A GESTÃO DE PESSOAS NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS DE TRÊS PASSOS/RS

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1 UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso de Administração JULIANO VIVIAN MAIRA FÁTIMA PIZOLOTTO A GESTÃO DE PESSOAS NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS DE TRÊS PASSOS/RS Trabalho de Conclusão de Curso Três Passos/RS 2º semestre de 2014

2 JULIANO VIVIAN MAIRA FÁTIMA PIZOLOTTO A GESTÃO DE PESSOAS NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS DE TRÊS PASSOS/RS Trabalho de Conclusão de Curso Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul - UNIJUÍ, como requisito parcial à conclusão de curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração. Três Passos/RS 2º semestre de 2014

3 AGRADECIMENTOS Agradeço à minha família, em especial à minha mãe e à minha irmã, pelo carinho, compreensão e incentivo ao longo de todo o curso e que sempre estiveram ao meu lado, me apoiando e me ajudando inúmeras vezes. Agradeço à Professora Ms. Maira Fátima Pizolotto, pela disponibilidade, sabedoria e orientação, pelos experientes conselhos e pela maestria na arte de ensinar. Agradeço também a todos os professores, pelo suporte e contribuição para o meu crescimento pessoal e profissional.

4 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 - Classificação das empresas de acordo com o número de funcionários Quadro 2 - Cálculo amostral Quadro 3 - Perfil das micros e pequenas empresas participantes do estudo Quadro 4 - Perfil dos sujeitos da pesquisa Figura 1 - Os seis processos de Gestão de Pessoas Figura 2 - Processos de agregar Figura 3 - Processos de aplicar Figura 4 - Componentes da remuneração total Figura 5 - Faixas de desenvolvimento Figura 6 - Aspectos de manter pessoas Figura 7 - Exemplo de banco de dados Gráfico 1 - Planejamento da necessidade de contratação Gráfico 2 - Formas de recrutamento mais utilizadas Gráfico 3 - Formas de seleção mais utilizadas Gráfico 4 - Dificuldade de contratação Gráfico 5 - Contratação de estagiários ou menores aprendizes Gráfico 6 - Ocorrência de ambientação e integração Gráfico 7 - Funções definidas Gráfico 8 - Descrição das atividades dos funcionários Gráfico 9 - Avaliação de desempenho Gráfico 10 - Avaliação de desempenho. Quem faz? Gráfico 11 - Remuneração dos funcionários Gráfico 12 - Benefícios sociais Gráfico 13 - Confraternizações entre funcionários e chefia Gráfico 14 - Treinamento e desenvolvimento ao ano Gráfico 15 - Tipo de treinamento e desenvolvimento Gráfico 16 - Incentivo ao autodesenvolvimento dos funcionários Gráfico 17 - Disponibilização de EPI Gráfico 18 - Utilização de uniformes... 58

5 Gráfico 19 - Utilização de crachá Gráfico 20 - Realização de exames médicos Gráfico 21 - Móveis e equipamentos ergonômicos Gráfico 22 - Ambiente de trabalho adequado Gráfico 23 - Banco de dados Gráfico 24 - Reuniões formais Gráfico 25 - Nota para a Gestão de Pessoas na empresa... 64

6 RESUMO EXPANDIDO A GESTÃO DE PESSOAS NAS MICROS E PEQUENAS EMPRESAS DE TRÊS PASSOS/RS¹ Juliano Vivian², Maira Fátima Pizolotto³ ¹Trabalho de Conclusão de Curso de Administração ²Aluno do Curso de Administração da UNIJUÍ, juliano.808@gmail.com ³Professora Mestre do Curso de Administração da UNIJUÍ e Orientadora, mairap@unijui.edu.br INTRODUÇÃO Cada vez mais se percebe a importância das pessoas nas organizações. São elas, que através de seu capital intelectual e força de trabalho, fazem com que as empresas cumpram o seu papel. Em tempos de alta taxa de empregabilidade e com as constantes mudanças em nossa população, as empresas precisam se adaptar a nova maneira de gerir os seus funcionários, e isso equivale para todas as empresas, incluindo as micros e pequenas, essas, foco deste estudo. Nesse sentido se procurou pesquisar a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS Sobre a Gestão de Pessoas, Chiavenato (2004) nos diz que se refere às políticas e práticas necessárias ao gestor para administrar o trabalho das pessoas. Segundo o autor, a Gestão de Pessoas é composta por seis processos, sendo eles, processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Os processos de agregar dizem respeito ao planejamento da necessidade de contratação, ao recrutamento, à seleção de novos funcionários, a ambientação e a integração desse novo funcionário. Os processos de aplicar falam sobre o cargo, a descrição e análise do cargo e a avaliação de desempenho. Já os processos de recompensar dizem respeito à remuneração e aos benefícios. Os processos de desenvolver mencionam o desenvolvimento dos funcionários. Os processos de manter são relacionados à higiene e segurança no trabalho, relações sindicais, estilos de liderança, cultura organizacional, entre outros, e, finalizando, têm-se os processos de monitorar, que dizem respeito ao monitoramento e às informações sobre os funcionários. Para Dutra (2002, p. 17), Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. O propósito central desta pesquisa foi identificar se ocorrem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004) numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS. Também se propôs a identificar o perfil das empresas e dos gestores participantes, além de propor melhorias nos processos que se fizerem necessários.

7 METOLOLOGIA A pesquisa foi classificada segundo Vergara (2005) e Zamberlan et al (2014) como aplicada, exploratória e descritiva, além de bibliográfica, documental, pesquisa de campo e de levantamento. De acordo com Zamberlan et al (2014), também foi uma pesquisa quantitativa e qualitativa. A coleta de dados se deu através da aplicação de questionário com 40 perguntas de múltipla escolha em 56 micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS, tendo como alvo os proprietários, gestores de pessoas e gerentes, esses, responsáveis pela Gestão de Pessoas na organização, também responsáveis por recrutamento, contratações e demissões de empregados, num total de 56 pessoas. Após, se procedeu ao processamento dos dados em software específico e a partir dos resultados obtidos realizou-se a análise de conteúdo na qual foram comparadas as práticas das organizações relacionadas à Gestão de Pessoas com a teoria construída no referencial teórico. RESULTADOS O objetivo desse trabalho foi identificar se ocorrem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004) numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS. Através da aplicação de questionário se conseguiu identificar o perfil das empresas participantes do estudo e também dos seus gestores, além das principais atividades desenvolvidas por essas empresas relacionadas à Gestão de Pessoas. Além disso, também se buscou conhecer o contexto organizacional do município de Três Passos/RS. No que ser refere ao contexto organizacional do município de Três Passos, verificou-se que atualmente o município possui CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica) ativos. Desse total, 859 pertencem ao setor do comércio, 57 ao setor da indústria e ao setor de serviços. Além disso, o município possui 707 autônomos, como médicos, eletricistas, pintores, dentistas, entre outros. Quanto ao perfil das empresas pode-se verificar que são preponderantemente do ramo do comércio, possuem mais de 20 anos de existência, tem entre seis e 20 funcionários, denominam como colaboradores as pessoas que trabalham na empresa, são consideradas pequenas empresas e nelas quem trata dos assuntos relacionados à Gestão de Pessoas é o proprietário. Com relação ao perfil dos sujeitos da pesquisa, identificou-se que são em grande parcela proprietários das empresas, que tem ensino superior completo, que possui mais de 49 anos, do gênero masculino, que está na empresa e ocupando o cargo a mais de 16 anos e que se considera preparado para gerir pessoas, além de considerar a Gestão de Pessoas muito importante. Como já mencionado anteriormente, a presente pesquisa teve como base os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004), ou seja, processos de agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar. Nos processos de agregar, que dizem respeito ao planejamento da necessidade de contratação, ao recrutamento, à seleção de novos funcionários, a ambientação e a integração desse novo funcionário, verificou-se que a maioria das empresas participantes do estudo realiza grande parte dos processos mencionados, porém, ainda pode-se melhorar. Pode-se destacar que o processo de recrutamento mais utilizado é a análise de currículos recebidos na própria empresa e que o processo de seleção mais utilizado é a entrevista com o candidato. Ainda constatou-se que 96% dos pesquisados encontram dificuldades no momento de

8 contratar funcionários. Vale destacar ainda nesses processos o pouco interesse das micros e pequenas empresas na contratação de estagiários e menores aprendizes. Quanto aos processos de aplicar, que falam sobre o cargo, a descrição e análise do cargo e a avaliação de desempenho, identificou-se, assim como no processo anterior, que a maioria das empresas realizam os processos descritos por Chiavenato (2004), porém deve-se aprimorar o processo no que tange à descrição de cargos, visto que 54% das empresas pesquisadas não realizam essa atividade. Outro ponto a destacar é que em 64% das empresas ocorre algum tipo de avaliação de desempenho e em 61% delas, quem realiza a avaliação é o proprietário. Nos processos de recompensar, os quais se referem à remuneração e benefícios, viu-se que grande parte das empresas realizam o básico, através de remuneração mínima da categoria e a concessão apenas de benefícios previstos em lei. Em 45% delas os funcionários recebem o piso da categoria e em 73 % os funcionários somente recebem benefícios previstos na CLT. Nesses processos há grande margem para melhorias através de incrementos na remuneração e na concessão de benefícios. Um ponto positivo desses processos é que em 93% das empresas ocorre algum tipo de confraternização entre funcionário e chefia. Essa confraternização pode ser considerada como um benefício social. Já nos processos de desenvolver, que mencionam o desenvolvimento dos funcionários, verificou-se que boa parte das empresas opta por treinamento em curto espaço de tempo e de baixo custo e isso, consequentemente, reflete a maneira como o funcionário vê a empresa. Em 42% das empresas há oferta de treinamento de duas a quatro vezes ao ano e em 55% delas a palestra é o tipo de treinamento mais utilizado. Há também grande espaço para melhorias nesses processos através de treinamentos técnicos e de longa duração. Um ponto positivo que vale destacar é que 89% dos pesquisados incentivam o autodesenvolvimento dos funcionários. Com relação aos processos de manter, os quais se referem à higiene e segurança no trabalho, relações sindicais, estilos de liderança, cultura organizacional, entre outros, identificou-se que as empresas pesquisadas seguem de forma satisfatória o que foi descrito por Chiavenato (2004). Destaca-se a questão dos equipamentos de proteção individual, na qual, 89% dos pesquisados afirmam que fornecem equipamentos quando necessário. Ainda importante é o uso de uniforme por parte dos funcionários em 64% das empresas pesquisadas e o uso de equipamentos e móveis ergonômicos em 80% delas. O ponto negativo vai para o uso de crachá, na qual se identificou que apenas 23% das empresas fazem uso. Findando com os últimos processos, os de monitorar, que dizem respeito às informações sobre os funcionários, se verificou que há espaço para melhorias. A pesquisa demonstrou que em 52% das empresas o banco de dados está no escritório de contabilidade que presta serviços à empresa. Há a necessidade de se trazer a informação contida em banco de dados mais para perto do gestor a fim de que essas possam subsidiar as decisões. Ponto positivo vai para a realização de reuniões formais em 77% das micros e pequenas empresas pesquisadas. De maneira geral, os sujeitos da pesquisa acreditam que a Gestão de Pessoas por eles praticada esta adequada, visto que 80% dos pesquisados atribuíram nota oito ou mais para a sua Gestão de Pessoas. CONCLUSÕES Partindo da questão de estudo, que pretendia identificar se as micros e pequenas empresas localizadas no município de Três Passos/RS utilizavam dos seis Processos de Gestão de Pessoas em sua gestão e diante dos resultados apresentados pode-se concluir, de maneira geral, que grande parte das empresas utiliza-se de todos, ou pelo menos de uma parte, dos processos mencionados por Chiavenato (2004). Ainda há alguns processos que

9 necessitam de aprimoramento e outros que devem ser implantados por algumas empresas. No geral o resultado da pesquisa foi satisfatório e demonstra que as empresas e seus gestores estão cada vez mais conscientes da importância das pessoas nas empresas, e que elas são os recursos mais importantes e que fazem a diferença nas organizações bem sucedidas. Levando em conta o objetivo geral da pesquisa que foi de identificar se existem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS propondo melhorias nos processos que se fizerem necessários, se conclui que a pesquisa atendeu aos objetivos propostos mostrando de maneira clara e objetiva os principais aspectos da Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS, além de propor melhorias. PALAVRAS-CHAVE Gestão de Pessoas, Processos de Gestão de Pessoas, Micros e Pequenas Empresas. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro; Elsevier, 2004 DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas S.A., VERGARA, Sylvia, Constant. Projetos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, ZAMBERLAN, Luciano; et al. Pesquisa em ciências sociais aplicadas. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014.

10 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO Apresentação do Tema Questão de Estudo Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Justificativa REFERENCIAL TEÓRICO Micros e Pequenas Empresas Gestão de Pessoas Processos de Gestão de Pessoas Processos de Agregar Processos de Aplicar Processos de Recompensar Processos de Desenvolver Processos de Manter Processos de Monitorar METODOLOGIA Classificação da Pesquisa Universo Amostral e Sujeito da Pesquisa Coleta de Dados Análise e Interpretação dos Dados DIAGNÓSTICO, ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES O Contexto Organizacional do Município de Três Passos/RS Perfil das Micros e Pequenas Empresas Pesquisadas Perfil dos Gestores Pesquisados Os Processos de Gestão de Pessoas Utilizados nas Empresas Processos de Agregar Processos de Aplicar Processos de Recompensar Processos de Desenvolver Processos de Manter Processos de Monitorar CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE A... 70

11 11 INTRODUÇÃO Cada vez mais se percebe a importância das pessoas nas organizações. São elas, que através de seu capital intelectual e força de trabalho, fazem com que as empresas cumpram o seu papel. Em tempos de alta empregabilidade, há de existir, por parte dos gestores, grande preocupação com as pessoas que trabalham na organização, visto que, são elas as responsáveis, em grande parte, pelo sucesso da empresa, e isso deve acontecer tanto nas grandes quanto nas pequenas empresas. As mudanças constantes em nossa população e as novas gerações exigem uma nova maneira de gerir pessoas nessas empresas e este estudo demonstrou como estas empresas estão se portando nessa área com esse novo cenário. Diante disso, esta pesquisa abordou a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos e procurou identificar como ocorrem os processos de Gestão de Pessoas nessas empresas de acordo com Chiavenato (2004). Segundo o autor, compõem a Gestão de Pessoas os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. A pesquisa está estruturada em quatro partes. Primeiramente tem-se a contextualização do estudo, na qual é apresentado o tema e questão de estudo, objetivos e justificativa. Na segunda parte é apresentado o referencial teórico, esse, descreve as micros e pequenas empresas, a Gestão de Pessoas e os processos de Gestão de Pessoas. Já na terceira parte temse a metodologia da pesquisa, esta, composta pela classificação, universo amostral e sujeitos, além da coleta, análise e interpretação dos dados. Na quarta parte apresenta-se o diagnóstico, a análise dos resultados e as proposições. Finalizando, têm-se a conclusão, as referências e o apêndice.

12 12 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO 1.1 Apresentação do Tema Pode se dizer que a Administração compreende o processo contínuo de tomada de decisões nas organizações relacionadas aos objetivos perseguidos, às atividades a serem desenvolvidas e aos recursos necessários a serem utilizados. Chiavenato (2007, p. 4) diz que Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos e competências organizacionais para alcançar determinados objetivos. Dentre os recursos utilizados e necessários para o bom desenvolvimento da administração e para o alcance dos objetivos desejados estão, de acordo com o mesmo autor, os recursos materiais, financeiros, mercadológicos, administrativos e humanos. Esse mesmo autor, ainda menciona que recursos materiais são os meios físicos e concretos, tais como edifícios, máquinas, ferramentas, matérias-primas, entre outros. Os financeiros são os relacionados ao dinheiro utilizado pela empresa para financiar suas operações. Os mercadológicos dizem respeito às atividades voltadas para atender o mercado, incluindo nesse, o marketing, vendas, entre outros. Os administrativos compreendem as atividades de planejamento, organização e direção e controle, e é responsável pela distribuição de informações dentro e fora da organização. Já os recursos humanos dizem respeito às pessoas que trabalham na organização e é esse recurso o foco deste estudo. Conforme mencionam Pizolotto e Drews (2009), no processo de evolução da Gestão de Pessoas, inicialmente esse recurso era chamado de administração de pessoal, posteriormente usou-se a nomenclatura administração de recursos humanos. Atualmente o termo mais utilizado para falar dessa área nas empresas é Gestão de Pessoas. Dutra (2002, p. 17) define Gestão de Pessoas como sendo um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Chiavenato (2004) nos diz que Gestão de Pessoas se refere às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas e que é uma das áreas que mais tem

13 13 sofrido modificações nos últimos anos e que ela é responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas devido ao capital intelectual das pessoas. Esse autor também menciona que a moderna Gestão de Pessoas é dividida em seis processos principais: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, e é nesses processos que este estudo se ateve. Atualmente, o Brasil vive uma situação favorável com relação à empregabilidade de sua população, isso faz com que cada vez mais as empresas dediquem uma atenção especial a essa área. E isso não cabe somente às grandes empresas, mas também às micros e pequenas, que juntas, segundo o IBGE, são responsáveis por cerca de 60% dos empregos no Brasil. Este estudo compreendeu as micros e pequenas empresas levando em conta a definição dada pelo SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas. A entidade limita atualmente as micros empresas àquelas que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. A pesquisa foi realizada no município de Três Passos/RS, visto que é o município de residência do graduando e por ser um importante polo de desenvolvimento regional e que conta atualmente com cerca de 25 mil habitantes. Esta pesquisa focou a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas de Três Passos, mostrando os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, todos descritos por Chiavenato (2004). 1.2 Questão de Estudo Partindo do que foi descrito por Chiavenato (2004), de que a Gestão de Pessoas possui seis processos principais, esta pesquisa propôs-se a estudá-los, levando em conta as micros e pequenas empresas do município de Três Passos. Diante disso, a questão definida para este estudo foi: As micros e pequenas empresas localizadas no município de Três Passos/RS utilizam-se dos seis Processos de Gestão de Pessoas em sua gestão?

14 Objetivos Objetivo Geral Identificar se existem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS propondo melhorias nos processos que se fizerem necessários Objetivos Específicos a) Conhecer o contexto organizacional do município de Três Passos/RS; b) Descrever o perfil das micros e pequenas empresas participantes da pesquisa, bem como, de seus gestores; c) Verificar se estas empresas se utilizam dos seis processos de Gestão de Pessoas de acordo com o autor Chiavenato (2004); d) Descrever como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas nestas empresas; e) Propor sugestões de melhoria nos processos que se fizerem necessários. 1.4 Justificativa Nos dias atuais, a taxa de desemprego no Brasil, segundo o IBGE, varia entre 5% e 7%. Em virtude disso muitas empresas encontram dificuldades para encontrar novos colaboradores para suprir as suas necessidades. Com esse novo cenário atual, faz-se necessário que as empresas, tanto pequenas quanto grandes, busquem, além de conquistar novos colaboradores, manterem os que já têm, e para que isso aconteça, é de extrema importância as boas práticas e políticas de Gestão de Pessoas. Nas micros e pequenas empresas essas práticas e políticas não se mostram tão visíveis e em alguns casos até dão a impressão de improviso ou simplesmente inexistem. Chiavenato (2004, p. 5) diz que as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões.

15 15 Diante disso, pôde se verificar o quão importante é esta área e é por isso que esta pesquisa se justificou, pois pretendeu identificar como ocorre a Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas de Três Passos e também propor melhorias nos processos utilizados pelas empresas estudadas. As mudanças constantes em nossa população e as novas gerações exigem uma nova maneira de gerir pessoas nessas empresas e esta pesquisa pôde demonstrar como estas empresas estão se portando nessa área com esse novo cenário. Também se justificou, pois, as próprias empresas estudadas poderão se valer do estudo para aprimorar as suas práticas de Gestão de Pessoas, ou então iniciar a sua utilização e com isso manter e atrair bons colaboradores. O estudo também pode servir de base de pesquisa para os acadêmicos do curso de Administração, porque trata de um tema que afeta diretamente a gestão das empresas. Lidar com pessoas significa trabalhar com o fator que move uma organização, e é fato que são essas que garantem o sucesso do negócio. Por fim, esse estudo foi fundamental para o acadêmico que o realizou, pois se constituiu num importante instrumento de aprendizado e numa oportunidade de pôr em prática os conhecimentos adquiridos durante a graduação, buscando dessa forma o alcance do bacharelado, além se ser uma área de bastante interesse do graduando.

16 16 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Micros e Pequenas Empresas De acordo com o SEBRAE (2014), no Brasil existem, atualmente, 6,3 milhões de empresas. Desse total, 99% são micros e pequenas empresas (MPEs). As micros e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o número de empregados e com o faturamento bruto anual. Como esse estudo trata de Gestão de Pessoas, o número de empregados será utilizado para a definição de micros e pequenas empresas. Conforme a conceituação dada pelo SEBRAE, são consideradas micros empresas às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção. Já as pequenas são definidas como as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e de 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção. A classificação das empresas de acordo com o número de empregados pode ser vista no quadro 1. Porte/Setor Indústria e Construção Comércio e Serviço Microempresa Até 19 Até 9 Pequena empresa ou empresa de pequeno porte De 20 a 99 De 10 a 49 Médias De 100 a499 De 50 a 99 Grandes 500 ou mais 100 ou mais Quadro 1 Classificação das empresas de acordo com o número de funcionários. Fonte: SEBRAE (2014) Para Gonçalves (2000, apud Colossi e Duarte, 2000, p. 44): as pequenas empresas, de um modo geral, são definidas como aquelas que, não ocupando uma posição de domínio ou monopólio no mercado, são dirigidas por seus próprios donos, que assumem o risco do negócio e não estão vinculados a outras grandes empresas ou grupos financeiros. As micros e pequenas empresas são fundamentais para promover o crescimento econômico, criar empregos e renda e melhorar as condições de vida da população. Os

17 17 indicadores desse segmento empresarial demonstram sua importância na economia, não só no Brasil, mas em todo o mundo. A contribuição das micros e pequenas empresas é reconhecida principalmente através dos benefícios que estes negócios propiciam e na absorção de mão de obra, inclusive aquela com maior dificuldade de inserção no mercado, como jovens em busca pelo primeiro emprego e as pessoas com mais de 40 anos. As pequenas empresas também são capazes de tornar mais dinâmica a economia dos municípios e bairros das grandes metrópoles. Machado (2005, p. 1) diz que: é inegável a importância das pequenas empresas no contexto econômico, social e político dos países. Historicamente, o capitalismo moderno teve início com as pequenas empresas que trabalhavam de forma artesanal e iniciaram um processo que culminou nos grandes empreendimentos das nações industrializadas de hoje. Esse mesmo autor comenta que parte significativa do desenvolvimento do Brasil se apoia nas tarefas das micros, pequenas e médias organizações e que as mesmas são, em parte, responsáveis pela manutenção do nível de emprego e combate a injusta distribuição de renda. Pode se dizer que pequenas empresas são a base da economia em qualquer lugar do mundo. Segundo dados mais recentes do IBGE, as MPEs representam 20% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro e são responsáveis por 60% dos 94 milhões de empregos existentes no país. A maior parte dos negócios está localizada na região Sudeste (com quase 3 milhões de empresas) e o setor preferencial é o comércio, seguido de serviços, indústria e construção civil. Desde 2000, a participação das MPEs no total de empreendimentos produtivos brasileiros aumentou bastante. Enquanto a taxa de crescimento anual foi de 4% para o total de empresas, independente do porte, para as pequenas empresas foi de 6,2%, e 3,8% para as micros, entre 2000 e Nesse mesmo período, as MPEs foram responsáveis por aproximadamente metade dos postos e trabalho formais criados, ou seja, 4,5 milhões de empregos. O faturamento das MPEs também cresceu consideravelmente nos últimos anos. No primeiro semestre de 2010, a receita real registrou aumento de 10,7% comparado ao mesmo

18 18 período de Este indicador aponta que as pequenas empresas superam o ritmo de crescimento da economia brasileira. Essa é a maior taxa de crescimento de faturamento desde que o SEBRAE iniciou a pesquisa, em Gestão de Pessoas Historicamente a administração de recursos humanos vem sofrendo alterações ao longo dos anos. De acordo com Pizolotto e Drews (2009), na primeira teoria sobre a administração, ou seja, a Teoria Clássica da Administração, no final do século XIX, eram práticas das empresas com relação aos funcionários, somente selecioná-los, treiná-los e remunerá-los. Isso era visto como suficiente na relação organização x funcionário. Dutra (2002, p. 29) menciona que esse modo de organização do trabalho foi duramente criticado por tornar o trabalho humilhante e degradante.... Já na segunda teoria, a das Relações Humanas, que surgiu, aproximadamente, nos anos de 1930, foi levado em conta as relações humanas com ênfase nos fatores psicológicos e sociais na produtividade e também a qualidade de vida no trabalho. Essa teoria surgiu a partir da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, na qual se constatou que o aumento da produção estava ligado a questões de interação social e relações interpessoais. Gil (2001, p. 19) nos diz que essa experiência e outras que se seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Num terceiro momento, já na década de 50 do século XX, surgem nas organizações os setores de administração de pessoal ou os departamentos de relações industriais. Em virtude do surgimento de leis trabalhistas e pressão por parte dos sindicatos, as empresas tiveram que se adequar aos novos procedimentos, o que levou muitas empresas a criarem os departamentos de pessoal, estes, com a função específica relacionada à qualidade de vida no trabalho através da higiene e segurança, direitos e deveres dos trabalhadores, remuneração e benefícios sociais. Sobre esse momento Gil (2001, p. 20) afirma que em virtude dessa ralação de forças (empresa x sindicatos) as empresas passaram a preocupar-se mais com as condições de trabalho e a concessão de benefícios a seus empregados.

19 19 Já na década de 60 surge a administração de recursos humanos, esta, muito presente nas empresas ainda hoje. Pizolotto e Drews (2009) mencionam, com base em Fleury (2002), que enquanto a administração de pessoal preocupa-se basicamente com questões relacionadas à legislação trabalhista, a administração de recursos humanos está mais voltada para a integração, o comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade. Chiavenato (2004, p. 9) comenta que a administração de recursos humanos é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados. Por fim, em meados dos anos 90 surge o conceito de Gestão de Pessoas. Na literatura pode-se encontrar diferentes conceitos sobre Gestão de Pessoas, porém, a grande maioria deles segue a mesma linha de raciocínio. Chiavenato (2004) nos diz que Gestão de Pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias ao gestor para administrar o trabalho das pessoas, tais como: recrutamento, seleção, integração, remuneração, avaliação, desenvolvimento, entre outras. Diz também, que a moderna Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos, as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e as pessoas como parceiras da organização. Para Dutra (2002, p. 17), Gestão de Pessoas é um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Esse autor também menciona que politicas são princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e que práticas são os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados pra a implementação de decisões e para nortear as ações. De acordo com Gil (2001, p. 17), Gestão de Pessoas é uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações no alcance dos objetivos organizacionais e individuais. Não há dúvidas de que a Gestão de Pessoas é uma das áreas mais importantes, afinal, são as pessoas que movem a organização. Chiavenato (2004, p. 8) menciona que:

20 20 As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a inteligência que proporciona tomada de decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e fornecedores de competências e não mais como simples empregados contratados. Para Dutra (2002, p. 42) um bom modelo de Gestão de Pessoas deve proporcionar o desenvolvimento mútuo, ou seja, a Gestão de Pessoas deve estimular e criar condições necessárias para que empresa e pessoas possam se desenvolver mutuamente nas relações que estabelecem. Também deve trazer satisfação mútua, alinhando a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização e o projeto profissional e de vida das pessoas. Além disso, deve haver transparência, simplicidade e flexibilidade. 2.3 Processos de Gestão de Pessoas Para Chiavenato (2004, p 14) a Gestão de Pessoas pode ser vista como um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São eles: Processos de agregar pessoas: São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Incluem o recrutamento e a seleção de pessoas; Processos de aplicar pessoas: São os processos utilizados para descrever as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, além de orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem o desenho e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho; Processos de recompensar pessoas: São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais; Processos de desenvolver pessoas: São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão de conhecimento e de competências, entre outros;

21 21 Processos de manter pessoas: São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança, qualidade de vida no trabalho e relações sindicais; Processos de monitorar pessoas: São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. Na figura 1, vê-se a sistematização dos seis processos de Gestão de Pessoas. GESTÃO DE PESSOAS Procesos de agregar pessoas Processos de aplicar pessoas Processos de recompesar pessoas Processos de desenvolver pessoas Processos de manter pessoas Processos de monitorar pessoas -Recrutamento -Seleção -Modelagem do trabalho, cargos -Avaliação de desempenho -Remuneração -Benefícios -Incentivos -Treinamento -Desenvolvimento -Aprendizagem -Higiene e segurança -Qualidade de vida -Relações com sindicatos -Banco de dados -Sistemas de informações gerenciais Figura 1- Os seis processos de Gestão de Pessoas. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2004) Processos de Agregar Os processos de agregar compreendem o recrutamento e a seleção de novos funcionários para a empresa. O recrutamento é definido por Chiavenato (2004, p. 112) como sendo o processo pelo qual a organização atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer seu

22 22 processo seletivo. É um processo de comunicação: a empresa divulga e oferece oportunidades de trabalho. Gil (2001) nos diz que antes do processo de recrutamento deve-se ter a descrição do cargo e as suas atribuições, para assim, facilitar o processo de recrutamento, ou seja, uma espécie de planejamento prévio que visa a determinar a provisão e a demanda de empregados necessários na organização. O mesmo autor define recrutamento como sendo um processo que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O recrutamento pode ser interno como externo. Segundo Chiavenato (2004) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que já estão trabalhando na organização. Já o externo, atua sobre candidatos que estão disponíveis no mercado de trabalho. O recrutamento também pode ser misto, utilizando-se das duas formas apresentadas em conjunto. As principais formas de recrutamento são anúncios em jornais, agências de emprego, contatos com escolas e universidades, análise de currículos entregues na própria empresa, indicação por amigos ou pessoas conhecidas, entre outras. Nesse processo também se encontra a seleção de pessoas. Conforme nos descreve Chiavenato (2004, p. 130), a seleção funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização, ou seja, é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Para a seleção são utilizadas diversas técnicas como: entrevista com o candidato, prova de conhecimentos ou capacidades, testes psicológicos e de personalidade, simulação, esta, que consiste em dinâmicas de grupo, estágio informal, que é o desenvolvimento das atividades por um período determinado sem vínculo com a empresa, entre outros. Pode-se incluir também nesse processo, como descrito por Pizolotto e Drews (2009), a integração, que consiste na etapa de adaptação e ambientação do novo colaborador à organização.

23 23 Em síntese, esses processos iniciam-se com o planejamento, logo após têm-se o recrutamento e a seleção e, finalizando, tem-se a integração conforme nos mostra a figura 2. Planejamento: Provisão e demando de funcionários necessários. Recrutamento: Busca de candidatos para trabalhar na empresa. Seleção: Escolha de candidatos que atendam as necessidades da empresa. Integração: Adaptação e ambienação do candidato na empresa. Figura 2 - Processos de agregar. Fonte: Elaborado pelo autor Processos de Aplicar Os processos de aplicar pessoas variam muito entre as organizações. Conforme sugere Pizolotto e Drews (2009) este processo pode ser dividido em três fases. Primeiramente tem-se o cargo, logo após a descrição e análise do cargo e finaliza-se com a avaliação de desempenho. Para Chiavenato (2004, p. 189) cargo é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa. Nesse sentido, Pizolotto e Drews (2009, p.28) mencionam que o cargo é uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam distinto dos demais. A descrição do cargo a que Chiavenato (2004, p. 207) diz respeito ao que o ocupante do cargo faz, como faz, sob quais condições faz e por que faz. Ou seja, é um retrato simplificado das principais atividades e responsabilidade inerentes ao cargo. Já a análise de cargo, segundo o mesmo autor (p. 209), detalha o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimento, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.

24 24 Finalizando esses processos tem-se a avaliação de desempenho. Segundo Gil (2001, p. 161), o desempenho pode ser definido como um conjunto de entregas e resultados de determinada pessoas para a empresa ou negócio. No que se refere à própria avaliação de desempenho, Chiavenato (2004, p. 223) diz que a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. De forma simples e objetiva, Pizolotto e Drews (2009, p. 30) definem avaliação de desempenho como sendo a comparação da relação entre o desempenho atual ou passado de um colaborador e seus padrões de desempenho. Os mesmos autores mencionam, com base em Dressler (2003) que os padrões de desempenho devem ser previamente estabelecidos e que se deve dar feedback ao funcionário pra ajudá-lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho. Existem diferentes formas de avaliação. Essa geralmente é feita pelo supervisor ou superior imediato. Porém, uma das ferramentas mais utilizadas para avaliação, segundo Pizolotto e Drews (2009), é a que se dá através do modelo de avaliação 360 graus, na qual todas as pessoas pertencentes à organização recebem a avaliação feita de si por seus colegas de empresa e a sua autoavaliação, ou seja, todos avaliam todos. Na figura 3, mostram-se de maneira sintetizada esses processos. Cargo Descrição do cargo Análise do cargo Avaliação de desempenho Conjunto de atividade s a serem desempenhadas. Enumeração de tarefas e atribuições cabíveis ao ocupante. Verificação dos requisitos intelectuais e físico s exigidos do ocupante. Veriiicação se o trabalho realizado atende às expectativas. Figura 3 - Processos de aplicar. Fonte: Elaborado pelo autor.

25 Processos de Recompensar Esses processos relacionam-se com a forma de recompensar as pessoas pelo trabalho feito na organização. Eles são constituídos basicamente pela remuneração. Dutra (2002, p. 181) define remuneração como sendo a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. Para Daft (1997, p. 262) remuneração refere-se a todos os pagamentos monetários e todos os bens ou mercadorias usados para recompensar os empregados. Pizolotto e Drews (2009) mencionam com base em Cotrim (1997) e Gomes (1996) que remuneração é diferente de salário. Enquanto salário é a remuneração econômica decorrente da relação de emprego, remuneração é tudo aquilo que o empregado recebe da empresa em troca de seu trabalho. Chiavenato (2004, p. 257) divide a remuneração em três partes: Remuneração básica: composta pelo salário mensal ou por hora; Incentivos salariais: composto por bônus ou comissões, participação nos resultados, entre outros; Benefícios: compostos por seguro de vida, plano de saúde, auxilio alimentação, entre outros. Dutra (2002) ainda comenta que é pela remuneração que a organização mostra o quanto valoriza os seus funcionários. Na figura 4, descrevem-se os três componentes da remuneração total.

26 26 Remuneração Total Remuneração básica Incentivos salariais Benefícios Salário mensal ou salário por hora Bônus, comissões sobre vendas, participação nos resultados Plano de saúde, seguro de vida, auxílio alimentação Figura 4 - Processos de aplicar. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2004) Processos de Desenvolver Nos processos de desenvolver pessoas, Chiavenato (2004, p. 334) diz que: Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Esse mesmo autor menciona que os processos de desenvolvimento envolvem três faixas: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. De acordo com Boog (1994, apud. Pizolotto e Drews, 2009), treinamento consiste num processo educacional de curto prazo que emprega procedimentos sistêmicos e organizados, pelos quais as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes para o exercício do cargo. Para Chiavenato (2004, p. 339) treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

27 27 Já o desenvolvimento de pessoas é um processo educacional de longo prazo, conforme citam Pizolotto e Drews (2009, p.33). Para esses autores o desenvolvimento de pessoas emprega procedimentos sistêmicos e organizados, por meio dos quais as pessoas adquirem conhecimentos conceituais e teóricos para propósitos genéricos. De acordo com Gil (2001, p. 122) desenvolvimento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional. A última faixa dos processos de desenvolver diz respeito ao desenvolvimento organizacional. Chiavenato (2004, p. 380) menciona que o desenvolvimento organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional.... Dutra (2002, p. 126) ainda ressalta, no que se refere ao desenvolvimento de pessoas e organizações, que a organização transfere seu patrimônio de conhecimento para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização ou fora dela. Esse mesmo autor também diz que as pessoas, ao desenvolverem sua capacidade individual, transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar novos desafios. Pode-se destacar nesse sentido que é um desenvolvimento mútuo. Na figura 5, demonstram-se as faixas de desenvolvimento conforme descreve Chiavenato (2004).

28 28 Treinamento Desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento organizacional Figura 5 - Faixas de desenvolvimento. Fonte: Chiavenato (2004) Processos de Manter Nestes processos, Chiavenato (2004, p. 396) nos diz que: A organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos a longo prazo na organização. A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com empregados e os programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem qualidade de vida na organização. No que diz respeito às relações com os empregados, Pizolotto e Drews (2009, p 36) mencionam que a manutenção dos colaboradores na empresa passa também pela forma como se estabelecem as relações internas da gerência com sua equipe, da liderança da equipe e dos processos de comunicação. Nesse sentido também pode-se incluir as relações sindicais. Outro tema que envolve esses processos é a higiene, segurança e a qualidade de vida no trabalho. Para Chiavenato (2004, p. 430) a higiene do trabalho está relacionada coma as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pessoas. Nesse sentido, a higiene envolve questões como iluminação, ventilação, temperatura, ruídos, entre outros.

29 29 O mesmo autor (p. 432) menciona que um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e a rotatividade de pessoal. Com relação à segurança no trabalho, Pizolotto e Drews (2009, p. 36) afirmam que essa, estabelece um conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas para prevenir acidentes, eliminando as condições inseguras ou orientando as pessoas para prática preventiva e suprimir atos e condições inseguros. Marras (2000, p. 208) afirma que: a prevenção de acidentes no trabalho é um programa a longo prazo que objetiva conscientizar o trabalhador a proteger a sua própria vida e a dos companheiros por meio de ações mais seguras e de uma reflexão constante sobre condições inseguras que possam provocar acidentes no trabalho. Ainda nesses processos, podem entrar questões relacionadas à cultura organizacional. Toda organização, seja ela de pequeno, médio ou de grande porte possui sua própria cultura, com seus valores, suas crenças, seus costumes e hábitos e sua ética, visando atingir seus objetivos. Chiavenato (2004, p.164), nos diz que a cultura organizacional ou cultura corporativa, é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. A cultura de uma organização se reflete na forma de gerir seus negócios, no tratamento a seus clientes e a seus funcionários e principalmente na lealdade que esses demonstram à própria empresa, refletindo assim o grau de mentalidade que existe entre dirigentes e funcionários. Finalizando esses processos tem-se a qualidade de vida no trabalho. Sobre isso Chiavenato (2004, p. 448) afirma que a qualidade de vida no trabalho envolve tanto aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. Esse autor também nos diz que o conceito de qualidade de vida no trabalho implica profundo respeito pelas pessoas e que para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições.

30 30 Para Gil (2001, p. 276): os programas de qualidade de vida têm como objetivo criar uma organização mais humanizada, mediante maior grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback sobre o desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo. Esse mesmo autor ainda comenta que esses programas constituem uma das mais eficazes formas de obtenção do comprometimento das pessoas para os programas de qualidade total, já que favorecem o envolvimento dos empregados.... Na figura 6, se mostram aspectos dos processos de manter pessoas. Ambiente de trabalho Relações sindicais Cultura Organizacional Estilo de liderança Higiene Pessoas Relações internas Comunicação Segurança Qualidade de vida Figura 6 - Aspectos dos processos de manter pessoas. Fonte: Elaborado pelo autor Processos de Monitorar Sobre os últimos processos descritos por Chiavenato (2004), os processos de monitorar, Pizolotto e Drews (2009, p. 37) afirmam que nos processos anteriores, preocupou-se com a busca, a aplicação, a recompensa, o desenvolvimento e a manutenção das pessoas que atuam na organização e que para se ter uma realimentação quanto à eficiência e à eficácia desses processos é importante exercer determinado controle sobre esses processos.

31 31 Para que haja um controle sobre esses processos há a necessidade de se ter um sistema de informação de recursos humanos. Chiavenato (2004, p. 467) menciona que um sistema de informação de recursos humanos é um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos recursos humanos, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. Um dos sistemas mencionados pelo autor é o banco de dados, o qual é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações. As informações contidas no banco de dados podem ser relacionadas, por exemplo, ao cadastro de pessoal, de cargos, de secções, de remuneração, de benefícios, de treinamentos, de candidatos, entre outros. Na figura 7 mostra-se um exemplo de banco de dados. Banco de dados Cadastro de pessoal Cadastro de cargos Entrada de dados Cadastro de departamentos Cadastro de remuneração Saída de informações Cadastro de benefícios Cadastro médico Figura 7 - Exemplo de banco de dados. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2004). Um sistema de banco de dados tem a principal função de auxiliar os gestores com informações confiáveis no momento da tomada de decisão.

32 32 3 METODOLOGIA 3.1 Classificação da Pesquisa Uma pesquisa, de acordo com Zamberlan et al (2014), pode ser classificada com relação a sua natureza, a sua abordagem, aos seus objetivos e aos seus procedimentos técnicos. Quanto a sua natureza, esta pesquisa caracteriza-se como aplicada, pois, conforme esse mesmo autor (p. 94) a pesquisa aplicada visa a gerar conhecimentos para aplicação prática voltados à solução de problemas específicos da realidade e que a fonte das questões de pesquisa é centrada em problemas e preocupações das pessoas e o propósito é gerar soluções potenciais para os problemas humanos. Gil (2009 p. 43) afirma que a pesquisa aplicada possui muitos pontos de contato com a pesquisa pura, pois depende de suas descobertas e se enriquece com o seu desenvolvimento. Esta pesquisa visa a verificar o uso dos seis processos de Gestão de Pessoas, e, se necessário, sugerir medidas para melhorá-los, por isso é considerada aplicada. Com relação a sua abordagem, foi uma pesquisa quantitativa e qualitativa, pois buscou quantificar em gráficos as opiniões colhidas e identificar a realidade dos pesquisados sobre o tema. Para Zamberlan et al (2014, p. 94) a pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Segundo Lakatos (2002), a pesquisa quantitativa serve para identificar quantas pessoas de um determinado grupo compartilha as mesmas características. Já a pesquisa qualitativa, de acordo com Zamberlan et al (2014) leva em conta interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados. Comenta também que o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. No que se refere aos objetivos, a pesquisa foi exploratória e descritiva, pois buscou conhecimento em uma área ainda pouco explorada a fim de descrever a forma de pensar do grupo pesquisado. Segundo Vergara (2005 p. 47), a pesquisa exploratória é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Ainda, de acordo com a autora, tratou-se também de uma pesquisa descritiva, visto que expõe as características de determinada população ou fenômeno, estabelece correlações entre variáveis e define sua

33 33 natureza. A autora coloca também que esse tipo de pesquisa não tem o compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Quanto aos procedimentos técnicos, foi classificada como uma pesquisa bibliográfica, documental, pesquisa de campo e de levantamento, pois se realizou vasta pesquisa junto a livros e documentos da Prefeitura Municipal de Três Passos, além de visita às empresas e aplicação de questionário. A pesquisa bibliográfica, segundo Vergara (2005 p. 47), É o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao público em geral e, fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. Quanto à pesquisa documental, Gil (2009) afirma que são documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico. Vergara (2005 p.48) nos diz que: Uma investigação documental é a realizada em documentos conservados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofícios, memorandos, balancetes, comunicações informais, filmes, microfilmes, fotografias, videoteipe, informações em disquete, diários, cartas pessoais e outros. Como os dados da pesquisa foram coletados em diversas organizações, também foi uma pesquisa de campo. De acordo com Vergara (2005, p. 49), a pesquisa de campo se utilizará da investigação empírica, ou seja, baseada na experiência onde, analisando o capital intelectual, como condição necessária para atração e seleção de talentos. Na definição da autora, nesse tipo de pesquisa está inclusos questionários, testes, entrevistas e observação. Já a pesquisa de levantamento, segundo Zamberlan et al (2014, p. 99), é a que permite ao pesquisador realizar uma sondagem de opinião pública sobre um determinado tema de estudo.

34 Universo Amostral e Sujeito da Pesquisa Para este estudo buscou-se analisar, preferencialmente, mas não exclusivamente, as micros e pequenas empresas associadas à Câmara do Comércio, Indústria e Serviços de Três Passos (CACIS). Diante disso, a população amostral foi composta de 300 empresas e obtevese o cálculo amostral, o qual demostrou que a amostra necessária seria de 56 empresas. O resultado do cálculo, incluindo o erro amostral, o nível de confiança e a população amostral estão demonstrados no quadro 2. Cálculo Amostral Erro amostral - diferença entre o valor estimado pela pesquisa e o verdadeiro valor. Nível de confiança - probabilidade de que o erro amostral efetivo seja menor do que o erro amostral admitido pela pesquisa. População amostral - é o número de elementos existentes no universo da pesquisa. 10% 90% 300 Amostra necessária - quantidade de empresas a serem pesquisadas. 56 Quadro 2 - Cálculo Amostral Fonte: Elaborado pelo autor com base em SANTOS (2014) Já os sujeitos da pesquisa foram os proprietários, gestores de pessoas e gerentes das empresas, esses, responsáveis pela Gestão de Pessoas na organização, também responsáveis por recrutamento, contratações e demissões de empregados, num total de 56 pessoas. 3.3 Coleta de Dados A pesquisa bibliográfica foi realizada, basicamente, em livros, visto que necessitou de embasamento teórico já tornado público em relação ao tema de estudo e precisou ser feita para se ter a base conceitual completa para sustentar a análise. A pesquisa documental, foi realizada por meio da pesquisa em documentos, sites da internet e pesquisas anteriores sobre o tema e auxiliaram no alcance dos objetivos.

35 35 A pesquisa de campo, que é a ida até as empresas para coletar informações, ocorreu através da aplicação de questionário com 40 perguntas de múltipla escolha. Deu-se nas organizações estudadas, levando em conta todos os aspectos da área de Gestão de Pessoas. Apoiou-se no instrumento de coleta de dados apresentado como Apêndice A deste documento. A pesquisa de campo também se deu através da ida até a Prefeitura Municipal de Três Passos, a fim de se buscar informações sobre as empresas do município. A pesquisa de levantamento deu-se em 56 micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS e ocorreu no período de 20 a 27 de agosto de Análise e Interpretação dos Dados Os dados coletados nas empresas, através da aplicação de questionário, foram analisados e interpretados da seguinte forma: os dados quantitativos foram processados em software específico (Microsoft Office Excel) e estão apresentados na forma de quadros e gráficos. Com a geração dos dados quantitativos, se fez a análise qualitativa, esta se deu através da análise de conteúdo, na qual foram comparadas as práticas das organizações relacionadas à Gestão de Pessoas com a teoria constituída no referencial teórico.

36 36 4 DIAGNÓSTICO, ANÁLISE DOS RESULTADOS E PROPOSIÇÕES 4.1 O Contexto Organizacional do Município de Três Passos/RS Ao iniciar esta pesquisa, buscou-se realizar um levantamento sobre o contexto organizacional do município de Três Passos. Nesse sentido, através da coleta de informações junto à Prefeitura Municipal de Três Passos, identificou-se que atualmente o município possui CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica) ativos. Desse total, 859 pertencem ao setor do comércio, 57 ao setor da indústria e ao setor de serviços. Além disso, o município possui 707 autônomos, como médicos, eletricistas, pintores, dentistas, entre outros. Como já citado anteriormente, as micros e pequenas empresas representam, de acordo com dados do IBGE, 20% do produto interno bruto brasileiro. Elas também geram, segundo o SEBRAE, 60% dos 94 milhões de empregos e são 99% das 6,3 milhões de empresas existentes no Brasil. Em municípios de pequeno e médio porte, as micros e pequenas empresas são essenciais para a economia, pois são elas que fazem a economia se desenvolver, gerando empregos e riquezas para os habitantes desses municípios. Do total de empresas do município de Três Passos, 99% são micros e pequenas empresas, e estas, foram o alvo dessa pesquisa. 4.2 Perfil das Micros e Pequenas Empresas Pesquisadas Esta pesquisa também buscou identificar o perfil das micros e pequenas empresas estudadas. Nesse sentido, das 56 empresas pesquisadas, verificou-se que 70% delas pertencem ao setor de comércio, outras 23% ao setor de serviços e apenas 7% ao setor da indústria. Verificou-se também que são empresas que estão há bastante tempo no mercado, visto que, 50% delas tem mais de 20 anos de existência. Outra parcela, 23%, estão no mercado de 11 a 20 anos, 14%, de 6 a 10 anos, 9%, de 3 a 5 anos e 4% até 2 anos. Dentre as empresas pesquisadas, 30% possuem de 6 a 10 funcionários. Outro tanto, 30%, possuem de 11 a 20. Das restantes, 18% tem mais de 20, 13% de 4 a 5 e 9% tem até 3 funcionários

37 37 Também se viu pertinente pesquisar a nomenclatura utilizada pelos gestores para designar as pessoas que trabalham nas micros e pequenas empresas. Nesse sentido, constatouse que 57% utilizam a nomenclatura colaborador. Outros 32% utilizam funcionário e somente 11% usam parceiro. Para Chiavenato (2010) as pessoas devem ser visualizadas como parceiras da organização, pois são fornecedoras de conhecimento, habilidades, competência e inteligência e que as organizações bem sucedidas já se deram conta disso. Esse mesmo autor diz que como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento na expectativa de colher retornos desses investimentos por meio de salários, crescimento profissional e satisfação. Além da definição utilizada pelo SEBRAE, que diz, que são consideradas micros empresas, às que empregam até nove pessoas no caso do comércio e serviços, ou até 19, no caso dos setores industrial ou de construção e que as pequenas, são as que empregam de 10 a 49 pessoas, no caso de comércio e serviços, e de 20 a 99 pessoas, no caso de indústria e empresas de construção, procurou-se identificar se as empresas pesquisadas são micros e pequenas empresas com relação à legislação vigente. De acordo com os dados da pesquisa identificou-se que 60% das organizações pesquisadas são consideradas pequenas empresas, enquanto que 40% são microempresas. Finalizando os aspectos relacionados ao perfil das empresas, foi identificada a pessoa que trata dos assuntos ligados à Gestão de Pessoas. Nesse sentido, verificou-se que em 70% das empresas, quem trata desses assuntos é o proprietário. Em 18% é um funcionário específico, em 7% é um setor específico e para 5% é o escritório de contabilidade. O perfil das empresas participantes da pesquisa pode ser visto no quadro 3.

38 38 RAMO DE ATIVIDADE TEMPO DE VIDA DA EMPRESA NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NOMENCLATURA UTILIZADA CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA QUEM TRATA DOS ASSUNTOS DE GP Comércio 70% Até 2 anos 4% De 3 a 5 anos 9% De 4 a 5 13% Até 3 9% Funcionário 32% Microempresa 40% Um Funcionário Específico 18% Um Setor Específico 7% Indústria 7% De 6 a 10 anos 14% De 6 a 10 30% Colaborador 57% Serviços 23% De 11 a 20 Mais de 20 anos anos 23% 50% De 11 a 20 Mais de 20 30% 18% Parceiro 11% Pequena Empresa 60% O Escritório de Contabilidade 5% O Proprietário 70% Quadro 3 Perfil das Micros e Pequenas Empresas Pesquisadas Fonte: O autor 4.3 Perfil dos Gestores Pesquisados Através da pesquisa de campo e da aplicação de questionário, também buscou-se identificar o perfil dos sujeitos da pesquisa. No que se refere ao perfil do gestores, conclui-se que 66% dos participantes são proprietários das empresas estudadas, 27% são gerentes e apenas 7% são gestores de pessoas. Com relação ao grau de instrução, verificau-se que 32% possuem ensino superior completo, seguido por 31% com ensino médio completo, 14% com ensino superior incompleto, 7% com ensino fundamental completo, 7% também com pós-graduação completa, 5% com ensino médio completo, 2% com ensino fundamental incompleto e 2% também com pós-graduação incompleta. Já no que tange à faixa etária, observou-se que 34% possuem mais de 49 anos e, portanto, pertencem à geração Baby Boomer. Constatou-se também que 32% possuem entre 25 e 35 anos (geração Y), 29% possuem de 36 a 49 anos (geração X) e que apenas 5% têm até 24 anos (geração Z). Também se procurou saber o gênero dos sujeitos da pesquisa. Detectou-se que 54% são do gênero masculino.

39 39 Além disso, constatou-se que 46% dos participantes da pesquisa tem mais de 16 anos de empresa. Outra parcela, 23%, tem de 6 a 10 anos de empresa, 20% tem até cinco anos e 11% tem de 11 a 15 anos de trabalho na empresa. Outra questão que se procurou identificar foi o tempo no cargo. Nesse sentido, apurouse que 43% estão no cargo ha mais de 16 anos, 29% até cinco anos, 23% de 6 a 10 anos e 5% de 11 a 15 anos. Também se mostrou pertinente verificar se o sujeito da pesquisa se considera preparado para atuar como gestor de pessoas. De acordo com as respostas obtidas através do questionário, 86% consideram-se preparados e apenas 14% consideram-se despreparados para atuar como gestor de pessoas. Ainda sobre o perfil dos sujeitos da pesquisa, pôde-se verificar a consideração dos sujeitos em relação à Gestão de Pessoas. Nesse sentido, 77% dos pesquisados consideram a Gestão de Pessoas muito importante, enquanto que 23% consideram apenas importante. O perfil dos sujeitos da pesquisa pode ser visto na quadro 4. SUJEITO GRAU DE INSTRUÇÃO FAIXA ETÁRIA GÊNERO TEMPO NA EMPRESA TEMPO NO CARGO PREPARADO PARA GERIR PESSOAS CONSIDERAÇÃO SOBRE GP Proprietário 66% EFI EFC 2% 7% Até 24 anos 5% Até 5 anos 20% Até 5 anos 29% Masculino 54% Sim 86% EMI 5% Gerente 27% EMC 31% De 25 a 35 anos 32% De 6 a 10 anos 23% De 6 a 10 anos 23% ESI 14% ESC 32% De 36 a 49 anos 29% De 11 a 15 anos 11% De 11 a 15 anos 5% Muito Importante 77% Quadro 4 Perfil dos Sujeitos da Pesquisa Fonte: O autor Gestor de Pessoas 7% PI PC 2% 7% Mais de 49 anos 34% Feminino 46% Não 14% Importante 23% Mais de 16 anos 46% Mais de 16 anos 43%

40 Os Processos de Gestão de Pessoas Utilizados nas Empresas A fim de responder a questão de estudo, ou seja, se as micros e pequenas empresas localizadas no município de Três Passos/RS utilizam-se dos seis Processos de Gestão de Pessoas em sua gestão, buscou-se pesquisar sobre a aplicação dos seis processos descritos por Chiavenato (2004), estes, composto pelos processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar, para saber se estes são utilizados pelas micros e pequenas empresas de Três Passos. A seguir demonstra-se o resultado obtido através da aplicação do questionário juntamente com análise e proposições Processos de Agregar Primeiramente têm-se os processos de agregar. Esses, de acordo com Chiavenato (2010), compreendem o planejamento da necessidade de contratação, o recrutamento, a seleção de novos funcionários para a empresa e posteriormente a ambientação e integração desse novo funcionário. Iniciando esses processos, verificou-se que 48% das empresas realizam algum tipo de planejamento relacionado à necessidade de contratação de novos funcionários. Outro tanto, 41% realizam esse planejamento somente algumas vezes e que 11% nunca realizam, conforme demostra o gráfico 1. 41% 11% 48% Sim Algumas vezes Não Gráfico 1 Planejamento da Necessidade de Contratação Fonte: O autor Dutra (2002, p. 72) afirma que é fundamental para a empresa ter clareza sobre sua necessidade de pessoas ao longo do tempo, tanto em termos quantitativos quanto em termos

41 41 qualitativos. Esse mesmo autor comenta que as empresas que conseguem fazer esse planejamento têm vantagem competitiva frente às demais. Ele afirma que: Essa vantagem competitiva advém da dificuldade de obter as pessoas adequadas para enfrentar os desafios ou aproveitar as oportunidades que surgem para a empresa e/ou negócio. A obtenção das pessoas adequadas requer tempo, quer para localizálas, quer para desenvolvê-las, e sem o planejamento adequado perde-se o momento. Nesse sentido, conclui-se que a maioria das empresas pesquisadas está fazendo, sempre ou quase sempre, um planejamento acerca da necessidade de contratação, porém, há de se propor que esse planejamento seja sempre realizado e com certa antecedência a fim de que a empresa não tenha dificuldades de contratação de trabalhadores e possa enfrentar com tranquilidade os períodos de sazonalidade. Para Chiavenato (2010, p. 80) o planejamento não mais se restringe à quantidade de pessoas necessárias às operações organizacionais, o planejamento também precisa lidar com competências disponíveis e competências necessárias ao sucesso organizacional..., buscando assim o profissional ideal para a organização. No que diz respeito às formas de recrutamento mais utilizadas pelas micros e pequenas empresas pesquisadas, concluiu-se que em primeiro lugar vem a análise de currículos que são recebidos na própria empresa, seguido pela indicação, utilização e agência de empregos, outras formas e por último a divulgação nos meios de comunicação. Informações, estas, que podem ser vistas no gráfico 2. Análise de currículos recebidos na própria empresa 1º Indicação 2º Utilização de agência de empregos 3º Outras 4º Divulgação da vaga nos meios de comunicação 5º Gráfico 2 Formas de Recrutamento mais Utilizadas Fonte: O autor

42 42 Acredita-se que a análise de currículos entregues na própria empresa é a forma que traz melhores resultados para as micros e pequenas empresas e que a divulgação em meios de comunicação ficou em último lugar em virtudes dos custos para tal. Chiavenato (2010) menciona que o recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro, mas compensa, em vista de que atrair novos talentos para as organizações é fundamental para seu sucesso, e para tanto deve ser bem realizado. Já Gil (2001) comenta que todas as formas de recrutamento apresentam vantagens e limitações e que cabe ao selecionador escolher o mais adequado, levando em conta, para tanto, a natureza dos cargos e os meios oferecidos pela organização. Nesse sentido, cabe propor que às empresas se utilizem de quantas formas de recrutamento forem possíveis, pois isso garantirá que o maior número de pessoas fique sabendo das vagas oferecidas e consequentemente aumentará as chances de uma contratação bem sucedida. Quanto ao processo de seleção, observou-se que a forma mais utilizada é a entrevista com o candidato, seguida pela simulação do trabalho a ser realizado, por provas ou testes de conhecimento, testes psicológicos e de personalidade, estágio informal e outras formas conforme demonstra o gráfico 3. Entrevista com o candidato 1º Simulação 2º Prova ou teste de conhecimentos 3º Testes psicológicos e de personalidade 4º Estágio informal 5º Outras 6º Gráfico 3 Formas de Seleção mais Utilizadas Fonte: O autor Chiavenato (2010) diz que a seleção é uma forma de comparar os requisitos do cargo a ser preenchido e o perfil dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. O mesmo autor

43 43 também menciona (p. 145) que a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos e, conforme apontou a pesquisa, é a forma mais utilizada para a seleção de pessoal. Dessler (2003) nos diz que para realizar uma boa entrevista, a mesma deve ser planejada antecipadamente, se possível com a utilização de um formulário e em local reservado. Esse autor ainda comenta que em um estudo constatou-se que 39% dos entrevistados disseram que os entrevistadores eram despreparados e não tinham foco. Desse modo considera-se fundamental o planejamento da entrevista a fim de se obter os melhores resultados a partir de sua utilização. A entrevista se mostrou como o método de seleção mais utilizado e considera-se que ela seja indispensável no momento da contratação, mesmo assim, não há como dispensar os outros métodos. Assim como no recrutamento, propõe se a utilização do maior número possível de métodos de seleção. Quanto mais métodos utilizados, maiores serão a chances de se encontrar um profissional com perfil mais adequado para a realização das atividades propostas. Inerente ainda aos processos de agregar, procurou-se saber se há dificuldade de contratação de pessoal. Para 73% dos pesquisados há dificuldade no momento da contratação de novos funcionários. Para 23% há dificuldade algumas vezes e para 4% não há dificuldade. Tais informações podem ser vistas no gráfico 4. 4% 23% 73% Sim Algumas vezes Não Gráfico 4 Dificuldade de Contratação Fonte: O autor

44 44 Conclui-se que a dificuldade de contratação deve-se ao baixo índice de desemprego registrado no Brasil, em torno de 6% segundo o IBGE, e também à baixa qualificação das pessoas. Ainda, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE 2014), nove em cada 10 empresas brasileiras têm tido dificuldade para contratar mão de obra, de acordo com a segunda edição do estudo Carência de profissionais no Brasil, da Fundação Dom Cabral. Diante do desafio de achar profissionais, a solução das empresas é reduzir as exigências na hora de contratar, afirma o estudo. No sentido de reduzir a dificuldade de contratação, além de reduzir as exigências, sugere-se que as empresas busquem pessoas com qualificação um pouco mais baixa e que forneçam elas mesmas o treinamento adequado a fim de que esse novo funcionário possa desenvolver bem suas atividades num curto período de tempo. Também se procurou saber se as micros e pequenas empresas pesquisadas contratam estagiários e menores aprendizes. A pesquisa demonstrou que 46% das empresas não têm essa prática, 29% praticam e 25% praticam algumas vezes conforme demonstrado no gráfico 5. 46% 29% 25% Sim Algumas vezes Não Gráfico 5 Contratação de Estagiários ou Menores Aprendizes Fonte: O autor A contratação de estagiários não é regida pela CLT e não tem piso de remuneração preestabelecido. A formalização destas contratações é regulamentada exclusivamente pelo termo de compromisso de estágio. De acordo com um estudo realizado pelo CIEE (Centro de Integração Empresa-Escola), o ano de 2013 foi muito positivo para o mercado de estágios. O estudo apontou que houve

45 45 crescimento de 11,23% na contratação de estagiários em todo o Brasil, em comparação com o ano anterior. A utilização dessa prática, além de gerar oportunidade para jovens com baixa qualificação e pouca experiência, pode gerar a descoberta de novos talentos que no futuro podem ser contratados em definitivo pelas empresas. Isso demonstra que cada vez mais empresas têm despertado para a importância social do estágio e descoberto nele uma excelente ferramenta para garimpar bons profissionais. Diante desse cenário apresentado, propõe-se que as empresas contratem sim estagiários e menores aprendizes sempre que possível. Essas pessoas, inicialmente sem experiência, podem ser tornar grandes colaboradores no médio prazo. Finalizando esses processos, pesquisou-se junto às empresas a ocorrência de ambientação e integração após a contratação de um novo funcionário. Em 57% das empresas estudadas ocorre algum tipo de processo de ambientação e integração. Em 25% delas ocorrem algumas vezes e em 18% delas nunca ocorrem conforme demonstrado no gráfico 6. 25% 18% 57% Sim Algumas vezes Não Gráfico 6 Ocorrência de Ambientação e Integração Fonte: O autor A integração e ambientação pode ser vista como um período, de horas ou dias, dependendo da empresa, no qual o novo funcionário toma conhecimento de assuntos relacionas a empresa, aos colegas e às tarefas que por ele serão realizadas. Chiavenato (2010, p. 186) diz que o programa de integração procura fazer com que o novo participante assimile de maneira intensiva e rápida a cultura organizacional e se

46 46 comporte daí para frente como um membro que veste a camisa da organização. Ele menciona também que o programa de integração é importante para moldar um bom relacionamento a longo prazo entre o indivíduo e a organização e que o mesmo é um processo de fixação e manutenção da cultura organizacional. Diante do resultado da pesquisa, na qual a maioria das empresas realizam a integração e a ambientação ou pelo menos algumas vezes, se propõe que as empresas as realizem sempre. Isso fará com que o novo funcionário se sinta melhor, com conhecimento sobre a empresa e, como consequência, também fará com que ele desempenhe suas atividades de uma maneira satisfatória Processos de Aplicar Os processos de aplicar pessoas podem ser divididos em três fases de acordo com Chiavenato (2010). Primeiramente tem-se o cargo, logo após a descrição e análise do cargo e finaliza-se com a avaliação de desempenho. Primeiramente foi verificado se os funcionários têm funções definidas nas micros e pequenas empresas pesquisadas. Concluiu-se que em 64% delas os funcionários tem cargos ou funções definidas e em 36 % não, ou seja, também exercem outras atividades além daquela a quem foram contratados. Tais informações podem ser vistas no gráfico 7. 36% Sim, cada um na sua função 64% Não, eles também exercem outras atividades (fazem de tudo um pouco) Gráfico 7 Cargos ou Funções Definidas Fonte: O autor Chiavenato (2010) comenta que as pessoas que trabalham em uma organização desempenham um determinado cargo, ou seja, desempenham atividades pertinentes a este

47 47 cargo, e que este, tem determinadas funções. Também comenta que em geral quando se quer saber o que a pessoa faz na organização pergunta-se qual é o seu cargo. Logo, este cargo deve estar vinculado há algum tipo de atividade. Ainda sobre definição de cargos ou funções, Gil (2001, p. 172) afirma que: Definir papéis não constitui tarefas simples, pois se por um lado, eles envolvem aspectos óbvios, como tarefas que são confiadas aos empregados, por outro, envolvem aspectos sutis, tais como as regras sobre o modo de vestir ou o uso de palavras, cuja assimilação de modo geral, é feita de maneira informal. Nesse sentido, o resultado foi satisfatório, mas ainda pode melhorar. Cabe propor que as empresas tenham sim funções definidas para seus funcionários. Isso contribui para que as pessoas sejam mais responsáveis pelo que fazem, e também mais comprometidas, contribuindo assim para o bom desenvolvimento das atividades da empresa. Seguindo nos processos de aplicar, pesquisou-se sobre a descrição do cargo, ou seja, se há algum documento onde constam as atribuições de cada funcionário. Em 54% das empresas pesquisadas constatou-se que não há a descrição dos cargos e em 46% há sim, conforme nos mostra o gráfico 8. 54% 46% Sim Não Gráfico 8 Descrição das Atividades dos Funcionários Fonte: O autor Para Chiavenato (2010) a descrição de cargos facilita o recrutamento e a seleção de pessoal, auxilia a definição das necessidades e na elaboração de treinamento e permite um melhor planejamento da força de trabalho, além de melhorar o processo de avaliação de desempenho.

48 48 Gil (2001, p. 172) ainda complementa dizendo que todas as atividades desenvolvidas pelas organizações para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos. O mesmo autor também diz que, em virtude disso, é importante em qualquer organização proceder ao desenho de seus cargos, ou seja, definir as tarefas a serem desempenhadas por seus ocupantes, suas responsabilidades, bem como seu relacionamento com a organização. Percebe-se diante do resultado obtido, que a maioria da empresas não realizam a descrição de cargos de maneira adequada. Saber para quais atividades o funcionário foi contratado é fundamental tanto para o próprio funcionário quando para a empresa. Somente assim se poderá contratar uma pessoa adequada e que possa produzir satisfatoriamente. Levando em conta o que nos diz os autores, cabe propor que as empresas pesquisadas tenham sim a descrição das atividades realizadas por seus funcionários, mesmo que de maneira simples. Com isso, o funcionário saberá quais são as suas atividades e responsabilidades e também fornecerá ao gestor as informações necessárias no momento da contração de um novo empregado. Sobre a avalição de desempenho, observou-se que 64% das empresas a realiza. Em 32% é realizada algumas vezes e em 4% nunca é realizada. Estes dados podem ser visualizados no gráfico 9. 4% 32% 64% Sim Algumas vezes Não Gráfico 9 Avaliação de Desempenho Fonte: O autor A pesquisa demonstrou que grande parte das empresas realiza a avaliação. E isso é bom. Não se pode cobrar esforços de um funcionário sem se fazer uma avaliação periódica sobre as atividades por ele realizadas e sobre os resultados obtidos.

49 49 Chiavenato (2010, p. 241) diz que a avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar valor, sobre a excelência ou competências de uma pessoa, e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o negócio da organização, ou seja, a avaliação de desempenho serve para dizer se o funcionário esta atendendo as expectativas da organização. Marras (2001) ainda comenta que a avaliação de desempenho serve para identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento, definir o grau de contribuição do funcionário nos resultados da empresa, descobrir o surgimento de novos talentos na organização, facilitar o autodesenvolvimento dos funcionários, fornecer feedback aos empregados e subsidiar programas de mérito e promoções. Quanto a isso, recomenda-se que as empresas realizem constantemente uma avaliação de desempenho dos funcionários e que fornecem feedback. Somente a partir disso é que os funcionários poderão mudar comportamentos e atitudes e realizar um trabalho mais satisfatório. Ainda sobre a avaliação de desempenho, também é importante identificar quem é que faz a avaliação de desempenho. Nesse sentido, constatou-se que a pessoa responsável pela avaliação em 61% das empresas pesquisadas é o proprietário da empresa. Em 25% delas é o gerente, em 10% é o gestor de pessoas e em 4% é um outro funcionário com mais tempo de empresa conforme demonstrado no gráfico % 10% 4% 61% O proprietário O Gerente O Gestor de Pessoas Um outro funcionário com mais tempo de empresa Gráfico 10 Avaliação de Desempenho. Quem faz? Fonte: O autor Para Chiavenato (2010, p. 242) toda pessoa precisa receber retroação a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho e fazer as devidas correções, e que

50 50 sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Esse mesmo autor ainda diz que o ideal seria que cada indivíduo fizesse a sua autoavaliação. O resultado apresentado foi de maneira geral satisfatório, pois, a princípio quem tem maior autoridade deve fazer a avaliação. Porém isso pode não ser suficiente. Gil (2001) menciona que a avaliação pode ser feita por diferentes pessoas. Pode ser feita pelo gerente, pelo próprio avaliado, por uma equipe ou comissão de avaliação, por um subordinado ou até pelo órgão de recursos humanos, porém, em sua visão, a avaliação mais rica é a denominada avaliação de 360 graus, pois é feita por todos os elementos que mantêm algum tipo de interação profissional com o avaliado: o chefe, os colegas, os subordinados, os clientes internos e externos. Esse tipo de avaliação, por ser mais trabalhosa ainda é pouco utilizada nas empresas. Nesse sentido, se propõe que as empresas continuem realizando a avaliação de desempenho e que implemente, se possível, a avaliação 360 graus, gerando com isso um envolvimento e comprometimento de todos Processos de Recompensar Seguindo para o terceiro processo de Gestão de Pessoas, têm se os processos de recompensar, que, conforme menciona Chiavenato (2010), dizem respeito às formas de remuneração dos funcionários. Procurou-se saber como as micros e pequenas empresas de Três Passos remuneram seus funcionários. Diante disso, verificou-se que 45% delas remuneram com base no salário fixo no piso da categoria mais remuneração variável (comissão). Outras 23% remuneram com salário fixo acima do piso da categoria, 18% com salário fixo no piso da categoria e 14% com salário fixo acima do piso mais remuneração variável. Os dados podem ser verificados no gráfico 11.

51 51 Salário fixo no piso da categoria 23% 14% 18% 45% Salário fixo no piso da categoria mais remuneração variável Salário fixo acima do piso da categoria Salário fixo acima do piso da categoria mais remuneração variável Gráfico 11 Remuneração dos Funcionários Fonte: O autor De acordo com Chiavenato (2010) ninguém trabalha de graça e também ninguém investe sem esperar algum retorno. O autor diz (p. 278) que as pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados e que elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isso lhe traga algum retorno.... Nesse sentido, o engajamento das pessoas está diretamente ligado ao grau de reciprocidade por elas percebido, ou seja, se for remunerada com o mínimo, é muito provavelmente que também se dedicará o mínimo. Dessler (2003, p. 199) diz que há uma forte tendência de remuneração baseada em competências e habilidades: Segundo essa tendência, um funcionário não é pago pelo cargo que ocupa, mas pela amplitude, profundidade e tipos de habilidade e conhecimento que é capaz de aplicar. Competências são as características demonstráveis da pessoa, incluindo conhecimento, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem o desempenho. Sendo assim, cabe às empresas adotarem formas diversificadas de remuneração, como premiações, bônus, participação nos resultados, entre outras formas. Essas novas formas de remuneração podem contribuir para um maior engajamento e comprometimento do funcionário. Quanto aos benefícios sociais, observou-se, que 75% das empresas pesquisadas concedem apenas os benefícios sociais previstos na CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). Outras 18%, apenas os previstos em acordos sindicais, 7%, alguns voluntários como plano de saúde e auxílio alimentação, e 2% não concedem nenhum benefício social. Tais informações podem ser vistas no gráfico 12.

52 52 18% 7% 2% 73% Não recebem nenhum benefício Apenas os previstos na CLT Apenas os previstos em acordo sindical Para além dos previstos outros voluntários Gráfico 12 Benefícios Sociais Fonte: O autor O resultado obtido na pesquisa demonstra o baixo interesse das empresas com os aspectos sociais de se ter um funcionário. A grande maioria apenas concede os benefícios obrigatórios. Chiavenato (2010, p. 340 e 341) comenta que os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização e que, além disso, a oferta de benefícios e serviços prestados pela organização aos seus colaboradores influencia poderosamente o grau de qualidade de vida na organização. Marras (2001) também afirma que um bom programa de benefícios auxilia na manutenção de baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução de estresse e isso torna a empresa competitiva no mercado de trabalho. Como comentam os autores a respeito dos benefícios sociais, há a necessidade de se incrementar, na medida do possível, a sua concessão aos funcionários. Plano de saúde e vale cultura são bons exemplos de benefícios que fazem com que o empregado se sinta valorizado pela empresa e consequentemente realize um bom trabalho. Uma forma de benefício social pode ser a confraternização entre funcionários e chefia. Nesse sentido buscou-se verificar se ocorrem confraternizações nas empresas estudadas. Em 93% delas ocorre algum tipo de confraternização e em apenas 7% não ocorrem. As informações podem ser observadas no gráfico 13.

53 53 7% 93% Sim Não Gráfico 13 Confraternização entre Funcionários e Chefia Fonte: O autor Um dos principais objetivos das confraternizações é a integração entre os colegas de trabalho. A pesquisa nos mostra que essa prática é bastante difundida entre as micros e pequenas empresas de Três Passos, e isso é bom Processos de Desenvolver Nos processos de desenvolver, conforme Chiavenato (2010), descrevem-se as formas de treinar e desenvolver os funcionários. Diante disso verificou-se 100% dos pesquisados consideram importante desenvolver os funcionários. Chiavenato (2010) comenta que o capital humano passou a ser uma questão vital para o sucesso das organizações bem sucedidas e que para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e que para conseguir isso é imprescindível o treinamento e desenvolvimento das pessoas. O autor também menciona que isso não é despesa, e sim um investimento, tanto na organização como nas pessoas e que isso trará benefícios diretos para a organização e sua clientela. Dutra (2002, p. 101) diz ainda que desenvolver uma pessoa é dar a ela capacidade para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade. Nesse sentido, o resultado da pesquisa foi extremamente satisfatório. Ter funcionários capacitados e que tenham condições de resolver as mais variadas situações é o sonho de toda empresa e isso só se consegue através do desenvolvimento dos colaboradores.

54 54 Procurou-se verificar quantas vezes ao ano as empresas pesquisadas oferecem oportunidades de treinamento e desenvolvimento aos seus funcionários. Nesse sentido, observou-se que 42% das empresas oferecem treinamento e desenvolvimento aos seus funcionários de duas a quatro vezes ao ano, 25%, uma vez, 22%, mais de quatro vezes e 11% nenhuma vez ao ano conforme demonstrado no gráfico % 42% 11% 25% Nenhuma vez Uma vez De duas a quatro vezes Mais de quatro Gráfico 14 Treinamentos e Desenvolvimento ao Ano Fonte: O autor Chiavenato (2010) diz que se deve oferecer treinamento ou desenvolvimento em uma área de informação ou de habilidades em quem o indivíduo tenha alguma deficiência a fim de aumentar a produtividade no trabalho. Esse autor também menciona (p. 373) que na medida em que o treinamento focaliza essas necessidade e carências e as elimina, ele se torna benéfico para os colaboradores, para a organização e, sobretudo, para o cliente. Dessler (2003) afirma que o primeiro passo no momento de se realizar processo de treinamento e desenvolvimento é identificar as necessidades específicas de cada cargo a fim de melhorar o desempenho e a produtividade. Também deve-se realizar a análise do públicoalvo para assegurar-se que o programa é adequado ao seu nível de educação e por fim especificar os objetivos do treinamento. Quando ao treinamento e desenvolvimento, entende-se que as empresas estão no caminho certo. É fundamental que as empresas invistam em seus funcionários a fim de que eles possam, cada dia mais, contribuir com o progresso da empresa.

55 55 Além da quantidade de vezes que as empresas oferecem treinamento, procurou-se identificar que tipo de treinamento e desenvolvimento é oferecido. Nesse sentido, constatouse que 55% das empresas oferecem palestras aos seus funcionários, 29% cursos de curta duração, 5% curso de longa duração e 11% outras formas de treinamento e desenvolvimento como treinamento interno e reuniões. Tais informações podem ser vistas no gráfico 15. 5% 11% Palestras 29% 55% Cursos de curta duração (Máximo dois dias) Cursos de longa duração (Mais de dois dias) Outra Gráfico 15 Tipo de Treinamento e Desenvolvimento Oferecido Fonte: O autor O custo do treinamento e desenvolvimento, muito provavelmente, influenciou no resultado sobre o tipo de treinamento oferecido. Palestras tem um custo baixo, porém, o resultado é momentâneo. Marras (2001) afirma que os objetivos do treinamento é a formação profissional, a especialização e a reciclagem. Também tem por objetivos o aumento da produtividade e da qualidade, dar motivação e o atendimento da exigência de mudanças. Este autor também afirma que deve-se realizar a avaliação do treinamento. Essa, tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. Quanto a esse ponto, é necessário um investimento maior em treinamento técnico, ensinando e mostrando como se faz, realizando, inclusive processos de reciclagem de comportamentos e atitudes. É preciso trazer para o colaborador experiências novas e isso dificilmente se faz em palestras, principalmente as motivacionais.

56 56 A pesquisa também verificou se as empresas incentivam o autodesenvolvimento dos funcionários. Concluiu-se que 89% das empresas sempre incentivam, 9% incentivam algumas vezes e 2% nunca incentivam conforme demonstrado no gráfico 16. 2% 9% 89% Sim Algumas vezes Não Gráfico 16 Incentivo ao Autodesenvolvimento dos Funcionários Fonte: O autor No processo de autodesenvolvimento o individuo assume a responsabilidade pela sua evolução, adota uma postura voltada à aprendizagem contínua, independentemente da empresa onde trabalha. Quanto a essa questão, se viu que as empresas apoiam e incentivam quem busca o conhecimento por conta própria e isso deve acontecer cada vez mais. Pessoas que estudam e que aprendem coisas novas, a princípio, estão mais preparadas para enfrentar as diversidades do dia a dia Processos de Manter Nessa etapa, de acordo com Chiavenato (2010), verificam-se os resultados da pesquisa relacionados aos processos de manter pessoas. Nesses processos, analisam-se aspectos que se referem à higiene e segurança no trabalho, relações sindicais, estilos de liderança, cultura organizacional, entre outros. Inicialmente verificou-se a disponibilização de equipamentos de proteção individual (EPI) quando necessário. Nesse sentido, observou-se que 89% das empresas sempre disponibilizam equipamentos de proteção individual quando necessário, 7% disponibilizam algumas vezes e 4% nunca disponibilizam. Estas informações estão contidas no gráfico 17.

57 57 7% 4% 89% Sim Algumas vezes Não Gráfico 17 Disponibilização de EPI Fonte: O autor Quanto ao uso de EPI s, cabe salientar que na maioria das empresas, a princípio, por se tratarem do ramo do comércio, não há a necessidade de uso desses equipamentos. Mesmo assim, a pesquisa demonstra a grande preocupação dos gestores quanto à segurança dos seus funcionários. Chiavenato (2010) comenta que para prevenir acidentes deve-se eliminar as condições inseguras, mapear as áreas de risco, realizar uma análise profunda dos acidentes ocorridos, além de investir na educação dos funcionários sobre o tema. Ainda sobre segurança, Dessler (2003) comenta sobre a necessidade de se estabelecer uma política de segurança. O autor diz (p. 289) que uma política de segurança deve demostrar que a empresa tomará todas as providências possíveis para eliminar ou reduzir a ocorrência de acidentes. Esta, também deve enfatizar o fato de que a prevenção de acidentes não é apenas importante, mas essencial na sua empresa. Outro ponto pesquisado, diz respeito ao uso de uniformes. Em 64% das empresas que participaram deste estudo os funcionários utilizam uniformes. Já em 25% deles, o uniforme é utilizado algumas vezes e em 11% nunca é utilizado conforme demonstrado no gráfico 18.

58 58 25% 11% 64% Sim Algumas vezes Não Gráfico 18 Utilização de Uniformes Fonte: O autor O uso de uniformes, além de criar uma identidade visual para a empresa, passa a impressão de organização. Vestimentas adequadas também geram maior segurança e qualidade de vida no trabalho e propiciam um melhor rendimento dos trabalhadores. Em alguns casos, o uso de uniformes é obrigatório. Em vista do apresentado, e em concordância com a grande maioria das empresas, recomenda-se que as empresas forneçam uniformes aos seus funcionários. Também se verificou o uso de crachás de identificação por parte dos funcionários. Em 61% das empresas pesquisadas os funcionários não utilizam crachás de identificação. Em 16% delas, utilizam algumas vezes, e em 23% nunca utilizam. Tais informações podem ser observadas no gráfico % 23% 16% Sim Algumas vezes Não Gráfico 19 Utilização de Crachá Fonte: O autor O crachá é um cartão de identificação que tem por objetivo, justamente, identificar o empregado que faz parte do quadro de empregados da empresa, além disso, também auxilia os

59 59 clientes quando da necessidade de identificação dos funcionários. O uso de crachá está intimamente ligado à cultura organizacional. A pesquisa demonstrou que a grande maioria das empresas não leva em conta a identificação dos seus funcionários através de crachás e diante disso recomenda-se que elas revisem esta questão, visto que, o uso dessa identificação funcional parece ser algo básico nas empresas e tal medida não necessita de muitos recursos financeiros. Ainda, incluídas nos processos de manter, estão questão relacionadas à saúde do trabalhador. Nesse sentido, buscou-se verificar se as empresas realizam exames médicos (admissional, periódicos e demissional) em seus funcionários. Concluiu-se que 73% das empresas realizam todos os exames mencionados, enquanto que 27% apenas realizam os admissionais e demissionais como pode ser visto no gráfico % Sim, realizam todos 73% Somente os admissionais e demissionais Gráfico 20 Realização de Exames Médicos Fonte: O autor Todo trabalhador regido pela CLT, sendo facultativo ao empregado doméstico, deve submeter-se aos exames médicos ocupacionais, sendo estes obrigatórios na admissão, na demissão e periodicamente no curso do vínculo empregatício. Os custos dos exames são de responsabilidade do empregador. A finalidade dos exames ocupacionais para o empregador é a redução do absenteísmo motivado por doenças, a redução de acidentes potencialmente graves, a garantia de empregados mais adequados à função com melhor desempenho, além de evitar as implicações legais pela falta de atendimento à sua obrigatoriedade.

60 60 Para Chiavenato (2010), um programa de saúde ocupacional, além dos exames obrigatórios, envolve programas de proteção à saúde, palestras de medicina preventiva, entre outros, visando à qualidade de vida dos colaboradores e maior produtividade na organização. Recomenda-se que periodicamente a empresa faça um levantamento sobre a saúde de seus funcionários e os encaminha para exames periódicos. Com isso, preserva-se a saúde do trabalhador, além evitar o absenteísmo. Outra questão que está ligada a qualidade de vida no trabalho, se refere ao uso de móveis e equipamento ergonômicos. Quanto a isso, verificou-se que em 80% das empresas, os sujeitos da pesquisa declaram que utilizam móveis e equipamentos ergonômicos enquanto que em 20% somente alguns móveis e equipamentos são ergonômicos conforme demonstra o gráfico % 80% Sim, todos Alguns Gráfico 21 Móveis e Equipamentos Ergonômicos Fonte: O autor Móveis e equipamentos ergonomicamente adequados contribuem para evitar lesões por esforço repetitivo, dores na coluna, pernas e braços e também trazem qualidade de vida ao ambiente organizacional. Sobre ergonomia, Chiavenato (2010) menciona que a aplicação de princípios de ergonomia envolvem a adequação de máquinas e equipamentos às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico.

61 61 Bohlander e Snell (2010, p. 142) afirmam que a ergonomia ajuda aumentar a produtividade e o entusiasmo das pessoas, além de gerar um retorno de investimento positivo. Nesse sentido a pesquisa mostrou um resultado satisfatório. Questionaram-se também os sujeitos da pesquisa sobre a adequação do ambiente de trabalho. Para 96% dos sujeitos, as empresas estudadas têm um ambiente de trabalho adequado e para 4% o ambiente é adequado somente algumas vezes. Tal informação é demonstrada no gráfico 22. 4% 96% Sim Algumas vezes Gráfico 22 Ambiente de Trabalho Adequado Fonte: O autor A pesquisa demonstrou que grande parte dos pesquisados considera o ambiente de trabalho adequado em suas empresas. Um ambiente de trabalho adequado faz com que o funcionário tenha um maior rendimento e maior produtividade, além disso, também gera uma maior qualidade de vida no trabalho. Chiavenato (2010) menciona que um ambiente de trabalho adequado deve ter boa iluminação, boa ventilação, temperatura agradável, pouco ou nenhum ruído e conforto. Esse mesmo autor (p. 471) ainda afirma que: Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento interpessoal e melhora a produtividade, bem como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade de pessoal. Fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas. Quanto a esse quesito, a pesquisa também apresentou resultado satisfatório, porém, há de se levar em conta que o resultado demonstra a percepção do gestor, esse, sujeito da pesquisa. A percepção dos funcionários, esses, não alvo da pesquisa, pode ser diferente.

62 Processos de Monitorar Chega-se, finalmente, aos últimos processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004), processos de monitorar. Esse autor menciona que nesses processos há a necessidade de se ter um sistema de informação com dados dos funcionários. Um sistema de informação de recursos humanos é um sistema planejado para colher, processar, armazenar e disseminar informações a respeito dos funcionários, de modo a permitir a tomada de decisões eficazes pelos gerentes envolvidos. Nesse sentido, buscou-se verificar se as empresas se utilizam de banco de dados contendo informações sobre os seus funcionários. Concluiu-se que em 52% das empresas estas informações estão com o escritório de contabilidade. Em 46% delas o banco de dados está situado na própria empresa e em 2% das empresas não há banco de dados conforme demonstrado no gráfico 23. 2% Não possui 52% 46% A empresa possui banco de dados As informações estão com o escritório de contabilidade Gráfico 23 Banco de Dados Fonte: O autor Um sistema de banco de dados eficiente auxilia os gestores em momentos de decisão, oferecendo-lhe informações imediatas e confiáveis e estas informações precisam estar ao alcance do gestor. Então se faz necessário que a empresa tenha um banco de dados na própria empresa. Chiavenato (2010, p. 502) afirma que: Em plena Era da Informação, cada vez mais as organizações necessitam de sistemas de informação adequados para lidar com a complexidade

63 63 ambiental e transformar seus colaboradores em parceiros e agentes ativos da mudança e da inovação. Outra forma de monitorar os funcionários é saber de que forma eles pensam a empresa. Desse modo as reuniões formais contribuem para a troca de informações entre funcionários e chefia. Contatou-se que em 77% das empresas pesquisas ocorrem reuniões formais uma vez por mês. Em 14% delas não ocorrem reuniões formais e em 9% ocorrem reuniões uma vez por semana conforme demonstrado no gráfico % 14% 9% Não ocorrem reuniões formais Sim, uma vez por semana Sim, uma vez por mês Gráfico 24 Reuniões Formais Fonte: O autor As reuniões são responsáveis por definir metas e objetivos empresariais, criar sinergia em equipe, procurar socializar a responsabilidade das decisões, dar autonomia a alguns profissionais, incentivar um brainstorm (tempestade de ideias), alimentar informações sobre o negócio e até mesmo para criar assertividade nas estratégias da empresa. Segundo Kassoy (2014): Cada vez mais, as reuniões estão voltadas para trocas. Seja de informações, opiniões ou ideias, o importante é o intercâmbio, a possibilidade de nos ouvirmos uns aos outros e enriquecermos o produto final a partir do trabalho conjunto. Outras reuniões são feitas para gerar comprometimento. Ou seja, mesmo que os participantes não foram responsáveis pelas decisões, o espaço para perguntar, questionar e discutir ações futuras ajuda o envolvimento futuro, e, portanto maximiza os resultados finais. Nesse sentido, a pesquisa demonstrou dados satisfatórios, visto que poucas empresas não realizam reuniões. Há de se propor, para aquelas que não o fazem, que ocorram reuniões periodicamente a fim de haver troca de informações entre a chefia e os funcionários.

64 64 Concluindo o questionamento realizado junto aos sujeitos da pesquisa. Solicitou-se aos mesmos que dessem nota de zero a 10 para a Gestão de Pessoas praticada na empresa. Em 47% das empresas a nota dada para a Gestão de Pessoas praticada é oito. Em 25% delas a nota é sete. Já em 8% é 9 e em outras 8% é 10. O detalhamento dessa questão pode ser vista no gráfico % 6% 4% 2% Nota 10 8% 8% Nota 9 Nota 8 Nota 7 47% Nota 6 Nota 5 Nota 4 Gráfico 25 Nota para a Gestão de Pessoas na Empresa Fonte: O autor De maneira geral, os sujeitos da pesquisa acreditam que a Gestão de Pessoas por eles praticada esta adequada, visto que 80% dos pesquisados atribuíram nota oito ou mais para a sua Gestão de Pessoas. Ao finalizar a apresentação dos resultados obtidos através da pesquisa, e respondendo a questão de estudo apresentada anteriormente e em atendimento ao objetivo geral, pode-se demonstrar que as micros e pequenas empresas do município de Três Passos se utilizam dos seis processos de Gestão de Pessoas descrito por Chiavenato (2004). Cabe ressaltar, porém, que muitas não se utilizam dos processos de maneira completa e que estes devem ser implantados ou aperfeiçoados, conforme proposições apresentadas, a fim de que possam trazer benefícios tanto para as empresas quanto para os funcionários.

65 65 CONCLUSÃO O objetivo desse trabalho foi identificar se ocorrem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004) numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS. Através da aplicação de questionário em 56 empresas se conseguiu identificar o perfil das micros e pequenas empresas participantes do estudo e também dos seus gestores, estes, sujeitos da pesquisa, além das principais atividades desenvolvidas por essas empresas relacionadas à Gestão de Pessoas. Também se buscou conhecer o contexto organizacional do município de Três Passos/RS. No que ser refere ao contexto organizacional do município de Três Passos, concluiu-se que atualmente o município possui CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoas Jurídica) ativos. Desse total, 859 pertencem ao setor do comércio, 57 ao setor da indústria e ao setor de serviços. Além disso, o município possui 707 autônomos, como médicos, eletricistas, pintores, dentistas, entre outros. Quanto ao perfil das empresas pode-se concluir que são preponderantemente do ramo do comércio, possuem mais de 20 anos de existência, tem entre seis e 20 funcionários, denominam como colaboradores as pessoas que trabalham na empresa, são consideradas pequenas empresas e nelas quem trata dos assuntos relacionados à Gestão de Pessoas é o proprietário. Com relação ao perfil dos sujeitos, conclui-se que são em grande parcela proprietários das empresas, que tem ensino superior completo, que possui mais de 49 anos, do gênero masculino, que está na empresa e ocupando o cargo a mais de 16 anos e que se considera preparado para gerir pessoas, além de considerar a Gestão de Pessoas muito importante. Como já mencionado anteriormente, a presente pesquisa teve como base os seis processos de Gestão de Pessoas descritos por Chiavenato (2004), ou seja, processos de agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar.

66 66 Nos processos de agregar, que dizem respeito ao planejamento da necessidade de contratação, ao recrutamento, à seleção de novos funcionários, a ambientação e a integração desse novo funcionário, conclui-se que a maioria das empresas participantes do estudo realiza grande parte dos processos mencionados, porém, ainda pode-se melhorar. Quanto aos processos de aplicar, que falam sobre o cargo, a descrição e análise do cargo e a avaliação de desempenho, conclui-se, assim como no processo anterior, que a maioria das empresas realizam os processos descritos por Chiavenato (2004), porém deve-se aprimorar o processo no que tange à descrição de cargos. Nos processos de recompensar, os quais se referem à remuneração e benefícios, viu-se que grande parte das empresas realizam o básico, através de remuneração mínima e a concessão apenas de benefícios previstos em lei. Nesses processos há grande margem para melhorias através de premiações e concessão de benefícios sociais, como o vale cultura, por exemplo. Já nos processos de desenvolver, que mencionam o desenvolvimento dos funcionários, conclui-se que boa parte das empresas opta por treinamento em curto espaço de tempo e de baixo custo e isso consequentemente reflete a maneira como o funcionário vê a empresa. Há também grande espaço para melhorias nesses processos através de treinamentos práticos vivenciais e de longa duração. Com relação aos processos de manter, os quais se referem à higiene e segurança no trabalho, relações sindicais, estilos de liderança, cultura organizacional, entre outros, concluise que as empresas pesquisadas seguem de forma satisfatória o que foi descrito por Chiavenato (2004). Findando com os últimos processos, os de monitorar, que dizem respeito às informações sobre os funcionários, conclui-se que há espaço para melhorias e há também a necessidade de se trazer a informação contida em banco de dados mais para perto do gestor a fim de que essas possam subsidiar as decisões. Enfim, partindo da questão de estudo, que pretendia identificar se as micros e pequenas empresas localizadas no município de Três Passos/RS utilizavam dos seis

67 67 Processos de Gestão de Pessoas em sua gestão e diante dos resultados apresentados, pode-se concluir, de maneira geral, que grande parte das empresas utiliza-se de todos, ou pelo menos de uma parte, dos processos mencionados por Chiavenato (2004). Ainda há alguns processos que necessitam de aprimoramento conforme proposições descritas no decorrer deste trabalho e outros que devem ser implantados por algumas empresas. No geral, o resultado da pesquisa foi satisfatório e demonstra que as empresas e seus gestores estão cada vez mais conscientes da importância das pessoas nas empresas, e que elas são os recursos mais importantes e que fazem a diferença nas organizações bem sucedidas. Levando em conta o objetivo geral da pesquisa que foi de identificar se existem e como ocorrem os seis processos de Gestão de Pessoas numa amostra das micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS propondo melhorias nos processos que se fizerem necessários, se conclui que a pesquisa atendeu aos objetivos propostos mostrando de maneira clara e objetiva os principais aspectos da Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos/RS, além de propor melhorias. Como sugestão para trabalhos futuros propõe-se a realização de uma pesquisa similar num intervalo de cinco anos com a finalidade de comparação de resultados e verificação de melhorias relacionadas à Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas do município de Três Passos. Outra sugestão, ainda voltada as micros e pequenas empresas, porém, voltada à área de marketing, é a realização de pesquisa identificando se ocorrem e como ocorrem os quatro P s do Marketing descrito por Kotler (2000) nas micros e pequenas empresas, também do município de Três Passos/RS.

68 68 REFERÊNCIAS BOHLANDER, George; SNEL, Scott. Administração de recursos humanos. 14. ed. São Paulo: Cengage Learning, CADERNOS UNIJUÍ. Trabalhos acadêmicos apresentação, referências e citações. Ijuí: Ed. Unijuí CIEE - Centro de Integração Empresa-Escola Disponível em:< Acesso em: setembro CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, Administração teoria, processo e prática. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro; Elsevier, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro; Elsevier, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro; Elsevier, COLOSSI, N; DUARTE, R. Determinantes organizacionais da gestão em pequenas e médias empresas da grande Florianópolis/SC. Revista de Ciência da Administração, Floranópolis, DAFT, Richard L., Administração. Rio de Janeiro; LTC, DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas S.A., FLEURY, Maria Tereza Leme (Org.). As pessoas na organização. 6. ed. São Paulo: Gente, FUNDAÇAO DOM CABRA Disponível em:< Acesso em : setembro GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

69 69 IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística Disponível em:< Acesso em: março KASSOY, Gisela. Reuniões: Como, Quando E Principalmente Para Quê?. Disponível em: < Acesso em: setembro LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina de A. Técnicas de pesquisa: planejamento execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5. Ed. São Paulo: Atlas, MACHADO, José Roberto. A arte de administrar pequenos negócios. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualiatymark, MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, SANTOS, Glauber Eduardo de Oliveira. Cálculo amostral: calculadora on-line. Disponível em: < Acesso em: março SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Disponível em:< Acesso em: março SILVA, Reinaldo O. da. Teorias da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, TEIXEIRA, Enise Barth; ZAMBERLAN Luciano; RASIA, Pedro Carlos. Pesquisa em administração. Ijuí; Ed. Unijuí, 2009 PIZOLOTTO, Maira Fátima; DREWS, Gustavo Arno; Gestão de Pessoas. Ijuí: Ed. Unijuí, VERGARA, Sylvia, Constant. Projetos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, WOITCHUNAS, Lucinéia F.; Planejamento estratégico em redes de cooperação e empreendimentos associados. Ijuí: Ed. Unijuí, ZAMBERLAN, Luciano; et al. Pesquisa em ciências sociais aplicadas. Ijuí: Ed. Unijuí, 2014.

70 70 APÊNDICE A Prezado(a) proprietário(a)/gerente: Venho através deste instrumento de pesquisa desenvolver um estudo relacionado à Gestão de Pessoas junto às micros e pequenas empresas de Três Passos. Esse, oportunizará a realização do meu trabalho de conclusão de curso de Administração da UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do estado do Rio Grande do Sul. Cabe ressaltar que a identidade dos participantes da pesquisa será preservada e os dados serão utilizados exclusivamente para fins acadêmicos. Este questionário tem como objetivo, levantar informações que venham a auxiliar a elaboração de um estudo que pretende identificar como ocorrem os processos de Gestão de Pessoas nas micros e pequenas empresas de Três Passos/RS. O(A) senhor(a), como gestor da empresa, é uma das partes mais importantes para este estudo e para tanto conto com a sua colaboração. Para sanar quaisquer dúvidas relacionadas ao questionário, entre em contato com o pesquisador Juliano Vivian, através do telefone QUESTIONÁRIO Parte I Perfil dos Gestores 1. Você que está respondendo este questionário é: ( ) Proprietário da empresa ( ) Gerente ( ) Gestor de Pessoas 2. Qual o seu grau de instrução? ( ) Ensino fundamental incompleto ( ) Ensino fundamental completo ( ) Ensino médio incompleto ( ) Ensino médio completo ( ) Ensino superior incompleto ( ) Ensino superior completo ( ) Pós-graduação incompleta ( ) Pós-graduação completa