Experiência Lean Six Sigma Novelis

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1 Experiência Lean Six Sigma Novelis

2 Proposta Quem Somos Visão Resultados Razões do Sucesso Envolver para Melhorar Desafios e Próximos Passos Lições Aprendidas 2

3 Quem somos A Empresa Nasceu de um desmembramento do negócio de laminados da Alcan Tem foco no mercado de laminados de alumínio Possui tecnologia de ponta Opera com Velocidade, inovação e precisão para garantir a competitividade de seus clientes 3

4 Quem somos Presença Global Líder mundial em laminados de alumínio (chapas e folhas) e em reciclagem Presença em 12 países Cerca de funcionários Faturamento de: US$ 7,8 bilhões (2004) 36 unidades operacionais Presença em 4 continentes 4

5 Quem somos Processo Integrado Mineração Químicos Energia Elétrica / Usinas Alumínio Primário Laminados(Chapas e Folhas) Reciclagem 5

6 Quem somos Principais Mercados Latas para bebidas Utensílios domésticos Construção civil Indústria automobilística Transportes Embalagens 6

7 Visão - Melhoria Contínua Todos os Funcionários Novelis, dos Operadores ao Presidente, possuem competência em Melhoria Contínua, aplicando de forma disciplinada e estruturada Lean Six Sigma, com objetivo de atingir as metas organizacionais. 7

8 Breve Histórico de Mehoria no Brasil Ano 2000 Iniciativas Inicio Discussão Lean Treinamento de 9 Black Belts (Iniciativa Local) 2001 Desenvolvido Desdobramento de Objetivos (benchmarking GE Plastics) Inicio do Treinamento de Green Belt 2002 Implantado Desdobramento de Objetivos da Presidência a operação Monitoramento mensal dos indicadores críticos Implantação Lean (Consultoria) Implementado Sistema Puxado para Principal Produto (Lead time reduzido de 21 para 9 dias) Treinamento de 13 BBs em LSS (Brasil) - Consultoria Implementado reunião mensal de melhoria contínua Treinamento de 4 MBBs (Global) 16 BBs e 92 GBs treinados internamente Preparação DFLSS 2006 Inicio Treinamento de DFLSS internamente (NA, Europa, SA) 8

9 Resultados Aspectos Financeiros e Cenário Resultados CI Novelis Brasil (Projetos Validados) # Proj. EP (US'000) Ganho Médio por Projeto Belt EP Médio (US$'000) BB 251 GB 52 Geral 94 Status dos Projetos (02/09/2006) Cometários: Metodologia Ativos Validados Banco Total BBDMAIC GBDMAIC Kaizen Total O termo VALIDADO se refere a validação técnica e financeira do projeto, realizado 90 dias após o fechamento da fase CONTROLAR. 2- O ganho do projeto é expresso em EP (economic profit ou EVA), sendo este o beneficio considerado após impostos e dedução do custo de capital. 4- O termo Banco, se refere ao número de potenciais projetos, aguardando um belt. 5- Atualmente temos uma média de 2,3 projetos em andamento por BB (projetos conduzidos simutaneamente) e 1,07 por GB. 9

10 Resultados Áreas de Atuação dos Projetos Processo 40% Area de Atuação dos Projetos LSS VoC 7% Adm Estoque 6% Capacidade 14% EHS 12% Uso do Lean Six Sigma Campo de Atuação DMAIC Lean Six Sigma Adm Estoque 88% 13% Capacidade 61% 39% Custo 11% 89% EHS 13% 88% Processo 13% 87% VoC 78% 22% Total geral 28% 72% Custo 21% Cometários: 1-93% das atuações de projeto estão voltadas as necessidades internas (Processo, Custo e Capacidade,EHS), desdobradas do plano estratrégico da companhia. 2-72% dos projetos tem sido conduzidos com Six Sigma e 28% com abordagem Lean. 3- Os projetos Lean estão concentrados na admistração de estoque, aumento de capacidade e Voz do Cliente. 4- As utilização de Six Sigma tem recebido destaque nas áreas de otimização de processos, EHS e redução de custo (consumo de insumos). 10

11 Razões do Sucesso Comprometimento da Alta Administração Disponibilização de Recursos (Estrutura Melhoria Contínua / ProjX) Claros sinais de valorização do processo Define metas desafiadoras para a organização Projetos Derivados do Plano Estratégico da Organização Implantação do Desdobramento de Objetivos do Presidente a Operação Manter o Banco de Projetos sempre abastecido Objetivos Individuais alinhados com desafios de Melhoria Contínua Plano de Treinamento e Coaching Intensivo Definido treinamento necessário para cada nível Treinado do Presidente ao nível de staff em dois anos MBB suportando BBs, GB sendo apoiados por BBs e Consultoria Externa Envolvimento dos Sponsors/Controllers na condução do projetos Envolver para Melhorar Treinamento Compartilhado (RH, EHS, Financeiro, MBB e BB) Black Belt distribuídos por área, suportando reuniões de melhoria Reconhecimento por conclusão de Projeto dentro do modelo existente Intensa articulação (transpiração) do time de Melhoria Contínua 11

12 Comprometimento Alta Administração Disponibilização de Recursos COO P. AN P. Asia P. AS P. Europa DMC DMC DMC DMC MBB MBB MBBs MBBs BBs BBs BBs BBS Diretores de Melhoria Continua: Define Estratégia (local e global) Articula MC junto aos pares Faz gestão Local Reportam Resultados MC (se reunem quadrimestralmente) Time de Melhoria Contínua: Dedicação Full Time em Melhoria Contínua Black Belts: Execulta Projetos DMAIC Coaching GB Gestão MC em área Específica Master Black Belts: Treinamentos Melhoria Contínua Coaching BB Busca Novos Recursos Tecnicos (se reunem semestralmente) 12

13 Comprometimento Alta Administração ProjX TM Sistema de gestão de Projetos Lean Six Sigma lançado pela BMG em Atividades: Vantagens Validação eletrônica das fases dos projetos Possibilitar melhor controle da documentação do projeto Interface de controle financeiro do projeto Interface com Lotus Notes Permite pesquisa e geração de relatórios Visibilidade Global do programa LSS Agiliza possibilidade de Replicação de Projetos Graração rápida de relatórios sobre Melhoria Contínua 13

14 Projetos Derivados do Plano Estratégico Inicio Plano de Longo Prazo DFLSS P. BB Selecionar/Priorizar Oportunidades Definir Equipes Lançar no Gerenciador de Projetos (ProjX) Concluir Plano Anual DFLSS Stop Revisão de fase DEMAIS Identificação de Gaps Equipe Treinada? SIM Desenvolver Projetos Ações Indicadores Chaves Desdobramento de Objetivos P. GB P. BB Kaizen NÃO Treinar Equipes FIM Reunião Mensal de Performance P. GB Definir Responsável e Impacto Finaceiro 14

15 Projetos Derivados do Plano Estratégico Desdobramento de Objetivos Plano Estrágico Longo Prazo SUPORT ACTIONS Presidency Directories EVA 2003 STRATEGIC AGENDA(18MM) - 4% Business Objective Deployment Support Actions WHOM? HOW? X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X MANUFACTURING COMMERCIAL FINANCIAL MARKETING Direction & Relations WHAT? Strategic Agenda Plano Anual X X X X X X X X X X X X X WHOM? X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XStaff X X X X WHAT? WHOM? X X X X X X X X X X X X X X X X WHAT? X X X Presidency Directories Gaps Management HOW? Presidency Directories HOW? Cometários: 1- Aplicado para promover discussão estruturada das equipes, em seus vários níveis, tendo com resuldado alinhamento e priorização de objetivos. 2- O processo é realizido em um evento de 2 a 8 horas, com participação do gerente/coordenador e seus colaboradores, sendo suportado pelo Black Belt. 15

16 Plano de Treinamento Plano de Capacitação Melhoria Contínua TRAINNG Sponsor / Leadership Necessidade de Treinamento (Função v Experiência ncia) Managers /Directors Black Belt Core Staff Green Belt Support Staff White Belt Hourly Beginner Full Professional Senior Employees Director/ Manager 47 (Executive) Technical/ Professional Monthly 170 (GB/BB) Administrative Monthly 162 (WB) Hourly 1680 (WB) LEVEL 16

17 Plano de Treinamento Plano de Treinamento Novelis América do Sul Carga Treinados por Ano Curso Facilitadores Horária (h) Papel Sponsor 5 DMC Ye ar Plano de Treinamento - Melhoria Contínua - América do Sul CI Leadership 24 MBB,BB Black Belt 24*+150 MBB, BB Green Belt 24*+88 MBB, BB White Belt 16 BB, GB (*) - Treinamento de Facilitador de Equipe (objetivando efetividade do trabalho em grupo) SA LSS Training Schedule Day Mo nth Feb Ma r DFLSS - W1 Apr FAST - GB GB W1 Ma y DFLSS - Coach DFLSS - W2 GB W2 Jun FS GC DFLSS - W3 Jul DFLSS - Coach SA DFLSS - W1 Aug Coaching DFLSS FAST - GB Coach. DFLSS - W4 Coaching Sep SA DFLSS - W2 GB W1 Coaching CI Leadership Oct GB W2 SA DFLSS - W3 WB WB FAST - BB Nov WB WB BB W1 Dec SA DFLSS - W4 BB W2 17

18 Envolver para Melhorar Treinamento Compartilhado Cometários: Impacto Finaceiro Finaceiro Gerenciamento de Mudanças EHS CI Leadership / BB /GB MBB /BB DMAIC Ferramentas LSS Recursos Humanos Preparação do Evento Treinamento de Facilitador 1- Todos treinamentos de Melhoria Contínua são disparados por RH, o qual também organiza todas as questões de infraestrutura para cada evento. 2- O treinamento de Facilitador de trabalho em equipe (24h) é ministrado pelo RH, onde é ensinado o que se espera e como extrair o máximo do time em cada fase do DMAIC (curso desenvolvido pela Promaintech Novexa), aplicando Belbin. 3- Sendo EHS um valor para Novelis, temos o módulo de Gerenciamento de Mudança, que visa reduzir riscos à segurança e meio ambiente com a implementação da melhorias dos projetos. 18

19 Envolver para Melhorar Papeis de Belbin Pensamento Ação R = Q x A (Resultados) (Qualidade da Ideia/Solução) (Aceitação) Qualidade da Solução = Conhecimento dos Recursos X Interação da Equipe Nove Papeis de Belbin Empreendedor Avaliador Especialista Formatador Implementador Finalizador PL ME SP SH IMP CF Contribuição para Equipe Criatividade Análise Conhecimento Dinamismo Execução Meticuloso Ponto fraco Comunicação Não inspirar Concentração na especialidade Relacionamento Interpessoal Resistência a Novidades Delegação Cometários: 1- A aceitação dos resultados de um projeto está ligado ao envolvimento e/ou comunicação as partes interessadas do longo do DMAIC. 2- Entender os papeis preferênciais de cada membro da equipe facilita o processo de divisão de tarefas. Pessoas Catalisador Investigador de Recursos Coordenador TW RI CO Cooperação Exploração de oportunidades Mobilizador Decisão Perder motivação Política 19

20 Desafios e Próximos Passos Consolidar Treinamento White Belt Membro de equipe Capacitação para Cotrole Identificação de Desperdícios Consolidar Treinamento DFLSS e sua Integração no Modelo de Gestão Piloto em 2006 (20 pessoas em treinamento no Brasil) Capacitação para Cotrole Identificação de Desperdícios Ampliar Utilização de Lean Six Sigma nas Áreas Administrativas Ampliar número de projetos gerados em Voice of the Customer 20

21 Lições Aprendidas O comprometimento da Alta Administração é fundamental para sucesso do programa. A dependência do programa LSS do comprometimento da Alta Administração é inversamente proporcional aos resultados financeiros dos projetos A tensão para condução e envolvimento com os projetos é reduzida quando eles são gerados do desdobramento do plano estratégico A credibilidade do programa é obtida principalmente com a ativa participação da área financeira A dedicação full time da equipe de melhoria contínua promove aceleração do processo de implementação do programa LSS O coaching é tão, ou mais importante, que o treinamento em LSS no processo de aprendizagem das equipes 21

22 Sumário da Metodologia Sinergia Lean & Six Sigma INPUT OUTPUT Process Work-In-Process Transport Time Operation Time Rework Setup Time Lead Time Identificação / Eliminação desperdícios Redução de Variação 22

23 Sumário da Metodologia LSS Redução de Gaps de Sistemas e Qualidade Metodologia Lean LSS Novelis Six Sigma D Definição do Projeto Definição do Problema M A I Mapeamento de Valor Estado Atual Identificão de fontes de Desperdícios Otimização Mapa de Valor Base Line Causa Raiz Desenvolvimento de Soluções Dependendo do Escopo: C Sistemas de Controle Sistemas de Controle Kazen (equipe full time durante 3 a 5 dias) ou Projeto Belt 23

24 Sumário da Metodologia DFLSS Desenvolvimento Novos Produtos/Processos Metodologia Entregas DFLSS Novelis Foco Primário Definir Definição Projeto VoB Medir Necessidades Críticas do Cliente VoC Analisar Desenvolvimento do Conceito Criatividade Design Detalhamento Conceito Tecnologia Verificar Produto Aprovado Prática 24

25 Obrigado! 25

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