RHHA Consultoria & Coaching Empresarial. Heloisa Ayrosa

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1 RHHA Consultoria & Coaching Empresarial Heloisa Ayrosa

2 Clientes Atendidos Allergan Alcatel Amanco Banco Bradesco Banco Itaú Banco do Brasil Braskem Bosch Freios Cargill Editora Globo Eletropaulo (AES) Embraco Endesa FGV-Empresa Jr Globosat - RBS Grupo Silvio Santos Google Hotelaria Accor IG Jones Lang La Salle Johnson & Johnson Lojas Riachuelo Losango Mac Donald s Natura Nokia ONS Redecard RhodiaAmérica Latina Sara Lee Cafés Schering do Brasil State Grid Brazil Serasa Telemar Unilever Xerox do Brasil

3 Principais Produtos RHHA Diagnóstico de Áreas e levantamento dos goals e necessidades; Assessments individuais; Assessment coletivo por meio de Workshops; Comitês de Desempenho 360º, 180º e 90º; Validação de avaliações internas; Certificações; Validação dos clusters de competências adotados; Confecção da matriz Desempenho X Potencial dos profissionais; Ranking dos profissionais; Coaching executivo; Coaching de Carreira/Counseling; Aplicação de questionários de carreira; Treinamentos; Mediação de conflitos; Planos e projetos de desenvolvimento organizacional e individual; Feedbacks.

4 Objetivo do Encontro Esclarecer pontos relativos ao tema:

5 Objetivo do Encontro De onde vem e como serão formadas as equipes dos Centros de Operação

6 Introdução Os problemas enfrentados com relação aos profissionais que formam e formarão as equipes dos Centros de Controle quanto: Tempo e custo de investimento na formação especializada do profissional; Falta de oferta de profissionais com perfil como back ups; Falta de fidelidade de alguns profissionais; Incerteza quanto a sua permanência; Preocupação com turn over X oferta de mercado; Menor sensibilidade interna nas empresas, com as necessidades específicas de contratação do setor; Erros na seleção, por precipitação ou menos crítica... De alguma forma assemelham-se e são comuns a vários segmentos, tendo em vista o contexto histórico e fenômenos vivenciados no Brasil.

7 Contexto Histórico Linha do Tempo *A divisão temporal não é rígida, podendo variar conforme fonte de pesquisa.

8 Características das Gerações

9 Comparativo entre Gerações BabyBoomers Ideal: Reconstruir o mundo Principal razão da vida é o trabalho Permanência média nas empresas : anos Geração X Ideal: Anarquismo e lutar pela liberdade e paz Principal razão do trabalho é pagar pelas contas Permanência média nas empresas : anos Geração Y Ideal: globalização, multiculturas e diversidade Principal razão do trabalho é a satisfação do desejo de consumo Permanência média nas empresas : 8 anos

10 Visão de Carreira para cada um das Gerações Diante do contexto vivenciado por cada uma destas gerações, temos algumas explicações sobre a mudança de comportamentos e de expectativas no gerenciamento de carreiras, tanto por parte dos contratantes, quanto dos profissionais contratados : Geração X-Carreira: Tratada como destino, muitas vezes hereditário, face as oportunidades disponibilizadas e menos possibilidades e exigências de estudo; Geração Y-Carreira: Tratada como opção, pela identificação com talentos pessoais e ambições e maior capacitação acadêmica,face as exigências de mercado; Geração Z-Carreira: Tratada com maior amplitude de escolhas, o que por assim ser, mais difíceis, pela pouca maturidade e força de modismos e tendências;

11 Carreira OS NOVOS DILEMAS DA GERAÇÃO Y Planejamento de carreira muito ambicioso e com senso de urgência irreal; Pressa no desenvolver, ascender e ganhar mais em processo conjunto com a idealizada realização profissional ; Alguns exemplos de sucesso, tratados como modelos de ambição, favorecidos pela exposição nas redes sociais; As exigências crescentes do mercado e a competitividade... Consumismo e sonhos, impulsionando uma ambição feroz e menos foco na estabilidade; Como garantir as expectativas criadas pelo Geração X Escolhas... E a menor resistência à frustração;

12 Contexto da Empresa no Gerenciamento das Gerações X, Y & Z Geração X Competências técnicas exigidas eram básicas e a maior ênfase era dada a vivência e conhecimento prático, o que não motivava a busca por maior capacitação; Indicação ou seleção predominantemente baseada nos aspectos técnicos; Prática de Critérios mais subjetivos de salário e de encarreiramento; Crise dos anos 80 no setor Elétrico Brasileiro/correção de rumos; Geração Y e Z Competências Técnicas exigidas, alinhadas e direcionadas ao perfil Operador; Prática de Critérios de mercado para carreira e salários (Hay group) Adequação do perfil psicológico, antecipando a necessidade de Certificação; Limitação hierárquica no quadro da sala de controle, gerando pouca condição de aproveitamento de todos e incentivo a novas buscas por desafios;

13 Características dos diferentes Perfis Profissionais Geração X Menos foco no autodesenvolvimento; Curso técnico era no máximo o fim ambicionado; Maior dificuldade para o aprendizado das novas tecnologias; Valoriza os conhecimentos práticos; Tem mais calma nas aspirações e respeito pelos tempos e condições disponibilizadas; Geração Y e Z Maior foco na sua capacitação acadêmica e autodesenvolvimento; O curso técnico é apenas uma etapa; Muita facilidade no uso das tecnologias; Valoriza os conhecimentos técnicos e a busca por mais solidez de curriculum, num mundo mais competitivo; Urgência nas aspirações e menos flexibilidade às condições e tempos disponibilizados;

14 Consequências na Mudança de Perfil Necessidade de adequação de expectativas; Ajuste de conflitos e necessidade de adaptação na forma de gestão dos BB e Geração X, para os jovens profissionais Geração Y e Geração Z; Mudança nas competências e rol de exigências; Necessidade de mudança por parte de RH no tratamento da carreira de Operador; Dificuldade no recrutamento; Reavaliação do posicionamento de contratação a ser seguido como o das Escolas Americanas e Européias Turn over

15 Consequências na Mudança de Perfil Realidade hoje: Empresas que tem em seu quadro profissionais com faixa etária mais alta, o fenômeno é menor que o esperado, pois alguns não se formaram(por não ser uma exigência) ou se formaram, mas não saíram da função ou decidiram por seguir o caminho da Sala de Controle. Houve uma estabilização. As condições positivas como desafios técnicos, compensações salariais, periculosidade 30%, penosidade 5%, atuação em turno e aspectos de preferências pessoais, fazem seguir na carreira;

16 Consequências na Mudança de Perfil Prognósticos: Há a possibilidade de crescimento de turn over, pela opção ou condição de contratação de profissionais mais jovens como Operadores, modificando a faixa etária gradualmente. Estes profissionais tem sede de promoção, vem mais qualificados e com menos disposição para permanecerem por muito tempo na função, pela atratividade do mercado. Podem entender e usar da Sala de Controle, como degrau para a sua indicação como engenheiro de tempo real...ou engenheiro em outras funções ou empresas, tendo em vista a limitação quantitativa para a contratação. Além disso, convivem com a frustração e acomodação de antigos profissionais, que não tiveram a coragem de optar por novas condições de carreira, o que faz com que optem por se afastar e buscar por condições diferentes, sem se deixar contaminar ou desestimular.

17 Cenário Características do Negócio e do Setor Mercado Políticas sócio econômicas e culturais Regras do meio/pressão Comportamento do cliente/ Exigências Contexto menos ético, mais capitalista e competitivo.

18 Cenário Empresa Fazer + com e melhor Resultados Otimização de talentos Processos mais complexos Ferramentas mais sofisticadas Valores Cultura Regras Pessoal Background/Formação Competências técnicas Comportamentos Motivação Ambição Resiliência Expectativas/Planos Histórico de vida Marketing Pessoal

19 Pilares de Sucesso nas Seleções de Candidatos e Promoções Internas

20 Alinhamento de Expectativas Boa escolha Potencial do candidato Expectativas pessoais Expectativas e regras sobre o cargo

21 Seleção -Necessidades Maior qualidade no processo; Cuidar para as contratações e promoções bombeiro jr ; Clareza de expectativas de ambas as partes interessadas; Clareza na transmissão destas expectativas e quanto aos aspectos de maior relevância e importância para a atividade; Valorizar pré requisitos: não só de eixo técnico, mas dar muita atenção ao atitudinal; Observar comportamentos, adesão aos valores da empresa,aspiração de carreira, pretensões no médio e longo prazos; Ter clareza quanto as competências necessárias e as desejáveis; Cuidar para não hiperdimensionar o candidato, privilegiando demais as capacidades técnicas, sem uma investigação mais minuciosa para evitar riscos e decepção futura

22 Seleção:Competências Essenciais Maturidade Flexibilidade/Capacidade de Aprendizagem Comunicação Capacidade de Decisão Rapidez/Precisão Planejamento e Organização Capacidade analítica/ Concentração Antecipação/Visão de Consequências Iniciativa e Prontidão Equilíbrio Emocional/ Autoconfiança Trabalho em Equipe Visão Sistêmica/Foco Capacidade de Trabalho sob Pressão Orientação para Clientes/Negócios Relacionamento Interpessoal

23 Seleção:Competências Desejáveis Resiliência Bom Humor Solicitude Liderança Criatividade Marketing Pessoal Capacidade de dar Feedback Desconfiômetro

24 Cuidados Dar mais foco na composição dos perfis para a formação de equipes e turnos, adequando-os de forma otimizada, tanto os já contratados, quanto aos novos contratados; Evitar perfis: -com baixo foco no coletivo, muito autocentrados e de sociabilidade inconstante; -Autoritários, centralizadores e com baixa capacidade para FB; -Bons de formação técnica e curricular, mas imaturos; Não se encantar com assertividade de respostas e segurança de postura, acompanhada de sutil viés teimoso; Examinar capacidade e histórico de trabalho sob pressão; Capacidade decisória; Personalidade para decisões embasadas; Falta de personalidade e segurança para decisões embasadas; Dependência exagerada de orientação e delegação; Abordagem comportamental e psicológica deve ter maior relevância nas contratações ou nas promoções, prevendo

25 Empregabilidade Empregabilidade hoje, além da competência técnica, está relacionada... Trabalhar em Times QE INTELIGÊNCIA INTRAPSÍQUICA +INTELIGÊNCIA INTERPESSOAL Dar e Receber Feedbacks

26 Treinamento Desempenho Necessário Ações formais + Ações informais Desempenho Real

27 Treinamento Ações formais Aulas técnicas; Ações de autodesenvolvimento; Planos de desenvolvimento individual; Estágios e visitas; Benchmarking; Orientação on the job Feedbacks técnicos, comportamentais e de postura; Treinamento e palestras para o desenvolvimento de competências comportamentais; FEEDBACKS Ações informais Coaching interno; Coaching externo; Tutoria; Mentoria; Grupos de trabalho para debates de situações vivenciadas; FEEDBACKS As ações devem ser: Contínuas Cumulativas Dinâmicas Pessoais

28 Sugestões & Reflexões Entender que a adoção do modelo chinês poderá ser uma realidade (gradual), para as futuras contratações e seleções; Dar mais foco no perfil e potencial para a seleção e formação de equipes; Abordagem comportamental, potencial e psicológica tendo maior relevância na contratação ou promoção; Necessidade de um pensamento preventivo e mais atraente sobre steps de carreira para o novo perfil operador; Aproveitar o diferencial de formação, para um avanço na atuação/ preparo d t fi i i

29 Decisão TEMOS UM GRANDE PASSADO PELA FRENTE... OU SOMOS EMPREENDEDORES DE UM NOVO FUTURO...

30 tuü ÄECDG buü ztwt? Heloisa Ayrosa Tel:(

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