Guia de Gestão Responsável para OSC

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1 Guia de Gestão Responsável para OSC Projeto: Desenvolvimento de Princípios de Prestação de Contas e Transparência em Organizações da Sociedade Civil ONG PARCEIROS VOLUNTÁRIOS Documento Base /03/

2 ÍNDICE PARTE I CONCEITUAÇÃO, PRINCÍPIOS E PRÁTICAS A. VISÃO SISTÊMICA DA TEMÁTICA B. PRINCÍPIOS E BOAS PRÁTICAS GOVERNANÇA GESTÃO PRÁTICA DA GESTÃO CUMPRIMENTO DE COMPROMISSOS TRANSPARÊNCIA E COMUNICAÇÃO RESPONSABILIDADE E PRESTAÇÃO DE CONTAS RELACIONAMENTOS COM PARTES INTERESSADAS C. INTEGRANDO AS PARTES 44 INCORPORAÇÃO DOS PRINCÍPIOS NA DINÂMICA DA GESTÃO PARTE II PROCESSOS, MODELOS E INSTRUMENTOS D. ASPECTOS LEGAIS E. ASPECTOS TRIBUTÁRIOS F. ASPECTOS CONTÁBEIS

3 50 51 PARTE I CONCEITUAÇÃO, PRINCÍPIOS E PRÁTICAS A. VISÃO SISTÊMICA DA TEMÁTICA Nas últimas décadas, presenciamos o crescimento do Terceiro Setor brasileiro, fruto de uma renovada concepção de cidadania, participação democrática e solidariedade, e da descentralização das ações públicas. Devido às muitas demandas geradas pela situação mundial de globalização, estamos vivendo um momento em que os conceitos de economia, desenvolvimento, meio ambiente e suas relações com o poder público e privado, e com a cidadania, estão sendo revistos, necessitando de rearranjos para dar conta de situações que demandam soluções urgentes, principalmente nos âmbitos social e ambiental. Nesse contexto, as iniciativas provenientes do chamado Terceiro Setor vêm trazendo benefícios em várias esferas e contribuem para algumas mudanças paradigmáticas, que podem ajudar aos outros setores da sociedade na construção de um mundo com melhor qualidade de vida para todos. No Brasil, a emergência desse setor e o seu rápido crescimento geraram uma situação em que se está construindo o avião em pleno vôo, ajustando-se a uma revolução associativa global (nas palavras do expert norte-americano Lester Salamon). Essa situação demanda de todos os envolvidos mais profissionalização, ao mesmo tempo em que questiona a extensão dos papéis do Estado, das organizações e dos cidadãos. Em uma pesquisa realizada pela ONG Parceiros Voluntários, em outubro de 2008, na cidade de Porto Alegre, foram entrevistados sete representantes de empresas (AES Sul, Aracruz, Braskem, Gerdau, Lojas Renner, Marcopolo e Refap), além de representantes do Poder Público (Prefeitura e Ministério Público) e de uma fundação -- Fundação Mauricio Sirotsky Sobrinho. O objetivo era avaliar o relacionamento entre as Organizações da Sociedade Civil (OSC) e seus públicos de interesse, através de entrevistas realizadas com seus disponibilizadores de recursos: as empresas e instituições públicas. 3

4 76 No geral, as entrevistas indicaram, como pontos de atenção ou desagrado das 77 empresas em sua relação com OSC, principalmente a pobreza 1 dos projetos apresentados, a carência de organização e de conhecimento na prestação de contas e o eventual desvio de objetivo, ou seja, usar o dinheiro para outra atividade não prevista no projeto. Raramente foram citados fraude ou roubo, puro e simples, mas o desvio de recursos para outra finalidade foi mencionado algumas vezes pelos entrevistados, com grande desconforto. Mediante esse fato, as empresas queixosas relataram ter cortado os repasses financeiros e interrompido a relação com a entidade em questão. Apenas duas delas manifestaram o desejo e a convicção de que deveriam ainda assim apoiar as entidades, ensiná-las como fazer, como corrigir o problema, ao invés de abandoná-las à própria ignorância. A avaliação do relacionamento com entidades sociais foi, invariavelmente, positiva, porém com algumas ressalvas ( seria bom se os projetos fossem melhores, a gestão em geral deixa a desejar ). Ainda que tenham expectativa de um bom comportamento por parte dos parceiros do Terceiro Setor, as empresas não se mostraram preparadas para ajudá-los e afirmaram: este não é o nosso papel. É válido admitir que as próprias empresas sejam as grandes interessadas no desenvolvimento de uma metodologia de prestação de contas objetiva, compreensível, que as ajude a conhecer em maior profundidade o assunto e saber exatamente como proceder no exercício seguinte. Para que isso seja possível, beneficiando não apenas o setor privado, mas a sociedade brasileira de uma forma mais ampla, é mister examinar e definir o que é Terceiro Setor para, então, elaborar modos de atuação próprios e que venham a enriquecer essa parceria com os públicos com os quais as OSC se relacionam. O que é o Terceiro Setor? Um dos desafios dessa questão trata, exatamente, da definição de Terceiro Setor e das organizações que dele fazem parte: as Organizações da Sociedade Civil (OSC). Não há delas uma definição realmente clara e compreensível à sociedade como um todo, o que acaba por fazer com que a imagem percebida acerca do Terceiro Setor seja 1 Manteve-se o termo pobreza, ouvido nas entrevistas, para traduzir literalmente o modo como vários entrevistados manifestaram sua insatisfação. 4

5 imprecisa, dificultando sua ação. Segundo a RITS (Rede de Informações para o Terceiro Setor 2 ), tal imagem é muitas vezes impressionista, transitando entre o diabólico e o angelical para a opinião pública. Essa dualidade impressionista obstaculiza a receptividade da sociedade à atuação das OSC e a disponibilização de recursos vários (incluindo os recursos humanos) e, além disso, termina por delinear práticas de gestão ineficientes dentro das mesmas OSC. No campo jurídico, também nos deparamos com leis desatualizadas e pouco específicas, que por vezes são até mesmo contraditórias, refletindo e reforçando a continuidade dessa situação, além de favorecer a instabilidade e insegurança jurídica do setor. Essa indefinição, aliada ao fato de que se inserem na definição de Terceiro Setor tipos bastante diferentes de organizações, é fruto do processo histórico em que estas OSC se constituíram. Foram basicamente as necessidades de ordem prática ou legal que ocasionaram o surgimento desses distintos tipos de organização, e agora é o momento de, a partir dessas primeiras iniciativas, melhor definir as nuances desse setor, para tornálo mais eficiente e consolidado perante a sociedade. Uma oportuna definição de Terceiro Setor reforçará a identidade das OSC com reflexos positivos em sua gestão, já que um dos grandes problemas que estas enfrentam é a falta de planejamento e a má administração de seus recursos, além da dificuldade de avaliar e de comunicar seus resultados. Assistimos a um momento de transição, em que o Terceiro Setor, como bem observado pela RITS, tendo sua origem remota em ações inspiradas e engajadas, sem foco em fatores econômicos, não tem valorizado a importância e priorizado a necessidade de profissionalizar o planejamento e a aplicação dos recursos disponibilizados e de avaliar os resultados de sua aplicação, passos fundamentais para a melhoria da gestão. Pensamos, porém, que não se trata, simplesmente, de inserir o Terceiro Setor no modelo clássico de economia associado à lucratividade. É necessário, isso sim, ampliar a noção usual de âmbito econômico. Não se fala, aqui, de uma visão restrita de mercado e, sim, da visão sistêmica e ampliada de economicidade. Essa mesma ampliação já é, 2 5

6 inclusive, efeito das próprias problemáticas levantadas pelo fenômeno de crescimento das OSC. Como conseqüência das redefinições conceituais que envolvem este fenômeno, se fortalece o Terceiro Setor (que passa a dialogar conscientemente com o mercado ), e se enriquecem as discussões em âmbito geral sobre economia, sociedade e cidadania. O que se propõe não é a simples inserção do Terceiro Setor em uma lógica de mercado, em que o lucro é o eixo em torno do qual as ações e empreendimentos se articulam. O interessante é, justamente, discutir, rever e ampliar a noção de economicidade, aplicandoa às OSC, para que as inspirações que norteiam a busca de um mundo melhor, presentes em suas ações, se embebam da lógica do mercado e resultem em maneiras mais eficientes e estruturadas de gerir o Terceiro Setor. Para que se dê esse diálogo, torna-se primordial a tarefa de, em primeiro lugar, clarificar melhor o que é o Terceiro Setor e as organizações que o compõem. Para tanto, começamos por situá-lo, a seguir, no contexto da Economia. Perfil do Terceiro Setor A definição de Terceiro Setor se dá de maneira relativa a outros dois Setores: o Primeiro é o setor governamental, o Segundo são as empresas, com fins econômicos, e o terceiro tudo o que não se encaixa nos dois anteriores engloba as denominadas organizações sem fins econômicos. Como já enunciado anteriormente, é necessário debruçar-se sobre a noção de fins econômicos e economicidade para que a discussão sobre o tema do Terceiro Setor realmente adquira seu caráter dialógico, traga importantes transformações para os outros setores e se alimente delas, com a abertura de possibilidades de melhor gestão e aproveitamento integral de seu potencial. No modelo clássico da Economia se definem dois setores Governo e Empresas em relação com uma terceira parte, os indivíduos, representados no modelo como Unidades Familiares. Nesse modelo, a economia se caracterizaria pelas relações entre o Primeiro Setor, o Governo com recursos públicos para fins públicos e o Segundo Setor, as Empresas com recursos privados para fins privados, tendo como destinação final o indivíduo. Note-se que, nesse modelo, o Terceiro Setor fica à margem da teoria 6

7 econômica, sem lugar nessa rede de relações. No entanto, é fato que as atividades que o Terceiro Setor exerce acabam resultando na criação de valor econômico. Há até mesmo OSC que prestam serviços ou vendem produtos, emitindo notas fiscais. Então, como dizer que uma OSC não exerce uma atividade econômica? O que temos, portanto, é um modelo em que o Terceiro Setor se situa à margem, como um fenômeno evidente, mas sem integração com os outros dois setores na visão da Economia Clássica Fonte do diagrama: As OSC não se encaixam no modelo econômico clássico, ainda que gerem valor. Há inclusive OSC que produzem artefatos artesanato, por exemplo. Nesse caso, temos produtos físicos, bens econômicos por excelência. Afora isso, todas têm o valor dos salários e impostos pagos (quando são pagantes de impostos) incluídos no cálculo do Produto Interno Bruto - PIB, que nos dá a medida da atividade econômica de um país 3. Isso nos leva a concluir que, em verdade, as OSC têm uma natureza econômica e criam valor para a sociedade, um valor econômico. Eventualmente, podem até substituir a atividade de empresas mas, ainda assim, não ganharam espaço no modelo econômico clássico. Após chegarmos a essa conclusão, surge outro problema, pois embora as OSC 3 Em 2005, a contribuição do Terceiro Setor ao PIB brasileiro foi de cerca de 5%, segundo o PNUD Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. 7

8 gerem valor econômico, têm características peculiares, face às organizações dos Primeiro e Segundo Setores. Como conceituá-las, então? Uma distinção que se pode fazer é a de que as OSC têm natureza jurídica diferente, ou seja: são estruturadas segundo um princípio jurídico diferente. Uma OSC não tem um capitalista que investe recursos (sejam financeiros ou outros bens com os quais comporia o capital da empresa), colocando-os sob o risco concorrencial. Não há nas OSC um investidor que assuma riscos. Da empresa, os capitalistas esperam que o investimento gere um lucro que pague o custo do capital e produza um valor excedente que compense o risco assumido, ambos os quais serão destinados de diversas formas: reinvestimento no negócio ou saque como retorno financeiro do capital investido. Essa é a grande diferença em relação às OSC: estas não visam o lucro porque não têm um capitalista. No entanto, devem ter uma economicidade devem ser viáveis econômica e financeiramente e gerar um valor econômico. Isso permite afirmar que a natureza da atividade das OSC é econômica e nos leva a inserir o Terceiro Setor em um novo modelo econômico, no qual a noção de economicidade é ampliada

9 Fonte dos diagramas: A inclusão do Terceiro Setor no modelo econômico se dá pela aplicação da noção de economicidade. Isto traz benefícios ao próprio Setor, no sentido tanto de situá-lo de maneira mais clara na macro-economia, como também de auxiliar na melhoria da atuação administrativa das OSC. Se, como já foi dito, ampliamos e incluímos o Terceiro Setor no modelo econômico graças à aplicação do enfoque de economicidade, o que fará diferir uma Empresa de uma Organização da Sociedade Civil será a natureza jurídica, a natureza da propriedade, já que a geração de valor econômico ocorre com ambas. As pessoas jurídicas de direito privado são definidas no Art. 44 do Código Civil: Art. 44. São pessoas jurídicas de direito privado: I - as associações; II - as sociedades; III - as fundações; IV - as organizações religiosas (incluídas pela Lei nº , de ); V - os partidos políticos (incluídos pela Lei nº , de ). 9

10 A legislação não clarifica o que seriam as OSC. O Terceiro Setor, a rigor, compreende os tipos I, III, IV e V que constam da definição legal de pessoa jurídica de direito privado, englobando, portanto, vários tipos diferentes de organização sob esta mesma definição. Esta multiplicidade de denominações se referindo a organizações do Terceiro Setor, instituições, associações, fundações, institutos, revela a dificuldade de enquadrar toda a diversidade dessas organizações em parâmetros comuns. Os contornos desse espaço muitas vezes não estão definidos sequer para os diversos agentes que o compõe, opina Simone Coelho, autora do ensaio Terceiro Setor, um estudo comparado entre Brasil e Estados Unidos. O que as OSC teriam, portanto, em comum? O que possibilitaria classificar uma organização como pertencente ao Terceiro Setor? Segundo a definição que consta na Cartilha do Terceiro Setor elaborada pela OAB/SP, o Terceiro Setor é o espaço ocupado especialmente pelo conjunto de entidades privadas sem fins lucrativos que realizam atividades complementares às públicas, visando contribuir com a solução de problemas sociais e em prol do bem comum. Vemos aí, portanto, que o que caracteriza essas entidades não é a ausência de fins econômicos, mas o fato de que seus fins não são lucrativos. Além da ausência de fins lucrativos, vemos como marca desse setor o fato de que visa contribuir com a solução de problemas sociais e em prol do bem comum, o que coincide com a diferenciação feita pelo historiador e mestre em filosofia, Rubem César Fernandes, no livro Privado porém público: Terceiro Setor na América Latina e expressa na tabela a seguir. Agentes Fins Setores Privados Privados Mercado Públicos Públicos Estado Privados Públicos Terceiro Setor Públicos Privados Corrupção!!!

11 Em conclusão, as organizações do Terceiro Setor são compostas de agentes privados que atuam com fins públicos, em prol do bem comum e sem fins lucrativos. O Manual do Terceiro Setor, publicado pelo Instituto Pro Bono 4, estabeleceu uma categorização, elaborada sem compromisso com as definições jurídicas, a qual procura reconhecer denominações que envolvem as OSC e que foram surgindo espontaneamente, terminando por se estabelecer na linguagem quotidiana. Os termos contemplados, com uma versão abreviada das definições propostas, são: Terceiro Setor Indica os entes que estão situados entre os setores governamental (Primeiro Setor) e empresarial (Segundo Setor). Os entes que integram o Terceiro Setor são privados, não vinculados à organização centralizada ou descentralizada da Administração Pública, não almejam o lucro entre seus objetivos sociais e prestam serviços em áreas de relevante interesse social e público. Organizações Não-Governamentais ONG Trata-se de um agrupamento de pessoas, estruturado sob a forma de uma instituição da sociedade civil, sem finalidades lucrativas, tendo como objetivo comum lutar por causas coletivas e/ou apoiá-las. As ONG representam um novo espaço estruturado da sociedade civil, de forma mais espontânea e menos burocratizada. Instituição É o próprio ato de estabelecer ou formar alguma coisa, para que se exercitem ou se cumpram as finalidades pretendidas ou as disposições impostas. A palavra instituição é também empregada para designar a própria corporação ou a organização instituída, não importando o fim a que se destine, seja ele econômico, religioso, educativo, cultural, etc. O termo instituto, embora integre a razão social de algumas entidades, não corresponde a uma espécie de pessoa jurídica, podendo ser utilizado por entidade governamental ou privada, lucrativa ou não lucrativa, constituída sob a forma de fundação ou de associação

12 Usualmente, vê-se o termo instituto associado a entidades dedicadas à educação e pesquisa ou à produção científica. Entidade Serve para designar quaisquer instituições ou organizações, mesmo que não se configurem como uma pessoa jurídica. Organização É, como processo, o conjunto de regras adotadas para a composição e funcionamento de certas instituições, sejam de interesse público sejam de interesse privado. O termo significa tanto a regularização de um organismo instituído ou fundado, quanto o corpo gerado ou constituído a partir dessa regularização. Outra definição, que não contradiz as anteriores e que podemos usar também como referência, é a do Manual do Terceiro Setor no Sistema de Contas Nacionais, trabalho desenvolvido em parceria entre o Centro de Estudos da Sociedade Civil da Universidade Johns Hopkins e o Departamento de Estatística da ONU: O Terceiro Setor ou setor não-lucrativo, é definido como formado por (a) organizações que (b) são sem fins lucrativos e que, por lei ou costume, não distribuem qualquer excedente que possa ser gerado para seus donos ou controladores; (c) são institucionalmente separadas do governo, (d) são auto-geridas e (e) não-compulsórias. No livro Gestão estratégica de entidades sem fins lucrativos, Marcos Antonio Gonçalves interpreta essa definição, detendo-se em cada um de seus tópicos. Merece atenção a maneira como ele interpreta a característica (b), ou seja, de serem organizações que não distribuem excedentes. Diz ele: Não distribuidoras de lucros: nenhum lucro (sic) gerado pode ser distribuído entre seus proprietários ou dirigentes. O que as distingue não é o fato de não possuírem fins lucrativos e sim o destino que é dado aos lucros (sic) que devem ser dirigidos à realização da missão da instituição. Neste caso, prefere-se manter o conceito de superávit, evitando a expressão lucro, por ser, no caso, inapropriada. Esse ponto merece ser discutido, já que a noção de fim lucrativo é crucial para a compreensão das características das OSC. Se definimos que lucro é a remuneração do 12

13 capital investido ou o prêmio pelo risco assumido pelo capitalista, daí decorre que as OSC não têm fins lucrativos, já que não têm capital investido. Não há um investidor que seja proprietário, um capitalista que tenha posto seu capital a risco. Se, por um lado, a empresa dispõe de um capitalista que investe sob risco e que espera retirar lucros, a OSC tem disponibilizadores de recursos, que esperam que ela cumpra com sua missão, para cuja consecução investem recursos, não apenas monetários. Fala-se, portanto, em equilíbrio financeiro, viabilidade financeira, economicidade, não em geração de lucros. Há uma questão daí decorrente: o que corresponde ao lucro (tal como o definimos em relação à empresa) numa OSC? No caso da empresa, o lucro é uma medida expressiva de sua viabilidade. Não é uma medida que em si traduz a qualidade da empresa, mas é uma medida inconteste. Se estiver calculado de forma contabilmente correta, é uma medida de desempenho. As palavras de um que foi dos maiores nomes da gestão do Terceiro Setor norteamericano, Peter Drucker 5, revelam essa carência de uma abordagem mais específica para a gestão das organizações sem fins lucrativos (nonprofits): pouco do que está disponível às organizações sem fins lucrativos, para ajudá-las com sua gestão ou liderança, foi especificamente desenvolvido para elas. A maioria foi originalmente desenvolvida para os negócios. Pouco se dá atenção às distintas características das organizações sem fins lucrativos ou a suas necessidades centrais: sua missão, que tão profundamente as distingue dos negócios e do governo; o que são resultados no trabalho das sem fins lucrativos; as estratégias necessárias para prestar seus serviços e obter o dinheiro que necessitam para realizar seu trabalho [...]. 6 No caso das OSC, a medida de desempenho é o cumprimento de sua missão. Por isso, é fundamental que as OSC tenham missões claras. O que atrai o apoiador é a proposta de uma OSC, expressa em sua missão, sua visão de futuro, suas estratégias básicas, por um lado; o que o retém, por outro, é o benefício prestado pela organização com os recursos bem empregados que ele disponibilizou. 5 Drucker faleceu em Peter F. Drucker, Managing the nonprofit organization Principles and Practices, pág XV, Harper Business,

14 Sabemos que a métrica do lucro é satisfatória por ser uma medida objetiva, embora não inclua os impactos difusos que ela gera, suas externalidades, que acabam sendo absorvidas pela sociedade como um todo. Em relação à medida de desempenho, a OSC não dispõe dessa medida tão simples. O que se torna referência é o cumprimento dos compromissos publicamente assumidos, ou da missão. Subentende-se que haverá um superávit (e não lucro) financeiro, ou seja: depois de realizadas todas as atividades num dado período, a OSC terá uma sobra, ou pelo menos um equilíbrio, que representa sua saúde financeira. A receita, nesse caso, deve ser suficiente para assegurar esse equilíbrio, ou seja, a inexistência de déficit. O objetivo da OSC é, sobretudo, o cumprimento da sua missão. Também no caso da empresa, o cumprimento da missão é crucial, mas o foco é, de fato, o lucro numa perspectiva de longo prazo, garantindo a continuidade da empresa. Em resumo, o Terceiro Setor engloba atividades que geram valor econômico mas que não visam ao lucro, na medida em que uma OSC não surge da expectativa de um investidor que por seu intermédio deseje multiplicar o valor de seu capital. Entretanto, as OSC estão sujeitas ao princípio da economicidade, segundo o qual seus gastos devem ocorrer dentro dos limites de suas receitas, desejavelmente gerando um excedente que lhe assegure folga nas operações. Nas OSC, a métrica última do sucesso, uma vez assegurada sua economicidade, é o cumprimento de sua missão, fator que é capaz de atrair patrocinadores e parceiros que lhe darão sustentação. B. PRINCÍPIOS E BOAS PRÁTICAS Estando o Terceiro Setor integrado à economia, no seu sentido mais amplo, há que dar-se maior atenção, como já foi dito, à gestão, à administração das organizações que o compõem. Dessa maneira, o Terceiro Setor dialoga com o Segundo no âmbito em que ambos se interceptam são organizações, têm fins econômicos e necessitam ter saúde financeira (essa questão da saúde financeira se estende também ao Primeiro Setor, governamental). E, nesse mesmo diálogo, em que se ampliam as fronteiras da economicidade, o Segundo Setor assume compromissos, que não se restringem à 14

15 geração de lucro e que situam as instituições privadas como geradoras de valores para a sociedade, valores que transcendem os financeiros e monetários. 1. GOVERNANÇA O conceito de governança para atividades não-governamentais surge no contexto empresarial, portanto, no Segundo Setor, com a denominação de Governança Corporativa. Seu espírito, seus princípios, entretanto, se aplicam às OSC, por corresponderem a uma visão sistêmica aplicável às organizações em geral. Através dos conceitos articulados na formulação da Governança Corporativa, pode-se pensar em dois temas fundamentais e bastante caros ao Terceiro Setor: a responsabilidade social e a sustentabilidade. Esse campo comum e a visão de uma gestão que não se detém apenas no aspecto das corporações como geradoras de lucro faz com que a Governança Corporativa ofereça importantes contribuições às lacunas já citadas desse setor em plena construção a que pertencem as OSC. A definição geralmente aceita de Governança Corporativa é a que figura a seguir. Se ampliarmos seu escopo, a definição se torna perfeitamente aplicável às OSC, desde que substituamos as expressões Acionistas/Cotistas por seu equivalente no Terceiro Setor: associados ou mantenedores, no caso das Fundações. Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. 7 Outra definição bastante ilustrativa é a de Marco Antonio Gonçalves 8, que propõe que a governança é o conjunto de valores, princípios e processos que regem um sistema segundo o qual a entidade é dirigida e controlada, ou seja, a governança é o cerne e o amálgama que assegura a forma da estrutura delineada através de regras. 7 Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC pág. 6 8 Fonte: livro Gestão estratégica de entidades sem fins lucrativos 15

16 Cada entidade dispõe de seus valores, dependendo de seus membros e de seus propósitos. Vale notar que a legislação que instituiu as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) 9 estipula a observância de seis princípios que devem reger a atuação desse tipo de OSC e que devem constar dos respectivos estatutos, a saber: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, Economicidade e Eficiência cuja aplicação pode estender-se a todos os gêneros de OSC. Há, no entanto, quatro princípios fundamentais que norteiam a Governança Corporativa. Esses princípios estão transcritos abaixo e constam no Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, publicado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC, os quais se aplicam, no seu espírito geral, aos três âmbitos: governo, empresas e terceiro setor. Transparência Mais do que "a obrigação de informar", a Administração deve cultivar o "desejo de informar", sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e rápida, resulta um clima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da organização com terceiros. A comunicação não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas deve contemplar também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação da organização e que conduzem à criação de valor. Eqüidade Caracteriza-se pelo tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários, sejam associados ou demais "partes interessadas" (stakeholders), como beneficiários, colaboradores, clientes, fornecedores, credores, patrocinadores, apoiadores e voluntários. Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis Lei 9.790, de 23 de março de

17 Prestação de Contas (Accountability 10 ) Os agentes da governança corporativa devem prestar contas de sua atuação junto à Assembléia Geral que os elegeu e responder integralmente por todos os atos que praticarem no exercício de seus mandatos. Responsabilidade Corporativa Conselheiros e dirigentes devem zelar pela perenidade das organizações (visão de longo prazo, sustentabilidade) e, portanto, devem incorporar considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. Responsabilidade Corporativa é uma visão mais ampla da estratégia empresarial, contemplando todos os relacionamentos com a comunidade em que a sociedade atua. No que se refere às empresas, sua "função social" deve incluir a criação de riquezas e de oportunidades de emprego, qualificação e diversidade da força de trabalho, estímulo ao desenvolvimento científico por intermédio de tecnologia e melhoria da qualidade de vida por meio de ações educativas, culturais, assistenciais e de defesa do meio ambiente. Inclui-se neste princípio a contratação preferencial de recursos (trabalho e insumos) oferecidos pela própria comunidade. 11 Esses mesmos princípios estão esquematizados na tabela a seguir, em que os princípios estão relacionados às suas conseqüências no âmbito da sustentabilidade: Princípios básicos Sustentabilidade Transparência Eqüidade Prestação de contas (accountability) Confiança Intangíveis Partes interessadas (stakeholders) Respeito Assumir conseqüências de atos e omissões (mandato) 10 Accountability: termo da língua inglesa de difícil tradução exata mas que significa o atributo de alguém capaz de dar razões satisfatórias pelo que faz no exercício de sua responsabilidade. No contexto organizacional, tem sido traduzido por Prestação de Contas. 11 Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC págs. 9 e10 17

18 Responsabilidade Corporativa Aspectos socioambientais na definição dos negócios Norteada pelo princípio da Transparência, uma Organização (termo preferível a corporação, que remete ao contexto empresarial) estabelece um clima de confiança, que está na esfera da intangibilidade e que incide positivamente no clima organizacional. O princípio da Eqüidade, em última instância, também assegura o mesmo ponto, mas o amplia de certa forma, porque não se trata somente da transparência na comunicação e se efetiva sob ações que refletem, através de posturas e ações concretas, o respeito pelas partes interessadas. A Prestação de Contas a seus públicos, em especial, e à sociedade, em geral, está no mesmo âmbito do respeito e da transparência: é a postura de honrar os compromissos que uma OSC adota que a faz confiável e que cria um clima de respeito mútuo com seus diferentes públicos. A Responsabilidade Corporativa amplia o espectro do compromisso, incluindo, entre as conseqüências de atos e omissões, as externalidades, acentuando aqueles compromissos embutidos (ainda que implícitos, não declarados) na esfera de impactos da organização. Esses princípios serão analisados e discutidos de forma mais detalhada nos itens 5 e 6 desse trabalho. Regidas por esses princípios, estão as três instâncias do sistema de governança. São elas: Empreendedores sociais e disponibilizadores de recursos No caso das OSC, a primeira instância é integrada pelos sócios, mantenedores ou aqueles que disponibilizam recursos em geral, também chamados de patrocinadores / financiadores / apoiadores. De acordo com o estabelecido no Código Civil e na forma especificada nos respectivos estatutos, as OSC devem realizar uma Assembléia Geral Ordinária de sócios ou mantenedores, no caso das Fundações, pelo menos uma vez por ano, para prestação de contas. Conselho de Administração 18

19 Todas as OSC devem dispor de um Conselho. Em organizações com muitos associados, torna-se ainda mais necessária essa instância intermediária, o Conselho de Administração -- que deve ser instituído pelo conjunto dos associados ou mantenedores. É o Conselho que orienta a gestão na sua atuação, estabelecendo definições institucionais claras, que podem surgir de sua própria iniciativa ou da iniciativa do nível que está imediatamente abaixo hierarquicamente, que é o nível da gestão, responsável por fazer o sistema operar. Diretoria Executiva É na gestão executiva que o ciclo se completa e a Governança se efetiva. Cada membro do Conselho e da Diretoria está sujeito ao dever de cumprir fielmente o mandato recebido o qual, se descumprido, pode ocasionar sanções legais que, eventualmente, se estendem à esfera criminal. Se um Diretor, por exemplo, dá cobertura para a realização de operações que envolvam riscos de qualquer tipo e que afetem a estrutura da organização e sua continuidade, este pode sofrer sanções acordadas pela organização ou previstas pela Lei Na prática, um dos problemas com que a Governança nas OSC se defronta é que, muitas vezes, o Conselho é formado por pessoas que asseguram e sustentam, também, as atividades da OSC. Essa aglutinação das funções de distintas instâncias em uma mesma pessoa ou pequeno grupo de pessoas pode gerar confusão ou ineficácia. O ideal é preservar as instâncias de maneira delimitada e integrada em relação às definições institucionais. Definições Institucionais As definições institucionais são os primeiros posicionamentos feitos pela organização. Em torno dessas definições, que devem estar articuladas aos princípios acima expostos, se dão as ações da organização e a avaliação dos resultados. São elas: Missão: 19

20 Expressa o tipo ou natureza do valor que a OSC se propõe a gerar para a Sociedade e a que públicos esse valor se destina. É a Missão que dá parâmetros para avaliar o cumprimento dos compromissos da OSC na prática, em um nível bastante geral. A partir dela se dá um processo hierárquico de detalhamento, até chegar à execução prática. A característica que identifica uma organização é essa a Missão. Visão: A Visão funciona como uma espécie de farol que guiará a organização nos desdobramentos que estão contidos na sua Missão. Funciona como um sonho que contempla desejos futuros, dentro de parâmetros realizáveis, mas com um aspecto de desafio, delineando o que se poderia chamar de salto quântico, em oposição a um crescimento vegetativo. Valores: É o conjunto de posicionamentos éticos que orientam e condicionam as ações da organização. Expressam a visão de mundo das pessoas da organização e são condicionantes da Missão. Os Valores a considerar são os que de fato já estão inscritos na própria dinâmica da organização, valores que estejam efetivamente professados. Se não estão totalmente estabelecidos e implantados, servirão como inspirações para a ação e devem ser gradualmente explicitados e definidos. Esses valores constituem as balizas, em termos éticos e comportamentais, nos processos da OSC. Estratégias: São os caminhos preferenciais adotados pela organização no cumprimento de sua Missão. Referem-se a aspectos concretos e pontuais do contexto em que a Missão se desenrola e sua tendência é o detalhamento de objetivos cada vez mais específicos. Objetivos: São as ações específicas que se desenrolam em uma esfera mais concreta, detalhando os vários passos implícitos nas estratégias. Partes Interessadas: 20

21 São todos aqueles atores da sociedade que podem impactar ou sofrer impacto pelas atividades da OSC. Os impactos podem ser benéficos ou negativos, conforme sua natureza e sua percepção pelos envolvidos. Com as partes interessadas, reconhecidas pela organização como legítimas, são estabelecidos acordos específicos. 2. GESTÃO É no âmbito da gestão que se dá efetivamente o cumprimento das definições institucionais referendadas. Nesse processo estão em jogo os vários níveis e funções da organização, desempenhando diferentes papéis. O Conselho estabelece expectativas e as transmite. É ele quem vai definir e expressar as expectativas do que se quer que a Diretoria concretize. Esse processo se dá de maneira dialogada a Diretoria é ouvida e o Conselho olha para o futuro e (re)estabelece as expectativas. Quem fixa a Visão, a Missão e quem determina os Valores é, portanto, o Conselho, de maneira conectada à Diretoria Executiva. O Conselho não é órgão executivo define rumos e transmite orientações sobre a consecução das metas envolvidas. Estabelece, determina, acompanha e demanda ações corretivas, mas não atua operacionalmente. As capacidades, os recursos existentes, os entraves e o funcionamento das várias interfaces da OSC são conhecidos mais de perto pela Diretoria Executiva, que é onde ocorre a gestão. Governança e Gestão: articulação e complementaridade De acordo com o que vimos no preâmbulo, Governança e Gestão devem ser âmbitos plenamente articulados e complementares, embora guardem distinções importantes de serem levadas em conta, para o melhor cumprimento da Missão da OSC. Ouvindo a Diretoria, o Conselho expede as expectativas, recebe as propostas de ação, as estuda, dialoga com a Diretoria e delibera. A definição da Missão e da Visão, ou a revisão de ambas, também pode ser iniciativa da Diretoria, mas a instância responsável por organizá-las, legitimá-las e formalizá-las é o Conselho. 21

22 Embora haja essa interface entre essas instâncias, as atribuições da Diretoria Executiva são as da gestão, ou seja, envolvem a pilotagem da embarcação que é a OSC. As atribuições da Diretoria na gestão compreendem o planejamento, a execução e o controle. Planejamento Planejar envolve o conhecimento do entorno, do ambiente interno da OSC e das interfaces que estão representadas pelas partes interessadas (incluindo os beneficiados, os voluntários, os clientes, os fornecedores, os financiadores, os aportadores de recursos, governo, mídia, funcionários), à vista das expectativas e das definições institucionais. Esse Planejamento é feito em termos de Objetivos; as metas vão se definindo depois, dentro dos objetivos. Dessa forma, a partir de definições mais amplas e abrangentes, vão se elencando definições cada vez mais próximas da execução. Os Objetivos operacionais são desdobrados em Metas e têm a eles associado um orçamento, que testa a viabilidade econômico-financeira do conjunto de Objetivos e estabelece os recursos que fluirão para cada um deles. O orçamento pode ser integral, cobrindo toda a organização, ou pode ser por projeto. Sua consolidação, contemplando o conjunto dos projetos, é confrontada com os gastos fixos e outras dotações avulsas, chegando-se por essa via ao orçamento integral. No Planejamento, temos o conjunto dos Objetivos descritos com suas Metas e seus responsáveis, e isso é gerido pela Diretoria Executiva. Para um Planejamento bem sucedido, é aconselhável a elaboração de três documentos, a saber: 1. Planejamento Estratégico de longo prazo: abrange um horizonte de cinco anos de atividades da organização; 2. Objetivos e Plano de Ação para o próximo exercício; 3. Orçamento Gerencial para o próximo exercício. Por sua parte, é o Conselho que define a Diretoria Executiva e o Presidente Executivo e aprova a estrutura funcional, com o quadro de pessoal. No âmbito da Diretoria Executiva, mais voltada ao específico e concreto, é necessário associar os objetivos a cargos, pessoas e prazos. 22

23 Execução Embora o Planejamento Estratégico deva dar diretrizes, compete à Diretoria Executiva traçar Objetivos e Planos de Ação claros e promover sua execução, etapa que requer flexibilidade e uma aguda percepção dos contextos envolvidos na gestão, lidando com competência com os imprevistos e obstáculos do dia-a-dia. Controle É nesse momento, ao acompanhar o curso das ações, que se corrigem os possíveis desvios em relação ao planejado. Caso a correção se inviabilize por algum motivo, deve-se replanejar, envolvendo, novamente, e se couber, o Conselho e a Diretoria Executiva nesse processo. 3. PRÁTICA DA GESTÃO Planejamento e Controle Operacional O planejamento e o controle operacional devem obedecer ao modelo do PDCA, que se constitui como a ferramenta de gestão dos resultados e do comportamento das pessoas envolvidas na Missão da organização. Segundo esse modelo, a gestão se dá em um movimento circular, onde figuram quatro etapas P ( Plan ), ou seja, o planejamento; D ( Do ), ou a execução; C ( Check ), momento de verificação das metas face aos resultados alcançados e, finalmente, A ( Act ), quando se estabelecem medidas corretivas, preventivas ou de melhoria na gestão. Uma vez definidas as medidas necessárias, o círculo volta a girar, ocasionando rearranjos na etapa do planejamento e nas subseqüentes. O que se estabelece, portanto, é uma circunferência, com quatro quadrantes, que deve estar em permanente movimento giratório. 23

24 Fonte do diagrama: Essa maneira de trabalhar pressupõe o replanejamento constante como rotina da gestão e a utilização de instrumentos específicos de avaliação de resultados e desempenho. Avaliação de resultados e desempenho Como critério para avaliação dos resultados, temos as próprias metas estabelecidas no Planejamento. É contrastando o que foi planejado com o que foi alcançado que se avalia o sucesso da gestão de uma organização. Por vezes, é necessário ampliar o leque das Metas do Planejamento, em virtude de resultados inesperados (positivos ou negativos), que não figuravam anteriormente nos objetivos e metas estabelecidos no Planejamento. Além de avaliar os resultados das ações, torna-se necessário também avaliar o desempenho das pessoas envolvidas na Missão da OSC e, para isso, temos critérios como: grau de contribuição, empenho e motivação. Pelas lacunas entre desempenho e compromisso assumido, pode-se chegar a conclusões da necessidade de treinamento específico ou capacitação mais ampla, o que está ligado à avaliação potencial. Esse potencial está ligado à capacidade da pessoa de enfrentar situações não previstas de maneira criativa. 24

25 A partir desse processo, acompanhando e observando o grau de envolvimento e desempenho das pessoas da OSC, verificam-se as necessidades de capacitação. Se uma pessoa não necessita mais capacitação para o que já faz, imagina-se e projeta-se uma função mais complexa para ela e planeja-se maior capacitação para desempenho desta. Se, ao contrário, verifica-se que, apesar do empenho e da motivação da pessoa, ela tem seu desempenho prejudicado pela falta de preparo, procura-se sanar essa deficiência. Essas ações contribuem para o crescimento da OSC e para o desenvolvimento pessoal de quem está com ela envolvido. Nas OSC, como regra dominante, as pessoas têm uma remuneração fixa em função ao tempo mensal, anual, semanal ou atuam voluntariamente. O correspondente à remuneração, no caso do voluntariado, é a pessoa poder continuar a realizar o trabalho voluntário, caso o esteja desempenhando com qualidade. Também se pode recompensar com reconhecimento. Se há um bom sistema de reconhecimento, há estímulo para a melhoria de desempenho e com isso a OSC só tem a ganhar. Boas Práticas: cumprimento de compromissos, transparência e prestação de contas Na pesquisa já mencionada, realizada pela ONG Parceiros Voluntários, em Porto Alegre, em outubro de 2008, pode-se notar que as empresas brasileiras procuram ajustarse às demandas de seus stakeholders e buscam estabelecer relações mais transparentes com todos os seus parceiros. Não apenas as consideradas estatais, como a gaúcha Refap, mas também a petroquímica Braskem, a rede de varejo Renner, a distribuidora de energia AES Sul e a siderúrgica Gerdau, entre outras, as empresas investidoras em projetos sociais no Rio Grande do Sul estão ficando cada vez mais cautelosas quando decidem dar início a uma parceria com uma entidade social. Entre as sete empresas pesquisadas, (AES Sul, Aracruz, Braskem, Gerdau, Lojas Renner, Marcopolo e Refap) nenhuma deixa de fazer a lição de casa quando começa a apoiar um projeto social: os documentos legais são solicitados e avaliados pelo setor competente, são pedidas cópias de documentos, como CNPJ ou ata de eleição de diretoria. O nível de exigência é um pouco menor na Braskem, que se justifica informando optar por relacionamentos com organizações antigas, conhecidas, consolidadas e 25

26 aumenta na Refap, membro do sistema estatal Petrobras e afeta às fiscalizações de Tribunal de Contas da União, Controladoria da União e outros organismos de controle governamental. As empresas, de uma forma geral, desejam conhecer bem com quem se relacionam, visitam in loco os projetos ou encaixam neles os seus voluntários, querem ser reconhecidas pelo apoio que prestam e lembradas quando houver eventos e similares. Mas, se a entrada na empresa e nos seus cofres parece estar bem protegida (uma entrevistada inclusive usou a expressão blindagem contra OSC inidôneas), o mesmo não se dá na exigência de relatórios de prestação de contas. As periodicidades dos relatórios variam muito. Algumas empresas apenas os demandam no final do projeto ou para terem dados para a elaboração de seus balanços sociais ou relatórios de sustentabilidade. Algumas demandam relatórios como condição para liberação de novos repasses (Refap e Gerdau), e argumentam que agem assim para evitar que o recurso seja utilizado em outra ação que não aquela prevista no contrato ou convênio inicial, fato mais comum, de acordo com as fontes, do que a fraude ou a simples desonestidade. Quando recebidos, os relatórios são analisados pelo setor que faz a interface com as OSC (habitualmente o setor de comunicação e/ou relações institucionais de empresas que não têm um instituto ou fundação) e o repasse é liberado. Que ajuda as OSC recebem de seus investidores para fazer uma prestação de contas correta e adequada? As empresas não fornecem modelos explícitos de documentos a serem preenchidos, nem para prestação de contas, nem para elaboração de projetos. O argumento mais usado é o desejo de não engessar as OSC, apoiando a construção de um bom projeto com maior flexibilidade. Algumas, entretanto, informaram fazer um check list e deixar claro aquilo que irão demandar da entidade. Coube ao poder público, no caso a Secretaria Estadual da Justiça e Desenvolvimento Social (SJDS), com seu programa Rede Parceria Social (RPS), desenvolver documentos básicos para o edital lançado em 2007, que aprovou o financiamento de 197 projetos sociais no Rio Grande do Sul. Inclusive um manual foi elaborado, com apoio da Fundação Vonpar e do CAMP SBC - Centro de Formação e Integração Social de S. Bernardo do Campo (duas entidades sem fins lucrativos), para ensinar às OSC como fazer uma clara prestação de contas. O nível de detalhamento atingido pela equipe da SJDS está sensivelmente acima daquele exigido 26

27 por qualquer das empresas entrevistadas, assim como por organismos governamentais quando se trata de investimento de dinheiro público. Quais são os critérios usados pelas empresas para optar por esta OSC e não por aquela? As empresas habitualmente escolhem uma entidade por seu foco naquilo que foi estabelecido como linhas de atuação da empresa educação, geração de renda, etc. Outro aspecto importante é a localização geográfica, se a OSC atua na comunidade, cidade ou região em que a empresa atua ou tem unidade de negócio. Além dos recursos financeiros, as empresas contam com programas internos de voluntariado. Uma empresa informou que o trabalho voluntário é realizado pelos colaboradores fora de seu horário de expediente. Essas são algumas maneiras de como se dá o relacionamento entre as OSC e os seus públicos de interesse. Através destes, podemos perceber que há a clara intenção de melhorar o desempenho, a parceria e a eficácia dos trabalhos. 4. CUMPRIMENTO DE COMPROMISSOS Desempenho Gerencial Para melhorar e avaliar o Desempenho Gerencial, deve-se ter como parâmetro, em primeiro lugar, a relação da organização com os compromissos que assume e o impacto que esse cumprimento (ou a ausência desse cumprimento) causa na imagem e na marca da OSC. Para avaliar o cumprimento dos compromissos que uma OSC assume, é necessário tê-los definidos de maneira estruturada e clara o suficiente para que sejam passíveis de entendimento e acompanhamento. Os compromissos que uma OSC assume se expressam em várias dimensões: o primeiro deles é mais abstrato e abrangente, pois se trata, na verdade, do norte estabelecido a partir da legitimação das definições institucionais pelo Conselho. Definições Institucionais 27

28 Essas definições, já descritas anteriormente, compõem a estrutura mais fundamental da OSC e a direcionam. No âmbito dessas definições, encontramos aquilo que poderíamos chamar de espírito da Organização: seus propósitos, suas inspirações, seus sonhos (expressados na Visão que a OSC formulou), que motivam as ações empreendidas e sua continuidade. Estatutos Não obstante o aspecto norteador, tais definições não estabelecem precisamente o itinerário a ser percorrido. Para orientar essa ação dirigida de forma mais específica, estão os Estatutos, que pertencem ao segundo nível e figuram no âmbito da jurisdição particular, no qual estão plasmadas as regras operativas específicas da OSC, definindo de maneira legalmente exigível os propósitos, os direitos e as obrigações. Os Estatutos são a base do funcionamento de uma organização e devem ser a expressão formal das definições institucionais, estas menos estritas e mais norteadoras. Os Estatutos dizem o que a OSC pode e o que não pode fazer, obrigando-a perante a sociedade e as partes interessadas. Através do que os Estatutos promulgam, fica estabelecido o tipo de relacionamento que os associados, os dirigentes, os patrocinadores e até os beneficiários devem ou podem ter em relação à OSC, à vista de sua Missão que, nos Estatutos, está sintetizada no objeto da organização. Contratos e Convênios Num terceiro nível estão os Contratos e Convênios, que são expressões de aspectos contingenciais e particulares, pois envolvem partes claramente identificadas e obrigadas por meio de um instrumento legal. É sob a forma de Contratos e Convênios que se definem as obrigações que a organização assume e os direitos que adquire, referentes ao atendimento de seu público e aos pagamentos de gastos ou de dívidas. Por serem documentos com esse nível de especificidade e por contemplarem, no mais das vezes, públicos externos, a informação de seu cumprimento termina sendo do conhecimento de diferentes públicos, além dos envolvidos na contratação. É por isso que cumpri-los, além de ser uma prática ética em si, é uma oportunidade de firmar a boa imagem de uma organização, reforçando sua reputação e fortalecendo sua marca. 28

29 O cumprimento desses compromissos, plasmados pelos Contratos e Convênios, é a oportunidade de mostrar que uma organização é séria, que tem uma estrutura clara, com processos definidos do ponto de vista legal. Cumprindo seus Contratos e Convênios, uma organização mostra que tem firmeza de propósitos e é confiável. Propostas de ação Um pouco além do âmbito formal, que é registrado nos documentos, existem os compromissos assumidos dentro do relacionamento que a OSC mantém com seus vários públicos, em diversos momentos. Esses compromissos são, muitas vezes, declarados unilateralmente são ações que a organização se compromete a realizar, planos, propostas de atividade. Ao exercer sua transparência, contando aquilo a que se propõe, a organização acaba criando expectativas e, por essa via, assumindo compromissos. A importância disso está, como no caso dos compromissos dos outros níveis, em garantir uma boa imagem, respeitabilidade e aceitação e, assim, fortalecer a marca. Liderança para Resultados Se o cumprimento de compromissos em geral é o que define a boa prática organizacional, os líderes devem ter certas características que garantam uma gestão que favoreça esse cumprimento. A liderança para resultados se articula com esse tipo de gestão, por estar focada nos efeitos que se esperam em relação ao cumprimento dos compromissos assumidos pela organização. Três grandes habilidades configuram e expressam as competências gerenciais dominantes por cada nível hierárquico dentro de uma organização, e os bons líderes devem ser capazes de exercê-las de uma forma compatível com seu nível de poder na organização: Técnicas, Humanas e Conceituais. 29

30 As diferentes demandas, conforme o nível organizacional, levam a estabelecer diferentes habilidades de liderança, cada qual adequada aos tipos de atividade desenvolvidos no nível hierárquico em questão. Realizando uma gestão que organiza as tarefas segundo as definições institucionais, se configura uma liderança que não se organiza ao redor de tarefas, simplesmente. As tarefas vão se definindo no decorrer da própria missão, e se organizam com a flexibilidade e a criatividade que as habilidades combinadas possibilitam. Os meios podem adquirir distintas formas e configurações, mas as definições institucionais estão lá para oferecer referenciais claros e não deixar que as ações percam seu eixo e se tornem pouco eficazes e dispersas. Inserindo nesse modelo dois outros modos de pensar a liderança, temos uma interessante combinação de estilos de liderança, em que as habilidades se relacionam a dois tipos fundamentais a liderança transformadora e a liderança mantenedora: 30

31 A sociedade e as organizações necessitam dos dois tipos de líderes: os Transformadores e os Mantenedores. O que identifica a Liderança Mantenedora é a capacidade de empreender com ações estruturadas e articuladas, que conduzam uma equipe ou uma corporação a definir e operar processos com eficiência e responsabilidade. Para exercê-la, é necessário o domínio de habilidades humanas, complementadas por habilidades técnicas e conceituais. Já a Liderança Transformadora se define pela capacidade de empreender ações conscientes e visionárias, que conduzam uma equipe ou uma organização a conceber e realizar estratégias inovadoras e sustentáveis. O requisito para exercê-la é o domínio de habilidades conceituais, com forte suporte de habilidades humanas Os momentos atuais têm demandado prioritariamente Líderes Transformadores, capazes de construir soluções viáveis num contexto cada vez mais complexo, globalizado e ameaçado na sua sustentabilidade. A Liderança Transformadora costuma ser um estágio evolutivo da Liderança Mantenedora, incorporando as habilidades exigidas desta. Desta forma, concebe-se o seguinte modelo, que integra as dimensões das habilidades necessárias à liderança, à gestão e às visões que embasam esses fatores, dentro do propósito de formar lideranças mediante um processo de desenvolvimento inspirado no fortalecimento da Responsabilidade Social Individual. 31

32 TRANSPARÊNCIA E COMUNICAÇÃO Ética é base, início da jornada. Transparência é instrumento. O resultado social é o fim, afirma Eduardo Szazi 12. Se a ética é a base para uma jornada rumo ao resultado social e a transparência, o instrumento para tal empreitada, é interessante situar o conceito de ética para, então, a partir dessa base, explicitar em detalhes o que é a transparência e qual é sua implicação nas práticas das OSC. A palavra ética provém do grego ethos e tem duas acepções diferentes e complementares: significa o conjunto de valores e hábitos, práticas da tradição cultural de um povo; 12 Citado no artigo Quanto mais transparente, mais colorido é o Terceiro Setor, de Rigeria Salado, publicado n\a Revista Filantropia. 32

33 significa morada, casa ou mesmo toca, abrigo permanente, expressando a necessidade do ser humano de delimitar seu espaço na totalidade do mundo. Face a esse duplo significado, podemos pensar a questão da ética como algo que se delineia no campo da práxis (ação), constituindo-se em hábitos, costumes, ações, e que se conecta ao nosso meio, a nosso habitat (lugar de convívio). Essa noção de ética nos remete, portanto, à qualidade de nossas ações, de nossa prática, em relação ao que nos cerca (o meio ambiente em sua concepção mais ampla: natural, social, cultural). Ser ético é, portanto, seguir condutas, práticas e costumes que expressem comprometimento e responsabilidade para com nosso entorno. É na adoção de certas regras de conduta que se situam as práticas da Transparência e da Prestação de Contas. Elas expressam o compromisso e a responsabilidade assumidos pela OSC perante a sociedade em geral e as partes interessadas em especial. Nesse sentido, a Transparência e a Prestação de Contas se constituem em boas práticas, ou seja, práticas éticas. Como afirma Ricardo Monello, membro da Comissão de Direito do Terceiro Setor da OAB/SP e conselheiro editorial da Revista Filantropia: Transparência não significa somente conjunto de atos, mas, acima de tudo, regra de conduta, a cultura da entidade e dos associados. Transparência: relevância e implicações Nas organizações, o princípio da Transparência integra as boas práticas de governança, conforme já descrito no item 1. Retomamos aqui o conceito para que o examinemos detalhadamente: Mais do que a obrigação de informar, a Administração deve cultivar o desejo de informar, sabendo que da boa comunicação interna e externa, particularmente quando espontânea, franca e rápida, resulta um clima de confiança. 13 A Transparência se relaciona com o cumprimento dos compromissos assumidos pela organização, na medida em que fundamenta e orienta a prática de disponibilizar as informações a respeito das diferentes esferas em que tal organização se comprometeu. Assim, o princípio da Transparência se dá como obrigação de informar sobre os fatores 13 Código de Boas Práticas de Governança Corporativa, do IBGC 33

34 (inclusive intangíveis) que norteiam a ação e que conduzem à criação de valor. Essa obrigação prescreve em primeiro lugar o fácil acesso às informações, de maneira que estas têm que ser disponibilizadas e abertas a quem desejar obtê-las. Esse aspecto da Transparência pode ser melhor esclarecido se nos remetermos ao termo em inglês disclosure, que denota transparência e alude a algo que não está fechado (close- closure) ou enclausurado e sim aberto a todos, disponível, acessível. Essa é uma das qualidades da Transparência, em um âmbito mais passivo. É, no entanto, importante lembrar que cultivar o "desejo de informar" implica em uma deliberação mais diretiva e ativa. Nesse aspecto, a organização não só deve colocar as informações a ela pertinentes à disposição do público em geral, como um livro aberto, como deve também preocupar-se em que estas informações realmente cheguem a determinados públicos mais diretamente envolvidos com suas ações. O livro não só deve estar aberto, como se deve assegurar que será lido. A questão é, portanto, garantir que ambas as coisas aconteçam que a informação esteja aberta a quem quiser, mas que também chegue onde é realmente importante, onde haja quem possa se interessar por ele. Objetos da Transparência São objetos da transparência em uma organização as definições institucionais, o modelo de gestão, o processo decisório, as informações contábeis e os movimentos financeiros empreendidos, bem como os impactos socioambientais de sua atuação. A Missão, a Visão e os Valores de uma organização devem estar claros e acessíveis a todos aqueles envolvidos diretamente com ela, e deve haver estratégias que assegurem que essas informações cheguem ao público externo, norteando de forma expressa as relações que a organização trava com as partes interessadas. Além disso, deve ser divulgada a estrutura e o organograma da organização, a saber: seu quadro de funcionários, seus dirigentes, seus mantenedores, seus beneficiários, o tipo de benefício e as atividades que a organização assume como compromisso perante as comunidades onde se dão suas ações e a sociedade em geral. 34

35 A maneira como tudo isso é gerido e o modelo de gestão adotado pela organização também devem ser objeto da Transparência. As estratégias adotadas devem ser de conhecimento público, em seus detalhamentos: com que freqüência o conselho opera, qual a freqüência das reuniões da diretoria, quais as atribuições dos diretores, quem são eles e qual o seu perfil individual, seu histórico. O processo decisório também deve ser explicitado: colegiado, centralizado ou descentralizado? Uma organização transparente disponibiliza todas essas informações. As movimentações financeiras da organização também devem ser comunicadas. Se essa é uma prerrogativa de qualquer organização, no caso das OSC essa necessidade se acentua, já que estas lidam com recursos disponibilizados por terceiros. Resumindo, transcrevemos a visão de Custódio Pereira, reitor das Faculdades Rio Branco: Ser transparente no Terceiro Setor implica em tornar conhecidos, além dos relatórios financeiros, também as informações sobre suas atividades, a fim de garantir que as pessoas que se encontram no âmbito externo da ONG participem e conheçam, efetivamente, todas as ações desenvolvidas e, especialmente, a destinação dos recursos recebidos 14. Comunicação: relevância e implicações Além de ser uma boa prática no sentido de estabelecer uma relação ética com as partes interessadas e com a sociedade em geral, a transparência e a comunicação têm um papel fundamental na continuidade e na efetividade das OSC. Comunicar é um instrumento fundamental do processo democrático, uma importante arma na defesa dos ideais que permeiam as ações de uma organização. Essa comunicação, nesse sentido, poderia ser caracterizada como uma atividade de lobby, segundo Said Farhat, que defende tal prática como uma estratégia fundamental que deve ser desmitificada e destituída dos valores normalmente negativos que lhe são atribuídos. Fahrat procura resgatar a dignidade do lobby e sua necessidade e importância para as OSC. Diz ele: a maioria das ONGs procura obter alguma atitude, decisão ou postura das autoridades públicas em favor de determinada tese mesmo que esta seja 14 Citado no artigo Quanto mais transparente, mais colorido é o Terceiro Setor, de Rigeria Salado, publicado n\a Revista Filantropia. 35

36 contrária às normas públicas em vigor. Por isso, penso que a atividade de lobby dentro dos princípios da transparência e da ética tem de ser uma das formas de atividade das ONGs junto aos órgãos do poder público e seus titulares ou agentes. Nessas condições, elas não devem ter limite algum no uso da principal arma do lobby. Isto é: falar, falar, falar. Bater em todas as portas: uma vez, mil vezes. Informar, informar, informar. Ou, como gosto de dizer: informar para convencer 15. Comunicar é informar para convencer e garantir a continuidade das atividades da OSC. E o que se deve comunicar? Como exercer a atividade do lobby em relação às OSC? O lobby funciona através da apresentação de documentos, apresentação de arrazoados, e todos os instrumentos por meio de comunicação, capazes de ajudar o ponto de vista daquela tese para a qual se faz lobby., nos diz Fahrat em entrevista a Marcone Formiga 16. Entre esses documentos, aqueles que se referem aos recursos disponibilizados para as atividades da OSC são objetos importantes da comunicação transparente por parte da OSC. Geralmente essa é mantida por uma pluralidade de disponibilizadores de recursos (incluindo os voluntários) e a transparência, nesses casos, é mais importante ainda, pela grande quantidade de agentes envolvidos. Por isso, é importante haver uma prática estabelecida de comunicar os fins a que se destinaram esses recursos, com critérios de periodicidade e suficiente detalhamento. Uma OSC é geralmente mantida por uma pluralidade de disponibilizadores de recursos, incluindo os voluntários, o que torna a transparência um imperativo. Por isso, é importante haver uma prática estabelecida de comunicar os fins a que se destinaram esses recursos, com critérios de periodicidade e suficiente detalhamento. Públicos alvo e veículos Toda essa rede de informações deve ser disponibilizada e comunicada a determinados públicos-alvo. A grosso modo, são públicos-alvo da transparência todos os públicos envolvidos e a comunidade em geral, a sociedade. Até aqueles que não têm 15 Ibidem

37 interface com as atividades da organização devem ter acesso a essas informações. Para cada um desses segmentos devem ser utilizados meios específicos, condizentes com as características e particularidades do público visado. A idéia é estabelecer uma cultura de comunicação, na qual a transparência deve permear todas as ações, garantindo um clima de confiança e otimizando a própria gestão e o desempenho da organização. Para o estabelecimento dessa cultura, conta-se, por exemplo, com relatórios específicos sobre contribuições e atividades, para os colaboradores e beneficiários, e murais, s e circulares no âmbito do público interno. Para a sociedade em geral são adequados os meios da internet ou a mídia dirigida. Deve-se comunicar não só o que está acontecendo, mas também ressaltar e sensibilizar tal público sobre a importância de ser comunicativo, de participar interativamente no processo de comunicação, oferecendo e solicitando as informações pertinentes às atividades desenvolvidas. 6. RESPONSABILIDADE E PRESTAÇÃO DE CONTAS Prestar contas é informar, com transparência, o processo de cumprimento dos compromissos assumidos na sua Missão e no seu Planejamento, de maneira a demonstrar os resultados alcançados, os desvios ocorridos e os rearranjos que se fizeram necessários. As OSC recebem recursos para financiar as causas que defendem, e é para essas causas que os apoiadores destinam suas doações. Portanto, as entidades são veículos e agem como mandatárias dos doadores para atender a causa que eles escolheram. Assim, ética no trato do dinheiro e prestação de contas são requisitos básicos de gestão, destaca Eduardo Szazi Citado no artigo Quanto mais transparente, mais colorido é o Terceiro Setor, de Rigeria Salado, publicado n\a Revista Filantropia. 37

38 Responsabilidade Pode-se definir responsabilidade como a capacidade de uma pessoa (ou um conjunto delas) de, ao agir em função de poderes que detenha ou que lhe foram atribuídos, assumir as conseqüências de seus atos. Uma vez que toda organização se assenta sobre um tecido de responsabilidades recíprocas entre as pessoas e o mundo externo, o tema da responsabilidade é de fundamental importância. A relevância de assumir responsabilidades é inerente a qualquer posição de poder. Poder e autoridade equivalem à responsabilidade. Como as organizações são estruturas hierárquicas, estabelecendo a escala funcional, a definição das responsabilidades é o que acaba configurando todos os papéis. A responsabilidade está intimamente ligada à ética do relacionamento. Nas organizações, toda a estrutura hierárquica se forma pela delegação de autoridade, que implica numa responsabilidade correspondente, de agir em conformidade com aquele poder, nos termos em que foi delegado ou atribuído. Há situações dentro das organizações em que as responsabilidades são definidas segundo princípios legais. Algumas posições se definem pelo próprio papel que é atribuído. Nesse caso, se fala em obrigações, e estas podem estar plasmadas nos Estatutos da própria organização, ou podem ser estabelecidas em uma esfera legal mais ampla, onde se definem responsabilidades em relação a terceiros, externos à organização. Em um outro plano, menos explícito, estão as responsabilidades de natureza moral, os costumes e as crenças que estabelecem aquilo que é aceitável e o que não é aceitável socialmente. Em uma esfera ainda mais ampla, envolvendo e englobando as outras esferas, estão os princípios éticos. 38

39 Prestação de contas Dentro desse contexto, a noção de prestação de contas, ou accountability, adquire uma maior amplitude e alcance, enlaçando-se às noções de compromisso assumido, transparência e responsabilidade. A rigor, a prestação de contas é o exercício da resposta ao poder recebido ou outorgado. É o exercício da transparência, informando à sociedade, no âmbito geral, sobre como está sendo realizada a missão que foi assumida por uma organização, e aos conjuntos de pessoas que desempenham funções determinadas no cumprimento dos compromissos assumidos, no âmbito mais específico. Já vimos que as atividades que uma OSC empreende envolvem economicidade e essa característica que implica transações com valores econômicos - torna a prestação de contas indispensável. As exigências jurídicas de que as OSC prestem contas aos que lhe disponibilizam recursos, variam segundo suas características. Essas exigências se referem tanto à necessidade de relatórios voltados ao público em geral ou não até a execução de auditorias, dependendo da natureza jurídica associação ou fundação e dos títulos, qualificações e certificações que possui Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP), Título de Utilidade Pública (Federal, Estadual e Municipal), entidade registrada no Conselho Nacional de Assistência Social (CNAS) e Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (CEBAS). No entanto, ainda que esse nível de 39

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