Unidade II. Unidade II

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1 Unidade II Unidade II 3 ROI (RETURN ON INVESTIMENT RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO) No início do século passado, a empresa americana DuPont Company desenvolveu instrumentos de contabilidade gerencial inovadores. Entre esses instrumentos, um dos mais duradouros e que teve ampla aceitação, sendo muito utilizado nos dias atuais, foi o Retorno sobre o Investimento (ROI). A DuPont usou a fórmula do ROI como medida individual para o desempenho do planejamento, avaliação e controle do lucro, como uma forma de oferecer informações para os gerentes decidirem quais divisões deveriam receber aporte de capital para expansão da capacidade. Atkinson et al (08) definem ROI como: 1 Cálculo que relaciona a lucratividade de uma unidade empresarial com o investimento exigido para gerála. A fórmula é descrita como a margem operacional multiplicada pelo giro do ativo total. E a fórmula do ROI, que é uma combinação de duas medidas, é descrita na figura a seguir: Medida de Lucratividade: Margem Operacional = Lucro Operacional Vendas Medida de Giro do Ativo ou Investimento: Vendas Ativo ou Investimento Total Isso significou o uso de uma única quantidade para avaliar o desempenho: Lucro Operacional Lucro Operacional Vendas ROI = = x Investimento Vendas Investimento Figura 4: Fórmula do ROI (Return on Investiment Retorno sobre o Investimento) Fonte: Atkinson et al (08). 26

2 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Pode-se também calcular o ROI de duas outras formas: Retorno sobre Investimento = Retorno sobre Vendas x Giro de Ativos. Retorno sobre Investimento = Eficiência x Produtividade. 1 O ROI pode ser calculado por subcomponentes detalhados para a eficiência e a produtividade, sugerindo aos administradores onde é necessário melhorias. Além disso, é possível preparar relatórios para avaliar a produtividade usando índices de tendências, comparações com séries temporais, ou comparações cruzadas, que proporcionam informações muito úteis aos administradores. No entanto, o ROI apesar de sua popularidade é muito criticado, porque além de ser uma medida muito estreita para um controle adequado, entende-se que não se deve usar uma medida de desempenho com exclusividade. Para uma avaliação de desempenho de melhor qualidade, se faz necessário avaliar outros fatores críticos como qualidade, serviço, conhecimento dos funcionários. Uma outra implicação negativa do uso do ROI é que os administradores tendem a não se entusiasmar por investimentos que têm retorno esperado baixo se comparado ao que está sendo praticando em sua unidade, mesmo que para a empresa o investimento seja interessante. 3.1 EVA (Economic Value Added Valor Econômico Adicionado) A crítica que geralmente se faz ao uso do ROI foi respondida com a criação de um critério diferenciado de investimento, sob o conceito de Valor Econômico Adicionado (EVA). 2 O EVA, segundo Atkinson et al (08), avalia uma linha de produtos financeiramente desejável usando seu lucro residual e equivale à receita menos o custo econômico do investimento gerado por aquela receita. 27

3 Unidade II Em um exemplo simples, digamos que a receita de uma divisão da empresa é de $ e a divisão usa $ de capital, sob um custo médio de %. O EVA será o seguinte: EV A = Lucro Custo de Capital = $ ( x %). = $ Dessa forma, o EVA assim como o ROI avalia a receita relativa ao nível de investimento requerido para ganhar aquela receita. No entanto, a vantagem é que o EVA motiva os administradores a agirem para tornar o valor econômico o maior possível, o que acaba por inibir um investimento importante de ser rejeitado. 3.2 O custo-meta e o custo kaizen 1 O custo-meta foi desenvolvido no Japão e se espalhou rapidamente na década de 1970, sendo um instrumento de gerenciamento estratégico muito importante nesse país. Na década de 1960, as indústrias de transformação cresceram rapidamente por conta do desenvolvimento das tecnologias de automação industrial. Por essa época, a ênfase na indústria japonesa era a fabricação em massa de produtos padronizados, sendo que o custo-padrão era uma das ferramentas mais utilizadas A partir da década de 1970, as exigências dos consumidores exigiram a fabricação de produtos mais diversificados, em ambientes informatizados e com o emprego de robôs e máquinasferramenta inteligentes. O ciclo de vida dos produtos passou a ser muito curto, sendo que os japoneses sentiram a necessidade de desenvolver ferramentas gerenciais que pudessem ser usadas nas fases de planejamento e desenho de novos produtos. O longo prazo foi substituído por conta das circunstâncias pela pré-produção. Surge, então, o custo-meta geralmente sob a forma de engenharia de valor. 28

4 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Tornou-se crucial para a sobrevivência das empresas a definição dos custos ainda na fase de planejamento, sendo que o custo-padrão foi abandonado. Desde a década de 1980, o custo-meta ligou-se fortemente à estratégia empresarial, sendo atualmente considerado um instrumento de gerenciamento estratégico de custo. A definição de custo-meta, segundo Sakurai (1997) é a seguinte: 1 Processo estratégico de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e de desenho do produto. Atinge essa meta concentrando os esforços integrados de todos os departamentos de uma empresa, tais como marketing, engenharia, produção e contabilidade. Esse processo de redução de custos é aplicado nos estágios inicias da produção. O resultado é o incentivo à inovação. O chamado custo Kaizen envolve atividades de redução de custos individuais e atividades de redução de custos a cada período. Geralmente, os custos diretos de material e a mão de obra são controlados por engenharia de valor e pelo custopadrão, sendo que os gastos gerais de fabricação ou overhead são gerenciados por meio de orçamento empresarial, que por sua vez é aperfeiçoado por meio do envolvimento dos funcionários em programas de qualidade total e manutenção produtiva A Engenharia de Valor (EV) é um instrumento fundamental para a boa utilização do custo-meta e é um método para manter uma pesquisa constante sobre funções detalhadas dos produtos ou serviços, com o objetivo de descobrir como atingir as funções necessárias sob o menor custo possível. Por isso, geralmente os departamentos responsáveis pelo custo-meta são os departamentos de desenvolvimento (desenho), planejamento e outras áreas de desenvolvimento, além da contabilidade e da tecnologia da produção. 29

5 Unidade II Observa-se que o custo-meta é melhor indicado para empresas que precisam manter uma produção diversificada. Indústrias que produzem em massa uma pequena variedade de produtos, o que continua a ser uma característica comum para a indústria, tendem a não ver vantagem no uso do custo-meta. Além disso, o custo-meta não é apenas um método de custeio como o RKW ou o custeio ABC. O custo-meta é o que se chama de Genka Kikaku ou planejamento de lucros, uma filosofia aplicável a operações em uma fase de pré-produção. Então, é uma inovação da contabilidade gerencial das mais importantes, porque é um esforço para o aumento da relevância do trabalho do contador. 3.3 Indicadores de desempenho ambientais e ecoindicadores contábeis 1 2 Um dos melhores exemplos do uso de informações não financeiras pelo contador gerencial para a avaliação do desempenho é atualmente descrito pelos chamados EPI Environmental Performance Indicators ou indicadores de desempenho ambientais. Esses indicadores estão sendo usados por empresas de diversos países para melhor descrever e agir sobre a emissão de, por exemplo, gás carbônico ou outro poluente qualquer. Segundo a pesquisa de Paulo Roberto de Paiva (03), entidades como a New Jersey Center for Environmental Indicators definem os EPIs como mensurações diretas ou indiretas da qualidade ambiental e usados na avaliação da situação e tendências das condições ambientais. 30 Inspirado em dados divulgados pela Federação de Fabricantes de Papel e Celulose da Austrália, Paulo Roberto de Paiva (03) preparou o seguinte quadro com indicadores de desempenho ambiental que podem ser uma poderosa ferramenta para o controle das emissões de resíduos, se bem elaborados, interpretados e utilizados : 30

6 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Quadro - Indicadores de desempenho ambientais emissão de resíduos Emissão de Dióxido de Carbono (CO2) Os dados de 1990 são de apenas três companhias: Toneladas por tonelada líquida produzida 1,73 1,6 1,2 Entre 1990 e 1997, houve redução na emissão de CO2 de 12%, por tonelada produzida. Uso da água Os dados de 1990 são de apenas quatro companhias: Quilolitros por tonelada líquida de produção 7,7 61,7 4, Representando uma redução de 28% no uso da água entre 1990 e 1997 por tonelada produzida. 1 Fonte: Federação de Fabricantes de Papel e Celulose da Austrália, conforme pesquisa de Paulo Roberto de Paiva (03). Além de indicadores que usam dados não financeiros, a contabilidade gerencial por meio da contabilidade ambiental também pode gerar informações financeiras de muito valor para a avaliação do desempenho ambiental. É necessário ao contador gerencial evidenciar dados contábeis relacionados com o meio ambiente, que muitas vezes estão diluídos ou misturados entre dados de diversas origens. Paulo Roberto de Paiva (03) sugere alguns ecoindicadores contábeis, que ainda não são uma realidade, mas podem servir de parâmetro para o desenvolvimento do tema no futuro, como segue no quadro a seguir: 31

7 Unidade II Quadro 6 - Proposição de ecoindicadores contábeis Índice Formulação Relação causal Reflexo Investimentos ambientais gerais. Investimentos ambientais operacionais. Diminuição do patrimônio dos acionistas em decorrência de fatores ambientais. Perdas ambientais da empresa. Custos ambientais operacionais. Despesas ambientais e as operações. Prevenção e valor adicionado gerado. Remediação e prevenção. Investimentos em prevenção Ativos totais Investimentos em prevenção Ativo imobilizado Perdas ambientais Patrimônio líquido Perdas ambientais Ativo total Custos ambientais Receitas operacionais Despesas ambientais Receitas operacionais Gastos totais com prevenção Valor adicionado total Gastos com remediação Gastos com prevenção Indica a proporção entre ativos ambientais adquiridos no período e os ativos totais da empresa. Revela a evolução dos investimentos em prevenção em relação a seu parque fabril. Mostra o percentual de seu patrimônio que está sendo diminuído em função de perdas ambientais. Relaciona o quanto, em termos percentuais, as perdas significaram sobre os bens e direitos que a empresa dispunha no período. Indica o quanto os custos ambientais apropriados no período representam das receitas operacionais. Demonstra o quanto foi consumido de despesas, favorecendo o meio ambiente na geração de receitas operacionais. Relaciona os gastos em prevenção com o valor adicionado total. Indica a relação entre remediação e prevenção. Fonte: Paulo Roberto de Paiva (03). Reflete o posicionamento da empresa frente à questão ambiental, de forma ampla. Demonstra a preocupação com a qualidade de seu parque fabril. Reflete o grau de cuidado com as operações, assim como o reflexo direto na alteração do patrimônio. Reflete o grau de conscientização mediante desastres ambientais. Demonstra os investimentos da empresa na qualidade ambiental de seus produtos e como essa relação pode afetar seu resultado. Revela a relação entre a conscientização ambiental da empresa e suas atividades de comercialização. Reflete como a empresa está administrando seus gastos na prevenção de problemas ambientais face ao valor adicionado por suas operações. Revela a postura da empresa em sua relação com o meio ambiente. 32

8 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL Sugere-se que as empresas também divulguem esses indicadores para o mercado, em uma atitude de contabilidade financeira voltada ao usuário externo. Se isso ocorrer poderá desencadear uma alavancagem no processo de controle de qualidade ambiental. Mesmo que isso não se torne uma realidade tão cedo, como estudamos na Introdução, dependendo da situação, o contador que tiver disponível esses indicadores em seu sistema de informações e que atuar em uma empresa com uma probabilidade de se envolver em problemas ambientais, poderá ajudar essa empresa a enfrentar crises, que podem ocorrer a qualquer momento. 4 FORMAÇÃO DE PREÇOS DE VENDA 4.1 Conceitos de formação de preços de venda Um dos trabalhos mais relevantes para o contador gerencial é a formação de preços de venda. 1 A contabilidade de custos sempre foi usada como base para a formação de preços e com isso gerou-se uma mentalidade que formou a concepção na qual: Custo + Markup (Percentual de lucro + Impostos + Despesas) = Preço de venda. Com o aumento da competitividade no mercado, percebeuse que os preços já não podem mais ser fixados pela empresa. Entende-se que é o mercado que forma o preço. O ato de gerar o preço internamente tomando-se por base custos e adicionando percentuais de lucro, despesas e impostos não seria mais razoável. Essa visão, no entanto, é muito simplista e não significa que o contador deve se ausentar do processo de formação de preços de venda. 33

9 Unidade II 1 2 O processo de formação dos preços é uma atividade complexa, que deve estar diretamente ligada à estratégia da empresa. Para tanto, se faz necessário analisar uma série de fatores e tecer considerações sobre os preços que serão praticados a curto e a longo prazos e as consequências de suas decisões. Atkinson et al (08) sugerem que as empresas seguem dois comportamentos: empresas que são seguidoras de preços ou empresas líderes de preços. Na definição de Atkinson et al (08), seguidoras de preços são aquelas empresas geralmente pequenas que não têm nenhuma influência sobre as forças da oferta e da demanda e que seguem os preços já estabelecidos no mercado. Já as líderes de preços são as empresas de grande porte, que têm como decidir os preços que irão praticar em razão de poderem se diferenciar das demais por conta de características como bom atendimento ao cliente ou por terem tecnologia e/ou conhecimento de ponta. Atualmente, situações específicas como moda, relações públicas e trabalho de publicitários podem fazer uma empresa, mesmo que pequena, não ficar a mercê do mercado e contar com a possibilidade de fixar seus próprios preços. No entanto, sempre deverá ser levada em consideração a concorrência, a posição específica da empresa dentro do seu ramo de atuação e o comportamento competitivo dos concorrentes. Segundo Crepaldi (04), dois comportamentos competitivos merecem atenção: 30 número e tamanho das empresas que operam no mercado; número e tamanho dos consumidores. Independente do aspecto competitivo, que pode variar repentinamente com os gostos e preferências dos consumidores 34

10 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL e que leva o empresário a ter que interpretar constantemente os desejos e fazer previsões das mais assertivas, quatro objetivos básicos devem sempre ser considerados na gestão de preços, segundo Crepaldi (04) são os seguintes: um adequado retorno sobre o investimento; uma determinada participação no mercado; uma capacidade de enfrentar a concorrência; a obtenção de uma lucratividade global compatível. 4.2 Markup 1 O markup ou margem é um cálculo do preço de venda de dentro para fora, no qual o ponto de partida é o custo do produto ou serviço agregando-se um percentual. Um exemplo simples de uso do markup, conforme Eliseu Martins (03) é: Imaginemos que temos os seguintes dados, nos quais o custo foi formado por meio de custeio por absorção: custo unitário = $8; Despesas Gerais e Administrativas (DGA) = % da receita bruta 1 ; Comissões dos Vendedores (COM) = % do preço de venda bruto; Tributos (IMP) incidentes sobre o preço de venda = % bruto; Margem de Lucro Desejada (MLD) = % dobre a receita bruta. 1 Trata-se de despesas operacionais fixas; o percentual é uma estimativa. 3

11 Unidade II O markup seria, então, calculado da seguinte forma: DGA = % COM = % IMP = % MLD = % Total = 40% sobre o preço de venda bruto = markup. O Preço de Venda (PV) será o custo acrescido de 40% do PV. PV = $8 + 0,4 PV. PV 0,4PV = $8. 0,6 PV = $8. PV= $8 0,6 PV = $13,33 Por esse método o preço seria fixado em $13,33. 1 Esse preço de $13,33 seria uma referência para os negociantes da empresa, que poderiam alterar esse preço para mais ou para menos de acordo com as condições do mercado. 4.3 Margem de lucro desejada e margem de contribuição Outra importante atividade do negócio e do contador gerencial é a definição das margens de lucro desejadas e das margens de contribuição. É muito comum as empresas venderem diversos tipos de mercadorias e/ou serviços com características diferenciadas. Alguns são mais populares, gozam de uma grande aceitação no mercado, mas são vendidos a um preço muito baixo. Outros são mais exclusivos, não vendem tanto, mas têm alta lucratividade. 36

12 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL 1 Não raramente, um produto com um preço mais baixo e/ou conhecido no mercado acaba por alavancar as vendas de outros produtos. E produtos com baixa lucratividade, mas que são vendidos em altos volumes se tornam os principais fatores de sucesso para o negócio, ao lado de produtos que praticamente não vendem, mas chamam a atenção ou despertam o desejo do consumidor. Na contabilidade de custos, incentiva-se a apuração de custos individualizados para cada produto dentro da cesta ou mix de produtos que a empresa oferta. Da mesma forma, para cada um desses produtos atribui-se uma margem de lucro e um preço de venda. Na diferença entre o preço de venda e o custo variável (apurado na contabilidade de custos) é considerado o valor que, segundo Eliseu Martins (03): cada unidade efetivamente traz à empresa de sobra entre sua receita e o custo que de fato provocou e que lhe pode ser imputado sem erro, ao que se dá o nome de margem de contribuição. Conforme o quadro 7, podemos ver um exemplo do cálculo da margem de contribuição: Quadro 7 - Cálculo da margem de contribuição Produto L Produto M Produto N Custo direto variável $700 $1.000 $70 Custo indireto variável $80 $0 $90 Custo variável total $780 $1.0 $840 Preço de venda $1.0 $2.000 $1.700 Margem de contribuição $770/un. $900/un. $860/un. Fonte: Eliseu Martins (03). A adição dos custos fixos individuais ao cálculo da margem de contribuição perfaz a margem de contribuição total. 2 Além de ser um elemento estratégico para manter a competitividade do negócio, a fixação das margens de lucro desejadas para os produtos e/ou serviços e a apuração das margens de contribuição são um instrumento de controle 37

13 Unidade II muito necessário ao contador gerencial, que pode sugerir aos administradores ações para melhorias. Referências bibliográficas ANTHONY, Robert N.; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: Atlas, 06. ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 08. CREPALDI, Sílvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 04. GRUNDY, Tony. Strategic accounting. Financial management. Julho/Agosto 07. HAFSI, Taieb; MARTINET, Alain-Charles. Estratégia e gestão estratégica das empresas: um olhar histórico e crítico. RAC, Curitiba, Vol. 12, n 4. P , 08. IFAC. Evaluating and improving costing in organizations: international good practice guidance (09). Disponível em: < 84>. Acesso em: 01 nov. 09. IUDÍCIBUS, Sergio de. Contabilidade gerencial. 4. ed. São Paulo: Atlas,1993. LANGFIELD-SMITH, K. Strategic management accounting: how far have we come in 2 years? Accounting, Auditing & Accountability Journal, 21(2). P , 08. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9 ed. São Paulo: Atlas. 03. O BRIEN, James A. Sistemas de informações e as decisões gerenciais na era da Internet. 2. ed. São Paulo: Saraiva,

14 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO GERENCIAL PAIVA, Paulo Roberto de. Contabilidade ambiental: evidenciação dos gastos ambientais com transparência e focada na prevenção. São Paulo: Atlas, 03. PADOVESE, Clóvis Luís. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil.. ed. São Paulo: Atlas, 07. PINHEIRO, Paulo Roberto; SCHMIDT, Paulo; SANTOS, José Luiz dos. Introdução à contabilidade gerencial. 1. ed. São Paulo: Atlas, 07. SAKURAI, Michiharu. Gerenciamento integrado de custos. São Paulo: Atlas,

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