UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES-INSTITUTO A VEZ DO MESTRE COACHING: POSSIBILITANDO MUDANÇAS. Por: JOCÍLIA PEIXOTO DE CARVALHO GARCIA

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES-INSTITUTO A VEZ DO MESTRE COACHING: POSSIBILITANDO MUDANÇAS Por: JOCÍLIA PEIXOTO DE CARVALHO GARCIA Orientadora Prof. Fabiane Muniz Rio de Janeiro 2010

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES-INSTITUTO A VEZ DO MESTRE COACHING: POSSIBILITANDO MUDANÇAS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos.

3 3 AGRADECIMENTOS Aos professores, orientadores, e colegas de turma, aos amigos que de certa forma colaboraram com este projeto, e minha família.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho ao meu marido José Otaviano e ao meu filho Lenner Garcia, por toda ajuda, compreensão e dedicação.

5 5 RESUMO Este trabalho apresenta algumas questões relacionadas às funções do coaching nas empresas, e algumas etapas do processo, referente à mudança comportamental. Considerando os diferentes processos e aplicando no campo empresarial e pessoal possibilitando a mudança de comportamento. O coaching pressupõe o conhecimento mútuo e a convivência constante, que leva ao entendimento claro, por parte do coach das necessidades e das habilidades de quem é orientado. No ambiente de trabalho é comum o profissional se comprometer com a melhoria do desempenho e da capacidade de aprender, e saber as ferramentas necessárias para chegar às próprias soluções, tomar decisões importantes e raciocinar, analisando situações e achando melhor solução para os problemas, detectando suas dificuldades e superando-as. O coaching permite que as pessoas percebam mais claramente as prioridades, sejam criativas na solução dos problemas e alcancem equilíbrio entre administrar uma tarefa, o aprendizado envolvido e os comportamentos esperados. Além dos aprendizados e das mudanças de comportamento individuais e das equipes e da empresa como um todo, o que se espera do investimento realizado são as performances nos resultados empresariais.

6 6 METODOLOGIA Para elaboração deste trabalho está sendo realizada uma pesquisa e uma abordagem qualitativa sobre o processo Coaching. A metodologia de pesquisa será bibliográfica, onde os assuntos pesquisados são editados em livros, revistas, artigos de jornais e internet. Os principais autores que participaram desta pesquisa: CLUTTERBUCK; KRAUSZ e GIL.

7 7 SUMÁRIO Introdução 9 Capitulo I Utilização do Coaching 1.1 Identificando a Necessidade do Coaching Questionamentos Possíveis Aplicação do Coaching no Mundo Empresarial Como Melhorar o Desempenho Coaching de Equipes 15 Capitulo II CoachingTransformacional 2.1 Habilidades do Coaching Desenvolvimento e Estabelecimentos de Uma Relação de Confiança Planos de Ação do Coaching Modelo Grow Mensurações Sobre o Coaching 23 Capítulo III 3.1 Etapas do Processo Coaching Relação Contratual Comprometimento Comportamento Humano 29

8 Escopo do Relacionamento Estilo de Relacionamento Estilos Comportamentais Estilo Colaborativo (Baixa Assertividade, Alta Emotividade) EstiloCcriador (Alta Assertividade, Alta Emotividade) Estilo Condutivo ( Alta Assertividade, Baixa Emotividade) Estilo Classificativo (Baixa Assertividade, Baixa Emotividade) Processos e Relacionamentos Reconhecer e Identificar as Questões de Lacuna Como os Comportamentos Sustentam a Equipe de Aprendizagem 37 Conclusão 39 Bibliografia Consultada 40 Bibliografia Citada 41 Indice 43

9 9 INTRODUÇÃO O termo coach teve origem no campo esportivo e vem sendo utilizado para designar o papel do técnico, transformando atletas em campeões. A palavra foi importada dos Estados Unidos, mas a idéia original é bem mais antiga: os filósofos gregos já faziam isso com seus discípulos, os artistas da Renascença, com seus aprendizes e os mestres do kung fu com seus gafanhotos. Nos últimos anos, entretanto, esse termo vem sendo utilizado nas empresas, não necessariamente para designar um cargo, mas um papel profissional, que se compromete a apoiar alguém com vista em melhorar seu desempenho e promover seu desenvolvimento profissional e pessoal. O trabalho do coach lembra de certa forma, o do personal trainner. Quando ele detecta uma discrepância entre a realidade de um profissional e onde este deve chegar, passa a dar subsídios para que supere suas dificuldades. A história da palavra coaching, começou a 600 anos, numa pequena cidade da Hungria, chamada Kocs, onde foi desenvolvida uma carruagem bem maior do que as utilizadas na época, que eram pequenas e apertadas para quatro pessoas. A novidade húngara, que acomodava confortavelmente oito passageiros, recebeu o nome de koczi szerér, ou vagão de kocs, que rápidamente foi copiada por toda a Europa, virou logo sinônimo de carruagem, de qualquer tamanho. Franceses e Espanhóis adaptaram a pronuncia para coche, de onde derivou o inglês coach, que significa cocheiro o que conduz.

10 10 Coaching é um tema atual que estimula a mudança de comportamento mento profissional profissional e pessoal, e pessoal, capacitando capacitando o indivíduo o indivíduo na na obtenção de resultados mais eficazes, visto que o mundo está mais sujeito à pressão e mudanças. Uma das alternativas que se tem mostrado eficazes para tratar de dificuldades, mudanças, questões relacionadas com aprendizagem, desenvolvimento, potencial e talento das pessoas, no âmbito profissional e pessoal, é o processo coaching. Existem vários modelos de coaching e cada um deles parte de uma fundamentação teórica específica que tende enfatizar alguns aspectos do processo, atendendo a demanda de um seguimento do mercado ou ajustandose a alguma aplicação específica. É um processo com começo meio e fim, utilizado como um gerador de novas perspectivas e oportunidades, que conseqüentemente, resulta em um significativo aumento no nível de satisfação e mais felicidade, e que se desenvolve, seguindo uma metodologia de aplicação, visando resultados rápidos. Além de promover um olhar mais profundo, um querer subir mais alto, ir mais longe, obtendo maiores realizações e conquistas pessoais.

11 11 CAPÍTULO I UTILIZAÇÃO DO COACHING 1.1 Identificando a Necessidade do Coaching Segundo Krausz (2007) a empresa necessita realizar o diagnóstico constante do desempenho das pessoas para verificar quando alguém está necessitando de coaching. Identificar esta necessidade não é uma tarefa das mais fáceis, porque o desempenho depende de muitos fatores, relacionados tanto ao contexto físico e organizacional do trabalho quanto do nível de competência profissional e de relacionamento interpessoal das pessoas. Podese identificar, no entanto, uma série de situações que indicam a necessidade de coaching: Contratação de trainees: Convém que a empresa ao contratar um trainee, defina quem será seu coach, com vista em garantir que tenha o apoio necessário para seu pleno desenvolvimento na empresa. Sempre que possível, o trainee deverá ter direito de escolher seu coach, pois isso favorecerá o relacionamento entre eles. Desempenho Gerencial: Diversas situações verificadas em relação ao desempenho gerencial indicam necessidade de coaching. Por exemplo: (a) quando as idéias costumam ser boicotadas; (b) quando se mostra inseguro na hora de tomar decisões importantes. Períodos de transição: Esses períodos exigem mudança pessoal. Por essa razão constituem momentos privilegiados para o coaching. Diversos períodos de transição ocorrem ao longo de toda vida: adolescência, casamento, nascimento dos filhos, etc. Na vida profissional, elas também ocorrem: promoções transferências, expatriações etc.

12 12 Fracassos: Quando um empregado é descartado para uma promoção, perde um um benefício, comete comete um erro um erro grave grave no exercício no exercício de sua de função sua função ou percebe ou redução da confiança de seus superiores, também se pode beneficiar dos conselhos de um coach. Desempenho inadequado: O coaching pode ser de muito valor quando as pessoas, não sabem lidar adequadamente com os materiais, equipamentos ou com as informações requeridas por seu trabalho. Decisões pessoais: Um momento adequado para o coaching é quando as pessoas, após refletirem acerca de seus sucessos e fracassos, percebem que podem beneficiar-se da experiência e dos conhecimentos dos outros. 1.2 Questionamentos Possíveis e Contratempos A história do comportamento e das mudanças nas pessoas é sempre apimentada pelos contratempos. Segundo Clutterbuck (2008), às vezes podemos prevê-los com uma boa análise do contexto e então preparar táticas para lidar com cada situação que surgir, podendo por muitas vezes nos sentir desanimado e querendo desistir, e muitos questionamentos irão surgir. Como por exemplo: - Qual é a finalidade desta nossa conversa? O que você deseja alcançar no médio e longo prazo? - Descreva o que é sucesso para você. - Quanto de controle pessoal ou influência você tem sobre a meta que deseja alcançar? - Quando deseja alcançar a meta que se propõe? - Como saberá que alcançou? - Como se sentirá ao alcançá-la? Gil, (2007) acrescenta, que assegurar que coach e coachee tenham clareza sobre onde se encontram num determinado momento e verificar a viabilidade de suas metas e finalidades. Verificar onde o coachee se encontra no presente momento em relação às

13 13 suas metas/objetivos. Nem sempre o coachee tem uma adquada noção de realidade e do caminho a ser percorrido ate alcançar a meta desejada. Os otimistas acham que estão mais perto e os pessimistas consideram que estão mais longes do que realmente estão. E caberá a cada um deles, com a colaboração do coach, concluir com base na realidade onde se encontram nesta trajetória. 1.3 Aplicação do Coaching no Mundo Empresarial Segundo (Gil 2007) num ambiente de mudanças constantes, rupturas tecnológicas, reestruturações estratégicas e competição brutal, necessitam-se constantemente de novos hábitos de trabalho. Os empregados precisam aprender coisas novas, desenvolver novos métodos de trabalho, adotar novas posturas diante dos clientes. Nem sempre é possível proporcionar-lhes treinamento ou inscrevê-los num workshop. O problema é que não conseguem perceber o que exatamente podem fazer, ou quando conseguem, não são estimulados a fazê-lo. As empresas já começam a perceber que a atenção individual pode ser muito mais eficiente que o treinamento em grupo para promover mudanças comportamentais. Surge, então, a figura do coach, que se torna responsável pelo apoio naquilo que os empregados necessitam. O que ocorre é um dos mais importantes desafios por que passam as empresas neste início de século é o da retenção de talentos. Mais do que em qualquer época, as empresas sentem o quão importante é gerir seu capital intelectual, o que significa criar condições para seu constante desenvolvimento, pois: As pessoas são diferentes entre si: Um dos aspectos mais importantes no estudo do comportamento humano é o das diferenças individuais. Como as pessoas são naturalmente diferentes entre si, precisam receber da empresa tratamento diferenciado tanto no referente à correção de suas falhas quanto a seu desenvolvimento. O coach entra fornecendo orientações que não aparecem nem nos manuais nem nos programas de treinamento da empresa.

14 14 As pessoas são interdependentes: Necessitam das outras para se tornarem competentes. O coach pode ajudá-las a formar uma imagem adequada de si mesmas e a desenvolver a confiança em suas possibilidades. Mesmo quando são competentes, elas precisam ser apoiadas, ouvidas, reconhecidas e valorizadas. As pessoas comportam-se de acordo com suas crenças: Os modelos dominantes de gestão empresarial privilegiam seu lado racional. Há que se considerar, no entanto, que muito do comportamento humano é determinado não pelo conhecimento real das coisas, mas por aquilo que as pessoas acreditam que sejam as coisas. O coach, por estabelecer uma relação empática com o cliente, é capaz de entender melhor o significado das crenças pessoais, e conseqüentemente, canalizá-las para alcance de alvos mais apropriados. As pessoas têm um potencial bem maior do aquele que demonstram ter: Esse potencial nem sempre é identificado no processo de seleção. O coach, por estabelecer um relacionamento privilegiado com os seus clientes, é capaz de identificar não apenas as habilidades das pessoas, mas também a maneira como as utiliza em situações específicas. 1.4 Como Melhorar o Desempenho Melhor do que ensinar é ajudar a aprender: Gil (2007) enfatiza que o coach exerce um papel importante no desbloqueio do potencial das pessoas, visto que essa função em decorrência do seu aspecto informal favorece ajudálas a aprender sem ensiná-las. O coach pode, sem limitar nem deixar de lado as opiniões e o poder de raciocínio das pessoas, estimulá-las a descobrir por si mesmas e ajudá-las encontrar suas próprias soluções. O aprendizado deve ser constante: Aprender passou a ser muito importante para o crescimento profissional. As pessoas precisam obter novos conhecimentos, desenvolver novas habilidades, e estar atentas às mudanças. O coaching pode ajudar muito as pessoas neste processo de aprendizado constante, não apenas aprender, mas a desaprender, ou seja, abandonar velhos paradigmas e adquirir novas visões.

15 15 As pessoas e os negócios são inseparáveis. A ação do coach ajuda a levar o nível da relação empresa empregada. O coaching pode ser entendido como ferramenta de capacitação, motivação e desenvolvimento das habilidades das pessoas que pretender compatibilizar suas expectativas com os objetivos e necessidades da organização. A empresa que o utiliza deixa claro quanto às pessoas são valiosas e necessárias, o que acaba por fortalecer seu vínculo e a lealdade com a organização. As pessoas precisam de estímulos ao longo de sua trajetória profissional: As conquistas pessoais devem ser aplaudidas e o esforço pessoal deve ser recompensado. O coach é capaz de dar pequenos empurrões, mesmo que sejam empurrões psicológicos. É capaz de proporcionar o reforço positivo, que faz com que os comportamentos desejados sejam mantidos e festejados; o esforço pessoal para ultrapassar barreiras deve ser aplaudido. Uma nova economia está emergindo: Os imperativos desta economia são pensar globalmente, pensar rapidamente, colocar em prática imediatamente e dotar-se das competências necessárias para reduzir o tempo de acesso ao mercado. O coach tem importante papel no auxilio as pessoas para se ajustarem a essa realidade. As empresas requerem trabalho de equipe. O coach favorece a manutenção de sólidos relacionamentos, pois envolve também a valorização das competências individuais de cada membro da equipe, integrando-as num desenvolvimento harmônico para que a vitória de cada um seja também a vitória da equipe. 1.5 Coaching de Equipe As pessoas precisam ser acompanhadas em seus períodos de transição. O coach é quem faz a ponte entre o que as pessoas são e o que almejam ser. É capaz de integrar, facilitar e diminuir o período de ajustamento de maneira mais leve e coerente.

16 16 As empresas procuram novos equilíbrios. Estão abandonando as estruturas piramidais e hierárquicas, em favor de um modelo de redes e de cooperação. Está deixando os valores culturais ligados a indústria em favor de valores ligados à sociedade de informação. O coach tem importante papel nessa transição de valores. É mais barato consertar do que trocar: contratar uma nova pessoa para desempenhar as tarefas pode ser muito caro para empresa. Logo, encaminhar um funcionário com problemas para um coach pode apresentar economia. O motivo fundamental para se investir no coaching de uma equipe é melhorar seu desempenho. Segundo Clutterbuck (2008), o problema é que desempenho pode significar várias coisas. Trata-se do volume de trabalho apresentado, ou da qualidade da produção da equipe. O case a favor do coaching de equipes, começa com a análise criativa e motivada dessas e de outras questões similares, que raramente são respondidas. Teoricamente, definir uma declaração sobre equipe deve ajudar, porém, é mais comum que essa declaração sobre missão e as prioridades de uma equipe em um dia muda no dia seguinte. Equipes de alto desempenho não ficam perdendo tempo nem energia, tentando encontrar respostas consistentes. Em vez disso, concentram-se em garantir que estão fazendo as perguntas certas, no momento certo, para poder fazer frente a e- ventuais mudanças nas solicitações que lhe são apresentadas.

17 17 CAPITULO II COACHING TRANSFORMACIONAL 2.1 Habilidades do Coaching Gil (2007) define que um bom coach é antes de tudo uma pessoa qualificada para estimular a mudança comportamental de uma ampla variedade de pessoas. Assim para que sua ação seja útil, é necessário que apresente uma série de habilidades tais como: Paciência; Imparcialidade; Interesse pelas pessoas; Disposição para escutar; Responsabilidade; Habilidade para comunicar suas idéias com clareza e assegurar-se de seu entendimento; Abertura ao diálogo; Credibilidade; Conhecimentos e experiência; Intuição; Maturidade; Flexibilidade; Autoconfiança;

18 Empatia; Reflexão Desenvolvimento e Estabelecimento de Uma Relação de Confiança Segundo Gil (2007), o coaching, por ser um processo, desenvolve-se numa seqüência de etapas. Nem sempre se pode identificá-las com clareza. Tanto é que a literatura sobre o assunto apresenta diferentes sistemas de classificação dessas fases. Algumas delas bem construídas no ponto de vista estatístico. Debordes(1998), Por exemplo, apresenta o sistema MENTOR, elaborado com base nas iniciais dos nomes em francês de cada de suas fases: Mesurer (medir), Écouter (escutar), Negocier (negociar), Tirer (sacar), Organizer (organizar) e reconnaitre (reconhecer). Para a U.Small Business Administration existem quatro estágios: prescritivo, colaborativo, persuasivo e confirmativo. Kinlaw(1999), a apresenta três estágios: envolvimento, desenvolvimento e solução. Araujo (1999) apresenta quatro fases: estabelecimento de uma relação de confiança, criação da visão de futuro, revisão da bagagem de mão e traçado do plano de ação. Gil (2007) esclarece que a despeito, porém, das dificuldades para caracterizar satisfatoriamente as etapas, pode-se definir algumas que são comuns à maioria dos processos de coaching. A relação entre coach e seu cliente requer, antes de tudo, o estabelecimento de uma relação de mútua franqueza e confiança. Para isso é necessário que haja profundo relacionamento entre ambos, caracterizado por constante feedback e troca de experiências. Embora o coaching possa ser desenvolvido também por telefone, convém que as reuniões iniciais sejam face

19 19 a face, por favorecer esse relacionamento. Também é necessário que coach e cliente se disponham a cooperar um com o outro. Sem essa abertura o coach não poderá dispor de informações precisas e fidedignas para auxiliar o cliente. Essa etapa pode requerer mais de um encontro. Nela, o esforço do coach deve ser principalmente o de auxiliar o cliente no reconhecimento de que seu comportamento pode afetar outras pessoas e de que é capaz de mudar seu estilo e atuação. Deve haver um esforço do Coach para que esse relacionamento não conduza uma dependência. Convém considerar que o objetivo do coach não é apenas o de auxiliar na mudança de comportamento, mas também em sua sustentação após a finalização do coaching. 2.3 Planos de Ação do Coaching É importante que o cliente sinta que o plano de ação está sendo elaborado em conjunto e não imposto. Pode ocorrer que o coach necessite ser persuasivo em alguns pontos. Convém, entretanto, utilizar a maior cautela possível, para ser ter êxito nesta etapa. Segundo Gil (2007), a maior dificuldade está no fato de que, de certa forma, ela corresponde a um aconselhamento. Como o propósito do coaching não é propriamente o de aconselhar, é possível que se verifiquem algumas resistências aos conselhos oferecidos. Assim, convém primeiramente definir clara e concretamente o propósito do conselho. Deve-se deixar claro a que ele se refere, depois é preciso assegurar-se de que o cliente está de acordo com o coach em relação à natureza do problema. Convém estar muito atento à linguagem, que não poderá despertar resistências no cliente ser controlador. A elaboração do plano varia de acordo com a situação. Alguns itens, no entanto, necessariamente deverão ser contemplados.

20 20 Visão de futuro: Esta visão depende exclusivamente do cliente. Nem sempre, porém porém ela ela está está clara clara para ele. Convém que o coach o o auxilie na na apresentação clara de seus objetivos; Resultados esperados: Estes resultados devem estar diretamente vinculados aos objetivos. Não podem ser enunciados com a maior clareza e precisão, e sempre que possível expresso em termos que possibilitem quantificação. Análise da discrepância entre o real e o esperado: Esta análise é feita pelo cortejo entre os resultados apresentados no item anterior e a situação real do cliente; Identificação das competências requeridas: É necessário que o cliente esteja consciente de suas limitações, e das competências que precisa desenvolver para alcançar os objetivos pretendidos; Ações a serem implementadas: A definição das estratégias e táticas a serem adotadas é essencial. É preciso determinar principalmente, se as ações serão prioritariamente de correção ou desenvolvimento; Prazos: A determinação de prazos é essencial para a operacionalização do plano. Claro que pode haver alguma flexibilidade. Requer-se, no entanto, definição precisa do início e término do processo, bem como de suas principais etapas; Pessoas envolvidas: O sucesso do plano depende também da cooperação de outras pessoas. Por isso torna-se necessário definir que pessoas estão envolvidas no processo de desenvolvimento, para que se possa obter sua cooperação; Acompanhamento: Essa fase corresponde ao período de monitorização, que tem por finalidade assegurar que o cliente encontra-se no caminho certo e está sustentando as iniciativas aprendidas no coaching. Para que possa ser efetivada, é necessária que se disponha de uma agenda de acompanhamento, tanto para facilitar o feedback quanto eventuais redirecionamentos. Analisando o coaching com outros processos desenvolvidos dentro de uma empresa e fora dela, existem algumas características que devem ser consideradas em relação à psicoterapia, aconselhamento, treinamento e mentoring. A psicoterapia enfoca fundamentalmente o indivíduo e seus problemas pessoais, enfatiza o passado, visa modificações na personalidade, e costuma

21 21 ser longa e profunda. Enquanto o coaching, volta-se sobre tudo para problemas de desempenho profissional, enfatiza o o futuro, e bem mais rápido, superficial, visa à ação, não trabalha patologias, trabalha unicamente no âmbito em que seu cliente está comprometido. O aconselhamento é muito mais direto que o coaching. Quando uma situação requer aconselhamento, sua primeira tarefa é chamar a atenção do empregado para o problema e reconheça a necessidade de mudar, identifica a causa do problema e reforça o comportamento correto. O coaching fornece elementos para que o cliente decida se convém mudar e busca alternativas possíveis para melhorar o desempenho. Gil (2007), enfoca que o treinamento trabalha com objetivos definidos e operacionais, geralmente é dirigido a um grupo. O coaching é individual, os objetivos são definidos ao longo do processo e exige um relacionamento mais franco e intenso do que o treinamento. O mentoring apresenta muita semelhança com o coaching. Sua aplicação na empresa, no entanto, é restrita àqueles empregados que têm muito potenciais e que se revelam promissores, mais que precisam de ajuda para ter um desempenho de nível mais elevado. Assim, as ações do mentoring buscam tornar o cliente um aliado da empresa, procurando enfatizar os valores e a estrutura política da empresa e o estabelecimento de contatos e acesso aos recursos necessários, com autoridade suficiente para proporcionar os meios, para o desempenho de seus clientes possa atingir o nível pretendido. Um dos mais importantes desafios por que passam as empresas, é o da retenção de talentos. As empresas sentem o quão importante é gerir seu capital intelectual, o que significa criar condições, para seu constante desenvolvimento. Neste sentido, fica fácil reconhecer o papel do coaching na empresa e sua importância no aspecto do comportamento humano e suas diferenças individuais.

22 O Modelo Grow Existem vários modelos de coaching e cada um deles parte de uma fundamentação teórica específica que tende a enfatizar alguns aspectos do processo, atender à demanda de um seguimento de mercado ao ajustar-se a alguma aplicação específica. Segundo Krausz (2007), esse modelo é um dos mais antigos e mais citados na literatura especializada. Foi construído por Graham Alexander e adotado por John Whitmore (2004) sendo, ainda hoje, bastante conhecido e utilizado na Grã-Bretanha como um quadro de referências para o desenvolvimento da relação entre coach e coachee. Um levantamento realizado em 2002 pela Work Foundation, e a Escola de coaching, segundo informam Dembkovski & Eldrige (2003), indicou que 34% dos respondentes usavam este modelo. A rigor trata-se mais de uma ferramenta simples e prática para orientar tanto uma sessão de coaching quanto um processo de coaching. O termo GROW é um artifício mnemônico que provêm da combinação das quatro primeiras letras das palavras da língua inglesa: Goal (meta), Reality (realidade), Options (opções), e Will (vontade) e se propõe: Auxiliar e apoiar o coachee a estabelecer especificamente o que ele pretende alcançar.

23 Mensurações Sobre o Coaching Gil (2007),enfatiza que esses objetivos/metas deverão ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e com prazo determinado. Essa nem sempre é uma tarefa simples e exigirá do coach a capacidade de estimular a motivação do coachee para fazer determinadas coisas que nem sempre são fáceis para ele, mas que o levarão a chegar onde deseja. - O que está acontecendo agora? (O que, quando, quanto, onde, com que freqüência?) - Qual o efeito sobre você? - Qual o efeito sobre os outros? - O que você fez até agora a respeito disso? - O que pode ser feito para mudar essa situação? Analisar as opções disponíveis, testar a validade de cada uma delas e selecionara mais válida para o coachee naquele momento. Explorar as várias alternativas apresentadas pelo coachee. Apoiá-lo na busca de opções diversificadas para depois submetê-las ao escrutínio dele (a) discutindo as vantagens e desvantagens das que foram selecionadas. Em seguida, estimulá-lo a tomar sua própria decisão. Dessa forma, o coachee tenderá a se apropriar dela e assumir a responsabilidade por ela. A maneira mais eficaz, segundo krausz (2007),de calcular o real valor do trabalho do coach, é por meios dos benefícios auferidos pelo coachee e pela organização, o pelo retorno sobre o investimento, e não pelo preço de seus honorários. Esse cálculo nem sempre é de fácil execução, pois os

24 24 benefícios ou retornos se refletem direta ou indiretamente sobre resultados que nem sempre são corretamente atribuídas a mudanças comportamentais relevantes das lideranças. Várias organizações acreditam que dispor de coaches internos é mais barato do que contratar coaches externos. Tal crença necessita ser analisada, pois coaches internos, pelo fato de serem funcionários da empresa poderão eventualmente não ter a neutralidade e a isenção necessárias para atuar com o nível executivo.

25 25 CAPÍTULO 3 PROCESSO COACHING COMPORTAMENTAL 3.1 Etapas do Processo Coaching Tanto coaching executivo tanto o empresarial umas vez que ambos se dão dentro do contexto organizacional, partilham dos mesmos princípios básicos e das mesmas etapas. Qualquer trabalho na área de coaching exige, como bem lembra knudson(2002, pag. 186) Uma compreensão sofisticada tanto das organizações, como dos indivíduos. [...] Líderes seniores tem um papel crítico no direcionamento, na definição de posições estratégicas e no estabelecimento do foco nas operações negociais necessárias para a execução bem sucedida. As fases do processo de coaching executivo e empresarial, não são uma unanimidade na literatura especializada. Freas (2005), apontaque o processo de coaching pode ser subdividido em cinco fases. A determinação exata de cada linha divisória é menos importante do que a abordagem feita para tratar das questões que surgem no processo como um todo. Fase 0 Levantamento preliminar sobre a organização e seu funcionamento. Fase 1 Contratação cuidadosa. Fase 2 - Levantamento abrangente para identificar entre o esperado e o real no desempenho do executivo. Fase 3 Feedback e plano de ação.

26 26 Fase 4 Aprendizagem ativa nesta fase nesta fase poderão ser incluídas estratégias de desenvolvimento como dramatizações, feedback por meio de sombra do coach, etc. Fase 5 Análise e sustentação do sucesso: em geral, seis meses após o encerramento do processo, uma versão resumida do levantamento preliminar, para determinar a natureza do impacto do processo do indivíduo na organização. gravações de vídeo ou áudio da atuação do coachee, leituras atuação Relação Contratual Krausz (2007) define o pré-requisito fundamental, por meio do qual as metas do processo de coaching são explícitas e relacionadas com os objetivos da empresa. O coaching se processa dentro de uma relação contratual entre iguais na qual o coach se posiciona como parceiro do cliente/coachee para alcançar as metas estabelecidas. A relação contratual envolve respeito mutuo transparência e compromisso com resultados estabelecidos. Faz parte do contrato a troca constante de feedback entre os contratantes afim de manter um clima de abertura e cooperação, condição necessária para o sucesso da parceria. A palavra contrato, não é aqui empregada para designar necessariamente um documento escrito com validade legal, mas sim um compromisso ou um acordo de ordem moral e ética entre duas pessoas adultas que envolve confiança e credibilidade.

27 Comprometimento Podemos distinguir alguns níveis de comprometimento que, por sua vez, resultam em graus crescentes de investimento de tempo,energia e atenção para alcançar uma determinada meta e obter as respectivas compensações. 1) Nível de Comprometimento Baixo- Resume-se no comprimento de padrões estabelecidos, ou seja, rotinas. Esse nível de comprometimento é insuficiente para sustentar uma relação produtiva entre coach, coachee e a organização. 2) Nível de Comprometimento Médio- Envolve uma identificação com uma finalidade significativa, que faz sentido para as pessoas envolvidas. Isso cria condições para se manter determinados comportamentos e intenções mesmo em face de eventuais adversidades. Em outras palavras, garante uma relativa sustentabilidade de propósitos. 3) Nível de Comprometimento Alto- Implica firme intenção e convicção que permitem perseverar na busca dos resultados mesmo em face de adversidades. Quanto mais elevado o nível de comprometimento entre os envolvidos no processo de coaching, maior a sua probabilidade de processo. Trata-se de um posicionamento que inviabiliza a relação de dominação e estimula uma relação de aprendizagem. 4) Confiança- É preciso ter em mente que confiança não pode ser considerada uma conquista permanente. Dada a sua fragilidade e delicadeza, é algo que precisa ser reconstituída, renovada e reiterada a cada dia. A confiança implica selecionar as sementes, analisar o terreno onde serão plantadas, acompanhar seu desenvolvimento, providenciar os nutrientes necessários, regar na medida adequada, podar os galhos que atrapalham o crescimento e colher os frutos no momento adequado.

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