MARKETING 500 LIDERANDO EQUIPES DE VENDEDORES

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1 MARKETING 500 LIDERANDO EQUIPES DE VENDEDORES fica sempre um pouco de perfume, nas mãos de quem oferece rosas (provérvio chinês) Realização Prof.Paulo Antônio Alves de Almeida

2 CLIENTES Ale Combustíveis Banco Mercantil do Brasil ArcelorMittal Bravir Industrial Cabtec Tecnologia da Informação CBTU Companhia Brasileira de Trens Urbanos Centro de Desenvolvimento de Tecnologia Mecânica Coca Cola Fiemg Gerdau Açominas Grupo Algar - Image Telecom CTBC Telecom Ctbc Celular ACS Call Center - Sabe Jornal Correio Grupo Fiat do Brasil Fiasa, Isvor. HSBC Bamerindus Hospital Felício Rocho Hospital Semper Lider Construtora Localiza Minas Brasil Seguradora Novartis Pedilar Pier Brasília Prefeituras de Uberlândia, São Paulo, Limeira, Americana Publicis Norton Rancho do Boi RC Comunicação Sebrae MG Telemig Celular Telesp Celular Treinar Informática Universe Distribuidora Urbansystem Vale do Rio Doce

3 Paulo Antônio Alves de Almeida CURRICULO DO PROFESSOR Formação Acadêmica: Psicólogo pela Universidade Federal de Minas Gerais (1989), pós graduação em Os psicologia Política pela Universidade de São Paulo (USP) formação em psicanálise pelo Círculo Psicanalítico de Minas Gerais. Atualmente é diretor da MARKETING500 SOLUÇÕES INTEGRADAS DE MERCADO. Professor dos cursos de MBA Gestão de Pessoas, MBA Gesão de Negócios, MBA Responsabilidade Social e Sustentabilidade, MBA em Gestão Comercial e de Vendas do Centro Universitário Una. Possui experiência na área de Consultoria Organizacional presencial e on line, Palestras Empresariais com ênfase em Estratégias de Marketing, Recursos Humanos, Desenvolvimento de Líderes e Inteligência de Mercado, atuando principalmente nos seguintes temas: Gestão Estratégica e Organizacional, Estratégias Mercadológicas; Inteligência de novos produtos e Serviços, Recrutamento e Seleção, Metodologia de Pesquisas Qualitativas, Liderança, Coaching, Oratória, Trabalho em Equipe e Comunicação Interpessoal; Atendimento Clinico Psicoterápico.

4 VISÃO GERAL DO APRENDIZADO DE ADULTOS Características dos adultos como aprendizes e suas conseqüências na sua aprendizagem. 1 Adultos possuem uma razoável quantidade de experiências: Consequências: os adultos podem ser usados como "recursos de aprendizagem"; as estratégias de aprendizagem de adultos devem encorajar troca de idéias e experiências. 2 O corpo dos adultos sendo relativamente muito maior que os das crianças está sujeito a maiores pressões e estímulos gravitacionais: Consequência: O conforto físico é importante para a aprendizagem de adultos; muito pouco conforto ou em excesso podem ser desastrosos. 3 Adultos possuem conjuntos de hábitos fortemente sedimentados: Consequência: os hábitos e gostos dos adultos devem ser na medida do possível considerados e atendidos. 4 Adultos tendem a ter grande orgulho de si próprio: Consequência: os adultos respondem muito bem as oportunidades de desenvolvimento, auto-direcionamento e responsabilidade no seu processo de aprendizagem. 5 Adultos em geral tem coisas tangíveis a perder: Consequência: a ênfase deve ser na promoção do sucesso em lugar de revelar as deficiências 6 Adultos têm que tomar decisões e resolver problemas: Consequências: a aprendizagem centralizada em problemas pode ser mais efetiva e é mais agradável. 7 Adultos tendem a ter grande número de preocupações e de problemas a resolver fora da situação de aprendizagem: Consequência: as demandas da experiência de aprendizagem não devem ser irreais; deve haver um balanceamento adequado entre o tempo necessário para apresentação da situação de aprendizagem e o tempo necessário para a obtenção da aprendizagem. 8 Os adultos na sociedade moderna são cada vez mais pressionados por grande número de opções:consequência: aprender a decidir é uma aptidão importante.

5 VISÃO GERAL DO APRENDIZADO DE ADULTOS Características dos adultos como aprendizes e suas conseqüências na sua aprendizagem. 9 Os adultos tendem a ter comportamento grupais consistentes com suas próprias necessidades: Consequência: usualmente os adultos adotam aqueles comportamentos que façam com que suas necessidades sejam atendidas pelo grupo. Devem ser cultivados os comportamentos que sejam úteis aos indivíduos e aos grupos. 10 Adultos tendem a ter bem sedimentadas suas estruturas emocionais consistindo de valores, atitudes e tendências: Consequência: mudanças são perturbadoras. É mais provável obter mudanças de comportamento em um ambiente não ameaçador e onde exista em alto grau a participação e o engajamento. 11 Adultos tendem a ter bem desenvolvidos seus "filtros" seletivos dos estímulos: Consequência: a maioria dos adultos só ouve aquilo que deseja ouvir. O ensino para ser eficaz deve focalizar em mais de um sistema sensorial para que possa penetrar nos "filtros" que o adulto usa para barrar aqueles estímulos que ele considera desagradáveis, desinteressantes ou perturbadores. 12 Os adultos tendem a responder bem a "reforços" negativos ou positivos de aprendizagem: Consequência: os "esforços" de aprendizagem (tanto negativos como positivos) devem ser usados em gradações variadas. 13 Adultos tendem a ter impressões e opiniões muito sedimentadas sobre situações de aprendizagem: Consequência: só boas e bem sucedidas experiências de aprendizagem encorajam a formação de atitudes positivas 14 Os adultos na sociedade moderna tem um receio íntimo de fracassar e ser substituído; Consequência: a situação de aprendizagem deve dar oportunidades de desenvolver auto-confiança e novas aptidões.

6 PROCESSO DE RESPIRAÇÃO Passo a Passo 6

7 ESQUEMA LÓGICO DA APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO Capta o interesse PREPARAÇÃO Define objetivos DESENVOLVIMENTO Apresenta os argumentos CONCLUSÃO Sintetiza temas propostos FRASE SUGESTIVA 7

8 Conceitos de Liderança Segundo Chiavenato Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. 8

9 Conceitos de Liderança Peter Drucker (1999) observa que: a liderança é uma questão de como ser, não de como fazer. Destaca que os líderes prosperam mediante os esforços das pessoas que lideram. Portanto, a tarefa básica de um líder é formar uma força de trabalho altamente produtiva e motivada. Onde, o líder tem desafios a superar, até chegar a uma comunidade coesa, que esteja estruturada dentro e fora da sua organização. Para assim, investir nos relacionamentos e transmitir uma visão que estabeleça a comunicação entre uma força de trabalho e um mercado variado. 9

10 Conceitos de Liderança Tannenbaum (1973), define liderança como: uma influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunicação para a consecução de objetivos específicos. Paulson (1994), por sua vez afirma que liderança é: a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetos de grupo. 10

11 Conceitos de Liderança Kouzes e Posner (2003), definem liderança como: a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações compartilhadas. Ainda, Howard, (2005), aponta a liderança como: um processo de comunicação (verbal e não-verbal) que envolve coaching, motivação/inspiração, direção/guia, e suporte/conselho, entre outros. 11

12 Conceitos de Liderança Northouse (2004) aborda a liderança através: da percepção de como está sendo o resultado de um processo de grupo, uma perspectiva da personalidade, um ato ou comportamento. Busca identificar uma relação de poder, um instrumento de realização de metas ou ainda uma perspectiva de habilidade. Neste sentido, Northouse, define a liderança como um processo onde indivíduos influenciam um grupo de indivíduos para atingir metas em comum. 12

13 Conceitos de Liderança É importante observar que liderança não é sinônimo de administrador ou gerente (CHIAVENATTO, 1999), embora seja necessário que o gerente seja um líder, mas nem todo líder precisa ser um gerente ou administrador. E, qualquer pessoa no grupo pode exercer uma liderança efetiva, sendo possível inclusive uma liderança de alguém sobre o gerente/administrador. 13

14 Conceitos de Liderança A palavra líder veio do antigo germânico lad, caminho. Um ladan, ou líder, era aquele que mostrava o caminho. Era o guia, que conduzia caminhantes de um povoado a outro. Sua principal responsabilidade, durante a caminhada, era cuidar de todos e de cada um. Liderança é o processo pelo qual se motiva e ajuda a trabalhar os outros, com entusiasmo para atingir seus objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo a identificar o caminho a seguir, motivando-o para alcançar suas metas. (DAVIS e NETSON, 1991); Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. (James Hunter, 2004). 14

15 Conceitos de Liderança É o papel que se define pela frequência com que uma pessoa influencia ou dirige o comportamento de outros membros do grupo (McDavid e Herrara,); É a capacidade para promover a ação coordenada, com vista ao alcance dos objetivos organizacionais (Gomes e colabs., 2000); É um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objetivos (Fachada, 1998); É um processo de influência e de desempenho de uma função grupal orientada para a consecução de resultados, aceites pelos membros dos grupos. Liderar é pilotar a equipe, o grupo, a reunião; é prever, decidir, organizar (Parreira, 2000); É a capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a concretização de objetivos comuns. 15

16 Conceitos de Liderança Hersey e Blanchard 16

17 Conceitos de Liderança Hersey e Blanchard 17

18 Conceitos de Liderança Universidade de Michigan 18

19 Conceitos de Liderança Um membro que não detenha uma posição oficial de liderança, pode exercer uma influência decisiva no grupo, por exemplo ao expressar uma idéia proveitosa, ao colocar uma questão pertinente, ao ajudar o grupo a formular um plano ou mesmo ao fazer sugestões úteis ao líder estatutário. 19

20 Conceitos de Liderança O comportamento de liderança engloba diversas funções relacionadas com o estruturar, distribuir funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar, etc. Contudo, o fundamental da liderança baseia se no direcionar o grupo para metas específicas 20

21 Chefe Líder Administra recursos humanos Tem todo o poder Conflitos são aborrecimentos Crises são riscos Pessoas trabalham por dinheiro Lidera pessoas Tem competência Conflitos são lições Crises são oportunidades Pessoas também trabalham por dinheiro Tem subordinados Manda Amedronta Diz: Vá! Baseia-se no poder Procura culpado Faz mistério Fiscaliza Promete e não cumpre Tem parceiros Orienta Entusiasma Diz: Vamos! Baseia-se na cooperação Assume responsabilidade Comunica Acompanha Nunca promete o que não pode cumprir 21

22 chefiar é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos. Enquanto, que liderar, é mais do que isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes. Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo. 22

23 Poder e Autoridade segundo Max Weber: PODER: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. AUTORIDADE: É a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal. 23

24 Características Fundamentais Estas são algumas das características comportamentais que deverão ser tomadas em conta na interação com o grupo, enquanto coordenador: Justiça: é fundamental que o líder seja justo. A falta de equidade dentro de um grupo leva a sentimentos de descontentamento e desconfiança. Ser justo não significa ser igual para todos, mas sim tratamento igual, em situações semelhantes. O importante não é que o líder se considere justo visto que isso é a sua própria perspectiva, mas antes que o grupo perceba o líder como tal. Para alcançar este tipo de contexto (sempre que as suas ações forem no sentido de premiar ou de punir) deve pensar se, a priori, no melhor modo de fazer com que os critérios selecionados sejam considerados equitativos ou justos. Isto torna se bastante difícil de operacionalizar, visto que somos mais benevolentes e compreensivos a analisar as nossas próprias falhas do que as dos outros. A percepção de justiça é bastante enviesada e para que isto não aconteça, será importante criar indicadores objetivos que justificam os critérios de decisão. 24

25 Características Fundamentais Honestidade: é outra característica muito importante que consiste no líder ser considerado uma pessoa de palavra, que ao prometer, cumpre. Sempre que se criam expectativas no grupo, deve fazer se tudo para que estas sejam cumpridas. Para isto, será importante, antes de criar qualquer tipo de expectativa, o líder certificar se de que a possibilidade de as satisfazer está nas suas mãos. 25

26 Características Fundamentais Controle Emocional: o comportamento do líder não deve ser exageradamente racional. Há necessidade de emoções para que o grupo esteja ativo e determinado. É fundamental saber entusiasmar e incentivar os subordinados. Assim, é importante o entusiasmo pessoal do líder, que deve exteriorizar as suas emoções, sobretudo as positivas, sendo que a demonstração de sentimentos negativos deve ser mais ponderada e preparada. Há que expressar emoções de um modo dosado, sem permitir que aconteçam excessos que possam prejudicar a eficácia e o bom ambiente da equipe. 26

27 Características Fundamentais Assertividade: a resolução dos conflitos e problemas com os elementos que lidera deve ser feita de modo assertivo. A assertividade consiste na verbalização honesta daquilo que sente, sem ser agressivo e sem magoar os sentimentos do receptor, tendo em conta os direitos do próprio e do outro. A resolução de conflitos deve fazer uso da área racional do líder. Isto não entra em contradição com o que já foi dito sobre a utilização das emoções. 27

28 Características Fundamentais Quanto ao feedback, o líder tem funções de elogiar e de repreender. Há algo importante a (re)salientar, que é dito pela literatura: um líder nunca repreende senão em privado e não perde uma oportunidade de elogiar merecidamente, em publico (Almeida, 1996). 28

29 Características Fundamentais É também essencial para a liderança o auto conhecimento. É importante saber quais são seus pontos fortes, bem como as limitações. Para isto, pode recorrer se a estratégias como: auto reflexão, refletir acerca das próprias experiências, analisado sucessos e fracassos, bem como causas e consequências; interação. disponibilidade para a aprendizagem : estar receptivo a novas aprendizagens reavaliando convicções sem perder de vista os próprios objetivos e prioridades; consistência: a liderança é o assumir o risco de um novo desafio. Perante uma experiência é positivo explorar a capacidade de realizar novas aprendizagens e analisar os próprios sentimentos. Refletir acerca do que aconteceu e do papel assumido para a resolução do problema. 29

30 Características Fundamentais Motivação: o líder deve saber motivar os seus colaboradores. Deverá ter, para isso, a capacidade de criar uma visão que possa transformar se em realidade e que incentive as pessoas a mudar. Será, então, importante definir aquilo que se pretende fazer, interagir com os colaboradores no sentido de construir um projeto com que o grupo se identifique, incentivando os a trabalhar nessa direção. Confiança: a confiança é a base da empatia. Gerar empatia impõe um esforço para ouvir os outros, mostrando um interesse genuíno. Para isso poderá demonstrar empatia através da transmissão explícita de reações às propostas dos colaboradores, da reformulação do discurso da equipe à medida que os elementos vão falando (de modo a certificar se do conteúdo da mensagem emitida), completando as sugestões com idéas próprias e, compreendendo profundamente o ponto de vista dos liderados. 30

31 Características Fundamentais Transformar os desejos em ações concretas e definidas: a ação é precedida de uma intenção. O líder deverá definir claramente aquilo que pretende fazer e analisar as capacidades para a concretização. Deverão antecipar se dificuldades e criar se projetos realistas que possam ser concretizados. Para isto poderá definir se uma linha orientadora que clarifique o rumo a seguir, partilhando um pouco o pensamento estratégico. Partilhar os méritos: mesmo que a ideia inicial seja do líder, será sempre importante repartir os méritos com aqueles que se esforçaram. As pessoas precisam de saber que são reconhecidas e isso levará ao aumento da coesão do grupo e da motivação para projetos futuros. Se as coisas correm bem, partilham se os méritos. Contudo, se algo corre mal será importante que, como líder chama a si mesmo as responsabilidades. Em crise não há liderança partilhada. Mais uma vez, esta não é uma regra sem exceção e pode haver situações em que se sinta a necessidade de a flexibilizar. 31

32 Características ineficazes Existem também alguns desempenhos que são ineficazes na liderança. A estes, será feita apenas uma breve referência, para a sensibilização de que liderar não é um processo fácil e instintivo. Deste modo, um líder ineficaz, para além de não cumprir as premissas que tem vindo a ser trabalhadas, apresenta também: Incapacidade para organizar detalhes: diz se que o bom líder deve unicamente preocupar se com as grandes linhas de atuação. Isto não é mais do que uma boa desculpa para não organizar meticulosamente as tarefas. Falta de disposição para fazer o que se pede aos outros para fazerem: por vezes delega se aos outros as tarefas menos motivadoras. Colocando se no lugar dos colaboradores, facilmente se percebe o sentimento que isto provocará. A liderança pelo exemplo é essencial para inspirar os colaboradores. Esta postura terá várias vantagens: é útil como método de formação, visto que o colaborador, ao ver o líder realizar algo que será posteriormente da sua responsabilidade, mais facilmente aprenderá; realça a importância das atividades, visto que o líder também as realiza; é um fator de motivação, pois se o líder realiza aquela tarefa, isso não significa que a chefia se quer descartar de a realizar. 32

33 Características ineficazes Expectativas de reconhecimento (pagamento) pelo que se sabe em vez de pelo que se realiza: saber, por si só, não é condição suficiente para realizar. É necessário demonstrar a sabedoria través da prática da realização. Medo da competição: o mundo das organizações é competitivo e, por isso, há que entrar de modo correto nesta competição, sem táticas desleais, sem medo de lutar e levar avante os objetivos. Ausência de criatividade: a criatividade pode surpreender os colaboradores com novas soluções para os problemas. Muitas vezes, a não criatividade do líder poderá estar ligada à não aceitação da criatividade dos colaboradores com receio de que isto abale o ego do líder que rejeitará as ideias que não sejam dele. Deslealdade: um líder deve ser leal ao seu grupo e deve também esperar reciprocidade. Deve pois, evitar arranjar bodes expiatórios, prometer e não cumprir, prejudicar os colaboradores, etc. 33

34 Características ineficazes Síndrome do eu: é muito desmotivante, para uma equipe, ter um líder que constantemente utiliza o eu em vez do nós. Por vezes o líder utiliza o eu para se referir aos sucessos e, o nós para os fracassos. O líder deve sempre atender ao faco de estar a trabalhar num coletivo de que faz parte e onde é mais um do nos. Excesso de confiança: o líder deve saber impor fronteiras. Não ser respeitado significa abdicar das fontes de poder e, consequentemente, deixar de ser líder. Há que conseguir criar um bom relacionamento com os devidos distanciamentos entre superior /subordinado. 34

35 TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA Existem três principais teorias sobre a liderança: Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe 35

36 As seis palavras mais importantes de um líder: Admito que o erro foi meu As cinco palavras mais importantes: Você fez um bom trabalho As quatro palavras mais importantes: Qual a sua opinião? As três palavras mais importantes: Faça por favor As duas palavras mais importantes: Muito obrigado A palavra MENOS importante: Eu A palavra MAIS importante: Nós. 36

37 Teoria Traços da Personalidade: Durante muito tempo, a liderança foi estudada como estando relacionada com características pessoais e inatas do sujeito. Considerava se que as qualidades inerentes ao líder, tais como a inteligência, a amabilidade, a força física, etc. eram determinantes dos potenciais lideres. Surge, assim, a teoria dos traços de personalidade que considerava que o líder possuía características que o identificavam e que o tornavam o grande homem (Fachada, 1998), e em que a liderança era percebida como intrinsecamente individual (Parreira, 2000). O líder era, então, visto como possuindo características em potência ou atualizadas, sendo que esta competência era um traço estável da sua personalidade. A teoria do traço considerava que a capacidade de liderança poderia ser diagnosticada através de testes e questionários. 37

38 Teoria Traços da Personalidade: No entanto, esta teoria deparou se com duas dificuldades, que não conseguiu ultrapassar (Parreira, 2000): dificuldade em isolar um conjunto finito de características e traços que defina todos os líderes e, que todos os líderes possuam; dificuldade em assegurar que essas características estejam ausentes em todos os não líderes. Abandonou se, em consequência, a teoria em causa, por não ser possível encontrar traços de personalidade que diferenciassem um líder de um não líder. 38

39 Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática: White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática Os diferentes estilos interagem-se e não têm, portanto, uma delimitação específica. Por exemplo, um líder laissez faire que perceba que perdeu o controlo da equipe, pode adotar um estilo mais autoritário. Um líder democrático, num momento em que tem um trabalho para realizar e a entrega tem de ser imediata, pode também optar por uma postura um pouco mais autoritária. Da mesma forma, um líder democrático que sinta que a equipe está a correr muito bem, pode relaxar um pouco e cair num estilo mais laissez faire. Os estilos vão variando conforme a motivação da equipe e o momento em que esta se encontra. O estilo de liderança depende, também, das características pessoais: uma pessoa insegura irá optar, defensivamente, por um estilo que a proteja, por exemplo, o autoritário, que não permite que a questionem. 39

40 Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática: O estilo de liderança depende, similarmente, da equipe que temos em mão, da competência dessa equipe. Uma equipe de pessoas mais jovens, com pouca experiência precisará de mais alguma diretividade. Poderá, do mesmo modo, depender do tamanho do grupo: um grupo grande terá uma liderança mais autoritária e democrática quanto baste; enquanto que um grupo médio deverá ter diretrizes mais democráticas e menos autoritárias; já um grupo pequeno poderá ser liderado com mais democracia e laissez faire. Também se arriscaria a dizer, que, provavelmente, uma liderança diretiva, mais autoritária estará mais apropriada a sujeitos com baixa competência, que necessitam de instruções precisas para a realização eficaz das tarefas. Será, talvez, um estilo importante para principiantes inseguros. 40

41 Teoria Liderança Autocrática, Liberal e Democrática : Com pessoas com elevados níveis de competência, com vasta experiência, o estilo de liderança mais eficaz será participativo (democrático) no sentido de fornecer orientação e apoio. Este estilo motiva muito as pessoas visto que lhes atribui bastante responsabilidade. Sendo a motivação das pessoas variada e variável, a escolha do estilo de liderança deve ser bastante flexível e dinâmica. Portanto, não há normas rígidas ou regras. É importante atender a que quanto mais congruente for o estilo adotado, com as motivações do grupo, mais provável é que a liderança corresponda ao que os liderados esperam dela. (Fachada, 2000) 41

42 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas: a liderança pode ter dois tipos de orientação, havendo a possibilidade de ser mais orientada para as pessoas ou para as tarefas. Quando a essência do líder está direcionada para as pessoas, existe nele uma maior sensibilidade ás problemáticas dos outros. Atende às pessoas como seres humanos e não como máquinas de trabalho. Existe uma preocupação autêntica pelos elementos da equipe, quer relativa ao modo como estes realizam as tarefas, quer relativa ao seu bem estar e motivação. Como consequência, há uma maior satisfação por parte dos liderados, que se traduz numa melhor coesão grupal. Contudo, este estilo de liderança não origina um aumento direto da produtividade, visto o objetivo estar mais orientado para os sujeitos. 42

43 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Quando a orientação do líder está mais direcionada para a tarefa, ou para a produção, existe uma preocupação com a realização das atividades, valorizando se os resultados e os lucros, sempre com o objetivo de desenvolver a organização. Há uma preocupação excessiva com as tarefas em deterioramento das pessoas que as executam. Isto pode provocar a diminuição da coesão grupal e da satisfação dos liderados. Contudo, esta satisfação poderá aumentar se o líder mostrar aos subordinados o que espera deles. Isto significa que o efeito sobre a produtividade estará dependente do estilo de liderança para a tarefa. Assim sendo, uma liderança autoritária terá consequências negativas, ao passo que uma liderança diretiva e estruturada terá consequências de produção mais positivas, no sentido que cada um sabe o que se espera dele e isto não lhe é imposto de modo rígido e inflexível. 43

44 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições: 1. Gerência empobrecida: baixa orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas Este tipo de líder deseja apenas permanecer no sistema, reagindo o menos possível. Não contribui significativamente para a organização. Planifica pouco. Adota uma postura passiva, não se envolvendo demasiado nas situações, reagindo com indiferença. Não contribui para a produtividade e considera que, se algo correr mal, nada pode fazer para alterar a situação. A diferença entre o estilo eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções (Fachada, 1998). 44

45 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : Da combinação destes dois estilos de liderança, resultam cinco posições: 2. Clube Recreativo: alta orientação para as pessoas e baixa orientação para as tarefas O líder valoriza muito as atitudes e os sentimentos dos seus subordinados, preocupando se com o que estes pensam e querendo a aprovação destes. Por isso, apresenta uma postura simpática e disponível, privilegiando, apenas, o convívio e a boa disposição Não impõe a vontade própria aos outros, acontecendo que cada um faz as tarefas que quer a um ritmo próprio. Esta postura cria sérias dificuldades na obtenção dos objetivos de produção, visto que este líder tem grande dificuldade em exigir algo aos liderados. Não tem coragem de chamar a atenção para as falhas cometidas. Como também não pretende um ambiente de conflito, as tarefas são dificilmente realizadas. Este tipo de liderança provoca também alguma insatisfação ou frustração nos liderados visto que não são propostos novos desafios, as pessoas não se sentem realizadas. 45

46 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 3. O homem organizacional: orientado de igual forma para as pessoas e para as tarefas O líder procura ter um bom relacionamento com os seus subordinados, estando atento ao que eles pensam. É importante, para este líder, ser positivamente avaliado pelos colegas o que faz com que adapte como suas, as opiniões que lhe parecem mais acertadas e que interessam à maioria. Em função desta apreciação positiva do grupo, o líder não se expõe muito, tendo relações superficiais com os subordinados. Procura envolver os liderados no trabalho, não exerce muita pressão neles e só lhes exige o que eles permitem. Evita extremos. Planeja o trabalho sem pormenor para promover a iniciativa, a autonomia e a responsabilidade. Cede nalgum aspectos para obter vantagens noutros. 46

47 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 4. Gerência: alta orientação para a tarefa e baixa orientação para as pessoas O líder quer ser dominador e poderoso, sendo o seu objetivo vencer. É determinado e sente se realizado quando atinge níveis altos de produção, olhando somente para os resultados. Não valoriza os esforços dos subordinados atribuindo lhes culpas quando surgem falhas no sistema. O seu relacionamento com os subordinados rege se pela autoridade. Este líder impõe a sua vontade, mesmo que vá contra a vontade dos outros nunca confiando nestes. Organiza condições de trabalho que reduzem os aspectos afetivos de modo a impedir que os fatores humanos possam prejudicar a eficácia. 47

48 Teoria Liderança Orientada para as Pessoas ou Tarefas : 5. Equipe: alta orientação para a tarefa e alta orientação para as pessoas. O líder acredita na relação existente entre as necessidades de produção da organização e as necessidades dos indivíduos que trabalham essa organização, favorecendo o desejo de auto realização. Assim, adota uma postura de motivar os subordinados, no sentido destes ambicionarem elevados padrões de desempenho, promovendo também o trabalho em equipe e a responsabilidade dos sujeitos em que tudo é partilhado (sucessos e fracassos). Estabelece desafios às equipes com objetivos claros a cumprir. Faz as pessoas participarem nas exigências da produção. Reage às falhas e infrações, tirando daí ensinamentos procurando compreender o responsável antes de o punir 48

49 ESTILOS DE LIDERANÇA 1. Autoritário 2. Democrático 3. Laissez-faire 1. Toda determinação de diretrizes é feita pelo líder. 2. Todas as diretrizes são objeto de discussão e decisão do grupo, encorajado e assistido pelo líder. 3. Completa liberdade para decisões do grupo ou dos indivíduos, com um mínimo de participação do líder. 1. Os passos e técnicas para execução das atividades são ditados pela autoridade, um de cada vez, de modo que futuros passos ficam, em grande parte, incertos. 2. A perspectiva sobre o futuro da atividade é obtida durante o período de discussão. Os passos gerais para as metas do grupo são esquematizados e, quando o aconselhamento técnico é necessário, o líder sugere dois ou mais procedimentos alternativos, entre os quais o grupo pode escolher. 3. Vários subsídios são oferecidos pelo líder, que deixa claro que ele fornecerá informações quando solicitado. Fora isso, o líder não toma parte na discussão. 49

50 ESTILOS DE LIDERANÇA 1. Autoritário 2. Democrático 3. Laissez-faire 1. O líder geralmente determina as tarefas e os companheiros de cada um. 2. Os membros são livres para trabalhar com quem eles escolherem e a divisão das tarefas é deixada ao grupo. 3. O líder não participa da atribuição de tarefas. 1. O dominador tende a ser pessoal nos elogios e críticas do trabalho de cada um; permanece distante da participação ativa, a não ser quando faz demonstrações. 2. O líder é objetivo ou orientado aos fatos em seus elogios e críticas; procura ser um membro normal do grupo sem assumir uma parte especial do trabalho. 3. Evita fazer comentários sobre as atividades dos membros, a não ser quando interrogado; não tenta avaliar ou regula a seqüência dos acontecimentos. 50

51 Processo de mudança organizacional segundo Lewin e Schein Kurt Lewin identificou três estágios no processo de mudança social: Recongelar Descongelar Mudar Estágio 1 Descongelar: Criar motivação e disposição para mudar através de: Desconfirmação ou falta de confirmação Criação de culpa ou ansiedade com estado atual Provisão de segurança psicológica para a mudança Estágio 2 Mudar através da reestruturação cognitiva: Ajudar o cliente a ver coisas, julgar coisas, sentir coisas e reagir a coisas de forma diferente, a partir de um novo ponto de vista obtido através de: Identificação com um novo modelo de papel, mentor, etc. Observação do ambiente em busca de novas informações relevantes Estágio 3: Recongelar: Ajudar o cliente a integrar o novo ponto de vista com: A personalidade total e o conceito de si mesmo Relacionamentos significativos 51

52 Grid gerencial de Blake e Mouton 52

53 Grid gerencial de Blake e Mouton Influência do estilo gerencial sobre a participação das pessoas na administração Estilo Tipo de participação Não há muita oportunidade para participar. As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, estas não são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente. As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do tipo "mínimo denominador comum" e o comportamento é superficial e efêmero. Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes e próximas mas mentalmente ausentes ou distantes. A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, da colcha de retalhos, que deixa todos descontentes. A participação faz-se necessária para alcançar melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o que poderá levar a soluções errôneas. 53

54 LIDER COACH CONCEITOS COACH (plural coaches) = técnico, professor = profissional que faz coaching; incentivar e ajudar o atleta a desenvolver habilidades para aumentar a performance = ajuda o coachee a desenvolver competências comportamentais COACHING = o processo em si = criar condições para que o liderado aprenda e se desenvolva, aumentando a sua capacidade de ação. COACHEE = pessoa que recebe o coaching MENTOR = É um relacionamento mais informal, com um veterano na empresa, que se torna um mentor para um executivo novo, e auxilia a abrir portas. Alguém que conhece a profissão e a empresa, e pode dar algumas dicas para o seu pupilo. COUNSELING = aconselhamento de carreira planejamento estratégico de carreira ou emocional (psicoterapia breve). 54

55 As 7 práticas que fazem a diferença Hay Group -Pesquisa Fortune 500 Top 7 1. General Eletric 2. Toyota 3. Procter & Gamble 4. Johson & Jonhson 5. Dell 6. Microsoft 7. Wal-Mart 30% do tempo dos executivos dessas empresas é dedicado ao coaching. 55

56 As 7 práticas que fazem a diferença Hay Group -Pesquisa Fortune 500 Top Ter lideres em todos os níveis que estejam focados em criar um ambiente de trabalho que motivem os empregados a desempenharem o seu melhor. 2. Assegurar que a empresa e seus principais executivos façam do desenvolvimento da liderança a principal prioridade. 3. Oferecer treinamentos e coaching para ajudar a manter os times de liderança, e a liderança individual, trabalhando juntos para maior efetividade. 4. Rodízio de atribuições do trabalho para executivos de alto potencial. 5. Programas externos de liderança para a gerência média. 6. Módulos de ensino a distancia sobre liderança para a gerência média. 7. Programas de MBA executivo para a gerência média. 56

57 Comportamentos desejáveis no líder brasileiro Pesquisa Fundação Dom Cabral Características Desejáveis Características medianamente desejáveis Integridade, orientação para o desempenho, visionário, coletivista,metódico, decidido, diplomático, equânime e consciente do status Carismático,humanitário e burocrático Características indesejáveis Salvador de aparências, individualista, egocêntrico e autocrático 57

58 LÍDER ESTUDO DE CASO PESQUISA MARKETING500 PERFIL DE LIDERANÇA NÃO LÍDER Visão ampla e realizável Desejo e vontade de vencer Persistência e aprendizagem nas dificuldades Esperança (fé) nas realizações Ênfase no trabalho em equipe: simpatia,empatia, sinergia, companheirismo; saber ouvir; espaço para crítica; incentiva o crescimento individual e grupal Fixado à rotina diária Atitude de perdedor: desisto, eu não consigo Desânimo frente às dificuldades Não busca a esperança Trabalha isolado: sentimento de competição com os funcionários (são inferiores ao gerente!) 58

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