O Empowerment é uma afirmação de Liderança no sentido da responsabilização e da confiança recíprocas

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1 Junho 2009 ENTREVISTA O Empowerment é uma afirmação de Liderança no sentido da responsabilização e da confiança recíprocas O percurso profissional de Pedro Costa, em particular a responsabilidade assumida e a actividade desenvolvida na Faurecia onde teve a oportunidade de desenvolver e implementar empowerment, fazem dele perito nesta área. Nesta entrevista, ele partilha um pouco dos seus conhecimentos e experiência dando-nos a conhecer as vantagens deste tipo de solução de gestão. Indeve: Qual a sua opinião do Empowerment como metodologia organizacional? Pedro Costa: O Empowerment é, acima de tudo, uma filosofia organizacional que pode ser implementada em estruturas hierárquicas ou matriciais. Tem, como principal vantagem, o facto de alinhar a organização para a consecussão dos objectivos organizacionais e individuais dos membros da equipa e de melhorar o tempo de reacção no caso de desvios ao plano traçado. Obviamente, tudo isto pressupõe um conjunto de indicadores definidos a cada nível da organização que possa ser influenciados pelos membros que o utilizam. Indeve: Defende que este processo deve cingir-se à produção propriamente dita (directos) ou deve implementar-se em toda a organização? Pedro Costa: Claramente a toda a organização e em todos os sectores de actividade. Tudo depende da forma como são definidos os objectivos e os indicadores a seguir. Indeve: E deve seguir um método de execução, em termos hierárquicos, descendente (top-down) ou ascendente (bottom-top)? Pedro Costa: O método de execução é, simultaneamente, top-down e bottom-up querendo isto dizer que, no início do processo, tem de haver uma clara afirmação da Direcção definindo esta filosofia como aquela que a organização adoptará e fazendo com que a equipa comece a definir a sua organização, níveis de responsabilização e indicadores a utilizar. O próprio processo de definição do sistema é parte integrante do processo de Empowerment. Indeve: Enquanto Director de Fábrica de unidades de dois importantes players da indústria automóvel nacional e internacional, esteve envolvido num processo de implementação de Empowerment. O que levou o grupo a avançar com esta decisão em todas as suas fábricas no mundo? Pedro Costa: Na base da decisão estiveram três constatações: a) Os membros da equipa mais perto das questões têm um conhecimento empírico dos processos e das suas variáveis que, quando enquadrado com as ferramentas necessárias, se adapta melhor à resolução dos desvios operacionais; b) A velocidade de reacção a um desvio ao plano e à normalidade é a chave de sucesso para o normal desenvolvimento das operações e minimização de situações de fire-fighting; c) A cultura de empresa baseia-se num sistema de valores facilmente reconhecido e apropriado pelos membros da equipa, coerente com os objectivos a atingir, construído por todos. A influência na motivação é grande. EDITORIAL Há já algum tempo que vem germinando a ideia da criação de uma newsletter Indeve. Chegou, finalmente, o momento de apresentar aos nossos clientes e amigos o resultado deste processo. Com esta publicação pretende-se levar à comunidade Indeve temas, assuntos actuais e importantes que possam contribuir para o sucesso e competitvidade das organizações. Neste número inaugural levamos até vós o tema do Empowerment (ou como se tem ouvido recentemente nos mass media "empoderamento", neologismo ou tradução à letra do que pretende ser "ceder poder aos colaboradores"). Técnica de gestão que promove a melhoria do ambiente de trabalho, desenvolvendo as capacidades e competências dos recursos humanos, potenciando a inovação e a criatividade, o "empowerment" implica o (re)pensar da organização. Através da entrevista a Pedro Costa temos o testemunho da experiência de alguém que já implementou este modelo de gestão e que já beneficiou das suas características. Também neste número inaugural da newsletter Indeve, o leitor encontrará um artigo da autoria de Paulo Mesquita onde se faz uma breve resenha histórica deste modelo de gestão bem como o elencar dos principais benefícios para as organizações que o decidem adoptar. O artigo de Anabela Mesquita alerta-nos para a importância do desenvolvimento de competências relacionadas com a criatividade e inovação como forma de preparar os cidadãos para os desafios da sociedade do conhecimento e, em particular, para a responsabilidade do empowerment. O Nuno Florêncio traz-nos uma reflexão pessoal sobre a importância do empowerment destacando o papel da gestão e dos recursos humanos no processo da sua implementação. Em jeito de conclusão, gostaríamos de convidar os leitores e amigos a darem-nos o seu feedback sobre esta nossa nova forma de vos contactar bem como sobre o seu conteúdo, além de sugestões de temas que gostariam de ver abordados nas próximas edições que se pretende que sejam trimestrais. Até lá, desejo-vos boas leituras e sucessos. Artur Mascarenhas

2 Junho /6 Indeve: Quais os ganhos e vantagens que o Empowerment trouxe à organização? Pedro Costa: As organizações tornam-se mais escorreitas no sentido de haver menos níveis hierárquicos necessários, o tempo de reacção diminui consideravelmente e os objectivos tornam-se mais facilmente realizáveis porque as ferramentas de gestão estão ao alcance daqueles que directamente os influenciam. Indeve: Que resultados obtiveram? Foram quantificados? Atingiram os objectivos previamente fixados? E em comparação com as outras fábricas do grupo a nível mundial? Pedro Costa: Sem entrar no pormenor dos números posso dizer que, na sua grande maioria, os objectivos definidos nos orçamentos executados foram atingidos e, em alguns casos, mesmo ultrapassados. No contexto das organizações em que estávamos integrados tornámo-nos, em alguns aspectos, o modelo para best practices. Indeve: Existem vários autores e especialistas que advogam que a verdadeira vantagem competitiva neste início de século será a do Capital Humano pois é a mais difícil de conseguir ou copiar. Por outras palavras, quem possuir equipas de alto desempenho, extremamente motivadas, bem qualificadas e com elevada autonomia estará melhor posicionado para competir no mercado. Concorda com esta afirmação? Pedro Costa: Absolutamente. No entanto, para manter essa vantagem competitiva a organização e, sobretudo a equipa de gestão, terá de se manter sempre atenta às necessidades que os mercados impôem e fazer os ajustes necessários. Essa permanente análise permitirá aos DRH pôr à disposição da organização as qualificações necessárias para manter equipas de alto desempenho. Indeve: Por vezes a implementação de novas ferramentas e metodologias de gestão em empresas que não tiveram nenhum processo prévio de Empowerment, falham ou não atingem os resultados pretendidos na sua totalidade. Como explica isto? Será o Empowerment a "base da pirâmide"? Pedro Costa: Pessoalmente penso que qualquer ferramenta ou metodologia de gestão que se queira implementar nunca atingirá a plenitude do seu potencial quando no seu processo de implementação se alienam as pessoas e o seu conhecimento. Muito do sucesso depende da compreensão e consequente apropriação daquilo que é implementado. Essa apropriação é a base da pirâmide do Empowerment. Indeve: Aconselha a implementação do Empowerment, como modelo/sistema organizacional, ao tecido empresarial português? Pedro Costa: Acredito que as organizações de liderança autoritária são apenas aplicáveis a algumas actividades. Uma organização que tenha implementado Empowerment, tem, em minha opinião, dois comportamentos básicos: primeiro, as decisões são solidárias; segundo, não se procura o responsável de efeitos contrários aos pretendidos, mas sim a razão pela qual eles apareceram para que não se repitam. A verdeira Liderança começa pelos comportamentos exemplares para todos. O Empowerment é uma afirmação de Liderança no sentido da responsabilização e da confiança recíprocas. Num mundo em que o Capital Humano é fundamental existirá outra opção? Indeve: Que recomendações deixa a quem vai estar envolvido num processo de Empowerment? Pedro Costa: Espírito aberto, escuta activa, participação séria e honesta e muito envolvimento. Por vezes comparo as organizações "empowered" com os filhos, vão sempre crescendo, mas para evitar que saiam da nossa visão das coisas é preciso estar atento ao que se passa, manter os canais de comunicação abertos e ter o bom senso de, por vezes, dar um passo atrás para dar dois ou três para a frente. Equipas de Alto Desempenho Saiba mais em

3 Junho /6 DESTAQUE A Função dos Recursos Humanos e o Empowerment dos colaboradores Paulo Mesquita A palavra Empowerment tornou-se amplamente divulgada nos recentes anos. São já vários os especialistas que abordam o tema e o reclamam para o domínio das funções estratégicas de desenvolvimento dos colaboradores. Embora o tópico seja moderno ele possui raízes aplicacionais bem profundas, desde a fundação do Just- In-Time (JIT), posteriormente, nos anos 90, como Lean, até ao famoso Balanced Scorecard de Kaplan e Norton. Os princípios Lean contrastam com os princípios do modelo de produção em série de Henry Ford. Uma equipa de investigadores do MIT chegou mesmo a considerar o modelo JIT/Lean como a arma secreta do Japão. Ironia do destino, toda a base do sistema produtivo Japonês, completamente destruído após a segunda grande guerra, foi, com o patrocínio do general MacArthur, assistida por Edwards Deming o pai do Satistical Quality Control, destacado das hostes americanas, sem grande sucesso, para o Japão. Contrariamente ao tecido empresarial americano, os japoneses acolheram Deming com grande respeito e seriedade em todos os seus ensinamentos. Quatro anos foi o tempo que os Japoneses demoraram para iniciar a conquista de liderança do mercado. Em 1970 os americanos perdiam mais de 50% de quota de mercado e nos anos 70 reclamavamno como um "jogo" injusto. A diferença residia nos métodos de produção e nas motivações individuais. Por um lado o JIT/Lean (não descurando todo o desenvolvimento do Total Quality Management - TQM) versus o modelo de produção em massa e, por outro, o empowerment, raiz do processo de liderança, motivação e empreendedorismo da cultura japonesa, sendo um dos seus grandes embaixadores a Toyota, reconhecida pela sua cultura corporativa em Empowerment. Nos dias de hoje, metodologias como o Balanced Scorecard também possuem raízes no empowerment e, sem ele, arriscam-se a não passar de um modelo de medição da performance baseado em quatro perspectivas, não muito diferente dos Tableaux de Bord. O processo é bem descrito no primeiro livro de Kaplan e Norton, "The Balanced Scorecard", como a seguir se descreve (pág 136): "Motivação, Empowerment e Alinhamento - Mesmo os empregados mais competentes, dotados de um soberbo acesso à informação, não contribuirão para o sucesso da organização se não estiverem motivados para agir no melhor interesse da organização ou se não lhes for dada a liberdade para tomarem decisões e empreenderem acções ". Kaplan e Norton sabem a importância estratégica de possuírem os empregados alinhados com a estratégia da empresa, daí o mote "Strategy-Focus-Organization" e a importância que o empowerment possui no processo de desenho, implementação e perenidade de uma nova organização de excelência. Jack Welch, anterior CEO da GE e igualmente famoso pela sua persistência na implementação do modelo 6 Sigma, várias vezes se debateu com o mesmo assunto, o Empowerment. Acreditava que o desenvolvimento de um espaço colaborativo, em que todas as opiniões contavam, e a liberdade dos seus colaboradores, seria a melhor forma de obter o benefício deles face à melhoria da performance da organização. Jack Welch, aliou pois as duas metodologias, o 6 Sigma e o Empowerment. De uma forma mais radical pode ser citada a metodologia Beyond Budgeting. Sem entrar em detalhes, a teoria afirma que se deve passar de uma fase de comando e controlo (dos Management Control Systems - MCS) para uma fase de empowerment, sem os Orçamentos (Budegts). Algo ainda difícil de conceber mas, sem dúvida um objectivo, realístico, a ter em mente. Realistico? Sim! O Banco Svenska Handelbanken é considerado como um dos bancos mais rentáveis na Europa, ganhando sistematicamente aos seus concorrentes directos, como demonstrado pelos seus indicadores e, no entanto, não possui orçamentos desde Entre uma série de elementos que podem ser mencionados para tal sucesso incorre um com destaque, o Empowerment, na sua forma mais tradicional. Nos dias de hoje, são várias as motivações para que os profissionais dos Recursos Humanos enveredem por uma política de Empowerment. Destacam-se: a necessidade de reduzir quadros superiores, através de uma organização mais horizontal (o que não será o caso, em Portugal, para as nossas PME); criar vantagens competitivas, dificilmente imitáveis pela concorrência (caso do Japão

4 Junho /6 A Função dos Recursos Humanos e o Empowerment dos colaboradores (continuação) ou do banco Svenska Handelbanken) e capacitação do poder criativo e inovador da organização (muito adoptado pela GE, Ericsson, IKEA, ) Os profissionais dos Recursos Humanos, embora isentos da responsabilidade pelas capacidades produtivas de produtos ou serviços, estão implícitos na determinação das responsabilidades das causas de falta de produtividade, incumprimento de prazos ou fraca qualidade. Na sua missão estratégica e como elementos fulcrais para o entendimento das motivações individuais de cada um dos colaboradores, compete-lhes a enorme missão de tornar a empresa mais competitiva. Se na década de 90 o futuro, em termos competitivos diferenciadores, dependeu da implementação de sistemas de qualidade ISO e sistemas informáticos, dotados das mais poderosas bases de dados, então existentes, hoje, o futuro das organizações depende do desenvolvimento individual de cada colaborador, das suas capacidades e competências e da liberdade, ou autonomia condicionada, que possui para poder mudar a organização para excelente. Existe uma diferença significativa entre performance measurement e performance management. Num sistema ISO e com um ERP, podemos medir quase tudo. Se não for suficiente, podemos ainda adicionar um Business Inteligence (BI). Mesmo assim ainda faltarão elementos críticos de medição, no entanto, nada disso importa se a atitude de gerir, daí a performance management, não for o objecto pretendido. Como citado anteriormente, a implementação destes sistemas (ISO, ERP, BI, CRM, etc ) não significa que a organização vá ficar mais competitiva, pois a concorrência seguramente também já implementou os mesmos sistemas, mas, ao invés, é necessário decidir, rapidamente, o que necessita de ser mudado, gerir, com autonomia, no horizonte de cada colaborador, providenciado com a informação que lhe compete, frente a um cliente ou como responsável de um qualquer processo produtivo. Os Recursos Humanos das organizações desempenham um papel crucial em todo o processo e são eles os elementos motores destes já testados desenvolvimentos das organizações para o Empowerment, assegurando a sua implementação, de acordo com as necessidades dos colaboradores e gestores. Serão eles os elementos de destaque da competitividade e criatividade inovadora das organizações durante todo este novo século. O Empowerment caracteriza-se como um programa de mudança da cultura da organização, que requer tempo e recursos. Não possui especificidades sectoriais de aplicação, uma vez que é universal e fundamenta-se na criação de vantagens competitivas diferenciadoras para a organização. Identifica-se como uma estratégia para obter uma cultura organizacional de colaboradores de elevada performance. O Empowerment demonstrou ser um indutor de melhoria global da performance e da satisfação e motivação dos colaboradores. Uma organização modelizada no empowerment confere aos seus colaboradores uma sensação de apropriação e liderança das suas tarefas de trabalho e a percepção que podem gerir e controlar os seus destinos. O Empowerment também aumenta a eficiência dos níveis hierárquicos superiores para as tarefas de índole mais estratégico, por outras palavras, induz os executivos para a pró-actividade, em detrimento da reactividade do quotidiano, essa sim delegada, com confiança, para os colaboradores que diariamente lidam com as questões operacionais ou de produção/serviços ou de atendimento aos clientes. Assim sendo, o Empowerment pode definir-se como um processo de desenvolvimento individual dos colaboradores para uma gestão responsável e autónoma dos recursos e tarefas adstritas às suas fronteiras de actuação, com vista à melhoria pró-activa da performance no seu espaço de organização. Existem várias metodologias para determinar se uma organização deve, ou não, modelizar-se para o empowerment. A mais pertinente, começa com uma simples questão de descoberta das funções dos colaboradores, à pergunta "porque faz essa tarefa?" e se se ouvir um simples "não sei..." agravado por "eles é que sabem ", em alusão aos chefes, então a oportunidade de desenvolvimento da organização e dos seus colaboradores é enorme. Este facto é a "causa", e seguramente o "efeito" observa-se no sentimento de desorganização geral da empresa, no suspirar desesperado dos gestores de topo que dizem "já fiz tudo " e na falta de tempo para a gestão das questões importantes, circunscrevendose todas as actividades da gestão para o reactivo ou para as urgências operacionais, dito o vulgo "apagar fogos". Num mundo cada vez mais global, aos profissionais de recursos humanos compete a definição dos principais caminhos estratégicos a percorrer pela organização. Os factores chave de sucesso residem no desenvolvimento das competências dos colaboradores, de técnicos especialistas a gestores-técnicos competentes do seu espaço de trabalho, contrastando com as organizações tayloristas onde impera a burocracia e a criatividade é sufocada pela própria estrutura da organização, onde os colaboradores se sentem alienados e desmotivados. Globalização é a matriz de um novo mundo, bem diferente do da década de 90. A competição é intensa em praticamente todos os sectores industriais e serviços. O Rácio de mudança é tão elevado que as formulações estratégicas de hoje (2009) são absolutamente diferentes das pré-concebidas em O processo de Comando e Controlo, nunca deixará de existir mas é reactivo e, nos dias de hoje, isso é passado. As organizações necessitam de novos meios para poderem ser pró-activas. O Empowerment é a pró-actividade na verdadeira acepção da palavra, corresponde à nova ordem organizacional das empresas, onde a diferença competitiva e a capacidade de mudar serão as alavancas para um futuro sustentado de desenvolvimento e prosperidade diferenciadora da concorrência.

5 Junho /6 Criatividade e Inovação nas organizações será o Empowerment uma solução? Anabela Mesquita A importância do desenvolvimento de competências relacionadas com a criatividade e inovação tem adquirido uma importância cada vez maior. Exemplo disso foi a decisão da União Europeia de estabelecer 2009 como sendo o ano da "Criatividade e Inovação" [http://create2009. europe.eu/]. Tal decisão deriva do facto de se reconhecer que uma das preocupações da Sociedade do Conhecimento está relacionada com o enfrentar, por parte das organizações, de forma rápida, eficiente e eficaz as mudanças que estas enfrentam, enquanto permanecem competitivas. Isto significa que as organizações precisam de ser inovadoras, criar conhecimento e ter, de forma continuada, novas ideias. Como referem Chandler e Grzyb (2005:2), "If we are creative, if we are skilled at innovation, we can come up with new ways of approaching situations that have changed". Mas de que competências estamos a falar? E como se podem desenvolver? A própria União Europeia responde a esta questão estabelecendo como competências chave as seguintes: 1. Comunicação na língua materna, incluindo a habilidade para se expressar e interpretar conceitos, pensamentos, sentimentos, factos e opiniões na forma oral e escrita 2. Comunicação numa língua estrangeira 3. Competências básicas em matemática, ciências e tecnologias e que estão relacionadas com a capacidade de desenvolver e aplicar pensamento matemático para resolver problemas diários 4. Competência digital envolvendo o uso das tecnologias de informação 5. Aprender a aprender o que significa perseguir e insistir na aprendizagem de uma forma autónoma 6. Competências sociais e cívicas incluindo o trabalho em equipa, a colaboração, comunicação dentro do grupo e o ser capaz de trabalhar em ambientes multiculturais 7.Capacidade de iniciativa e empreendedorismo que se refere à habilidade de pôr em acção ideias, incluindo aqui a criatividade, inovação e assumpção do risco bem como a habilidade para planear e gerir projectos para se atingirem objectivos pré definidos 8. Reconhecimento cultural e expressão, incluindo o reconhecimento da herança cultural europeia É curioso notar que quando se fala no desenvolvimento da criatividade fala-se, igualmente numa série de competências associadas como sejam a curiosidade, a intuição, o pensamento crítico e lateral, a resolução de problemas, a experimentação, o não ter medo de assumir riscos, a capacidade de aprender a partir do erro, o uso da imaginação e o pensamento racional bem como o sentido de empreendedorismo. Do ponto de vista da gestão, é comum ouvir-se falar na importância de se "dar" mais poder aos colaboradores da organização. Tal "oferta" se, por um lado, confere mais autonomia, por outro, exige uma maior responsabilidade. Para além disso, coloca-se a questão de saber se esses indivíduos estão preparados, i.e., se desenvolveram as competências necessárias para poder assumir tal responsabilidade e autonomia. É possível que nem estejam. E a imputação de tal situação até poderá não ser-lhes atribuída na totalidade. Na verdade, o sistema e as instituições de ensino que preparam os cidadãos para a vida activa durante muito tempo privilegiaram a aquisição de conhecimentos técnicos relegando para segundo plano o desenvolvimento de competências mais soft como sejam as enunciadas na primeira parte deste artigo. E o mesmo se passou dentro das organizações. No entanto, alguns sinais de mudança dão-nos conta que esta situação deve sofrer alterações nos próximos tempos. Nas instituições de ensino as competências chave fazem já parte do currículo. São designadas por "competências transversais" e são estimuladas nas diferentes unidades curriculares bem como nas actividades desenvolvidas fora delas. Nas organizações, os gestores já deram conta da sua importância e estão a recorrer a profissionais para os ajudarem na prossecução deste objectivo. Como resultado final pretende-se um colaborador que seja capaz de assumir riscos de uma forma responsável, autónoma e consciente, que seja capaz de trabalhar em grupo, de colaborar, que seja capaz de assumir a liderança de um projecto e de o gerir. Enfim, que tenha o "empoderamento" suficiente que lhe permita ser competitivo num ambiente profissional altamente volátil e onde os conhecimentos de hoje rapidamente se tornam obsoletos. Como? Com formação, com vontade de aprender, exactamente as competências que ele tem de desenvolver. E não será isto um ciclo vicioso? Talvez. Mas cabe-nos a nós, gestores, formadores, educadores, empreendedores tornar este ciclo vicioso num ciclo virtuoso. E isso só será possível com formação, formação, formação. Palavras-chave: Aprender ao longo da vida. Vamos, então, meter mãos à obra!

6 Junho /6 OPINIÃO Empowerment - Compromisso e Acção Nuno Florêncio A primeira vez que ouvi o termo Empowerment, confesso que julgava estar perante mais um modismo da gestão. No primeiro raciocínio que construí mentalmente, abracei com entusiasmo as virtudes de tal filosofia. Contudo, não criei muitas expectativas de sucesso de tal modelo, pois advogava que não iria colher muitos adeptos no mundo empresarial. Estava, então, longe de pensar que passaria quase uma década de grande parte da minha vida profissional, a realizar projectos de desenvolvimento e implementação, envolvendo modelos de Empowerment e respectivas ferramentas. Acerca do que é o Empowerment, a sua história, surgimento e questões teóricas que o compreendem já muito foi escrito. Relativamente ao como, ou seja, forma de desenhar um modelo e implementá-lo, quedará para uma outra oportunidade. Os benefícios e consequências da adopção do modelo também são amplamente conhecidos. Optei, talvez fruto da minha experiência prática, debater-me sobre as condições necessárias para a sua implementação e obstáculos que poderão surgir no processo. O ponto mais importante e fundamental é, sem dúvida, o compromisso da gestão. A direcção da empresa tem, em primeiro lugar, de compreender, de facto, o conceito intrínseco de Empowerment como um modelo organizacional que preconiza a delegação do poder de decisão, a autonomia e a responsabilização e reconhecimento dos colaboradores da empresa. Tem, obrigatoriamente, de acreditar e rever-se nele. Se não acredita, este nunca resultará. De seguida, o programa ou proposta de modelo de Empowerment a ser adoptado tem de ser bem desenhado e adequado quer às especificidades da organização, quer ao nível das competências organizacionais que detém. Existem diversos tipos de organizações de naturezas distintas e com diferentes necessidades em diferentes estágios de evolução e organização, com processos mais ou menos evoluídos, com diferentes ferramentas implementadas e, sobretudo, com pessoas diferentes, com competências e skills distintos. Uma outra questão de relevo é a resistência à mudança. É comum acontecer que colaboradores, que detêm cargos de chefia, concordem com o modelo a ser implementado, mas, na prática, continuarem com o modelo tradicional de gestão, impondo o comando e o controlo do trabalho. Deve-se diagnosticar possíveis situações de resistência à mudança e sabotagem do trabalho a desenvolver, seja ela consciente ou inconsciente. Durante a implementação é importante acompanhar de perto as áreas ou as equipas onde haja indícios de que essa situação se comece a manifestar ou, em casos mais graves, já se encontre latente. Todavia, o poder de antecipação é a melhor arma. Finalmente as pessoas. É indesmentível que o capital humano é o verdadeiro motor das organizações. Ao entrarmos num processo de Empowerment, devemos assegurar-nos que, aos colaboradores, é ministrada a formação adequada e lhes é fornecida toda a informação necessária. É indispensável dotálos com as ferramentas associadas ao Empowerment e fazer com que as dominem no mais curto espaço de tempo. As pessoas têm de ser preparadas para a transformação dos hábitos e rotinas das chefias e dos colaboradores. Não nos podemos esquecer que estamos perante uma questão cultural que implica uma elevada mudança. Por isso, devemos centrarmo-nos em questões como a motivação, a comunicação e a liderança junto das equipas de trabalho para alavancar o impacto de tal transformação. Por outro lado, devem ser acompanhados de perto pelas equipas de implementação para suprimir eventuais situações de insegurança ou dúvida. É imperativo analisar se o poder está a ser usado correctamente (deve ser apropriado e exercido naturalmente) e tomar atenção a estados de isolamento. Muitas vezes inicia-se o processo em determinadas áreas ou sectores, com grupos piloto, e a disseminação não acontece, ou não é bem efectuada, levando a que a organização funcione de maneiras distintas, podendo originar graves desfasamentos com implicações nefastas. Se está convencido das vantagens deste modelo de gestão, vá em frente. Não devemos ter medo da mudança, mas sim aceitála como natural e saber tirar partido dela. Tenho poucas dúvidas ao afirmar que serão as organizações, que optem por este rumo e olhem para o seu capital humano não como um custo mas sim como um investimento e como uma vantagem competitiva decisiva (difícil de plagiar ao contrário dos factores tecnológicos e de produção), as que estarão em melhores condições de alcançar sucesso. Ainda tem dúvidas? De que é que está à espera? Contactos: Rua de S. Tomé, Porto Phone: Fax:

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