PROFESSOR LUCIANO MORATO APOSTILA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL. Faculdade Promove de Sete Lagoas 02 / 2010
|
|
- Fátima Wagner Gusmão
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 1 APOSTILA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
2 2 Oração do Consultor Que Deus me dê CORAGEM para mudar o que posso, PACIÊNCIA para aceitar o que não pode ser mudado, e SABEDORIA para distinguir uma coisa da outra.
3 3 INDICE 1 INTRODUÇÃO CONSULTORIA EMPRESARIAL CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO POR QUE USAR CONSULTORES QUEM USA A CONSULTORIA ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA ÂMBITO DOS PROBLEMAS Problemas corretivos, inovativos e criativos CONSULTORIA EXTERNA E CONSULTORIA INTERNA OS PAPÉIS DO CONSULTOR Consultor de recurso Consultor de procedimento ESPÉCIES BÁSICAS DE SERVIÇOS Diagnóstico Organizacional Pesquisas e estudos especiais Elaboração de soluções para problemas específicos Assistência na implementação Aconselhamento Assessoria Conselho Consultivo Consultoria Executiva Consultoria de Risco Treinamento Palestra Pesquisa Terceirização dos serviços RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE QUEM É O CLIENTE? CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM SÓLIDO RELACIONAMENTO Apresentação do consultor Definição do problema em conjunto Relacionamento profissional durante a consultoria A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL PASSOS PRELIMINARES CONTATOS INICIAIS CONSULTORES DE DIAGNÓSTICO A REUNIÃO PRELIMINAR AO DIAGNÓSTICO O ANDAMENTO DE UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL METODOLOGIA DO DIAGNÓSTICO CONTRATO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA REMUNERAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA BIBLIOGRAFIA EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO... 45
4 4 1 INTRODUÇÃO Pulgas do Século 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que é que estão com cara de famintas? - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer:
5 5 - Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. - Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudança é uma simples questão de reposicionamento. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança.
6 6 2 CONSULTORIA EMPRESARIAL Antigamente, a consultoria empresarial era utilizada nas aldeias, nas pequenas cidades, nos convívios sociais, e geralmente eram os sábios os julgados mais experientes, os líderes que aconselhavam seu povo em diferentes assuntos, não com os mesmos termos e conceitos que são utilizados hoje, mas com o mesmo intuito de buscar a melhor maneira de se administrar se não os negócios, a própria vida e o convívio social. Hoje em dia, a consultoria é muito utilizada de maneira formal dentro das empresas. Os desafios empresariais estão cada vez maiores e mais graves. A perda do controle, a incessante busca pela redução de custos, as alterações em leis e regulamentações, a fragmentação das atividades são alguns exemplos das atuais dificuldades que comprovam a urgência do conhecimento dentro das organizações. Assim, muitas empresas buscam no ambiente externo esse conhecimento, para que possam, dentro da organização, ter uma visão mais crítica e ampla para auxiliá-las. No nosso dia-a-dia, muitas são as vezes em que nós mesmos agimos como consultores ou buscamos algum consultor para nos ajudar com nossas dúvidas. No simples fato de pedir opinião sobre qual roupa usar, ou ainda dizer a alguém o que pensa sobre determinado assunto que diz respeito à sua vida, essas são maneiras informais de se ter consultoria no nosso cotidiano. Como objetivos específicos, a consultoria empresarial propõe: elaborar um diagnóstico das áreas funcionais da empresa em questão; identificar seus pontos fortes e pontos fracos; identificar suas ameaças e oportunidades; propor soluções e mudanças específicas para as áreas julgadas mais necessitadas após a análise. Os fatores de desafios encontrados dentro de uma empresa não são finitos. Em cada época da empresa se tem um fator que tem que ser resolvido com mais prioridade, mas geralmente esse mesmo fator está ligado a vários outros. Um se resolve, começa outro que está ligado ao primeiro e assim por diante. Os gestores têm que estar sempre em constante acompanhamento com tudo o que acontece e ir adaptando a empresa de acordo com as exigências do momento. Porém, com a aceleração do mercado, a exigência de rapidez nas tomadas de decisão e principalmente as mudanças que o mercado exige, constantemente a consultoria é uma ótima opção e acaba se tornando fundamental dentro da organização.
7 7 2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Com base nessa conceituação ampla, é válido o esclarecimento de cada uma de suas partes para consolidar seu entendimento. As principais partes desta conceituação são os seguintes aspectos: a. Processo interativo Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes. Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Interação é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. b. Agente de mudanças externo Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar pro ativa e interativamente com os diversos falares do ambiente empresarial. O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa. Agente de mudanças interno é aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. Agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação. c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.
8 8 Este auxilio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas decisões com qualidade. Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negócio da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribui com metodologias, técnicas e processos, que é a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administração das empresas. O diferencial de um consultor em relação a outros consultores é a maneira como consegue solucionar determinado problema da empresa-cliente. Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da empresa-cliente. d. Tomada de decisões Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento, a informação e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da decisão; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão. Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de um falo ou situação. Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável, representado pela informação. Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado. Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório, que são representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas. Resultado é o produto final do processo decisório. Controle e avaliação são as funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho. Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação. Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.
9 9 e. Não tem controle direto da situação Esta é uma premissa da atuação do consultor. Entretanto, esta forma de atuação foge do contexto básico da consultoria empresarial. Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente. Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação: no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor foi contratado; na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente é responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa-cliente. Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples falo de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor. Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade. Essa posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de não terem implementado, pode ser considerada com uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com os serviços de consultoria. Entretando, os consultores que têm ética profisional não se colocam na posição desses pseudoconsultores. 2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério, quando ela tem foco exclusivo em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso estão percebendo, cada vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistemática. Consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Campeões desta década serão mestres em assessoria de 3ª ordem.
10 10 A história da consultoria organizacional reflete esta evolução. Considere estas razões para migrar da 1ª e 2ª ordens: O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido somente uma vez. O "como fazer" está derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática (redes, telecomunicações, Sistemas Integrados de Gestão, etc.). A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância e a transigência do capital humano entre as organizações está enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" são hoje mais baratas, rápidas e abundantes do que em qualquer outra época da humanidade. Pressões da competição no mercado do "como fazer" estão pressionando os preços (honorários profissionais) para baixo. Conhecimento nesta área tornou-se uma "commodity". Via de regra, as margens estão baixas e pouco atraentes. Fontes internas de "como fazer" nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do consultor "expert" em determinado assunto estão acabando. A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem "nós sabemos mais do que você ou nossos competidores", mas em "nós vemos problemas de maneira diferente e aplicamos soluções diferentes". Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-pão para: - Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum carisma especial. - Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais, que utilizam serviços de assessoria estratégica para bloquear a entrada de outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros serviços (postura ofensiva). Isto está se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratégia e qualidade, de 2ª ordem, está decadente como a consultoria operacional, à medida que: - Estas especialidades se tornam "commodities" não-diferenciadas. - Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de consultores externos. Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante conhecidas, após milhares de cursos, palestras, congressos e publicações, e com isto os valores de honorários e preços de treinamento, livros e aquisição de conhecimento caíram. Os clientes são atendidos por consultores de nível mais elementares ou principiantes em funções de assessoria. A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) está recheada de casos relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade Total, causando ceticismo em muitas empresas.
11 11 Gestão da Qualidade Total - TQM, e outras variações da qualidade, são crescentemente vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado. Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está exaurido, todos os ganhos marginais ou incrementais já foram alcançados e existe uma grande pressão por saltos competitivos em espaços de tempo cada vez menores, o que TQM tradicional não proporciona. A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no que se referem a sistemas de tomada de decisão, bancos de dados para benchmark instantâneo, análise e mapeamento de processos, gestão empresarial, etc. Mudanças nos contextos ("mega-mudanças" advindas de megatendências) lançam suspeitas sobre os modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar ultrapassados e não serem mais barreiras à entrada de novos competidores. Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores pioneiros, individuais ("cavaleiros solitários") e visionários. Mas o tempo que decorrerá no desenvolvimento da consultoria dinâmica é curto. Considere o encurtamento do "gap" entre as fases visionárias e de consolidação em outras fases: 1ª ordem (operações) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a consultoria organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos; 2ª ordem (estratégia) - Da "conexão Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica tradicional, nos anos 70 = "gap" de 5 anos. 3ª ordem - Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no mercado de 3ª ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre os "pioneiros" da 3ª ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de consultoria. As ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho claras, treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gestão de mudanças" são essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudança contínua e acelerada. Estes migrarão de trabalhos, cada vez mais "commoditizados" (se é que me permitem usar esta expressão...) da 1ª ordem (operações) e 2ª ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e inovadores de 3ª ordem, de transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais
12 12 3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO Desde logo, alguns aspectos particulares da consultoria de organização devem ser enfatizados. Primeiro, consultoria é um serviço independente. Isso é caracterizado pela imparcialidade do consultor, o que constitui uma particularidade típica de seu papel. Mas essa independência significa ao mesmo tempo que os consultores mantém um relacionamento bastante complexo com as suas organizações-clientes e com as pessoas que nelas trabalham. O consultor não possui qualquer autoridade direta para tomar decisões sobre mudanças e implementá-las entretanto essa circunstância não deve ser encarada como uma fraqueza. Ele tem de dominar a arte de ser um agente de mudança profundamente devotado, sem, todavia, abrir mão de sua independência. Assim, ele necessita garantir um extremo envolvimento do cliente em tudo que fizer, de modo a que o êxito final venha a ser uma realização conjunta de esforços. Segundo, consultoria é essencialmente um serviço de aconselhamento. Isso quer dizer que os consultores não são chamados para dirigir organizações ou tomar decisões delicadas em nome de executivos desesperados. Eles são conselheiros e sua responsabilidade se restringe à qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as responsabilidades decorrentes da aceitação de tais conselhos. Evidentemente, no dia-a-dia da consultoria, há muitas variações e graus do que se entende por "conselho''. Não apenas dar o conselho certo, mas também dá-lo de forma adequada e no tempo apropriado eis a habilidade fundamental de um consultor. O cliente, por sua vez, precisa desenvolver a capacidade de aceitar e utilizar o conselho do consultor. Esses pontos são tão importantes que a eles retornaremos frequentemente. Terceiro, consultoria é um serviço que provê conhecimento profissional e habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática. Um indivíduo se torna um consultor de organização, na acepção ampla da palavra, quando acumula considerável conhecimento de inúmeras situações e problemas organizacionais e quando adquire aquelas habilidades necessárias à resolução de problemas identificar problemas, buscar e encontrar informações relevantes, analisar e sintetizar, escolher entre alternativas de solução, comunicar-se com as pessoas e assim por diante. Os administradores, entretanto, também devem possuir esses tipos particulares de habilidades. O que constitui característica única do consultor é que, com o correr dos anos, ele passa por muitas organizações e aprende como utilizar a experiência obtida em trabalhos anteriores" de forma a empreender novas tarefas com ainda maior habilidade e competência. Somando-se a isso, consultores profissionais mantêm-se permanentemente atualizados e à frente do progresso nos métodos e técnicas de administração, inclusive aqueles desenvolvidos em universidades e instituições de pesquisa; informam os clientes a seu respeito; e ajudam-nos a aplica-los. Eles funcionam então como o elo entre a teoria e a prática administrativa. Quarto, consultoria não é um serviço que oferece soluções milagrosas a intrincados problemas organizacionais. Seria um erro pensar que, uma vez contratado um consultor, os negócios se tornam fácil para o administrador. Consultoria é trabalho difícil, sistemático e disciplinado, baseado na análise fria de fatos e na busca de soluções imaginativas porém exeqüiveis. Um elevado comprometimento gerencial na resolução de problemas da organização, aliado a uma cooperação intima entre o cliente e o consultor, são no mínimo tão importantes para o resultado final quanto a qualidade do aconselhamento do consultor.
13 13 4 POR QUE USAR CONSULTORES O administrador não veria razão em usar consultores se estes não fossem capazes de contribuir com algo que esteja faltando em uma dada organização. Assim, de modo geral, os consultores são chamados por uma ou mais das seguintes razões: Como detentor de conhecimento e competência técnica especializada Consultores são contratador quando uma organização não possui pessoal capacitado a solucionar determinado problema com as mesmas oportunidades de êxito. Isso pode envolver o uso de certas técnicas e novos métodos nos quais o consultor seja um perito com largo domínio. Em outros casos, o problema encontrado pode ser de natureza genérica, como quando a organização busca a sua identidade e metas e falta-lhe conhecimento adequado para fixar estratégias, políticas, planejamento, coordenação ou estilo de liderança apropriado. Como supridor de auxílio profissional intensivo em base temporária Um profundo exame dos problemas principais, como a estrutura organizacional ou a estratégia de marketing, provavelmente iria requerer muita atenção da alta administração da companhia por um espaço de tempo bastante longo. Todavia, a atividade rotineira da organização deixa pouco tempo disponível e, o que é pior, costuma ser difícil a concentração simultânea em problemas operacionais de rotina e em problemas conceituais. O consultor não apenas dispõe do tempo requerido, como também se afastará da organização uma vez a tarefa terminada. Como um observador externo imparcial Mesmo os melhores elementos de dentro da organização podem estar demasiadamente influenciados em virtude de seu envolvimento pessoal, tradições existentes e hábitos arreigados, para divisarem claramente o problema e proporem soluções viáveis. Dada a condição de independência de que goza o consultor em relação à organização-cliente, ele pode manter-se neutro e imparcial em situações nas quais ninguém da organização o seria. Como patrocinador de argumentação que justifique a predeterminadas adoção de medidas Eventualmente, consultores são contatados para aceitar serviços e emitir relatórios, de modo a que o administrador possa justificar a sua própria decisão mediante referência ao trabalho do consultor. Em outras palavras, um administrador pode saber exatamente o que quer e qual será a sua decisão, porém prefere receber a recomendação do relatório do consultor como meio de obter apoio para seus pontos de vista. Esse procedimento não é desarrazoado, porém, por uma questão de principio em seu próprio interesse, o consultor profissional deve prevenirse para não aceitar compromissos onde seu trabalho possa ser descaracterizado para fins de politicagem interna da organização. As razões acima mencionadas podem se apresentar com tais graus de variedade e podem ser de tal forma inter-relacionadas que o consultor se veja confrontado com uma situação bastante complexa. Ainda assim, ele deve buscar manter uma visão clara das razões pelas quais os seus serviços estão sendo solicitados, mesmo que, durante o curso dos trabalhos, essas razões iniciais mudem ou novas venham a ser descobertas.
14 14 5 QUEM USA A CONSULTORIA A consultoria de organização como serviço profissional e como método para introduzir mudanças não está restrita a um determinado tipo de organização ou economia. À medida que se desenvolvia, a consultoria estendeu-se a novas áreas da atividade humana e essa circunstância levou-a a diferentes padrões de especialização. ~ Nível de desenvolvimento econômico do pais A utilização da consultoria de organização tornou-se prática comum em paises industrializados. Na América do Norte há cerca de firmas de consultoria que, deste modo, constituem um importante segmento do setor de serviços profissionais. Os números são relativamente menores na Europa, mas no Reino Unido e em muitos outros países europeus o crescimento da consultoria de organização tens sido expressivo nos últimos vinte anos. Os consultores estão intimamente relacionados com a elaboração e a difusão de novos sistemas de administração, métodos e tecnologias, mesmo as mais avançadas. O uso adequado do conhecimento e das habilidades do consultor como forma de complementar a ação dos administradores tornou-se uma maneira de potencializar a efetividade gerencial e a capacidade competitiva da organização. Em países em desenvolvimento, a profissão de consultor ainda é muito nova. Há, todavia, uma tendência geral de se fazer uso da consultoria. Isso, sem dúvida, se deve ao fato de a consultoria de organização poder desempenhar um papel relevante na industrialização do país e no desenvolvimento econômico e social em geral. Ela pode acelerar a transferência de capacitação gerencial e ajudar o desenvolvimento e absorção de sistemas administrativos que se ajustem melhor ao meio ambiente local. Finalmente, a consultoria de organização aperfeiçoa a competência gerencial do pais uma das condições-chave para o autêntico desenvolvimento.
15 15 6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA 6.1 Âmbito dos problemas Como já foi explicado, os administradores convocam os consultores se precisam de ajuda na resolução de problemas. A palavra problema é aqui usada para indicar uma situação que preocupa os dirigentes da organização (e que muito provavelmente irá demandar alguma ação administrativa), porém não está bem claro que ação deva ser empreendida, por onde começar e como proceder. É claro que essa é uma definição bem genérica do que seja um problema de administração, se bem que corresponda à realidade. Na verdade, o âmbito de problemas confiados a consultores é extraordinariamente vasto Problemas corretivos, inovativos e criativos Levando-se em consideração o tipo e nível da situação encontrada, um consultor pode ser chamado para restaurar uma situação deteriorada (problema corretivo), melhorar a situação existente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmente nova (problema criativo). Por exemplo, em uma empresa as dificuldades podem ter se originado na área de marketing. O volume de vendas de um produto que vem sendo manufaturado e distribuído com êxito por vários anos de repente baixa e ocasiona uma crise financeira seria. As razões não são muito evidentes. Todos concordarão que o fato constitui um problema administrativo urgente que requer ação imediata. Esse é um problema corretivo o que significa dizer que, com quase os mesmos recursos, um desempenho mais satisfatório foi obtido no passado do que agora. O problema fica claramente definido se aceitar que a restauração da situação original é tudo que se deseja. Dessa forma ''liquida-se a questão". O processo de solução consiste no rastreamento dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, é mais provável que, enquanto assim se procede, outras oportunidades sejam encentradas e permitam terminar-se o trabalho com algo melhor do que a própria solução original. Problemas inovativos constituem um outro grupo. Eles envolvem a tarefa bem costumeira de se tomar uma condição existente e simplesmente melhorá-la. Tais problemas podem se referir a campos especificas da administração, como técnicas de contabilidade, normas administrativas ou guarda de informações e registros. Por exemplo, uma companhia que usa o sistema de custo histórico sente que necessita adotar o custo-padrão como forma de obter precisão e eficiência sobre o controle de custos e assim melhor se posicionar quando for imperativo tomar medidas de redução de custos. Em casos como esse, o consultor pode possuir modelos ou padrões já usados em outras circunstâncias e a sua principal tarefa será determinar quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos que se fizerem necessários, buscar persuadir e ajudar a treinar o pessoal diretamente envolvido na inovação pretendida. No entanto, muitos problemas inovativos são bem menos estruturados. Uma organizaçãocliente pode ter um bom potencial para se tornar mais efetiva, porém metas realísticas
16 16 precisam ser estabelecidas e medidas delineadas nas várias áreas de administração. Isso poderá envolver uma completa rede de mudanças tecnológicas, administrativas, financeiras e de administração de pessoal. Problemas criativos são aqueles que fornecem a menor quantidade de informação inicial. Pode haver pouco mais do que umas poucas aspirações e algumas idéias brilhantes. Por exemplo, tal se aplica a uma empresa sem dificuldades operacionais ou financeiras e sem nenhuma razão aparente que justifique intervenções que possam melhorar o seu desempenho a curto prazo. A previsão da empresa indica que durante algum tempo não haverá dificuldades com vendas, nem com o suprimento de matéria-prima, nem com outros recursos. A despeito disso, a direção sente que a empresa possui um potencial bem maior a ser desenvolvido do que o que tem sido realizado até então. Porém, o que devera ser feito para antecipar futuras oportunidades e estar preparado para aproveitá-las? Gastar mais em pesquisa e desenvolvimento de produtos? Construir uma nova fábrica e assim expandir a capacidade instalada para os produtos existentes? Que espécie de pesquisa de mercado deve ser empreendida? Há medidas a serem tomadas pelas quais a própria empresa possa influenciar a demanda futura por seus produtos? Nessa hipótese, é possivel que o consultor tenha de se utilizar de uma grande dose de imaginação criativa e se veja obrigado a recorrer a meios não convencionais de desenvolver soluções para os problemas com que se defronta. É desnecessário dizer que muitos trabalhos de consultoria terão elementos pertencentes aos três tipos de problemas acima mencionados. Enquanto estiver trabalhando em um tipo aparentemente inovativo, o consultor poderá descobrir que, antes de mais nada, algumas medidas corretivas se impõem. Ou, ao contrário, um problema corretivo poderá exigir uma abordagem inteiramente nova e criativa, já que, de outra forma, seria impossível impedir o curso do processo de continua deterioração. A natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situação seja analisada sob a perspectiva de oportunidades futuras. Se for chamado para lidar com um problema corretivo, o consultor sempre se perguntará se a restauração de uma situação deteriorada é realmente o que importa, ou se, ao invés, a organização não deverá buscar novas maneiras de definir seus propósitos e objetivos e intensificar a efetividade de suas atividades. Assim, um problema basicamente corretivo poderá então se tornar em um inovativo ou mesmo criativo. 6.2 Consultoria Externa e Consultoria Interna A consultoria vem se desenvolvendo como um serviço externo e interno (encarado do ponto de vista da organização que utiliza consultores). Um consultor externo é, tanto administrativa quanto legalmente absolutamente independente da organização para a qual trabalha. Um consultor interno é parte integrante de uma certa entidade organizacional uma companhia, um grupo de empresas, um órgão de governo, um ministério e assim por diante. Todavia, limites precisos entre as duas modalidades são difíceis de serem traçados um órgão autónomo de consultoria que se reporte a um ministério do governo poderia ser olhado como uma unidade interna, já que faz parte dos serviços do governo: entretanto, pode manter o mesmo relacionamento profissional de uma firma externa
17 17 independente de consultoria, quando trabalha para as empresas públicas que se subordinam a esse ministério. A prática atual da consultoria implica em dizer que as grandes organizações dos setores público e privado usam ambas as modalidades de consultoria interna e externa. Serviços de consultoria interna costumam ser vistos como mais apropriados para aqueles problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relações internas, procedimentos e fatores políticos que permeiam as grandes organizações; e ainda uma aguçada percepção das diversas funções da organização, ou das restrições especificas que afetem o seu funcionamento. A nível de governo, a consultoria interna pode ser usada para fins de segurança nacional e razões de Estado. Se houver uma sólida demanda por aconselhamento em métodos e técnicas especiais, um serviço de consultoria interna poderá se tornar mais barato e mais produtivo. Consultores externos serão preferidos, mesmo por organizações que possuam consultoria interna, em situações em que o consultor interno não está apto a garantir critérios de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando não possuir a competência técnica requerida para o caso. Em algumas circunstâncias, trabalhos complexos de consultoria são confiados a consultores internos e externos em conjunto, ou solicita-se do consultor interno a definição mais precisa dos serviços que se deseja do consultor externo, além da colaboração com este último de modo a aprender tanto quanto possível durante o trabalho. 6.3 Os papéis do consultor O consultor, como um agente de mudança, pode assumir dois papéis fundamentais aquele de um consultor de recurso e aquele de um consultor de procedimento Consultor de recurso Para introduzir a mudança, esse tipo de consultor fornece informação técnica e serviço ou recomenda um programa de ação, outrossim, transferindo conhecimentos para o indivíduo, grupo ou organização. Por outro lado, espera-se que os conhecimentos ministrados aferem atitudes, o comportamento individual subsequente e, finalmente, o desempenho da organização. Essa abordagem, para ser bem sucedida, depende de um carreto diagnóstico de necessidades a atender, comunicação efetiva entre o cliente e o consultor, a capacitação e perícia do consultor em prestar a informação e o serviço adequados e uma compreensão das amplas conseqüências de se colher informações e implementar as mudanças recomendadas Consultor de procedimento Nessa hipótese, o consultor, como agente de mudança, procura ajudar a organização a resolver os seus problemas, tornando-a sensível e consciente dos processos organizacionais,
18 18 das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança. Ao contrário do consultor de recursos, que está prioritariamente voltado para a transferência de conhecimento e resolução de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua abordagem, os seus métodos e valores, de forma a que a própria organização possa diagnosticar e remediar os problemas existentes. E. H. Schein descreveu em minúcia a abordagem da consultoria de procedimento, que visa colocar o consultor em uma postura verdadeiramente profissional. Ele define a consultoria de procedimento como um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu meio ambiente Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais, comunicações, disseminação de informações, relacionamento intergrupal etc.) que exigem melhoria, se deseja alcançar efetividade na organização. E com base nesse diagnóstico que o cliente se vê ativamente envolvido na busca de um remédio. O consultor de procedimento deve ser um mestre em diagnosticar organizações e em saber como criar relacionamentos que venham a facilitar a identificação do problema e a sua consequente solução. Ele poderá, ou não, ser um perito em determinadas áreas técnicas (p. ex., controle da produção ou administração de cargos e salários) onde os problemas se acham a descoberto. Se essa habilidade e competência específica não for encontrada dentro da organização, o consultor de procedimentos deverá ajudar o cliente a encontrá-la fora e a utililizá-la de forma a que corresponda o melhor possível à cultura da organizacão. O moderno conceito de consultoria admite serem esses dois papéis de mútuo apoio. Por exemplo, um consultor pode iniciar seu trabalho como um consultor de recurso para familiarizar-se com o problema e dar provas de um sólido conhecimento profissional em determinado campo de atuação. A partir de então, ele se empenhará em agir cada vez mais como um consultor de procedimento, só retornando temporariamente ao seu papel de consultor de recurso se as pessoas na organização-cliente estiverem em situação em que novo conhecimento tenha de ser ministrado a fim de que o processo de mudança não paralise. Seria então errôneo pensar que cada um dos papéis se aplica a diferentes áreas ou funções de administração. 6.4 Espécies básicas de serviços E prática corriqueira os consultores se comprometerem a executar os seguintes serviços: Diagnóstico Organizacional O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e os problemas-chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu ulterior crescimento. Algumas alternativas de ação podem ser sugeridas. Na maioria dos casos, o diagnóstico é encerado como o primeiro passo de um trabalho de consultoria que deverá continuar, uma vez que consultor e cliente tenham chegado a um acordo sobre as conclusões
19 19 do referido diagnóstico. Todavia, o serviço pode consistir apenas de um diagnóstico, quando então a ação sugerida será inteiramente deixada a cargo do cliente para especificação de detalhes e implementação. Em geral, o diagnóstico, sendo o primeiro passo de um trabalho de consultoria, é habitualmente muito breve (alguns dias); porém, alguns diagnósticos complexos de organizações de grande porte, com desempenho julgado insatisfatório, podem levar diversos meses Pesquisas e estudos especiais Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer área de administração. Por exemplo, estudos de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de mercado, comportamento do consumidor em relação aos produtos da companhia, levantamento e análise de dados para o planejamento a longo prazo, ou estudo de tendências quanto ao suprimento de matéria-prima. Tais estudos podem apresentar muito detalhe e profundidade, tanto no levantamento quanto na análise de dados e informações. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um relatório da pesquisa e discutindo-o com o cliente Elaboração de soluções para problemas específicos Na maioria das vezes o cliente deseja mais ajuda do que uma simples análise de seus problemas. Ele pede ao consultor para elaborar soluções para os problemas sugerir uma nova organização para a empresa, refazer o sistema de informações, preparar um novo plano de cargos e salários, recomendar um programa de treinamento para supervisores, propor um novo arranjo físico para a fábrica e um novo fluxo de materiais, e assim por diante. Aqui novamente, alguns trabalhos estarão terminados neste estágio se o cliente estiver suficientemente capacitado para implementar as soluções sem qualquer auxilio posterior do consultor Assistência na implementação O consultor pode ser solicitado a permanecer na organização durante o tempo em que suas recomendações estiverem sendo introduzidas e aplicadas. Ele pode se. envolver na implementação de diversas maneiras, inclusive selecionando e treinando pessoal, ajudando os administradores a persuadir os funcionários das prioridades do novo sistema e a corrigir o sistema com base nas primeiras experiências obtidas durante a implementação Aconselhamento Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que temos em mente aqui é o consultor atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto é, respondendo a perguntas
20 20 quando solicitado. Provavelmente ele também expressará certos pontos de vista particulares, ainda que não assuma diretamente o desenvolvimento e aplicação de novos sistemas. Exemplificando: os dirigentes de muitas organizações de prestigio preferem ouvir um consultor antes de empreenderem novos projetos ou de apresentarem várias propostas à alta administração. Da mesma forma, representantes tanto de patrões quanto de empregados podem concordar com a utilização de um perito no deslinde de uma questão envolvendo normas de trabalho e salários. Entretanto, em tais circunstancias, o consultor deverá acautelarse para não passar inadvertidamente de seu papel de conselheiro para o de árbitro no decorrer da apresentação de suas conclusões. Em diferentes trabalhos de consultoria, esses tipos de atividades são tratados de várias maneiras. Todo cliente tem direito de decidir até onde deve ir o trabalho do consultor se ele quer receber um relatório superficial com alguma crítica e recomendações, ou propostas detalhadas de mudanças a serem operadas, e ainda se deseja que o consultor participe na implementação e, se o desejar, como. A experiência mostra que clareza neste ponto é vital para a consultoria. Ao se preparar um trabalho de consultoria, é fundamental que se estabeleçam os objetivos finais e em qual estágio o consultor deverá deixar a agremiação. Isto ajuda a evitar equívocos - casos em que o consultor submete relatórios globais enquanto o dirigente procura propostas detalhadas de ação, ou situações em que o consultor orienta seu trabalho para a fase de implementação enquanto o dirigente pode querer deixá-la para depois Assessoria Assessoria é a atividade sistemática de auxiliar a empresa-cliente ou o responsável de uma unidade organizacional em assuntos gerais ou específicos (jurídicos, relações públicas etc.). A assessoria não é realizada com base em projeto específico, como é o caso da consultoria. Esta realidade provoca duas situações: a assessoria tem uma abordagem mais ampla que a consultoria, o que pode resultar em uma análise e debate sem foco bem definido e resultado sem avaliação adequada; a assessória foge do foco básico da consultoria, que é representada pelas metodologias e técnicas administrativas e, portanto, o assessor pode ter dificuldade em demonstrar suas competências, o que não ocorre quando se abordam serviços de consultoria. Evidencia-se, também, que a assessoria, normalmente, não está ligada ao processo de inovação administrativa da empresa, como é o caso da consultoria Conselho Consultivo Conselho consultivo é a formação estruturada e coordenada de consultores que trabalham de forma interativa, visando à alavancagem dos resultados da empresa cliente.
PARTE III Introdução à Consultoria Empresarial
FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Redes de Computadores Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia maisATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA
1 ATIVIDADES DE LINHA E DE ASSESSORIA SUMÁRIO Introdução... 01 1. Diferenciação das Atividades de Linha e Assessoria... 02 2. Autoridade de Linha... 03 3. Autoridade de Assessoria... 04 4. A Atuação da
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING
ESTRUTURA CURRICULAR DO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM MBA EM GESTÃO DE PESSOAS, LIDERANÇA E COACHING CENÁRIO E TENDÊNCIAS DOS NEGÓCIOS 8 h As mudanças do mundo econômico e as tendências da sociedade contemporânea.
Leia mais07/06/2014. Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados.
Segunda Parte Prof. William C. Rodrigues Copyright 2014 Todos direitos reservados. 1 Conceituação, análise, estruturação, implementação e avaliação. 2 Metodologia é sempre válida: Proporcionando aos executivos
Leia maisA IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA
553 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE CUSTOS NA ELABORAÇÃO DO PREÇO DE VENDA Irene Caires da Silva 1, Tamires Fernanda Costa de Jesus, Tiago Pinheiro 1 Docente da Universidade do Oeste Paulista UNOESTE. 2 Discente
Leia maisS E M A N A D O COACHING
Para que você perceba todas as possibilidades que o mercado oferece, precisa conhecer as 3 leis fundamentais para o sucesso no mercado de coaching: 1 É muito mais fácil vender para empresas do que pra
Leia maisPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Este material resulta da reunião de fragmentos do módulo I do Curso Gestão Estratégica com uso do Balanced Scorecard (BSC) realizado pelo CNJ. 1. Conceitos de Planejamento Estratégico
Leia maisINOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS
INOVAÇÃO NA ADVOCACIA A ESTRATÉGIA DO OCEANO AZUL NOS ESCRITÓRIOS JURÍDICOS Ari Lima Um empreendimento comercial tem duas e só duas funções básicas: marketing e inovação. O resto são custos. Peter Drucker
Leia maisFACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS - FAN CEUNSP SALTO /SP CURSO DE TECNOLOGIA EM MARKETING TRABALHO INTERDISCIPLINAR
APRESENTAÇÃO DO TI O Trabalho Interdisciplinar é um projeto desenvolvido ao longo dos dois primeiros bimestres do curso. Os alunos tem a oportunidade de visualizar a unidade da estrutura curricular do
Leia maisEmpreendedorismo de Negócios com Informática
Empreendedorismo de Negócios com Informática Aula 5 Cultura Organizacional para Inovação Empreendedorismo de Negócios com Informática - Cultura Organizacional para Inovação 1 Conteúdo Intraempreendedorismo
Leia maisUnidade III GESTÃO EMPRESARIAL. Prof. Roberto Almeida
Unidade III GESTÃO EMPRESARIAL Prof. Roberto Almeida Esta estratégia compreende o comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Para Aquino:Os recursos humanos das
Leia maisCÓDIGO CRÉDITOS PERÍODO PRÉ-REQUISITO TURMA ANO INTRODUÇÃO
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS ESCOLA DE GESTÃO E NEGÓCIOS CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA DISCIPLINA: ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTO CÓDIGO CRÉDITOS PERÍODO PRÉ-REQUISITO
Leia maisO papel do CRM no sucesso comercial
O papel do CRM no sucesso comercial Escrito por Gustavo Paulillo Você sabia que o relacionamento com clientes pode ajudar sua empresa a ter mais sucesso nas vendas? Ter uma equipe de vendas eficaz é o
Leia maisMetodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...
Leia maisAdministração de Pessoas
Administração de Pessoas MÓDULO 5: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 5.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas
Leia maisUniversidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da
Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão
Leia maisGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão
Leia maisAna Beatriz Bronzoni
Departamento de Bioquímica e Biologia Molecular da Universidade Federal de Viçosa Viçosa (MG) - CEP 36570-000 CNPJ: 07.245.367/0001-14 Departamento de Bioquímica e Biologia Molecular Universidade Federal
Leia maisPessoas e Negócios em Evolução
Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades
Leia maisPrincípios de Finanças
Princípios de Finanças Apostila 02 A função da Administração Financeira Professora: Djessica Karoline Matte 1 SUMÁRIO A função da Administração Financeira... 3 1. A Administração Financeira... 3 2. A função
Leia maisFUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA. drivanmelo@yahoo.com.br
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA drivanmelo@yahoo.com.br ADMINISTRAÇÃO AD Prefixo latino = Junto de AD MINISTRAÇÃO MINISTER Radical = Obediência, Subordinação Significa aquele que realiza uma função
Leia mais18/06/2009. Quando cuidar do meio-ambiente é um bom negócio. Blog: www.tudibao.com.br E-mail: silvia@tudibao.com.br.
Marketing Ambiental Quando cuidar do meio-ambiente é um bom negócio. O que temos visto e ouvido falar das empresas ou associado a elas? Blog: www.tudibao.com.br E-mail: silvia@tudibao.com.br 2 3 Sílvia
Leia maisRELATÓRIO DAS ATIVIDADES 2004
RELATÓRIO DAS ATIVIDADES 2004 1. Palestras informativas O que é ser voluntário Objetivo: O voluntariado hoje, mais do que nunca, pressupõe responsabilidade e comprometimento e para que se alcancem os resultados
Leia maisEmpreendedorismo. Tópico 4 Plano de Negócios: Visão Geral
Empreendedorismo Tópico 4 Plano de Negócios: Visão Geral Conteúdo 1. Objetivos do Encontro... 3 2. Introdução... 3 3. Planejar. Por quê?... 3 4. O Plano é produto do empreendedor... 4 5. Estrutura do Plano
Leia maisPequenas e Médias Empresas no Canadá. Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios
Pequenas e Médias Empresas no Canadá Pequenos Negócios Conceito e Principais instituições de Apoio aos Pequenos Negócios De acordo com a nomenclatura usada pelo Ministério da Indústria do Canadá, o porte
Leia maisEstimativas Profissionais Plano de Carreira Empregabilidade Gestão de Pessoas
By Marcos Garcia Como as redes sociais podem colaborar no planejamento e desenvolvimento de carreira (individual e corporativo) e na empregabilidade dos profissionais, analisando o conceito de Carreira
Leia maisCarreira: definição de papéis e comparação de modelos
1 Carreira: definição de papéis e comparação de modelos Renato Beschizza Economista e especialista em estruturas organizacionais e carreiras Consultor da AB Consultores Associados Ltda. renato@abconsultores.com.br
Leia maisVisão estratégica para compras
Visão estratégica para compras FogStock?Thinkstock 40 KPMG Business Magazine Mudanças de cenário exigem reposicionamento do setor de suprimentos O perfil do departamento de suprimentos das empresas não
Leia maisEmpresa como Sistema e seus Subsistemas. Professora Cintia Caetano
Empresa como Sistema e seus Subsistemas Professora Cintia Caetano A empresa como um Sistema Aberto As organizações empresariais interagem com o ambiente e a sociedade de maneira completa. Uma empresa é
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisDECLARAÇÃO DE POSICIONAMENTO DO IIA: O PAPEL DA AUDITORIA INTERNA
Permissão obtida junto ao proprietário dos direitos autorais, The Institute of Internal Auditors, 247 Maitland Avenue, Altamonte Springs, Florida 32701-4201, USA, para publicar esta tradução, a qual reflete
Leia maisACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA
MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos
Leia maisAdministração de CPD Chief Information Office
Administração de CPD Chief Information Office Cássio D. B. Pinheiro pinheiro.cassio@ig.com.br cassio.orgfree.com Objetivos Apresentar os principais conceitos e elementos relacionados ao profissional de
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisMódulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação
Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas
Leia maisCinco principais qualidades dos melhores professores de Escolas de Negócios
Cinco principais qualidades dos melhores professores de Escolas de Negócios Autor: Dominique Turpin Presidente do IMD - International Institute for Management Development www.imd.org Lausanne, Suíça Tradução:
Leia maisArtigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma
Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas
Leia maisGESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA. Profª. Danielle Valente Duarte
GESTÃO EMPRESARIAL FUNDAMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA Profª. Danielle Valente Duarte 2014 Abrange três componentes interdependentes: a visão sistêmica; o pensamento estratégico e o planejamento. Visão Sistêmica
Leia maisImportância da normalização para as Micro e Pequenas Empresas 1. Normas só são importantes para as grandes empresas...
APRESENTAÇÃO O incremento da competitividade é um fator decisivo para a maior inserção das Micro e Pequenas Empresas (MPE), em mercados externos cada vez mais globalizados. Internamente, as MPE estão inseridas
Leia maisbiblioteca Cultura de Inovação Dr. José Cláudio C. Terra & Caspar Bart Van Rijnbach, M Gestão da Inovação
O artigo fala sobre os vários aspectos e desafios que devem ser levados em consideração quando se deseja transformar ou fortalecer uma cultura organizacional, visando a implementação de uma cultura duradoura
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia mais4. Tendências em Gestão de Pessoas
4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos
Leia maisPLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES?
PLANEJAMENTO OPERACIONAL - MARKETING E PRODUÇÃO MÓDULO 3 O QUE É PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES? Índice 1. O que é planejamento de...3 1.1. Resultados do planejamento de vendas e operações (PVO)...
Leia maisOFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
OFICINA DA PESQUISA DISCIPLINA: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Prof. Ms. Carlos José Giudice dos Santos carlos@oficinadapesquisa.com.br www.oficinadapesquisa.com.br Objetivo Geral da Disciplina: Apresentar
Leia maisEmpreendedorismo COMPETÊNCIAS HABILIDADES
Empreendedorismo Curso de Moda e Estilismo Graduação em Administração de Empresas Especialização em Marketing Empreendedorismo COMPETÊNCIAS Conhecer o processo de empreender utilizando as estruturas, as
Leia maisJogos. Redes Sociais e Econômicas. Prof. André Vignatti
Jogos Redes Sociais e Econômicas Prof. André Vignatti Teoria dos Jogos Neste curso, queremos olhar para redes a partir de duas perspectivas: 1) uma estrutura subjacente dos links de conexão 2) o comportamentos
Leia maisPLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16
PLANEJAMENTO OPERACIONAL: RECURSOS HUMANOS E FINANÇAS MÓDULO 16 Índice 1. Orçamento Empresarial...3 2. Conceitos gerais e elementos...3 3. Sistema de orçamentos...4 4. Horizonte de planejamento e frequência
Leia maiswww.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa?
www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? Como melhorar a gestão da sua empresa? Melhorar a gestão significa aumentar a capacidade das empresas de solucionar problemas. Acreditamos que, para
Leia maisRotinas de DP- Professor: Robson Soares
Rotinas de DP- Professor: Robson Soares Capítulo 2 Conceitos de Gestão de Pessoas - Conceitos de Gestão de Pessoas e seus objetivos Neste capítulo serão apresentados os conceitos básicos sobre a Gestão
Leia maisProposta para Formataça o de Franquia
Proposta para Formataça o de Franquia 1- O sistema de franchising para o seu negócio Quando falamos de franchising, não estamos falando de algum modismo e, sim, de um sistema de negócios que veio para
Leia maisO que é Administração
O que é Administração Bem vindo ao curso de administração de empresas. Pretendemos mostrar a você no período que passaremos juntos, alguns conceitos aplicados à administração. Nossa matéria será puramente
Leia maisGestão da Qualidade Políticas. Elementos chaves da Qualidade 19/04/2009
Gestão da Qualidade Políticas Manutenção (corretiva, preventiva, preditiva). Elementos chaves da Qualidade Total satisfação do cliente Priorizar a qualidade Melhoria contínua Participação e comprometimento
Leia maisCOMO INVESTIR PARA GANHAR DINHEIRO
COMO INVESTIR PARA GANHAR DINHEIRO Por que ler este livro? Você já escutou histórias de pessoas que ganharam muito dinheiro investindo, seja em imóveis ou na Bolsa de Valores? Após ter escutado todas essas
Leia maisSISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005
SISTEMAS DE GESTÃO São Paulo, Janeiro de 2005 ÍNDICE Introdução...3 A Necessidade do Gerenciamento e Controle das Informações...3 Benefícios de um Sistema de Gestão da Albi Informática...4 A Ferramenta...5
Leia maisMANUAL PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS. Junho, 2006 Anglo American Brasil
MANUAL PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS Junho, 2006 Anglo American Brasil 1. Responsabilidade Social na Anglo American Brasil e objetivos deste Manual Já em 1917, o Sr. Ernest Oppenheimer, fundador
Leia maisEstratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação
Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação
Leia maisGRITO PELA EDUCAÇÃO PÚBLICA NO ESTADO DE SÃO PAULO
Apresentação Esta cartilha representa um grito dos educadores, dos estudantes, dos pais, dos trabalhadores e da sociedade civil organizada em defesa da educação pública de qualidade, direito de todos e
Leia maisA EVOLUÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE TI PARA ATENDER AS NECESSIDADES EMPRESARIAIS
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA PÓS-GRADUAÇÃO Gestão e Tecnologia da Informação IFTI1402 T25 A EVOLUÇÃO DOS PROFISSIONAIS DE TI PARA ATENDER AS NECESSIDADES EMPRESARIAIS Marcelo Eustáquio dos Santos
Leia maisPágina 1 de 19 Data 04/03/2014 Hora 09:11:49 Modelo Cerne 1.1 Sensibilização e Prospecção Envolve a manutenção de um processo sistematizado e contínuo para a sensibilização da comunidade quanto ao empreendedorismo
Leia maisPesquisa realizada com os participantes do 12º Seminário Nacional de Gestão de Projetos. Apresentação
Pesquisa realizada com os participantes do de Apresentação O perfil do profissional de Projetos Pesquisa realizada durante o 12 Seminário Nacional de, ocorrido em 2009, traça um importante perfil do profissional
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisSistemas de Gestão da Qualidade. Introdução. Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade. Tema Sistemas de Gestão da Qualidade
Tema Sistemas de Gestão da Qualidade Projeto Curso Disciplina Tema Professor Pós-graduação Engenharia de Produção Gestão Estratégica da Qualidade Sistemas de Gestão da Qualidade Elton Ivan Schneider Introdução
Leia maisCERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL POR EXPERIÊNCIA DE ADMINISTRADORES
CERTIFICAÇÃO PROFISSIONAL POR EXPERIÊNCIA DE ADMINISTRADORES ANÁLISE DE REQUISITOS PARA RELATOR E AVALIADOR DA BANCA EXAMINADORA ESBOÇO ESQUEMÁTICO CONSIDERAÇÕES INICIAIS Esta breve análise pretende abordar
Leia maisEscolhendo a melhor opção para sua empresa
www.pwc.com.br Escolhendo a melhor opção para sua empresa Auditoria Interna Auditoria Interna - Co-sourcing atende/supera as expectativas da alta administração? A função de Auditoria Interna compreende
Leia maisLogística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos. "Uma arma verdadeiramente competitiva"
Logística e a Gestão da Cadeia de Suprimentos "Uma arma verdadeiramente competitiva" Pequeno Histórico No período do pós-guerra até a década de 70, num mercado em franca expansão, as empresas se voltaram
Leia maiswww.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com
www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo
Leia maisTomada de Decisão uma arte a ser estudada Por: Arthur Diniz
Tomada de Decisão uma arte a ser estudada Por: Arthur Diniz Tomar decisões é uma atividade que praticamos diariamente, de uma forma ou de outra. Podemos até mesmo tomar a decisão de não tomar nenhuma decisão.
Leia maisINTRODUÇÃO A ÃO O EMPREENDE
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO Prof. Marcos Moreira Conceito O empreendedorismo se constitui em um conjunto de comportamentos e de hábitos que podem ser adquiridos, praticados e reforçados nos indivíduos,
Leia maisPARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.
FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.
Leia maisINFORMAÇÃO PARA A PREVENÇÃO
FALANDO SOBRE NEXO EPIDEMIOLOGICO Um dos objetivos do CPNEWS é tratar de assuntos da área de Segurança e Medicina do Trabalho de forma simples de tal forma que seja possível a qualquer pessoa compreender
Leia maisOrganização e a Terceirização da área de TI. Profa. Reane Franco Goulart
Organização e a Terceirização da área de TI Profa. Reane Franco Goulart Como surgiu? A terceirização é uma ideia consolidada logo após a Segunda Guerra Mundial, com as indústrias bélicas americanas, as
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisUMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS
UMA PROPOSTA INOVADORA PARA ENSINAR EMPREENDEDORISMO AOS JOVENS www.empreende.com.br emp@empreende.com.br FAZENDO ACONTECER Programa de ensino de empreendedorismo inovador em nível mundial, desenvolvido
Leia maisFIB- Faculdades Integradas de Bauru DISCIPLINA: FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA. Profº MS. Carlos Henrique Carobino
FIB- Faculdades Integradas de Bauru DISCIPLINA: FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA Profº MS. Carlos Henrique Carobino E-mail: carobino@bol.com.br 1 Pressões Externas MEGATENDÊNCIAS Competição
Leia maisCurso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores
Curso Balanced Scorecard como ferramenta de Gestão por Indicadores O Planejamento Estratégico deve ser visto como um meio empreendedor de gestão, onde são moldadas e inseridas decisões antecipadas no processo
Leia maisGestão de Relacionamento com o Cliente CRM
Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Fábio Pires 1, Wyllian Fressatti 1 Universidade Paranaense (Unipar) Paranavaí PR Brasil pires_fabin@hotmail.com wyllian@unipar.br RESUMO. O projeto destaca-se
Leia maisExistem três categorias básicas de processos empresariais:
PROCESSOS GERENCIAIS Conceito de Processos Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo (Graham e LeBaron, 1994). Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisGerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br
Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
Leia maisCONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO
MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho
Leia maisPor que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos
Março de 2010 UM NOVO PARADIGMA PARA AS AUDITORIAS INTERNAS Por que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos por Francesco De Cicco 1 O foco do trabalho dos auditores internos
Leia maisestão de Pessoas e Inovação
estão de Pessoas e Inovação Luiz Ildebrando Pierry Secretário Executivo Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade Prosperidade e Qualidade de vida são nossos principais objetivos Qualidade de Vida (dicas)
Leia maisManual do Estagiário 2008
Manual do Estagiário 2008 Sumário Introdução... 2 O que é estágio curricular... 2 Objetivos do estágio curricular... 2 Duração e carga horária do estágio curricular... 3 Requisitos para a realização do
Leia maisPlanejamento de Marketing
PARTE II - Marketing Estratégico - Nessa fase é estudado o mercado, o ambiente em que o plano de marketing irá atuar. - É preciso descrever a segmentação de mercado, selecionar o mercado alvo adequado
Leia maisEDITAL SENAI SESI DE INOVAÇÃO. Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui. Complexidade das tecnologias critério de avaliação que
ANEXO II Caráter inovador projeto cujo escopo ainda não possui registro em base de patentes brasileira. Também serão considerados caráter inovador para este Edital os registros de patente de domínio público
Leia maisVendas - Cursos. Curso Completo de Treinamento em Vendas com Eduardo Botelho - 15 DVDs
Vendas - Cursos Curso Completo de Treinamento em Vendas com - 15 DVDs O DA VENDA Esta palestra mostra de maneira simples e direta como planejar o seu trabalho e, também, os seus objetivos pessoais. Através
Leia maisO Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade. O Administrador na Gestão de Pessoas
O Administrador e a Magnitude de sua Contribuição para a Sociedade Eficácia e Liderança de Performance O Administrador na Gestão de Pessoas Grupo de Estudos em Administração de Pessoas - GEAPE 27 de novembro
Leia maisFulano de Tal. Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 FINXS 09.12.2014
Relatório Combinado Extended DISC : Análise Comportamental x Feedback 360 Este relatório baseia-se nas respostas apresentadas no Inventário de Análise Pessoal comportamentos observados através questionário
Leia maisFreelapro. Título: Como o Freelancer pode transformar a sua especialidade em um produto digital ganhando assim escala e ganhando mais tempo
Palestrante: Pedro Quintanilha Freelapro Título: Como o Freelancer pode transformar a sua especialidade em um produto digital ganhando assim escala e ganhando mais tempo Quem sou eu? Eu me tornei um freelancer
Leia maisPLANOS DE CONTINGÊNCIAS
PLANOS DE CONTINGÊNCIAS ARAÚJO GOMES Capitão SC PMSC ARAÚJO GOMES defesacivilgomes@yahoo.com.br PLANO DE CONTINGÊNCIA O planejamento para emergências é complexo por suas características intrínsecas. Como
Leia maisNosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes
Nosso negócio é a melhoria da Capacidade Competitiva de nossos Clientes 1 SÉRIE DESENVOLVIMENTO HUMANO FORMAÇÃO DE LÍDER EMPREENDEDOR Propiciar aos participantes condições de vivenciarem um encontro com
Leia mais1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade?
Nas atividades empresariais, a área financeira assume, a cada dia, funções mais amplas de coordenação entre o operacional e as expectativas dos acionistas na busca de resultados com os menores riscos.
Leia mais