Pomodoro aliado a SCRUM para aumento da produtividade: um estudo de caso

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1 Pomodoro aliado a SCRUM para aumento da produtividade: um estudo de caso Robério Gomes Patrício¹ e Natália de Cassia Coelho Macedo² ¹Universidade Estadual do Ceará, Mestrado Acadêmico em Ciências da Computação, Fortaleza CE, Brasil, ¹Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia, Crato CE, Brasil, ¹ ²Faculdade de Juazeiro do Norte, Juazeiro do Norte CE, Brasil, Cícero Tadeu Pereira Lima França³ Faculdade de Juazeiro do Norte, Juazeiro do Norte CE, Brasil, Resumo Este trabalho relata a experiência da aplicação do framework ágil Scrum aliada à ferramenta de gerenciamento de tempo Pomodoro, objetivando um melhor aprendizado sobre o planejamento das atividades envolvidas no processo de construção de software, e a maximização do tempo aplicado nestas. Aqui foi possível observar os benefícios oferecidos pelo uso destas ferramentas em conjunto, bem como as dificuldades e os impedimentos encontrados pelo time. Partindo de uma observação pessimista, acreditando-se na existência de interesses e práticas conflitantes entre as duas abordagens, o time obteve um alto crescimento em sua capacidade de produção e conhecimento no desenvolvimento de novos produtos. Palavras-chave Metodologia ágil, Framework, Scrum e Pomodoro. I. INTRODUÇÃO O Desenvolvimento ágil foi uma estratégia encontrada pela Engenharia de Software, como aliada no processo de construção de software, contemplando a velocidade e o dinamismo, visto que nas metodologias de desenvolvimento tradicionais a dinâmica dos processos se dava de forma inflexível, não se adaptando facilmente às constantes mudanças de requisitos. Segundo os agilistas, termo atribuído aos adeptos e praticantes dos Métodos Ágeis, a idéia seria manter o foco nos indivíduos e não nos processos, existindo uma grande preocupação em dedicar maior parte do tempo na construção do software em vez de gastar tempo com documentação, diagramas e relatórios. Uma característica importante das metodologias ágeis é que estas são adaptativas e não preditivas, os fatores que influenciam suas mudanças acontecem no presente, com as necessidades do cliente, tornando os requisitos flexíveis, ao invés de analisar previamente tudo que vai acontecer no decorrer do desenvolvimento, sabendo que isso é impossível. Outras características importantes a serem destacadas são: desenvolvimento iterativo e incremental, comunicação e redução de produtos intermediários, como documentação extensiva. Sendo assim, possibilita atender o máximo possível aos requisitos do cliente, que na maioria das vezes são mutáveis. Uma vez que Desenvolvimento Ágil valoriza a velocidade e o dinamismo, é possível afirmar que o principal objetivo deste modelo de desenvolvimento é obter o produto final, o software, com rapidez e acima de tudo, qualidade. Esse trabalho, por meio de um estudo de caso, demonstra o uso do framework ágil Scrum e a técnica de gerenciamento de tempo Pomodoro, usados em conjunto, com objetivo de maximização do uso efetivo do tempo da equipe de desenvolvimento, destacando os pontos importantes da experiência vivida com essa integração. O nascimento II. SCRUM O processo de desenvolvimento de software vem passando por mudanças profundas desde o advento dos Métodos Ágeis. Desde então foram várias as iniciativas em divulgar os seus princípios e levar à frente os valores propostos pelo Manifesto Ágil [1]. Ao mesmo tempo em que tal manifesto define os princípios base para uma nova forma de desenvolvimento de software, ele não é capaz de mostrar os caminhos, meios e/ou procedimentos necessários para ser ágil. É verdade que ser ágil pressupõe saber trabalhar em meio ao caos criativo, mas era de se esperar algo mais que meros princípios. É em meio às várias tentativas de formalização e até mesmo normatização de como ser ágil que surge o modelo de desenvolvimento Scrum. Segundo [2], as bases do Scrum apontam para meados dos anos oitenta, quando as diferenças em desenvolvimento de produtos foram pesquisadas e descritas em um artigo intitulado O novo jogo para desenvolvimento de novos produtos [3]. Surgiam aí as primeiras reflexões e indícios de que era necessário repensar o modo de desenvolver novos produtos, levando em conta como algumas empresas de forma consistente e rápida eram capazes de lançar novos produtos bem-sucedidos e inovadores no mercado. [3] falam ainda que: ¹ ² ³

2 Muitas empresas descobriram que era preciso mais do que os princípios aceitos de alta qualidade, baixo custo e diferenciação para a excelência no mercado competitivo de hoje. Era necessário também velocidade e flexibilidade. Ainda em seu estudo [3] fazem a seguinte proposta: O estilo tradicional de corrida de revezamento aplicado ao desenvolvimento de produtos (...) pode conflitar com os objetivos de velocidade e flexibilidade máximas. Ao invés disto, um estilo holístico, onde a equipe busca como em um jogo de rugby, de forma integrada, avançar em direção à meta, com passes de bola, pode servir melhor às atuais necessidades competitivas. Dessa forma ficou demonstrado que as empresas de sucesso não desenvolvem produtos usando um modelo tradicional de desenvolvimento seqüencial, como a abordagem em cascata segundo [4] no setor de software. Como funciona Em sua implementação o Scrum prevê regras simples, muitas delas fáceis de entender em poucos minutos, juntamente com algumas cerimônias, artefatos e papeis que são associados aos membros da equipe de desenvolvimento. São três os papeis presentes em uma equipe que deseja trabalhar com Scrum: Product Owner (Dono do Produto): é o dono do produto, representa os interesses do cliente e tem como missão ajudar na identificação dos requisitos, sua priorização e maximização do ROI (Return on Investiment). Scrum Master (Mestre Scrum): é o líder servo da equipe cujo papel é remover os impedimentos que atrapalhem a equipe no processo de desenvolvimento do produto e garantir que os princípios do Scrum estejam sendo seguidos. Team (Time): é o time de desenvolvedores, com uma formação multidisciplinar e um perfil autogerenciado. Essencialmente o desenvolvimento usando Scrum acontece em iterações, denominadas sprints, com duração entre duas a quatro semanas. Tomando como base a lista de requisitos do cliente, denominada Product Backlog, o time se compromete em desenvolver, durante esse intervalo de tempo, um conjunto de funcionalidades previamente apontadas e priorizadas de acordo com as necessidades do cliente. Esse comprometimento baseia-se no que o time acredita ser viável acrescentar ao produto em termos funcionais naquele dado sprint. Ao início de cada sprint o time se reúne com o Product Owner em uma cerimônia chamada Sprint Planning com o objetivo de identificar, com base nas prioridades do negócio, o que deve ser entregue ao final daquele sprint e qual o esforço necessário para isso. Nessa discussão escolhe-se um subconjunto de funcionalidades, chamado Sprint Backlog, e estima-se o esforço necessário para obtê-las, sendo este, o resultado esperado do trabalho realizado nessa nova iteração. As funcionalidades a serem trabalhadas, suas estimativas de esforço e as atividades envolvidas no processo de construção são dispostas em formato de tickets em um quadro chamado Task Board. Os integrantes do time a qualquer momento podem atribuir a si mesmos tais tarefas, assumindo o compromisso de entregá-las completamente funcionais. O acompanhamento da execução das tarefas torna-se fácil ao observar a movimentação destas pelas colunas do Task Board. Também é costume usar um gráfico de linhas que relaciona a quantidade de trabalho restante no sprint versus os dias da semana. Com esse gráfico é possível confrontar o andamento ideal das tarefas, representado por uma função linear, com o andamento real diário chamado Burn Down. Ao final do sprint, o time se reúne novamente com o Product Owner e outros interessados no projeto (Sprint Review) para demonstrar o progresso do produto. Não se trata de uma entrega de relatórios e/ou documentos, mas uma demonstração do software em funcionamento. Essa reunião se configura como uma ótima oportunidade para o time obter o feedback dos interessados com relação ao que está sendo produzido. Uma outra cerimônia chamada Sprint Retrospective (Retrospectiva do Sprint) é feita logo em seguida, tendo como participantes somente o time e seu Scrum Master. O objetivo é avaliar as lições aprendidas, pontos fortes e fracos, e que ações podem ser tomadas para melhorar o desempenho da equipe à luz dos princípios do Scrum. Sob a óptica de inspeção e adaptação, todos os dias o time se reúne durante no máximo 15 minutos em uma reunião chamada Daily Scrum. Essa é a oportunidade para avaliar o progresso obtido nas últimas 24 horas, discutindo os impedimentos existentes e decidindo os novos rumos para o próximo dia de trabalho. Segundo [5], seguindo as idéias de inspeção e adaptação, trabalhando de forma iterativa incremental, recebendo o feedback dos interessados e reavaliando constantemente sua forma de trabalhar, o time tem a oportunidade de aumentar o seu conhecimento em duas dimensões: o conhecimento sobre o produto em desenvolvimento e o conhecimento sobre como trabalhar em conjunto.

3 [2] é bastante feliz quando compara Scrum ao jogo de tabuleiro de xadrez. Essa comparação reforça a idéia da simplicidade das regras do Scrum, além de enfatizar que dessas simples regras surgem estratégias complexas e sofisticadas que podem levar toda uma vida para se atingir o domínio e maestria. III. POMODORO Encara-se o tempo como um grande inimigo, pois se acumulam tarefas e dispõe-se cada vez de menos tempo para executá-las. [6] ao abrir o capítulo que fala sobre priorização cita a seguinte afirmativa: Não raramente, ou nunca, existe tempo suficiente para fazer tudo. O Pomodoro é uma técnica criada para o gerenciamento individual do tempo, objetivando transformá-lo em um aliado ao invés de um inimigo. Essa técnica surgiu na década de 80, criada por Francesco Cirillo, que quando universitário em Roma, viu a necessidade de organizar o seu tempo, visto que havia um elevado número de distrações e interrupções e o nível de concentração e motivação era baixo. Então era preciso encontrar uma maneira de melhorar seu rendimento pessoal elevando seu poder de concentração e aprendendo a tratar tais distrações. Ele possuía em mãos um relógio de cozinha em forma de tomate (essa é a razão do nome Pomodoro, do italiano), marcou um determinado tempo para executar sua tarefa de forma que estivesse 100% focado, seguido de uma pequena pausa. [7] pôde observar que aquela era uma boa prática para aproveitar da melhor forma seu tempo. Para tanto, era necessário somente manter o foco e a concentração por aquele espaço de tempo, tornando possível reavaliar suas prioridades a cada pausa que dava. A técnica Pomodoro toma por base, o fato de que o ser humano não consegue concentrar-se completamente em uma atividade por longos períodos de tempo. Dessa forma, é proposto que sejam dados intervalos de tempo, mesmo que curtos, para que possa reavaliar o que está sendo feito. A idéia consiste em se trabalhar por um período de tempo de 25 minutos, chamado de Pomodoro, com um pequeno intervalo de 5 minutos entre um Pomodoro e outro. Após 4 Pomodoros é aconselhável um intervalo maior de 25 a 30 minutos, para que possam ser efetuadas atividades mais complexas e que exijam mais da pessoa. O planejamento é algo muito importante nesta prática. Define-se no inicio do dia as atividades a serem executadas, estimando-se o número de Pomodoros previsto para cada atividade, sendo que aconselha-se que atividades que demandem menos de 1 Pomodoro sejam agrupadas, e atividades que exijam mais de 7 Pomodoros sejam quebradas em atividades menores. [7] propõe que sejam utilizadas folhas de papel onde são anotadas as atividades a serem executadas (A Fazer Hoje), e as interrupções internas e externas que são feitas no decorrer do Pomodoro (Não Planejada e Urgente), e ainda uma folha onde são registradas as interrupções que podem ser executas posteriormente, onde se planeja quando fazê-las. Existem ferramentas disponíveis gratuitamente na web, que podem ser utilizadas na substituição das folhas de papel. Essa técnica é muito eficiente para o autogerenciamento, pois ajuda bastante a focar no objetivo, mesmo que existam muitos outros correlacionados. Em The Pomodoro Technique, [7], a Técnica Pomodoro, tem como objetivo fornecer uma ferramenta simples e capaz de aliviar a ansiedade, aumentar o foco e a concentração através da redução de interrupções, aumentar a conscientização de suas decisões, aumentar a motivação e mantê-la constante, reforçar a determinação para atingir seus objetivos, refinar o processo de estimativas tanto em qualidade como em quantidade, melhorar os processos de trabalho ou estudo e reforçar a determinação de manter-se firme diante de situações mais complexas. IV. ESTUDO DE CASO O trabalho com métodos ágeis não significa apenas saber as regras da metodologia ou das ferramentas de apoio que estão sendo utilizadas, é necessário saber adaptar e implementar de maneira que se adéque da melhor forma ao time. O time O time de desenvolvedores foi composto por dois programadores e um líder técnico, cada um destes utilizando um computador pessoal, ocupando uma pequena sala, o que tornava a comunicação do time fácil e rápida. Com relação ao perfil da equipe, os dois programadores não apresentavam mais que um ano de experiência em desenvolvimento de software, sendo esse projeto em específico o primeiro em que trabalhavam com tantas tecnologias diferentes e complexas tais como Enterprise Java Beans, Web Services e Adobe Flex. O líder técnico era o integrante mais experiente e acumulava as atividades de Scrum Master com o objetivo de favorecer a remoção dos impedimentos, uma vez que estes em sua maioria eram de ordem tecnológica. O líder técnico acabava não sendo responsável por muitas tarefas durante as sprints, assumindo a responsabilidade apenas de tarefas pontuais, tecnicamente complexas, quando o time assim o solicitava.

4 Iterações, release e planejamento Apesar de todos os integrantes do time já terem usado Scrum, foi escolhido trabalhar com sprints semanais com o objetivo de minimizar os riscos técnicos, julgando ser esse o intervalo de tempo adequado para tomadas de decisão e mudanças de planos e rumos. O Sprint Planning acontecia sempre no primeiro dia da semana, na parte da manhã. De posse do Product Backlog devidamente preenchido com as User Stories e seus Business Value associados, o Scrum Master ajudava o time a estimar a complexidade destas. As User Stories eram estimadas em ordem de grandeza ou complexidade e não em dias ideais como fazem alguns times ágeis [6]. Essa abordagem objetivava reduzir a necessidade de reestimativas futuras uma vez que o time estava apenas interessado em determinar a dificuldade envolvida na obtenção de uma dada funcionalidade, atribuindo-lhe uma pontuação (Story Points). Um fato importante a destacar foi o uso do Planning Poker baseado na Série de Fibonnaci como escala de Story Points. [6] afirma que é a melhor maneira para estimativas ágeis, uma vez que combina a opinião dos especialistas, analogia e desagregação de um modo divertido, resultando em estimativas rápidas e confiáveis. Com essa ferramenta foi possível visualizar a expectativa de dificuldade que cada programador tinha para uma dada funcionalidade, sendo sempre aberta uma discussão quando as expectativas eram divergentes. Uma vez estimadas as Stories, tomava-se como ponto de partida na construção do Sprint Backlog um índice de maximização do ROI gerado pela divisão do Business Value pela Complexidade de cada uma. A partir dos valores obtidos foi gerada uma sequência de execução das Stories, mas sempre era levado em conta as possíveis dependências e precedências existentes no processo de construção das funcionalidades. Para o Release Planning a falta de experiência do time com as tecnologias envolvidas não favorecia o uso de um histórico de velocidade de produção. Assim, o time optou pelo método de estimativas baseado em previsão de velocidade proposto por [6]. Assim, o cálculo da velocidade do time foi obtido a partir de quantas horas o time teria disponível para trabalhar em cada Sprint, e, escolhendo-se algumas Stories aleatoriamente e quebrando-as em tarefas e sub-tarefas, o time chegava a um volume de trabalho com o qual estava disposto a comprometer-se. Em seguida, avaliava-se a quantos Story Points esse compromisso do time equivalia, chegando-se a uma estimativa que segundo [6] apresenta uma margem de erro de 60%. Com relação ao planejamento da release, ficou determinado que na primeira sprint seria utilizado somente Scrum e a partir da segunda seria feita a intervenção com o Pomodoro. A escolha das sprints de uma semana não foi por acaso, essa prática é interessante para possibilitar a visualização de resultados rapidamente, servindo de incentivo ao time para se obter o resultado final. Sprint 1 Na primeira Sprint, usando somente Scrum, foram estimadas 52 horas de trabalho disponíveis para a equipe, sendo tomadas para o planejamento apenas 42 horas a partir do uso do backlog priorizado e da capacidade de compromisso da equipe estimada durante o planejamento da Release (18 story points). As histórias foram quebradas e divididas em sub tarefas, estimando-se quantas horas seriam necessárias a cada sub tarefa chegando ao número acima mencionado. A partir deste ponto entra em cena a utilização do Task Board para o acompanhamento das atividades que se tem a fazer, as que estão sendo feitas e as que estão prontas. Para cada uma das tarefas, um pequeno ticket foi associado, estando estes sempre se movendo entre as colunas do Task Board até a sua conclusão. No decorrer da sprint cada integrante de time escolhia a tarefa na qual iria trabalhar e movia o ticket para a coluna fazendo, anotando a inicial do seu nome para melhor identificação. Ao finalizar, o ticket era movido para a coluna feito e datado do fim da tarefa. A partir dessas datas foi possível gerar o burn down da primeira sprint ainda sem a utilização do Pomodoro, ficando da seguinte forma: Sprint 2 Gráfico 1.1 Burn Down Sprint #1 Durante a reunião de retrospectiva do sprint #1, foi apresentada ao time, a técnica de gerenciamento de tempo Pomodoro. O time entendeu que com base no apresentado seria de grande valor realizar um experimento de adoção de tal técnica visando

5 maximizar a produtividade do time. Foi escolhida a ferramenta Pomodairo [8] para implantação da técnica. Os critérios usados para adoção do Pomodairo foram sua maior adequação aos modelos de acompanhamento propostos por Cirillo e sua portabilidade entre os Sistemas Operacionais. Com essa ferramenta é possível implementar o pomodoro sem a necessidade do uso de folhas de papel, uma vez que na própria ferramenta existem todos os campos que seriam necessários na folha de papel, sendo ainda possível comparações entre os pomodoros. Para a sprint #2, foram tomadas 47 horas de trabalho, equivalendo isso a 21 Story Points. Após a divisão das tarefas, iniciou-se a execução destas utilizando-se Scrum e Pomodoro. Nos primeiros momentos, acontecem mais impedimentos que o usual, já que é a fase de adaptação à ferramenta Pomodairo. Notou-se uma inquietação dos integrantes do time, mas logo no primeiro dia foi estabelecido que cada indivíduo teria o compromisso de executar apenas 5 pomodoros durante seu dia. A idéia era não deixar os membros do time isolados, focados na resolução única e exclusivamente de suas tarefas, deixando o trabalho coletivo em segundo plano, prejudicando o rendimento coletivo e a comunicação. Logo foi possível observar a contribuição do uso do Pomodoro. O time conseguiu no primeiro dia da sprint diminuir em 10 horas o volume de horas a trabalhar. Fazendo-se uma média de quantas horas o time deveria consumir a cada dia do sprint, sendo 47 horas em 5 dias, percebe-se que logo no primeiro dia de uso do Pomodoro a média diária esperada de 9,4 havia sido superada. No segundo dia da sprint, com o time estando mais adaptado a ferramenta, a evolução foi maior sendo conquistadas mais 13 horas de trabalho, ficando bem acima da media diária esperada. No terceiro dia da sprint, aconteceram impedimentos de caráter técnico, problemas com a sincronização do repositório nos computadores dos desenvolvedores, sendo este o dia menos proveitoso da sprint, podendo ser observado no gráfico que mostra a evolução da sprint #2. No dois dias subseqüentes, a sprint correu da forma esperada, ficando bem próxima da linha ideal. Sprint 3 Os resultados obtidos na segunda sprint foram animadores deixando o time curioso quanto ao que poderia acontecer a partir daquele, momento visto que havia se passado o sprint de adaptação. O planejamento da sprint foi um pouco mais ousado, assumindo-se 23 story points com uma carga de 50 horas estimadas de trabalho. Ainda com o compromisso de pelo menos 5 pomodoros diários o time obteve o seguinte burn down: Sprint 4 Gráfico 1.3 Burn Down Sprint #3 Para a conclusão da release restavam alguns itens que o time julgava agregar pouco valor de negócio e cuja complexidade e risco de execução eram altos. A sprint 4 foi planejada com xx story points e 51 horas de esforço estimadas. Essa parecia ser a sprint mais desafiadora, mas como algumas questões que elevavam os riscos do projeto no decorrer das sprints anteriores foram se tornando mais claras, e a equipe ganhava a cada dia mais confiança no seu potencial e nos resultados que podia obter uma surpresa lhes estava reservada. A Sprint foi cumprida em apenas 3 dias! É certo que a maturidade e o reuso de componentes de software obtidos nas iterações anteriores contribuíram para esse feito. Mas não se pode deixar de falar dos efeitos do Pomodoro nessa conquista. Desenvolvedores mais focados, centrados em ser efetivos em suas tarefas, primando pela qualidade para redução do retrabalho e mais maduros quanto ao processo de planejamento de suas atividades, esse era o grande fruto da Sprint 4. ideal Gráfico 1.2 Burn Down Sprint #2 Gráfico 1.4 Burn Down Sprint #4

6 V. CONCLUSÃO Como proposto por [5], o estudo de caso demonstrou que a cada novo sprint o time melhorava sua maneira de trabalhar, e, como nos esportes coletivos, a motivação, a autoconfiança, o planejamento e a discussão de novas estratégias levam o time a obter melhores resultados. Apesar do fato que as práticas propostas pelo Scrum ajudarem o time a crescer como um todo, elas não dão ao indivíduo as ferramentas e diretrizes para o melhor planejamento e execução das tarefas individualmente assumidas. O fato é que o Task Board contempla as tarefas em um nível nem sempre suficientemente detalhado. O uso de Pomodoro confere aos membros do time a oportunidade de exercitar a quebra das tarefas em itens mais mensuráveis de executar, além de favorecer o uso racional do tempo, dando chance de adaptação e tomadas de novos rumos de maneira rápida, minimizando as perdas de tempo com processos de exploração e tentativas. Durante a apresentação da técnica Pomodoro, foi levantada a questão sobre a possibilidade da mesma ser conflitante com os objetivos e princípios do Scrum os quais primam pelo trabalho em equipe e comunicação. O uso racional de 5 pomodoros diários deu ao time a leveza necessária para manter-se um ambiente de trabalho comunicativo e dinâmico com momentos fortes durante o dia de concentração e rendimento individual. Essa proposta veio da observação do volume de interrupções que aconteciam durante o dia dos programadores, uma vez que estes estavam alocados apenas 6 horas por dia. Ao final da última Sprint o time de desenvolvimento se deu por satisfeito com os resultados obtidos e pôde utilizar com maior confiança e propriedade os dados históricos obtidos, aplicando-os no planejamento de um novo produto com características diferentes mas com uso das mesmas tecnologias anteriormente usadas. Uma nova avaliação de rendimento poderia ser aplicada no contexto desse novo produto. Assim poderiam ser abordados aspectos mais complexos da interação Scrum e Pomodoro, tais como o uso de estimativas em pomodoros no lugar de horas de esforço, análise do volume de interrupções externas e que medidas poderiam ser utilizadas para redução destas no ambiente de trabalho. [3] TAKEUCHI. H; NONAKA. I. The new new product development game Harvard Business Review January: [4] O DOCHERDY, Mike. Object - Oriented Analysis & Design. Berkeley: John Wiley e Sons Ltd, [5] SCHWABER, K. Agile Project Management with Scrum. Redmond: Microsoft Press, [6] COHN, Mike. Agile Estimating and Planning. Massachusetts: Pearson Education, [7] CIRILLO, F. The Pomodoro Technique. 1ª edição. San Francisco: [8] <http://code.google.com/p/pomodairo> 30/01/11 VI. BIBLIOGRAFIA [1] BECK, K. BEEDLE, M. et.al. Manifesto Ágil <http://agilemanifesto.org/> 30/01/2011 [2] KEITH, C. Agile Game Development With Scrum. 1ª edição. Indiana: Addison-Wesley, 2010.

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