandados). Realimentação de clientes (relatórios de pesquisas de satisfação dos clientes). Reclamações. Recomendações para melhoria. Outros fatores relevantes, tais como: atividades de controle da qualidade, necessidades de recursos, treinamento de pessoal, planejamento estratégico etc. Plano de ações para o ano seguinte (ações corretivas e de melhoria, incluindo previsão para novos trabalhos, plano de treinamentos e programas de garantia da qualidade dos resultados). Esse é o modelo da reunião de análise crítica que vem sendo conduzida no Laboratório. Quando comparado à primeira reunião, realizada em 1996, muitas mudanças são observadas. No início, as análises eram superficiais e os registros não continham plano de ações. Na fase seguinte, as reuniões passam a conter mais entradas; porém, sem uma preparação prévia, tornavam-se dispersas, longas e cansativas. Algumas chegaram a durar 14h (dois dias). De forma não planejada, o LME-IPT acaba por aplicar a metodologia PDCA (Plan-Do-Check-Act) para esse processo (ver tabela 2), ou seja, depois de planejar e executar as primeiras reuniões, constata que a análise crítica não foi conduzida em conformidade aos requisitos da norma e não estava agregando melhorias ao desempenho do Laboratório. Por fim, na última fase, que seria o da ação, o Laboratório procura corrigir o seu o processo de análise crítica e recomeçar um novo ciclo Agosto 2010

6 Tabela 2. Metodologia PDCA ou ciclo PDCA, também conhecido como Ciclo de Shewhart-Deming Passo Tarefas 1º Planejamento (Plan): definição dos objetivos e metas 2º 3º Execução das atividades planejadas (Do), ou seja, implementação e operacionalização dos processos Verificação (Check): monitoração e medição dos processos, identificação das não-conformidades, implementação de ações corretivas e preventivas e auditorias 4º Ação (Act) para corrigir e recomeçar um novo ciclo Na tabela 3 estão reunidas as não-conformidades encontradas na implantação dos requisitos relativos à análise crítica pela direção. Pela tabela, pode-se observar que as primeiras reuniões eram conduzidas sem muito planejamento e os registros eram incompletos. De fato, além das não conformidades apontadas, outros problemas foram observados, tais como os listados a seguir. 1) Reuniões muito curtas e superficiais ou excessivamente longas e cansativas. 2) Reuniões realizadas em local desconfortável. 3) Falta de dados e/ou dados inconsistentes para subsidiar as discussões (entradas). 4) Falta de participação de pessoas-chave. 5) Proposta de ações inexequíveis. 6) Falta de aderência aos objetivos e planejamento estratégico da instituição. 7) Falta de envolvimento e comprometimento de membros da equipe. Principais lições aprendidas e soluções encontradas: 1) Escolher um local confortável para a reunião (iluminação apropriada, cadeiras confortáveis, temperatura ambiente agradável, recursos áudios-visuais etc.) 2) Dar ênfase ao planejamento e à comunicação: reservar data e local com antecedência, garantir que todos sejam informados da sua realização e que as pessoas-chave possam participar. 3) Ter um focalizador para evitar a dispersão e controlar o tempo. 4) Prover explicação inicial dos objetivos da análise crítica e dos principais conceitos envolvidos. Tabela 3. Não conformidades relativas a análise crítica pela direção Data Não-Conformidade Origem 08/06/01 As reuniões de análise crítica realizadas em Dez. 98; Dez. 99; Dez. 00, não definem o prazo para implementação das ações delas decorrentes, impossibilitando ao GQ a implementação das mesmas, bem como a identificação do responsável, conforme item do MQ. 26/11/04 de convocação de reunião de análise crítica de 2003, considerado pelo laboratório como cronograma de execução, para o dia , em atendimento ao disposto no MQ-LME, não contempla a inclusão da análise de relatórios de supervisão. 26/11/04 MQ-LME item 17.2 não aborda a análise das informações disponíveis em relatórios de supervisão, para a realização de análises críticas pela gerência. Fonte: Registros de auditorias realizadas no LME-IPT, entre 1999 e INMETRO (RAV Nº 161/01) INMETRO (RAV Nº 635/04) INMETRO (RAV Nº 635/04) Agosto

7 5) Compatibilizar a terminologia empregada na norma com a linguagem e cultura da organização e da equipe. 6) Convidar o maior número possível de pessoas envolvidas, com especial destaque para: pessoal da linha de frente, supervisores, pessoas que exercem liderança no grupo, gerente técnico, gerente da qualidade e diretor. 7) Prever duração adequada, com tempo suficiente para que sejam analisadas todas as entradas, sem ser muito longa ou cansativa. 8) Apresentar relatórios com informações consistentes e análise prévia de dados (gráficos e ferramentas da qualidade podem ser muito úteis). 9) Garantir o completo registro da análise (alguns artifícios sugeridos para esta tarefa são: usar gravador, nomear um relator e fazer anotações logo após o término da reunião). 10) Criar um clima amistoso e descontraído, estimulando a participação e cooperação de todos. 11) Garantir que cada ação tenha um ou mais responsáveis pela sua implementação, com competência, disponibilidade de tempo e recursos necessários. 12) Garantir receptividade aos comentários e sugestões dos participantes. 13) Elaborar e divulgar uma ata ou relatório contendo: entradas, as discussões relevantes e as ações com prazos e responsáveis. Benefícios alcançados: 1) Melhoria dos indicadores de desempenho: a oportunidade de participar de decisões estratégicas e avaliar os resultados gerenciais aumentou o comprometimento da equipe com os objetivos e metas. 2) Maior envolvimento: os membros da equipe deixaram de agir como espectadores e se tornaram agentes capazes de introduzir mudanças e melhorias nos processos. 3) Melhores resultados: mais pessoas comprometidas e envolvidas, permitem planejar um maior número de ações de melhoria e ações preventivas. 4) Consenso: uniformização de ideias e união da equipe em torno dos mesmos objetivos e metas. 5) Maior compreensão do sistema de gestão da qualidade. 6) Melhor relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos. Gerentes e diretores têm mais oportunidade de interagir e trocar experiência com a equipe. 7) Otimização de tarefas: as ações planejadas na análise crítica pela direção são coordenadas com os objetivos e metas do planejamento estratégico. Certamente, o processo de análise crítica pela direção no LME-IPT evoluiu e se aprimorou. A ausência de apontamento de não-conformidades, nas auditorias recentes, evidencia a aderência às normas. No entanto, a análise crítica não pode ter como única finalidade atender requisito de norma. Ela deve agregar valor à organização e as suas saídas devem fornecer dados para serem usados no planejamento da melhoria do desempenho [9]. Para avaliar o impacto da evolução da análise crítica, foram selecionados alguns indicadores de desempenho, sistematicamente analisados pelo Laboratório. Os dados coletados são apresentados na tabela 4. Pela tabela 4, observa-se que apenas o indicador de serviços atendidos no prazo teve pior resultado no último ano. A causaraiz já foi identificada pelo Laboratório e as ações corretivas estão sendo implementadas. Trata-se de um fato isolado, cuja origem não está relacionada a falhas do processo. Ainda, observando a tabela 4, uma comparação que merece destaque é a do número de certificados emitidos com indicador de certificados não-conformes (documentos retrabalhados). Enquanto o primeiro aumenta, o segundo diminui. Estes resultados demonstram que pode ser verdadeira a hipótese de que a análise crítica pela direção, quando realizada conforme os princípios e diretrizes da norma ISO 9001, pode ser uma ferramenta estratégica para a melhoria do desempenho. Em adicional, os esforços empreendidos na condução e registro da análise crítica têm sido úteis para a execução do planejamento estratégico e de projetos de desenvolvimento e implantação de novas capacitações. Assim, as entradas para a análise crítica pela direção podem ser analisadas por meio de várias reuniões ou em uma única reunião. Cada organização ou laboratório deve buscar a forma mais adequada à sua cultura. O importante é que ao final sejam registradas as ações planejadas, com prazos e responsáveis pela sua implementação. A análise crítica deve ser precedida de uma etapa com planejamento e coleta de dados. Análises prévias destes dados são recomendadas. Cabe ressaltar que, para as organizações certificadas ou laboratórios acreditados, a exclusão de uma ou mais entradas, previstas nas normas em referência, pode ser interpretada como uma não conformidade. A análise crítica pela direção não deve ser conduzida Tabela 4. Indicadores de desempenho do LME-IPT Evolução em relação ao ano de 2004 Item avaliado Dados de Nº de Certificados de Calibração emitidos ,7% + 49,6% Reclamações de clientes 1-100% -100% Indicador de serviços atendidos no prazo 66% + 31,8% + 19,7% Indicador de certificados não-conformes 2,1% -9,5% -23,8% Fonte: Relatórios de análises críticas do LME-IPT, realizadas em 2004, 2006 e Agosto 2010

8 como um evento necessário para atender um requisito de norma. Em outras palavras, não basta fazer uma reunião e registrá-la em ata. A análise crítica deve ser entendida como um processo constituído por um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). A metodologia PDCA pode ser uma ferramenta gerencial útil na busca da melhoria contínua do próprio processo de análise crítica. A melhoria contínua ocorre quanto mais for rodado o ciclo PDCA. Mesmo os processos considerados satisfatórios podem ser aperfeiçoados. Ainda que não seja com vistas à acreditação ou à certificação da qualidade, estas práticas podem trazer melhorias substanciais ao desempenho global da organização ou laboratório, tais como: a sustentabilidade do desenvolvimento, maior satisfação dos clientes, maior valor agregado aos produtos e serviços, redução de desperdícios e melhoria da imagem. AGRADECIMENTOS Os autores expressam o seu agradecimento aos professores do Programa de Educação Continuada da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (PECE) e a todos os colegas do IPT que participaram das atividades aqui tratadas. [2] ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR ISO/IEC 17025:2005. Requisitos gerais para a competência de laboratórios de ensaio e calibração, Rio de Janeiro, Brasil, [3] T. O Hanlon, Auditoria da qualidade: com base na ISO 9001:2000 conformidade agregando valor, Ed. Saraiva, São Paulo, 202p., 2006 [4] ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9000:2005. Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário, Rio de Janeiro, Brasil, [5] INMETRO. Vocabulário Internacional de Metrologia: conceitos fundamentais e gerais e termos associados (VIM 2008). 1ª Edição Brasileira. Rio de Janeiro, p. [6] INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial e ABIPTI - Associação Brasileira das Instituições de Pesquisa Tecnológica Industrial. Guia para implantação da confiabilidade metrológica, Brasil, [7] ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, ISO/IEC Guia 25. Requisitos gerais para a capacitação de laboratórios de calibração e ensaios, Rio de Janeiro, Brasil, [8] ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR ISO 9002: Sistemas da qualidade Modelo para garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados, Rio de Janeiro, Brasil, [9] ISO International Organization for Standardization, ISO 9004:2009. Managing for the sustained success of an organization A quality management approach, Genebra, Suíça, Referências [1] ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas, NBR ISO 9001:2008. Sistemas de gestão da qualidade Requisitos, Rio de Janeiro, Brasil, Adherbal Caminada Netto é da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo - adherbal@usp.br; e Rima Yehia é do Instituto de Pesquisas Tecnológicas - rima@ipt.br Agosto

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