Pessoas e processos irmãos gémeos da transformação

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1 Pessoas e processos irmãos gémeos da transformação A consultoria de transformação: atacar a raiz dos problemas por meio de uma abordagem sistémica e transdisciplinar João Paulo Feijoo Partner da Cranberry Associated Business Consultants, Lda Joao.feijoo@cranberry.pt TEXTO PRINCIPAL Uma cena familiar A situação é frequente e familiar aos consultores que atuam no domínio do capital humano: o cliente, perante o problema que se lhe depara, faz um pedido específico: O meu pessoal de front-office não sabe lidar com os clientes; preciso de um programa de formação em atendimento, ou As minhas equipas de vendas andam desmotivadas; preciso que me ajude a rever o sistema de incentivos. Na esmagadora maioria dos casos, o consultor esclarecido não precisa de muito tempo para perceber que estes pedidos, tal como são verbalizados, apontam para intervenções que se limitariam a aflorar a superfície dos problemas, e que estes radicam em causas muito mais profundas. Para pegar no primeiro exemplo, vai ter de explicar ao cliente que o seu problema de atendimento não pode ser resolvido com receitas de chá e simpatia quando, metaforicamente, o próprio serviço de chá está rachado ou lhe faltam peças. Para ser bem-sucedida, a intervenção de consultoria terá necessariamente que abordar dois domínios que andam sempre de mãos dadas, quais irmãos gémeos da transformação : o domínio das pessoas, e o domínio dos processos, ou seja, do negócio propriamente dito. E, em ambos os casos, terá também que penetrar muito abaixo da superfície. Contudo, antes de nos debruçarmos sobre quais poderão ser as melhores práticas, vale a pena refletir sobre a propensão para circunscrever aqueles pedidos de ajuda à esfera das pessoas e do seu comportamento. A ilusão da especialização e as suas causas Por que razão tantos gestores experimentados cedem à tentação da superficialidade, simplificando o problema, quando noutras circunstâncias sabem lidar com a complexidade? 1 / 7

2 Não existe certamente uma resposta única a esta questão. Uma das razões pode ter origem na própria experiência pessoal do gestor: foi daquela forma que foram abordados muitos dos problemas organizacionais em que ele próprio foi parte interessada, à medida que ascendia na carreira rumo ao cargo que presentemente ocupa. Uma manifestação particularmente resiliente deste hábito é a que afeta de forma mais específica a formação (que, não sendo o único domínio de intervenção no âmbito da gestão do capital humano, é certamente o mais procurado), elevando-a a panaceia organizacional: temos um problema, logo precisamos de formação. Uma outra razão pode estar relacionada com uma tendência para aquilo a que podemos chamar a produtização das soluções porventura uma manifestação da cultura consumista que a nossa civilização desenvolveu. Esta produtização ocorre quando os decisores atribuem mais atenção às potenciais soluções disponíveis no mercado do que aos problemas que precisam de ser resolvidos ou, por outras palavras, quando se deixam tentar pela oferta de soluções à procura de problemas. É isto que explica que muitas organizações saltitem de formação em formação ao sabor das modas num ano a inteligência emocional, noutro as estratégias blue ocean, e noutro ainda a open innovation ; ou que alguns decisores prescrevam a leitura do best-seller do último guru a todos os seus quadros diretivos, e por aí adiante. Não há, evidentemente, nada de errado com essas formações, nem com esses livros ou esses autores aliás, quase sempre fonte de excelentes ideias. O problema reside na aplicação precipitada de receitas sem qualquer relação com os problemas que pretendem resolver, sem uma reflexão prévia que permita validá-las à luz da estratégia, do modelo de negócio, da cultura, dos processos e da estrutura da organização ou seja, daquilo que se pretende reforçar ou alterar em cada um daqueles domínios. Como dizia um líder divisional de uma empresa do Fortune 50, Gastamos 120 milhões de dólares por ano nestas coisas, e se amanhã deixassem de existir nem íamos dar por isso. A formação (de dirigentes) nesta empresa não passa de uma série de programas desconexos vendidos por consultores a responsáveis de formação que não fazem ideia do que é o nosso negócio. Por fim, e talvez com mais peso do que as anteriores, temos o divórcio que se estabeleceu entre negócio, por um lado, e recursos humanos, por outro, com responsabilidades de parte a parte. Este divórcio está patente na acusação que o responsável divisional atrás citado faz aos responsáveis de formação da sua empresa: Não fazem ideia do que é o nosso negócio. Tem sido tão comentado nas duas últimas décadas, que quase não vale a pena falar nele. A crítica dirigida aos gestores de recursos humanos é em grande parte certeira e, convém não o escamotear, aplica-se também aos outros profissionais do ramo, consultores incluídos: durante muito tempo, as suas preocupações dominantes focalizaram-nos num aspeto particular da vida das organizações, alienaram-nos progressivamente do papel central que o negócio não pode deixar de ter, e acabaram por remetê-los à irrelevância no que toca à formulação de estratégias e à tomada das grandes decisões. É certo que este divórcio também é da responsabilidade do line management, que aceitou ver nos seus colegas dos recursos humanos meros especialistas funcionais, a quem se pediam contributos limitados a uma disciplina que os line managers viam como demasiado hermética e afastada da sua linguagem e das suas competências para nela intervirem diretamente. A reconciliação entre as duas partes está em curso desde há algum tempo: por um lado, algumas organizações adotaram o princípio hoje prevalecente, pelo menos nominalmente de que os line managers também são gestores de pessoas; e os melhores gestores de recursos 2 / 7

3 humanos souberam alargar as suas preocupações e as suas aptidões à gestão do negócio e reconquistar um lugar à mesa da estratégia. E contudo, esta dicotomia tarda em desaparecer É ela que explica que muitos decisores, quando confrontados com uma disfunção que se manifesta à superfície na forma de um problema de pessoas, reajam automaticamente chamando os recursos humanos (e os consultores de capital humano), sem se preocuparem em diagnosticar a sua verdadeira extensão e profundidade. Impera a lógica da segregação: problemas de pessoas = problema de especialistas, logo entregue-se a eles. Outros, mais esclarecidos, apercebem-se que a disfunção tem raízes mais fundas e exige uma intervenção interdisciplinar orientada por preocupações de negócio. Aí, porém, debatem-se com um dilema: será que os especialistas em talento possuem essa visão e essa capacidade interdisciplinares? Ou continuam exclusivamente centrados nas suas disciplinas? E na hipótese alternativa da convocação de consultores de processos de negócio, terão eles as valências necessárias para intervir ao nível dos talentos, da cultura, e dos processos sociais? Entra a consultoria de transformação A capacidade de intervir de forma integrada nos planos social e técnico define aquilo a que podemos chamar consultoria de transformação. Esta abordagem baseia-se em dois princípios muito simples, repetidamente confirmados pela experiência: i. Não é possível obter mudanças estáveis e duradouras sem mexer simultânea e articuladamente nos dois sistemas social e técnico; ii. As intervenções em cada um destes sistemas, além de articuladas entre si, têm de descer abaixo da superfície, isto é, abranger várias camadas em cada um deles. A Figura 1 descreve, de forma esquemática, esta dupla dinâmica de intervenção - transversal e em profundidade. Figura 1 Em anexo, é detalhado o possível percurso de uma intervenção de consultoria de transformação construída para responder ao problema de atendimento citado no início do artigo. Este percurso ilustra bem a necessidade de examinar sistematicamente as diferentes origens e implicações do problema, presentes tanto na vertente humana como na técnica, e distribuídas pelos diferentes níveis organizacionais. 3 / 7

4 O exemplo analisado reflete a perspetiva do consultor de capital humano a quem um decisor de negócio dirige um pedido orientado para uma intervenção limitada a um domínio específico do sistema social muitas vezes, formação, mas também mapeamento de competências, sistemas de incentivos, leadership development, etc. para demonstrar que só uma intervenção de âmbito mais sistémico reúne condições para resolver a disfunção que motivou o pedido. Contudo, esta miopia também se verifica noutros domínios da consultoria ou noutros serviços B2B. É normal um fornecedor ou um implementador de software ser convidado a instalar uma nova aplicação na esperança de que ela resolva um conjunto de disfunções sem tocar no sistema social, nem noutros níveis do próprio sistema técnico. Imaginemos que a aplicação é instalada sem uma análise prévia dos processos que vai suportar (ou seja, do seu mapeamento, modelização, e eventual redesenho) nem das operações em que estes se desdobram; sem uma reflexão sobre as implicações ao nível das responsabilidades e das competências das pessoas que neles intervêm; e sem uma sensibilização das hierarquias para estas alterações e para os ajustamentos a que terão que esta atentos. Será de espantar que a tal aplicação milagrosa (além do mais adquirida a um custo punitivo) se quede por resultados muito aquém dos esperados? A abordagem integrada e sistémica preconizada neste artigo tem um risco: o de assustar os decisores de negócio pela sua dimensão. Perante a complexidade, a duração e os custos de um projeto de uma envergadura muito maior do que aquela que tinham imaginado, podem ser levados a hesitar sobre a sua exequibilidade ou sobre a sua relação custo-benefício. Mas isso não a torna menos incontornável, e a coragem para atacar os problemas de frente e extirpar as suas raízes mais profundas é o fator que distingue as organizações ambiciosas e vencedoras. Na prática, é em regra possível limitar o scope de um projeto sistémico sem reduzir significativamente os seus benefícios. Na maioria dos casos, a disfunção está circunscrita a um processo específico, e é suficiente uma intervenção centrada nas duas ou três unidades mais diretamente afetadas, e envolvendo dois ou três níveis hierárquicos para mais tendo em conta que os graus de envolvimento não são os mesmos em todas essas unidades ou níveis hierárquicos. Seja como for, um projeto com as caraterísticas descritas continua a ter uma natureza muito diferente da de um projeto de âmbito funcional especializado, e sobretudo um potencial transformador claramente superior. Em síntese A mudança é o novo normal em que indivíduos e organizações vivem e se movimentam nesta segunda década do Século XXI. Deixou de fazer sentido procurar soluções estáveis e duradouras, capazes de fornecer respostas adequadas durante um período mais ou menos longo. A evolução não pode ser encarada como uma sucessão de patamares estáticos relativamente longos, interrompidos por curtos períodos de transformação rápida. É ao inverso que assistimos todos os dias: mudança contínua e permanente, entrecortada por períodos de estabilidade cada vez mais raros e mais curtos. A consultoria de transformação surge como uma tentativa de resposta aos desafios colocados por mudanças que afetam todas as dimensões da vida das organizações das pessoas que nelas trabalham e das suas interações aos modelos de negócio que e aos processos com que criam valor, às tecnologias que os suportam, e à cultura que as carateriza. Para enfrentar a diversidade e a interdependência das causas das disfunções que afetam as organizações, a consultoria de transformação adota uma orientação transdisciplinar: não está 4 / 7

5 mais focalizada no talento ou no capital humano, como não o está apenas nos processos ou nas tecnologias. Está atenta a ambas as realidades, e atua na charneira onde umas e outras se cruzam para maximizar o valor entregue a clientes, acionistas e trabalhadores. TEXTO E INFOGRAMA A INCLUIR NUMA CAIXA Um exemplo concreto SISTEMA TÉCNICO SISTEMA SOCIAL Ferramentas, tecnologia 3 Os atendedores de front office dispõem de ferramentas (sistemas, comunicações) que suportem/potenciem as suas competências? 3 2 Os atendedores de front office possuem as competências e a informação adequadas para executar as sua atividades? Competências, informação Atividades, operações 5 Estão definidas regras e procedimentos de atendimento no front office? 1 Desajustados (constatação original) 4 Comportamentos, responsabilidades Processos Arquitetura Estratégia As atividades do front office integram-se em processos definidos? o workflow é suportado a montante e a jusante? 7 A organização tem uma cultura de processo? Os processos são bem suportados pelas funções organizacionais? Os processos estão alinhados com a estratégia? Contribuem para criar valor? As chefias do front office apoiam as mudanças? Os responsáveis trabalham em equipa com os colegas das unidades a montante e a jusante? O top management promove uma cultura de cooperação? 9 8 Liderança funcional Liderança empresarial Visão Para compreender a necessidade de articular o sistema social com o sistema técnico examinando, em cada um deles, as implicações do problema nos vários níveis organizacionais 5 / 7

6 pode, tomemos como exemplo o primeiro dos convites descritos no início deste artigo: O meu pessoal de front-office não sabe lidar com os clientes; preciso de um programa de formação em atendimento. Em primeiro lugar, importa determinar se os colaboradores do front office têm uma noção clara da forma como devem atuar perante os clientes (1): a organização tem uma política definida? Foi difundida? O atendimento tem prioridade sobre outras atividades? Existem regras e procedimentos a seguir? Estão codificados momentos da verdade para lidar com vários tipos de situações? Todos temos experiência de episódios de atendimento em que fomos feitos esperar por um funcionário convencido de que a sua prioridade era lidar com um monte de formulários, ou falar ao telefone com um colega, ou Na verdade, episódios destes acontecem pura e simplesmente porque as organizações não têm uma política clara, ou claramente comunicada, de quais devem ser a essência da atividade de front office e as suas prioridades. Em rigor, responder àquelas questões deve ser uma preocupação de todo o projeto de formação nas suas fases iniciais de análise e diagnóstico; mas se a resposta for negativa, a formação não vai resolver o problema enquanto persistir a indefinição relativa à atuação esperada dos atendedores de front office. É indispensável definir as atividades e responsabilidades destes para, a partir delas, identificar as competências de que precisam para as executar eficazmente, e só então, por meio da formação, procurar desenvolver essas competências (2). E, ainda assim, o desenvolvimento das competências exigidas pode não ser suficiente para eliminar a disfunção, se os atendedores não dispuserem, nos seus postos de trabalho, das ferramentas adequadas para executar as suas atividades tirando o melhor partido das primeiras (3). Ou se as chefias se mantiverem cristalizadas nos velhos hábitos (4), não encorajarem a melhoria contínua e não suportarem as competências exigidas. Prosseguindo a análise com vista a formar uma visão completa do problema, importa averiguar se este não reside na falta de articulação entre o front office e as unidades que têm por missão suportá-lo ou dar andamento à sua ação (5). Imaginemos uma clínica onde os atendedores têm de lidar com pacientes exasperados por atrasos no horário de uma consulta ou de um tratamento, ou pelo seu frequente adiamento. De que lhes serve conhecerem bem as suas responsabilidades, e terem tido formação sobre comunicação interpessoal, assertividade, e gestão do stresse e das emoções, se a raiz do problema estiver nas falhas do processo de agendamento de atos médicos, ou em ineficiências na execução destes (por exemplo devido à escassez de gabinetes, falta de pontualidade dos médicos, falhas de manutenção de equipamentos, etc.). E que responsabilidades podemos assacar ao colaborador do balcão da companhia de seguros que aliás nos tinha atendido de forma exemplar quando fomos participar um sinistro pelo atraso na sua regularização, quando o problema está na ineficiência do processo de peritagem? As razões deste desalinhamento das intervenções ao longo de um processo podem estar em múltiplos elementos tanto do sistema técnico como do sistema social. O primeiro é a falta de cooperação entre as chefias das várias unidades funcionais que contribuem para o processo. Os respetivos responsáveis estão mais preocupados em preservar a sua suposta liberdade de ação do que em criar valor (6). As várias funções são como que silos fechados e estanques, que só funcionam na vertical: numa fábrica, a equipa de vendas não se concerta com a de produção, e a de produção não fala com as compras; numa escola, os professores da mesma turma não falam uns com os outros para preservar a sua autonomia na sala de aulas, perdendo assim a oportunidade de explorar as abundantes 6 / 7

7 oportunidades de sinergia entre as disciplinas que lecionam. As razões desta falta de diálogo estão na ausência de uma cultura de processo (7), em que cada unidade orgânica funcional (produção, vendas, finanças, logística ) compreende que o seu papel consiste em acrescentar valor, de acordo com a sua especialidade, a um produto ou serviço que tem como destinatário um cliente final, e não como um sistema fechado cujos objetivos se esgotam em si mesmos. Porém, esta cultura de processo não nasce sozinha de um momento para o outro. Exige uma visão clara da forma como os processos de negócio criam valor (9), e uma ação determinada por parte do top management, que por exemplo não pode fazer vista grossa à falta de comunicação, nem tolerar que dirigentes na sua dependência hierárquica não se concertem entre si para entregar valor ao cliente (8). 7 / 7