José Alves Marques Presidente do Conselho de Administração da Link Consulting

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1 José Alves Marques Presidente do Conselho de Administração da Link Consulting

2 A integração de SI é uma questão de Alinhamento de Processos e Sistemas Nos dias de hoje, as tecnologias deixaram de ser um obstáculo à integração dos Sistemas de Informação. Mas o sucesso dos projectos depende de processos, que são transversais a toda a organização e que devem ser correctamente suportados pela tecnologia. Oque é a Integração de Sistemas de Informação? O uso das Tecnologias de Informação tem de estar directamente relacionado com a criação de valor. Tem de existir retorno quer sobre as formas mais habituais de resultados económicos, quer na satisfação de clientes ou na endogeneização do conhecimento nos funcionários. Só se retira valor do investimento em TI se houver um alinhamento entre os processos de negócio, as pessoas e os Sistemas de Informação (SI), plano, que na Link, costumamos designar por uma Arquitectura Empresarial (AE). A integração de sistemas de informação é uma faceta da melhoria de alinhamento. A real integração de SI significa contemplar estas três vertentes do problema. Se levarmos apenas em consideração a componente tecnológica, não estamos propriamente a falar de Integração de SI. E este é um ponto que explica, em grande medida, porque razão, muitas das vezes, as organizações não alcançam os resultados desejados e esperados no âmbito dos seus projectos. Os processos no interior das organizações são transversais. Cada processo é, muitas vezes, suportado em diferentes SI, as ilhas de informação, perdendo-se a visão global da organização. Não só se encontram pessoas a trabalhar de forma diferente sobre partes de um mesmo processo como por vezes não existe informação fidedigna sobre a evolução do mesmo, coerência de todas as entidades informacionais que abrange, etc. Ter essa visão não é fácil?... Sim, com a dificuldade acrescida de que hoje em dia a informatização desses processos transversais colide com o investimento já realizado anteriormente e com estruturas organizacionais desajustadas. Quando a gestão reconhece a ineficiência do suporte a certos processos (o seu desalinhamento com os sistemas) não é economicamente rentável refazer tudo de novo. Por outro lado, cada vez mais a evolução do mercado exige mudança rápida de processos ou reorganização empresariais que implicam alterações profundas dos processos. E esta não é uma situação fácil. Muitas organizações ficam paralisadas neste dilema. Mas existem soluções. É aqui que surgem a Integração de SI ou a Interoperação de SI. Mas como? Hoje em dia temos que olhar para a Arquitectura de Sistemas de Informação como se de planeamento urbano se tratasse. Seria eventualmente ideal em algumas situações urbanísticas poder alterar, mudar a localização, destruir o que está errado, planear e construir de novo. Mas isso não é possível. Temos que planear com o histórico, com o existente, e procurar criar o melhor planeamento. Ora, actualmente existem tecnologias suficientemente testadas e maduras que permitem fazer a interoperabilidade de SI de uma forma muito mais económica e salvaguardando a informação existente na organização. Então, o que mudou neste domínio da integração de SI, em termos de tecnologias? Em primeiro lugar, três importantes tecnologias de integração atingiram a maturidade: o EAI (Enterprise Application Information), o Workflow e os Web Services. No caso dos EAI, esta tecnologia passou a ser uma tecnologia de base com numerosas soluções para pôr a falar aplicações de forma fiável e transparente, sem implicar modificações profundas nos sistemas a integrar. Além disso, as plataformas de EAI começam a estar na base de muitos dos produtos que têm surgido no mercado. Entrevista - Cadernos Link N6 - Junho de

3 No caso dos Workflow, que já existiam há mais tempo que os EAI, a grande revolução foi tomar-se consciência de que os processos são entidades que, raramente, eram de forma adequada suportados pelos sistemas, precisamente porque a maioria dos processos são transversais e estão repartidos por diversas ilhas de informação. Os motores de Workflow permitem a modelização dos processos, flexibilizando a sua programação e permitindo, em cada momento, saber o seu estado de evolução. Actualmente, começa a existir a noção de que a tecnologia de Workflow é uma ferramenta fundamental de integração e os principais fabricantes a ela têm também aderido. Por pressão do mercado, a indústria começou realmente a apostar em normas que permitem de facto integrar aplicações e componentes. Os Web Services são hoje uma ferramenta poderosa de interoperação e a maior parte das grandes aplicações têm vindo a disponibilizar as suas interfaces com base nestes mecanismos de interoperação. Falou em interoperabilidade. Não estamos a falar de mais um chavão, de uma moda?... A Interoperabilidade começa, hoje em dia, a ser cada vez menos um chavão e cada vez mais um dado real. O que é que se passou? Por um lado, uma evolução no sentido da confluência na última década entre as tecnologias dos Sistemas Distribuídos e da Internet que acentuou e provocou esse caminho para a interoperabilidade, com a emergência, por exemplo, dos Web Services. E, por outro, não podemos esquecer que hoje, praticamente todos os maiores fabricantes da indústria de TI, que antes tinham plataformas incompatíveis umas com as outras, aderiram (ou foram forçados pelo mercado a aderir) à interoperabilidade e agora essas plataformas já têm zonas comuns de comunicação entre elas. O que ainda falta fazer neste domínio? Como afirmei, tecnologicamente a base já evoluiu bastante, mas algumas plataformas ainda não completaram na totalidade esse processo de migração. A IBM, com o Websphere, a Sun com o J2EE, a Oracle com o 9i e com o 11i, a Microsoft com o.net, a SAP com o Netweaver...; todos os grandes fabricantes caminham nessa direcção, sobretudo nos últimos dois anos, mas ainda não chegámos à compatibilidade e interoperabilidade total entre produtos, plataformas ou aplicações de diferentes fabricantes. Então o que devem as organizações fazer? Deitar tudo fora e começar de novo? Antes pelo contrário, muito do que são as organizações reside nas suas aplicações e sobretudo nos seus dados operacionais ou históricos. O que as organizações deviam ter era uma visão de arquitectura de onde estão e para onde querem ir, e só depois fazer, gradualmente, esse processo de integração dos seus principais processos de negócio, Práticas que levam ao caos. #1 Prática: Sistemas de Informação pensados e adequados a cada departamento Resultado: Forte dependência entre os Sistemas de Informação e a estrutura orgânica. Incoerência nas funcionalidades dos Sistemas O ideal seria que: Os Sistemas de Informação sejam independentes da estrutura Orgânica Práticas que levam ao caos. #2 Prática: Sistemas de Informação pensados fundamentalmente como processamento Resultado: Os dados são fortemente dependentes do Sistemas de Informação O ideal seria que: Os dados sejam independentes dos Sistemas de Informação porque não é possível nem é recomendável fazer tudo de uma vez, quando a organização não é criada do zero. Podemos concluir que a Integração dos SI deixou de ser um problema tecnológico? Como em tudo é necessário ter cuidado com as generalizações. A tecnologia existir e estar em processo de convergência em diversos fabricantes não a torna evidente e de utilização banalizada. A interoperação de sistemas complexos requer um bom projecto de engenharia efectuado por quem saiba. Aspectos como a segurança, a dispensabilidade, a tolerância a faltas e a resolução das heterogeneidades entre tecnologias semelhantes obrigam a um conhecimento profundo que só possui quem já fez muito trabalho e investe na actualização contínua. Sendo assim, porque deve ser a Link olhada e reconhecida como um player, uma referência em matéria de integração de SI? O nosso core business não é a consultoria de processos e das organizações; pensamos que dominamos sobretudo um aspecto mais importante: a definição eficaz do alinhamento dos processos de negócio, com a arquitectura tecnológica. Essa tem sido a nossa prática desde há vários anos, com resultados muito positivos e que são reconhecidos. Mas também quero dizer que actualmente não é pos- 4 N6 - Junho de 2004 Cadernos Link - Entrevista

4 sível fazer um bom trabalho em consultoria estratégica de processos e de aplicações sem conhecer a tecnologia ou saber implementá-la. E que outras decisões e medidas tem a Link tomado? Indo ao encontro desta nova realidade, há aproximadamente dois anos, a Link tem vindo a dotar-se de competências ao nível da consultoria estratégica e de processos, contratando pessoas com outras valências, como nos domínios da gestão, da gestão da mudança, da gestão de projectos, dos recursos humanos e da Qualidade, que têm enriquecido a empresa, interna e externamente. Hoje, a nossa estrutura de pessoas é muito mais abrangente e possui muitas mais valências, o que nos coloca numa posição mais competitiva no mercado, sobretudo, junto das grandes empresas e organizações, que representam o nosso mercado. Diria, que temos uma oferta completa e integrada. Por outro lado, temos vindo a firmar um conjunto de parcerias estratégicas com vários fabricantes e outras entidades, como universidades nacionais e estrangeiras, no domínio das Arquitecturas Empresariais. Também temos tido uma grande preocupação em divulgar e disseminar todas estas metodologias das organizações junto das PME. Uma das mais valias que desenvolvemos na área das PME foi a implementação do Diagnóstico Estratégico, que não é mais do que uma versão desta visão da AE para empresas de menor dimensão e já utilizado com sucesso no projecto RIAT Centro Digital da zona centro do país. E nos Mercados? Paralelamente, procedemos a uma reorganização interna que passou pela aproximação a uma estrutura matricial, em que temos unidades horizontais, que são áreas de competências em Tecnologias de Informação e de SI, e unidades de negócio verticais que abordam directamente segmentos específicos de actividade económica, aquelas que consideramos prioritárias na nossa actuação como os Operadores de Telecomunicações, Serviços Financeiros, Floresta, Distribuição, Logística, Mobilidade Urbana e Transportes, bem como na Administração Pública, em que a Saúde e a Justiça são as nossas prioridades, além da Defesa e Segurança. Quais foram os objectivos destas mudanças? Desde logo posicionar melhor a empresa no mercado e torná-la ainda mais capaz de responder às exigências e necessidades dos nossos clientes. Mas um dos objectivos estratégicos, desta estruturação, é a internacionalização. Com efeito, ao segmentarmos a nossa actividade por segmentos de mercado, procuramos identificar oportunidades de negócio, mas também identificar clientes que, pela sua Entrevista - Cadernos Link N6 - Junho de

5 em destaque O software Open Source é positivo para o negócio do integrador? Não há dúvida que a evolução do OSS e do Linux tem sido estruturante na indústria e tem permitido que a indústria melhore como um todo, assim como a investigação e as universidades. Globalmente, tem sido um movimento positivo. Mas se a evolução for aquela em que eu acredito no limite, as organizações do futuro serão aquilo que forem as suas TI, então aí temos que ter mais cuidado, o OSS não é a panaceia universal. Aspectos como a garantia da capacidade de evolução e de inovação ou de suporte, entre outros, começam a ser decisivos. E neste quadro, não é o mesmo ser OSS ou ter uma oferta de software de um fabricante. Por isso, não vejo que o OSS vá liquidar o software dos fabricantes. Acho que a indústria está a sofrer apenas um abanão, como outras já o sofreram, e isso é positivo. Qual é o balanço que faz destes dois primeiros anos do Governo em matéria de Sociedade de Informação? O balanço é positivo, mas hoje em dia é mais aquilo que se fala do que aquilo que se faz. Criou-se um grande capital de esperança que era bom que se materializasse. Os portugueses sentem isso e era importante que o Governo não se comportasse como se estivesse permanentemente em campanha de marketing. Mais vale ter programas com pés na terra e procurar executá-los do que ter programas que têm uma grande ambição, mas sem capacidade real de os implementar. E falta alguma coragem política para avançar com algumas mudanças efectivas de processos na Administração Pública. Continuamos a não dar passos seguros nessa direcção. 6 N6 - Junho de 2004 Cadernos Link - Entrevista

6 importância e significado, possam alavancar a nossa presença em mercados internacionais, da Link e das empresas do Grupo AITEC. Isto é, termos a possibilidade de construir para esses clientes, soluções que sejam válidas no mercado português e nos mercados onde esses clientes marcam presença comercial. diferenciador. Por um lado, coloca-nos sempre na vanguarda da evolução e do desenvolvimento dos SI, permite-nos estar mais próximos dos melhores quadros e posiciona-nos na rota dos projectos de excelência no domínio da Investigação & Desenvolvimento, a nível nacional, comunitário e mais global. Falou de internacionalização. Qual é a sua importância estratégica para Link? É vital. Aliás, continuo a acreditar que em Portugal é possível ter um pólo de desenvolvimento de excelência em alguns dos domínios dos SI, com qualidade e com pessoas de qualidade, para se bater nos mercados internacionais. Porquê? Porque temos know-how mas, para que seja viável, é preciso logo à partida pensar os projectos e as soluções numa escala, no mínimo regional/ibérica. Esta tem sido, e vai continuar a ser, a estratégia da Link. No Brasil, que é um mercado estratégico, crescemos 200% em 2003, mas também estamos a consolidar a nossa presença em Angola e Cabo Verde, bem como, a participar activamente em concursos de consultoria em AE em mercados internacionais. Mas esta questão da internacionalização é um problema nacional. Por um lado porque, como já afirmei, são raros os exemplos de empresas que se definem com objectivos à escala internacional. Por outro lado, muitas das vezes não nos ajudamos a nós próprios. Quando somos um sucesso em mercados externo ou interno, não partilhamos qualquer tipo de conhecimento nem de experiência. Este é um dos problemas nacionais: uma das coisas em Portugal em que não somos bons é na capacidade de nos juntarmos e construirmos coisas em conjunto. Cito o exemplo da Espanha. Quando a Telefonica foi para o Brasil arrastou consigo um conjunto de empresas inexistentes naquele país, na época. Tendo em conta toda esta mudança, o que faz a diferença, para melhor, da Link em relação aos vossos concorrentes? Em primeiro lugar, temos a visão e a preocupação de transmitir ao cliente que, para que um projecto de SI resulte, a abordagem tem que ser holística e interdisciplinar, envolvendo processos e pessoas e tomando em consideração a cultura organizacional. Em segundo lugar, a Link não tem qualquer tipo de receio em integrar seja o que for. Temos capacidade, experiência e conhecimento técnico para enfrentar qualquer tipo de integração com sucesso. Em terceiro lugar, a ligação e origem histórica da Link ao mundo universitário e da inovação, é também um factor O custo da Integração Num estudo dos anos 90 no DOD 70% das linhas de código não fazem mais do que mover dados de sistema para sistema, de ficheiro para ficheiro Estatisticamente, cada dado está armazenado de forma redundante 10,8 vezes em 129 ficheiros Recentemente, um estudo feito na Intel 50% dos recursos de IT são gastos na Integração 50% dos recursos são gastos na Lógica de Negócio A estratégia da Link vai continuar a ser a de um integrador generalista? Do ponto de vista tecnológico, até pela dimensão do nosso mercado e para manter a viabilidade da nossa empresa, é quase obrigatório ser um integrador capaz de responder às diferentes componentes de um projecto de integração de SI. Depois, é preciso não esquecer que o nosso mercado são as grandes organizações, e estas têm normalmente diferentes fornecedores de TI, pelo que temos que manter a capacidade de ir ao encontro das suas necessidades. Mas do ponto de vista dos mercados verticais, a nossa reorganização é já um sinal inequívoco de que a nossa estratégia passa pela focalização em alguns segmentos verticais. A nossa visão por segmentos obedece a três critérios: segmentos que tenham decisão estratégica em Portugal, segmentos que tenham capacidade de internacionalização e segmentos que tenham volume. Do seu ponto de vista, continua por resolver a tese de que as TI são um custo e não um investimento? As TI só são vistas como um custo quando não há um alinhamento com os processos e com as pessoas. Isto é, se o investimento em TI é visto unicamente como uma solução tecnológica e não como algo que está dentro do processo, é natural que o retorno ou o valor que se poderia retirar desse investimento seja muito menor. Nesta situação é muito fácil imputar custos. Mas, no caso da Link, a nossa experiência junto das grandes empresas, diz-nos que a gestão de topo nacional está convencida do contrário: as TI são parte da vantagem competitiva das empresas, o que é o contrário da tese do IT doesn t matter. A propósito, qual é sua a leitura desse artigo de Nicholas Carr? A distinção é clara. As TI só são uma commodity, isto é, um custo, quando a sua utilização é independente dos processos ou quando não foi incorporado no processo, quando é o IT pelo IT. Quando o negócio das empresas está dependente das TI e existe um bom casamento entre ambos, a tese não faz sentido, porque as TI são, nesses casos, uma vantagem competitiva. 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