Aqui Também é Minha Casa e Eu (Des)Mando: Relações Que Dilaceram Oportunidades Em Uma Organização Do Terceiro Setor

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1 Aqui Também é Minha Casa e Eu (Des)Mando: Relações Que Dilaceram Oportunidades Em Uma Organização Do Terceiro Setor Autoria: Juliana Moro Bueno Mendonça, Marcelo Augusto Finazzi Santos, Edileusa Godói-de-Sousa Resumo Graça, novamente, refugia-se no toalete para chorar compulsivamente por conta dos abusos de poder cometidos pela coordenadora da ONG Esperança, amiga do presidente da organização (que não tem conhecimento dos fatos). Com a chegada da gerente Clara, ocorre a denúncia sobre o clima tóxico. O presidente, então, vive um dilema: silenciar e se omitir, para preservar a amizade, ou dialogar e agir? A análise do caso tem por objetivos: discutir o assédio moral no trabalho, conscientizar o(a) aluno(a) de que o sucesso sólido na carreira não se alcança pisando nos outros e, ainda, instigar debate sobre o dilema do caso. 1

2 Introdução Janeiro de Jaime toma posse como novo presidente da Organização Não Governamental (ONG) Esperança. Na gestão anterior, Jaime atuou como assistente social e, mesmo tão jovem, com 30 anos, foi indicado à sucessão, uma vez que se mostrava muito dedicado às necessidades da empresa. Seu lema poderia ser definido como: Precisamos profissionalizar nossa administração! Começamos de maneira caseira e agora temos que mudar. Tal argumento se justifica, pois a ONG Esperança tem aproximadamente vinte anos de atuação em uma cidade mineira de médio porte, mas foram nos últimos quatro que ocorreu crescimento expressivo de suas atividades, em virtude de uma conjuntura favorável, como a aprovação de projetos para construção e gerenciamento (com subsídios federais e municipais) de creches, a fim de atender as demandas em bairros carentes. Esse crescimento acentuou as deficiências em termos da falta de uma gestão processual interna estruturada, pois a cultura da ONG assemelha-se à tipologia familiar, em que o conhecimento é intuitivo e a administração direcionada por aspectos subjetivos, não pela descrição do trabalho em sentido estrito ou por objetivos. A atuação inicial em apenas um flanco ligado à área da saúde deu lugar a ações arrojadas na área educacional: de seis empregados quando do início de suas operações, em meados da década de 1990, a empresa conta, atualmente, com mais de 120. Diante desse contexto desafiador, acordou-se a contratação de uma gerente de projetos, em janeiro de 2013, com jornada de trabalho de 22 horas semanais, contra as 40 horas dos demais empregados, para auxiliar nos desafios internos de gestão, a fim de estruturar a equipe de trabalho para melhorar a qualidade na prestação de contas e, também, prepará-la para prospectar novos projetos de interesse da ONG, como editais específicos e ampliação da redes de parcerias. Pode-se dizer, portanto, que os 13 meses de atuação da gerente de projetos, contados a partir de janeiro de 2013, foi um período de aprendizado para todos na empresa. Novos processos foram implementados em virtude do profundo diagnóstico realizado, mas, da mesma forma, foram percebidas algumas resistências no sentido de minar as mudanças, especialmente por parte da coordenadora do escritório central da ONG Esperança. Detectouse, além disso, um comportamento altamente nocivo e não esperado por parte dela, como será descrito na próxima seção. A Mordaça do Medo Para Graça, é apenas final de mais um dia de trabalho na ONG Esperança, rotina que se repetia desde sua contratação no início de Enquanto finalizava suas atividades no departamento financeiro, fez uma pergunta à sua coordenadora, de nome Joana, a respeito da liberação de um pagamento para determinado fornecedor. A resposta foi dura, amarga: você já sabe que eu só vou pagar quando tivermos dinheiro, fala para esperar [...]. Nossa, tenho que ficar repetindo isso para você, parece que é burra!. Tais constrangimento se repetiam, mas Graça tinha por hábito abaixar a cabeça, pois se sentia menosprezada, desvalorizada. Ela gosta do trabalho, porém, vem sofrendo agressões morais dia após dia. Joana faz questão de difamar a subordinada perante os outros, com expressões do tipo ela é lenta, uma lesma, além de ofendê-la, ameaçá-la de advertência como forma de perseguição, tratá-la com desrespeito mediante chacotas, sem contar a tentativa de isolá-la do convívio com os demais empregados, como em momentos de confraternização e intervalo para lanche. Graça, no entanto, sofre calada. Às vezes engole o choro e, em outras ocasiões, quando o sofrimento é insuportável, desabafa solitariamente no toalete, na forma de pranto compulsivo. 2

3 Mais experiente, Joana tem cinco anos de bagagem na ONG, quando começou como secretaria. A ascensão foi rápida, justamente pela manipulação constante das pessoas ao seu redor e pelo modo subserviente com que se reportava aos superiores sempre solícita e cortês e aos colegas do mesmo nível hierárquico. Tem mais de 40 anos, possui ensino médio completo (deixa claro que não deseja retornar aos estudos) e parece nitidamente invejar os conhecimentos de Graça, a única no escritório central com ensino superior completo, na área de ciências contábeis. Nota-se que a coordenadora tenta ocultar suas fragilidades técnicas, e sustenta-se na base do medo e da ameaça. Cabe ressaltar que as remunerações dos empregados da ONG Esperança estão de acordo com a média do mercado e, em sua maioria, são pagos por meio de subvenções. Segundo alguns empregados, Joana quer evitar a todo custo que alguém seja visto como melhor do que ela, pois procura ter uma imagem de uma pessoa insubstituível para o presidente, ou seja, uma empregada de que a ONG dependeria muito. A coordenadora também busca continuamente reforçar seu poderio, valendo-se de sua influência como amiga do atual presidente. Clara, a gerente de projetos, pode ratificar tal cenário in loco. Vale informar que, no início de sua atuação, a gerente se dirige a todos para esclarecer que estava ali para ajudar, não assumir o cargo de quem quer que seja, porque não foi difícil perceber resistências por parte da coordenadora administrativa. Conversas específicas foram realizadas com Joana, mas a coordenadora sempre se mostra avessa ao trabalho colaborativo com Clara, no seguinte sentido: aqui é o meu território. Porém, os outros empregados do escritório administrativo (os responsáveis pela gestão de pessoas e serviço financeiro, além do auxiliar administrativo e secretária) começam a sentir-se amparados e com voz ativa, a ponto de explicitarem para ela: sua presença aqui melhora o ambiente de trabalho. Pode-se descrever como penoso o trabalho de Clara, que é formada em administração, especialista em gestão de projetos e mestre em administração. Isso porque a diretoria não se envolve na gestão e, por isso, o presidente fica sobrecarregado. Antes de a gerente chegar, o presidente recebia as informações por intermédio exclusivo dos pareceres de Joana. No entanto, a partir da entrada de Clara, o presidente começa a perceber pontos de vistas diferentes e por vezes conflitantes acerca das atividades realizadas no escritório, bem como sobre as interfaces feitas pelos empregados do setor administrativo com as unidades da ONG Esperança. Clara identifica graves problemas no escritório administrativo. O maior deles diz respeito aos atos de assédio moral direcionados por Joana contra Graça, que, na visão da gerente de projetos, ao contrário do que vendia a coordenadora, era altamente qualificada e demonstrava excelente desempenho. Tal violência contamina o ambiente de trabalho, tornando-o tóxico, comprometendo as relações e o próprio trabalho da equipe, que, em muitas situações, tem medo de perguntar algo relativo a uma atividade operacional, como também de relatar os fatos para o presidente. Afinal, corre-se o risco não apenas de a questão não ser resolvida, como a vítima ou a testemunha denunciante ser compreendida como um delator infiel, que não sabe trabalhar em grupo, reclama demais e faz o presidente perder tempo. No entanto, Clara tinha conhecimento do que efetivamente estava acontecendo, pois conquista a confiança dos empregados do setor administrativo que lhe contam as diversas situações de intolerância, de agressão e de ameaças que estavam enfrentando. A gerente percebe que, em reuniões apenas entre os coordenadores, com a presença do presidente ou em reuniões eventuais com a diretoria, Joana se apresenta mais calada, receptiva e humilde (porque não impõe seus pontos de vistas). No escritório, de forma oposta, a coordenadora administrativa sentia-se livre para (des)mandar, entretanto, na presença de Clara, maneira seu vocabulário e a intensidade de críticas (no sentido de perseguição) contra Graça. Em algumas situações Clara chega a intervir, apontando que Joana não deve diminuir o trabalho de 3

4 ninguém, mas conquistar a confiança dos empregados, orientá-los e controlar os trabalhos para benefícios da própria ONG, e não por questões particulares. Mas, de maneira geral, a gerente diagnostica o ambiente ouvindo atentamente cada discurso, fazendo anotações e expondo aspectos relevantes para o presidente em reuniões particulares. Clara expõe para o presidente que ouviu Joana falar por três vezes, em alto e bom som, em tom de brincadeira, que ela era quem mandava na ONG, já que o presidente era uma criança. Em outra ocasião informa para ele ter identificado um erro cometido por Joana em um relatório e um atraso de pagamento, mas que Joana havia relatado ao presidente que se tratava de erro de Graça. E, ainda, esclarece um episódio em que Graça cobrou um devedor (pois tal ação estava no rol de suas atividades e, inclusive, Joana solicitava da subordinada mais ênfase quando das cobranças) que, casualmente, era amigo de Joana e, por isso, foi severamente repreendida pela coordenadora, com Graça deixando o local de trabalho sob choro compulsivo. A gerente de projetos, diante de tantas observações, convence-se que este processo instalado no ambiente de trabalho do escritório administrativo da ONG Esperança é assédio moral. Este tipo de violência é caracterizado por atos negativos (diretos ou indiretos), empreendidos por um ou mais indivíduos, de maneira sistemática e de longo prazo, a uma ou mais vítimas, envolvendo um desequilíbrio percebido de poder (não apenas no sentido formal), resultando em graves danos psicológicos (e, às vezes, até físicos) para a(s) vítima(s). Mais além, causa prejuízos para o grupo de trabalho e, por conseguinte, influencia de maneira negativa toda a organização, ultrapassando também seus muros, o que resulta em um mal social. Nas respostas do presidente, a gerente ouve afirmações do tipo é o jeito de Joana (em que Jaime sorri sem levar a sério a gravidade da situação), ou, em outras vezes, pode deixar que vou falar com ela. Assim, a problemática perdura-se insolúvel e o dilema, então, está posto: qual caminho trilhar? Silenciar e omitir ou abrir espaço para o genuíno diálogo, alterando as práticas de comportamento, de investigação e de análise dos casos de violência moral? Essa será a discussão proposta na próxima parte à luz do caso da ONG Esperança. Silêncio e Omissão versus Diálogo e Ação O processo de assédio moral perdura ao longo de 2013, e Clara relata o problema por diversas vezes ao presidente, ao tempo em que ressalta o primoroso trabalho realizado por Graça, mas que não era reconhecido por Joana e sequer chegava ao conhecimento de Jaime. A gerente também menciona ao presidente que a coordenadora tem tempo ocioso, não acompanha o trabalho dos subordinados e deixa com frequência a organização para atividades particulares. Em uma reunião, Jaime, enfim, manifesta preocupação com o cenário e, reflexivo, assevera para a gerente de projetos que, no início, julgava Graça lenta e ineficiente e, sob influência de Joana, quase demitiu Graça. Clara explica ao presidente que a coordenadora precisava de treinamento; Jaime, contudo, pondera que ela é de sua confiança, mas que pediria mudança de comportamento. Desse modo, a postura do presidente é de protecionismo, pois tem dificuldade em separar uma relação de amizade com as demandas profissionais. Na verdade, a única providência do presidente é expor em reuniões com a equipe do administrativo que primava por um trabalho sério e de qualidade, não aceitando maus tratos nos relacionamentos interpessoais, e que todos estavam passando por um período de mudanças, considerando que a organização vivia uma transição de uma gestão mais caseira para uma gestão profissional. Curiosamente, quando se pensa em uma ONG, logo somos remetidos a um conjunto de esforços voltados para um bem comum, em um espaço aberto ao diálogo, à liberdade, à 4

5 criatividade e às ações em prol da comunidade. Mas, independentemente do setor, o assédio moral pode infiltrar-se pela ausência de uma política séria e clara de gestão de pessoas, falta de monitoração do ambiente de trabalho e indisponibilidade de canal para comunicação e denúncia seguras, bem como pela precariedade na apuração dos fatos, que, em muitos casos, é superficial e direcionada. O assédio moral é como feridas na organização, que se espalham por dentro sem mostrar arranhões, mas que comprometem a saúde psicológica, física, financeira dos sujeitos e da própria empresa. Por fim, os discursos do presidente não vão além do discurso e, com a saída de Clara, o alvo Graça e os demais empregados novamente estão à mercê dos (des)mandos de Joana. Desse modo, o assunto parece ter ficado no passado e, sob o ponto de vista de Jaime, quem sabe, não seria melhor colocar a questão para debaixo do tapete? Jaime sente muito a ausência de Clara, que havia se tornado seu braço direito, orientando-o e aconselhando-o em decisões importantes na ONG Esperança. O presidente também se sente sobrecarregado com tantas tarefas, e tem dificuldades para tomar uma decisão mais enfática e assertiva. Mesmo assim, tem o desejo de continuar seu mandato por mais dois anos, até NOTAS DE ENSINO Objetivos Educacionais O presente caso de ensino tem como objetivo educacional discutir o assédio moral no trabalho, evidenciando que tal tipologia de violência não pode ter um curso livre na organização, uma vez que contamina o clima no ambiente de trabalho, trazendo conseqüências maléficas diversas, tanto para os indivíduos (dificuldades de concentração, ataques de pânico, reação exagerada a estímulos, sentimentos suicidas ou homicidas, paranóia, ansiedade, depressão, aumento no nível de stress, problemas psicossomáticos, insônia e isolamento social) quanto para a organização (aumento de absenteísmo, turnover, queda na produtividade e no comprometimento organizacional, piora no clima de trabalho e danos à imagem), dilacerando, portanto, as relações interpessoais. O caso tem mais dois objetivos importantes: conscientizar o aluno de que o sucesso sólido na carreira não é alcançado pisando nos outros. É necessário, portanto, mostrar ao futuro gestor a importância em investir na formação de profissionais éticos, diferenciando uma chefia exigente de uma chefia agressiva; e instigar o debate a respeito do dilema do caso que se manifesta na questão enfrentar com seriedade e transparência as práticas de assédio moral ou varrer tais incidentes para debaixo do tapete?. Cabe lembrar que a segunda saída acaba por reforçar práticas agressivas cada vez menos veladas, abrindo pequenas feridas no seio organizacional que se tornam maiores e assolam os propósitos da missão e da visão de uma empresa, atropelando, portanto, a ética. Utilização Recomendada O caso pode ser adotado como parte da didática de ensino em cursos de graduação e pós-graduação em administração e psicologia, notadamente em disciplinas ligadas à gestão de pessoas e ética, para exemplificar e trabalhar dimensões corriqueiras, mas tão ignoradas nas organizações. Temáticas imbricadas à discussão do caso podem ser detalhadas e retomadas, como categorias de assédio moral, poder, clima no ambiente de trabalho, responsabilidades do gestor, empreendedorismo social, tipologias de liderança. Questões para Discussão do Caso 5

6 1. Dentre as categorias de assédio moral, podemos citar o assédio como um processo (exemplos de sub-categorias, táticas do agressor e reação da vítima), causas e consequências da violência. Procure identificar no texto elementos para compor as três categorias citadas. 2. Você acredita que o estilo de liderança laissez faire favorece o assédio moral no trabalho? 3. No caso exposto, quem se deve culpar pelo assédio moral: a vítima (Graça) ou a agressora (Joana)? Você acredita nessa imputação de culpa bilateral? Explique. 4. À luz das condições descritas no caso, o que o futuro reserva para a Organização Esperança? 5. O caso relatado ocorreu em uma ONG, que associamos existir mais cooperação do que competição. Em sua opinião como é o cenário em organizações privadas? E em organizações públicas? Dinâmicas para Discussão e Análise do Caso Recomenda-se trabalhar a primeira questão individualmente, para que os alunos se aproximem dos pormenores do caso. Para as demais, sugere-se ao professor dividir a sala em dois grupos: (A) grupo debatedor (metade dos alunos) e (B) grupo observador (demais alunos). As questões 2 e 3 são discutidas e, em seguida, ocorre rodízio nos papéis dos alunos para as questões 4 e 5. É interessante organizar a sala em dois círculos, um dentro do outro, sendo o interno o grupo debatedor, no centro da sala, e o externo o grupo observador. O grupo debatedor deve discutir as proposições de análise, já o grupo observador realizará anotações dos argumentos utilizados, compilando as contribuições e também fazendo potenciais críticas e/ou complemento às respostas. Ao longo das discussões o professor terá o papel de instigar o debate tendo em vista os objetivos educacionais. Por exemplo, na terceira questão deve-se enfatizar a responsabilidade da empresa em relação ao assédio moral, fugindo, portanto, de visões bilaterais míopes. Outro exemplo para a quarta questão é a necessidade de o professor chamar a atenção para o dilema do caso (silêncio e omissão versus diálogo e ação), assim, o caminho que a empresa vai escolher implicará em seu futuro perante o mercado e a comunidade. Cabe ainda enfatizar que a postura de luta contra o assédio moral é contínua, bem como de monitoramento do clima no ambiente de trabalho. Ao final, o professor convida todos os alunos para o fechamento do caso, expondo as considerações finais relativas ao dilema. Para uma aplicação na modalidade à distância, indica-se que o professor trabalhe um fórum ao longo de pelo menos duas semanas. A proposta é dividir a turma nos dois grupos (A e B). Ao grupo A caberá analisar e responder as questões 1, 2 e 3 na primeira semana, com subseqüentes comentários do grupo B. Na semana seguinte os papéis se invertem para as questões 4 e 5. Vale reforçar a importância da mediação do professor ao longo das semanas, instigando o debate, alinhando-o aos objetivos, elogiando as opiniões embasadas e apontando as debilidades de argumentos. Para encerrar a discussão é importante que o professor, em conjunto com a turma, realize o fechamento do fórum, expondo, por exemplo, um resumo sobre a análise referente ao dilema central do caso. Possíveis alternativas de resolução 6

7 Primeira Questão: Dentre as categorias de assédio moral, podemos citar o assédio como um processo (exemplos de sub-categorias, táticas do agressor e reação da vítima), causas e consequências da violência. Procure identificar no texto elementos para compor as três categorias citadas. No caso da ONG Esperança é possível detectar as seguintes táticas (atos agressivos) de assédio moral: ofensas verbais, difamação, ameaças contínuas como forma de perseguição, tratamento desrespeitoso e isolamento da vítima. A agressora busca difamar o trabalho de Graça, sua subordinada (assédio do tipo descendente), para diminuí-la enquanto empregada e pessoa. Contudo, Graça não reage de maneira afirmativa, mas evita o confronto e silencia sua dor. Ela necessita financeiramente do emprego e tem um sentimento de fidelidade para com a empresa, o que a leva a pensar que precisa aguentar as afrontas e a as ameaças de sua coordenadora. Rodrigues e Aaltonen (2011) argumentam que as respostas ao assédio moral pautamse, principalmente, em dialogar ou negociar uma trégua com o agressor; por outro lado, não responder é, geralmente, uma das alternativas. Piñuel y Zabala e Cantero (2002) destacam que 46% das vítimas se mostram passivas em relação à violência sofrida, silenciando-se sobre o problema e deixando o tempo passar. Ainda, cerca de 37% reagem de maneira assertiva, ou seja, buscam reafirmar seus direitos, não se deixando amedrontar. Já a minoria responde de forma agressiva: 2,88%, insultando e estigmatizando o agressor, enquanto 13,46% reagem de maneira sinérgica, não retornando a agressão, mas, sim, tentando apaziguar a situação. Rodrigues (2009) entende que as vítimas sentem o dever de tolerar o assédio. Essa resposta talvez seja dada pela necessidade de manutenção no emprego. Nesse sentido, as questões de cunho econômico e político de uma sociedade também contribuem para a aceitação do problema. Por outro lado, aspectos culturais podem camuflar a ocorrência do próprio assédio, pois esse tolerar a violência pode relacionar-se com a chamada síndrome de Estocolmo, em que as pressões, a escassez do tempo e a sobrecarga de trabalho são naturalizadas (MELO; CASSINI; LOPES, 2011) e, já que é preciso vencer, a lei do mais forte reina. Xavier et al. (2008) registraram que 38,49% das vítimas de assédio moral relataram o ocorrido dentro da organização para um superior, todavia apenas 20% afirmaram que alguma providência foi tomada. Dessas, 51% informaram insatisfação quanto à maneira como o problema foi tratado, e apenas 8,6% mostraram-se satisfeitas. É válido ressaltar a justificativa de algumas vítimas que não reagiram por não acreditarem na ação providencial da organização. Dessa maneira, considera-se a influência do ambiente organizacional sobre a reação das vítimas. Quando as empresas possuem políticas claras sobre o assunto, canais adequados para a comunicação dos abusos, estruturas de trabalho menos hierarquizadas e um clima de trabalho baseado no respeito e na confiança, as vítimas sentem mais segurança para denunciar (MARTININGO FILHO; SIQUEIRA, 2008). Nota-se a dificuldade de a vítima romper a mordaça do assédio moral, haja vista ser um processo velado e degradante, em que a lei imperativa, subjacente ao assédio, é a do silêncio. Em relação às causas e consequências do assédio moral no trabalho, o professor pode trabalhar essas questões em diferentes níveis de profundidade: causas para o indivíduo (vítima), para o grupo de trabalho (nível organizacional) e para a sociedade (custos deste processo). É possível identificar explicitamente as seguintes causas de assédio na ONG Esperança: falta de uma política contra a violência moral no trabalho; ausência de canais seguros para denúncia interna; gestão de recursos humanos deficiente, concentrada na figura do presidente da instituição que não monitora o clima no ambiente de trabalho e, ainda, age de maneira protecionista em relação à coordenadora. Já no que concerne às consequências no nível individual, é possível citar: angústia no trabalho, sensação de impotência, crises de 7

8 choro, distúrbios físicos e psicológicos. Em relação ao grupo nota-se um clima geral de desconfiança e medo de punições. Quanto ao nível organizacional, de modo geral, as empresas precisam conhecer melhor os custos oriundos do assédio moral, que podem ser refletidos em mais absenteísmo, mais turnover, queda na produtividade e no comprometimento organizacional, piora no ambiente de trabalho, danos à imagem, perda de clientes (parceiros), entre outros (BRADASCHIA, 2007). Zanetti (2008) argumenta que o assédio moral é também um problema de saúde pública. Nos Estados Unidos, o custo anual oriundo dessa violência, para os empregadores, foi estimado em 250 milhões de dólares, incluindo despesas relacionadas aos cuidados de saúde, litígios, rotatividade de pessoal, treinamentos, entre outras. Já na Europa, o custo é estimado em 20 bilhões de dólares. O custo econômico-financeiro do assédio moral é muito alto; consequentemente, parece que nenhum dirigente prudente o queira pagar, sendo necessário, para isso, que o assédio seja prevenido antes de ser tratado. Entretanto, essa afirmação talvez não seja válida para muitas organizações que, às vezes, institucionalizam o assédio moral, e a prudência acaba ganhando outros significados quando os fins costumam justificar os meios (HELOANI, 2004; FREITAS, 2007a; NUNES; TOLFO, 2011). Para as vítimas, medir os custos do assédio é extremamente difícil, pois é complexo avaliar o preço da saúde e do bem-estar. Dessa forma, em conformidade com o Direito, há distinções entre o dano material e dano imaterial (conhecido como extrapatrimonial). A diferença entre essas lesões reside, substancialmente, na forma em que se opera a reparação: Enquanto no caso dos danos materiais a reparação tem como finalidade repor os bens lesionados ao seu status quo ante, ou possibilitar à vítima a aquisição de outro bem semelhante ao destruído, o mesmo não ocorre, no entanto, com relação aos danos extrapatrimoniais. Neste é impossível repor as coisas ao seu estado original. A reparação, em tais, casos, reside no pagamento de uma soma pecuniária, fixada em face do arbitrium boni iuris do magistrado, de forma a possibilidade à vítima uma compensação em decorrência da dor íntima vivenciada (REIS, 2010, p. 7). Bradaschia (2007) elenca alguns efeitos resultantes dessa violência, como posttraumatic stress disorder PTSD, dificuldades de concentração, ataques de pânico, reação exagerada a estímulos, sentimentos (idéias) suicidas ou homicidas, paranóia, ansiedade, depressão, aumento no nível de stress, problemas psicossomáticos, insônia e isolamento social. Keashly e Neuman (2004) mencionam que o bullying também está relacionado aos sintomas de hipervigilância, ruminação e pesadelos, correspondentes ao PTSD. Da mesma forma, essa violência se prolongada na vida do sujeito, associa-se ao stress psicológico, podendo induzir pensamentos suicidas e, por fim, representar, até mesmo, a morte do sujeito. Além disso, as mudanças comportamentais, devido à convivência tóxica no ambiente de trabalho, podem levar o indivíduo, por exemplo, ao alcoolismo e ao abuso de drogas. Os custos individuais refletem-se na organização no que se refere à redução da satisfação das vítimas com o trabalho, o que, por sua vez, pode reduzir o comprometimento do funcionário com a empresa (KEASHLY; NEUMAN, 2004; BERTHELSEN et al., 2011). Em situações em que há convívio com chefes tiranos, a ansiedade predominante no local de trabalho pode originar níveis substanciais de medo entre os potenciais alvos do agressor, com graves impactos para a eficiência e a eficácia do trabalho do grupo. Desse modo, o clima tóxico no trabalho emana emoções negativas entre os funcionários, e o medo, a desconfiança e a raiva passam a reinar (ADORIC; KVARTUC, 2007). Assim, os reflexos dos custos individuais e organizacionais aglomeram-se sobre a sociedade. Exemplos de ônus podem ser citados: maiores custos relativos a aposentadorias precoces, custos relacionados à perda da produtividade e custos relacionados aos tratamentos médicos (FREITAS, 2007a). 8

9 Segunda Questão: Você acredita que o estilo de liderança laissez faire favorece o assédio moral no trabalho? Salin (2003a), de forma mais abrangente, estrutura a prática do assédio como resultado da interação entre três grupos, ou, pelo menos, dois deles. O primeiro grupo abarca as estruturas e processos que permitem os casos de bullying, ou seja, são os antecedentes que propiciam a agressão, os quais se categorizam em três subgrupos: (1) desequilíbrio de poder percebido, (2) percepção de custo baixo e (3) insatisfação e frustração. A justificativa relacionada ao primeiro subgrupo pauta-se na necessidade de o agressor direcionar seus ataques a indivíduos que não o confrontem, pois, se o contrário ocorresse, o assédio seria evitado desde o início. Esse entendimento, portanto, ajuda a explicar o maior índice do assédio na direção descendente (do superior de nível hierárquico para o subordinado), a exemplo da ONG Esperança em que Joana era a coordenadora de Graça A percepção de baixos custos também é terreno fértil para o desenvolvimento do assédio moral, pois os agressores avaliam os impactos potenciais de suas ações, como o risco de receber uma repreensão, ser demitido ou mesmo ser punido e isolado pelos colegas (SALIN, 2003a). No caso da ONG Esperança como a coordenadora tinha uma estreita amizade com o presidente, e por sentir que a ONG também era sua casa, o espaço poderia ser dominado da maneira que lhe interessasse, na medida em que a percepção de custos baixos era uma realidade. O estilo de liderança também se associa com o risco percebido pelos sujeitos. No caso do estilo laissez faire, o assédio moral pode ganhar espaço, já que a responsabilidade de intervir nas situações de terror psicológico tende a ser negligenciada (SALIN, 2003a), tal qual se comportou o presidente Jaime. A cultura organizacional também estimula o entendimento a respeito dos riscos percebidos, isso porque, em alguns ambientes, essa questão pode ser mais autorizada do que em outros, pois, se não há uma política contra o assédio moral e a problemática é silenciada e negada, não existem, também, políticas de monitoramento. Pode-se, então, inferir que a questão central pauta-se pela rejeição da normalidade ou mesmo da negação do assédio. Desse modo, é necessário reconhecer a importância das medidas preventivas e de mediações desse mal; caso contrário, os atos de violência tendem a se multiplicar, pois os trabalhadores, por meio do aprendizado social, observam que o comportamento abusivo traz recompensas e, com isso, esses são, subliminarmente, incentivados a seguir a mesma trajetória perversa (SALIN, 2003a). Outro problema relacionase à interpretação incorreta do significado de deslealdade, muitas vezes, moldada pela imersão em uma cultura organizacional depreciada. Neste cenário, a vítima considera que ser leal à organização implica em suportar os abusos sofridos, como no caso vivenciado por Graça. Ainda dentro do primeiro grupo, a insatisfação e a frustração no trabalho também são elementos que contribuem para uma menor tolerância e maior irritação, constituindo-se em gatilhos negativos do clima organizacional, além de influenciar o desencadeamento do assédio moral. Esse quadro ainda pode agravar-se quando outras deficiências são agregadas, a exemplo de uma comunicação interna deficiente (SALIN, 2003a). O segundo grupo apresentado por Salin (2003a), chamado de estruturas e processos motivadores, tem três perspectivas integrantes: (a) as competições internas, (b) o sistema de recompensa e benefícios mal gerenciados, que podem suscitar desvios racionais por parte de potenciais agressores, no intuito de atingir benefícios próprios e (c) a burocracia e dificuldades no processo de demissão dos funcionários, que pode abrir espaço para contornos facilitados pela perversidade nas relações de trabalho, como ocorre em algumas situações no setor público. 9

10 O último grupo, denominado por Salin (2003a) de processos precipitantes, é formado pelos seguintes fatores: reestruturações e crises, como downsizing; outras mudanças organizacionais, as quais podem ser ilustradas pelas estruturas achatadas e descentralizadas que diminuem os lugares de chefia e, potencialmente, desencadeiam disputas internas; e alterações na gestão ou na composição do grupo de trabalho, como a promoção de um novo gerente que o grupo não legitima, ou grupos de trabalho heterogêneos, em que as diferenças causam dificuldades na comunicação interpessoal, levando a estereótipos mútuos, os quais, por sua vez, podem estimular comportamentos agressivos. Os grupos expostos por Salin (2003a) não constituem um modelo engessado, devendo, assim, serem ampliados e entendidos em um processo dinâmico que incorpora causas advindas do nível individual, organizacional e social. Essa perspectiva tríade dá suporte à visão multiangular necessária para discernir essa violência, por isso é de igual modo relevante investigar as diversas combinações entre causas e consequências. Terceira Questão: No caso exposto, quem se deve culpar pelo assédio moral: a vítima (Graça) ou a agressora (Joana)? Você acredita nessa imputação de culpa bilateral? Explique. A pesquisa sugere que é extremamente míope a visão daqueles que buscam culpar a vítima ou apenas o agressor. Rótulos impróprios (MENDONÇA, 2013) surgem quando gerentes, por exemplo, entendem a vítima como uma pessoa fraca, contudo, esse papel de fragilidade para as vítimas não é condizente, uma vez que o assédio moral, geralmente, é um processo longo e, por isso, não seria suportado por uma pessoa fraca (BRADASCHIA, 2007). Ademais, rotular também o agressor, imputando toda a culpa a ele é um erro, pois os agressores passam a ser considerados as maçãs podres (DUFFY, 2009), eximindo a organização de qualquer responsabilidade. Desse modo, no caso da ONG Esperança não se pode rotular Graça como sensível demais, ou mesmo atribuir toda a culpa à Joana. É importante pensar em responsabilidades compartilhadas, assim, dentro da organização a maior responsabilidade é dos dirigentes, mas também daqueles que muitas vezes testemunham o ocorrido e se calam. É preciso pensar que as medidas de prevenção e combate são formas de intervir no círculo vicioso dos malefícios individuais, organizacionais e sociais provenientes do assédio moral no trabalho. A intervenção deve considerar os antecedentes da violência, ou seja, banir ou reduzir o assédio não é uma tarefa simples a ser obtida por intermédio de uma breve consultoria empresarial (DUFFY, 2009). Ao contrário, essas preocupações devem estar enraizadas na essência das políticas organizacionais, movendo suas condutas rotineiras e seus anseios de longo prazo baseadas na transparência e no respeito. Quarta Questão: À luz das condições descritas no caso, o que o futuro reserva para a Organização Esperança? A questão oferece a possibilidade de o professor fazer um resgate do dilema do caso, trabalhando o segundo objetivo educacional e, de maneira mais expressiva, o terceiro objetivo. A visão de Hannabuss (1998), por exemplo, apregoa as agressões no local de trabalho como premeditadas, em muitos casos, surgindo em função da necessidade abusiva de controle por parte dos agressores, estabelecendo, assim, uma cultura de dividir para reinar, o que representaria a ideia de crescer pisando no outro, ou seja, para além da diferença e luta de classes próprias do capitalismo, observam-se as variações na conotação do outro, pois às vezes ele é semelhante, outras é próximo, e, com mais frequência, é algo a ser tratado no registro da negatividade por conter alguma coisa avassaladora ao tênue equilíbrio do sujeito e 10

11 suas formas de gozo (AZEVEDO, 2009, p. 95). Nesse sentido, a vítima é questionada em suas competências, com a intenção de diminuí-la. Além disso, no caso do assédio descendente, direção com maior ocorrência de casos, é importante entender o que diferencia um agressor de um chefe rígido não agressor. A esse respeito, a partir de entrevistas com profissionais de RH, Daniel (2009) diferencia chefes agressores de chefes rígidos. Existe uma tendência de que os primeiros sejam injustos, inconsistentes e interessados mais em si mesmos do que legitimamente na organização, são explosivos emocionalmente e abusam do poder e da autoridade que possuem. Já os chefes rígidos agem de forma justa e coerente, de maneira controlada, focando os resultados organizacionais. Ainda, ao invés de interagir com atos negativos junto aos empregados, utilizam uma variedade de atos positivos, como interatividade (comunicação em duas vias) e tutoria aos subordinados, buscando resolver os conflitos de forma honesta e justa. Dessa forma, agir como um chefe rígido é o oposto do agir com a intenção de crescer na organização pisando nos outros, uma vez que, neste caso, pensa-se de maneira egoísta e inconsistente. Na prática, quando condutas abusivas ocorrem, nota-se que o silêncio e a omissão parecem andar lado a lado (MENDONCA, 2013), como no caso da ONG Esperança. Mas, não discutir as ocorrências na organização indica que para esses estabelecimentos o que houve deve ficar no passado. Ledo engano, pois colocar o assunto para debaixo do tapete apenas reforça positivamente o comportamento do assediador, legitimando suas ações. Em toda e qualquer organização, seja qual for o porte e o setor de atuação, o assédio moral precisa ser visto como crime, mesmo ainda não sendo de fato na legislação penal brasileira. Não pode, portanto, ser aceito como uma prática naturalizada, como brincadeiras, com a desculpa ele(a) não fez por querer ou mesmo como atalho para o sucesso. O futuro da ONG Esperança, portanto, depende das escolhas das pessoas que ali trabalham, sendo responsabilidade dos dirigentes (presidente e diretoria) zelar pelo clima no ambiente de trabalho. Lorentz, Lima e Maestro Filho (2011) expõem algumas responsabilidades da área de RH: a realização de processos de desenvolvimento gerencial, contribuindo na preparação de lideranças eficazes; a intervenção em situações de conflito e o estímulo de políticas que primem pelo respeito. Essa área é, ainda, agente de sensibilização de mudanças, buscando romper uma postura omissa e permissiva (LORENTZ; LIMA; MAESTRO FILHO, 2011). Como Ferrari e Martins (2011, p. 140) afirmam, a verdade é que o assédio moral é muitas vezes praticado por prepostos do empregador. Este, muitas vezes, só toma conhecimento do fato por intermédio de reclamatória trabalhista, não obstante responderá pelos atos dos seus prepostos. Por essa razão, é preciso haver um trabalho de conscientização entre funcionários, com treinamentos a respeito do tema, visando propiciar um espaço saudável de trabalho na organização. Para os autores, a empresa que adota medidas preventivas só tem a ganhar. No caso de ocorrer um processo jurídico, se a empresa conseguir comprovar que buscou meios eficazes para apurar e punir os possíveis agressores, bem como se implantou medidas preventivas para a promoção de um ambiente de trabalho sadio, a justiça pode excluir a indenização ou minorar o quantum a ser arbitrado. Ainda é vital compreender que o enfrentamento ao assédio deve ser multidirecional e contínuo, uma vez que, devido à diversidade das causas, é necessário repensar a cultura organizacional, a postura frente ao outro, bem como cuidar da educação, conscientizando os profissionais e futuros profissionais a respeito dessa violência (AMAZARRAY, 2010). Observa-se, portanto, que o assédio dilacera oportunidades, deixando o trabalhador sob a mira do medo. A violência compromete as potenciais vantagens competitivas das organizações em virtude do ambiente tóxico vivenciado pelas pessoas. Nesse contexto, as expectativas em relação ao trabalho são frustradas e os malefícios dessa doença social retroalimentam-se e agravam-se a partir da não mediação. Em decorrência da complexidade do processo de assédio, como também os impactos negativos que provoca, a escolha pela mediação 11

12 preventiva é a mais prudente, uma vez que essa atua sobre os atos agressivos mais explícitos e os menos visíveis, estimulando o não concordar coletivo, considerando que ignorância não é álibi (FREITAS, 2007b, p. 284). Quinta Questão: O caso relatado ocorreu em uma ONG, que associamos existir mais cooperação do que competição. Em sua opinião como é o cenário em organizações privadas? E em organizações públicas? Ao tratarmos o terceiro setor, foi considerada a literatura existente sobre empreendedorismo social. Nessa vertente é possível destacar pelo menos duas abordagens sobre o tema. Uma perspectiva centrada no indivíduo empreendedor (caracterizando os diferentes traços entre os empreendedores sociais de outros agentes sociais) e uma perspectiva contextualista (enfatizando a relação entre o fenômeno da globalização e a emergência de empreendimentos sociais) (MARTIN, 2009). O conceito de empreendedorismo social sob uma ótica multidimensional envolve as seguintes dimensões (MORT et al., 2003): a) o reconhecimento de oportunidades sociais: criar novas atividades que, de forma sustentada, forneçam um valor social superior; b) a virtuosidade: incentivar a criação de organizações que visam criar valores para a sociedade; c) a capacidade de avaliação: tomar decisões respeitando os padrões éticos e de responsabilidade social; d) pró-atividade e tolerância ao risco. No entanto, na prática, os empreendimentos sociais vivem diversos desafios. Alguns deles são: a falta de estabilidade financeira, a estrutura organizacional precária e a dependências do apoio governamental sob a forma de subvenções organizacionais (DART et al., 2008), como pode ser notado no caso da ONG Esperança. Dessa maneira, é preciso [...] dotar as comunidades de capacidades e habilidades empreendedoras (abrir e gerir seus próprios negócios) conscientizá-los, mobilizá-los para as mudanças [...] sem, no entanto, violar suas culturas e tradições. (ROUERE; PADUA, 2001, p. 17) Visto isso, observa-se que todas as organizações, independentemente do setor (primeiro, segundo ou terceiro setor), são formadas por pessoas e, por isso, nas relações interpessoais o assédio moral pode encontrar brechas quando não se prima pelo respeito e pela ética nos negócios. Contudo, a literatura relativa ao tema assédio moral expõe maior enfoque dessa problemática para empresas de grande porte do setor privado, pois a hierarquização mais estruturada evidencia um desbalanceamento de poder que, muitas vezes, acaba por desencadear abusos, principalmente, na direção descendente (EINARSEN, 1999; SALIN, 2003a). Ademais, de maneira marcante são os estudos orientados para o setor público. Esses, em muitos casos, são financiados por instituições públicas, como se observa na Europa (PIÑUEL Y ZABALA; CANTERO; 2002). Faltam, portanto, estudos em organizações de pequeno e médio porte, como também em organizações do terceiro setor sobre o tema. É válido mencionar que o assédio moral poderá apresentar particularidades se considerado organizações em setores diferentes. Por exemplo, nas instituições públicas a burocratização dos processos é maior, além disso, pela estabilidade do funcionário é mais difícil que o agressor elimine totalmente a vítima, o que costuma ocorrer são longas licenças médicas [para fases do psicoterror, vide Leymann (1996)], sendo necessário considerar também o contexto de análise, bem como fatores culturais. Todavia, pesquisas empíricas nesse sentido carecem de desenvolvimento. 12

13 Diante do exposto, o professor pode conduzir a discussão dizendo aos alunos que pesquisas na área são mais comuns em grandes empresas do setor privado, em que há maiores níveis de hierarquização. Ademais, a direção mais comum do assédio moral é descendente, seguida da direção horizontal, com pouca incidência na direção ascendente em virtude do desbalanceamento formal ou percebido de poder (BRADASCHIA, 2007). No entanto, seja qual for a organização, na relação entre pessoas essa tipologia de violência pode surgir, mas, na esfera do trabalho, cabe aos dirigentes intervir sob o problema. Algumas indicações da literatura são expostas no quadro abaixo. Quadro 1 Direcionamentos para as organizações e vítimas Medidas de prevenção a serem tomadas pelas empresas Formação e informação dos trabalhadores e gerentes a respeito do assédio moral. Treinamento dos gerentes em técnicas de administração. Participação efetiva dos trabalhadores na vida da empresa. Aumento da autonomia dos trabalhadores. Definição de tarefas, funções e condições de trabalho. Declaração expressa da empresa de que não tolera condutas que constituam abuso de poder. Planificação e desenho das relações sociais na empresa. Incentivo às boas relações de trabalho, evitar clima laboral tenso. Atenção quanto a um aumento súbito e injustificado do absenteísmo. Avaliação de riscos psicossociais existentes na empresa. Fonte: Nascimento (2011, p ) Medidas a serem tomadas pelo assediado Nunca se calar caso suspeite estar sofrendo uma possível situação de assédio. É necessário socializar o tema. Não se deve tentar solucionar o problema e lutar sozinho contra ele. Deve-se reagir, rapidamente, comunicando a situação a colegas de trabalho de confiança e ao eventual comitê encarregado da prevenção de riscos ocupacionais. A intervenção da empresa deve ser solicitada. Devem-se afastar pensamentos de desvalorização e evitar sentir-se culpado pela prática do assédio ou de ser-lhe o motivo. Se necessário, buscar ajuda médica e psicológica. É necessário considerar a possibilidade de contatar as associações de apoio a vítimas para receber apoio emocional, assessoramento legal e/ou ajuda psicológica. Se necessário, procurar apoio jurídico, apresentando uma denúncia à Delegacia Regional do Trabalho (DRT), ao Ministério Público do Trabalho (PMT) ou ajuizar demanda perante a Justiça do Trabalho. Keashly e Neuman (2004) também apresentam direcionamentos para a prevenção e gerenciamento do assédio moral no trabalho, os quais são estruturados em cinco etapas. Em primeiro lugar, os autores sugerem uma avaliação da natureza e extensão do problema. Após o diagnóstico, em segundo lugar, deve-se ressaltar a importância da participação ativa e o apoio das pessoas em todos os níveis hierárquicos da organização. Além do envolvimento interno, é possível incluir assistência especial externa advinda de pesquisadores acadêmicos, profissionais de RH, consultores de processos. Em terceiro lugar, os pesquisadores alertam sobre a necessidade de mudar a natureza das conversas que surgem dentro da organização, tanto em termos de conteúdo, como de processo, constituindo-se, por exemplo, reuniões de interação entre os colaboradores, em que esses são desafiados a refletir sobre seus comportamentos. Em quarto lugar, os autores mencionam ser fundamental a criação de um ambiente em que as atividades antibullying 13

14 sejam incentivadas e apoiadas. Para isso, a organização deve ser transparente em suas ações e despertar confiança nos sujeitos. Por fim, esse processo deve ser contínuo e rigorosamente monitorado, avaliado e ajustado, pois, caso isso não ocorra, o assédio não mediado pode desencadear sérios danos para o indivíduo, para a organização e para a sociedade. Se a empresa falha em tratar o assunto, a situação pode arrolar-se até o âmbito jurídico. Referências ADORIC, V. C.; KVARTUC, T. Effects of mobbing on justice beliefs and adjustment. European Pychologist, v. 12, n. 4, p , AMAZARRAY, M. R. Violência Psicológica e Assédio Moral no Trabalho Enquanto Expressões de Estratégia e Gestão f. Tese (Doutorado em Psicologia). Universidade Federal de Rio Grande do Sul, Porto Alegre, AZEVEDO, A. V. de. Um Corpo que Encalha. In: NAXARA, M. R. C.; MARSON, I.A.; BREPOHL, M. Figurações do Outro na História. Uberlândia: EDUFU, 2009, p BERTHELSEN, M. et al. Do they stay of do they go? A longitudinal study of intentions to leave and exclusion from working life among largets of workplace bullying. International Journal of Manpower, v. 32, n. 2, p , BRADASCHIA, C. A. Assédio moral no trabalho: a sistematização dos estudos sobre um campo em construção f. Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas). Fundação Getúlio Vargas, São Paulo, DANIEL, T. A. Tough boss or workplace bully?: a grounded theory study of insights from human resource professionals f. Tese (Doutorado em Filosofia) Fielding Graduate University, Santa Barbara CA/USA, DART, R. et al. Not Living Up To Their Billing: A Population Survey Of Social Purpose Businesses In Ontario, Canada. In: 8th ISTR INTERNATIONAL CONFERENCE AND 2ND EMES-ISTR EUROPEAN CONFERENCE IN PARTNERSHIP WITH CINEFOGO. Barcelona (Spain) - July 9-12, DUFFY, M. Preventing workplace mobbing and bullying with effective organizational consultation policies, and legislation. Consulting Pychologist Journal: Practice and Research, v. 61, n. 3, p , EINARSEN, S. The nature and causes of bullying at work. International Journal of Manpower, v. 20, n. 1/2, p , FERRARI, I.; MARTINS, M. R. Dano Moral: múltiplos aspectos nas relações de trabalho. 4 ed. São Paulo: LTr, FREITAS, M. E. de. Quem paga a conta do assédio moral no trabalho. RAE eletrônica, São Paulo, v.6, n.1, Art.5, jan/jun 2007a. Disponível em: < Acesso em: 18 mar

15 . A metáfora da guerra e a violência no mundo do trabalho. In: CARRIERI, A. de P.; SARAIVA, L. A. S. Simbolismo Organizacional no Brasil. São Paulo: Atlas, 2007b. p HANNABUSS, S. Bullying at work. Libray Management, v. 19, n. 5, p , HELOANI, R. Assédio Moral: um ensaio sobre a expropriação da dignidade no trabalho. RAE eletrônica, São Paulo, v.3, n.1, Art.10, jan./jun Disponível em: >. Acessado em: 10 mar KEASHLEY, L.; NEUMAN, J.H. Bullying in the workplace: Its impact and management. Employee Rights and Employment Policy Journal, v. 8, p , LEYMANN, H. La Persécution au Travail. Paris: Éditions du Seuil, LORENTZ, C. N.; LIMA, L. C. de.; MAESTRO FILHO, A. Del. Assédio Moral: reflexões sobre seus impactos nas organizações, no papel e na responsabilidade dos profissionais de recursos humanos. In: ENCONTRO NACIONAL DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 35, 2011, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, CD-ROM. MARTIN, M. Agarrar a Promessa do Empreendedorismo Social. Disponível em: <http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id= >. Acesso em: 05 abril de MARTININGO FILHO, A.; SIQUEIRA, M. V. S. Assédio moral e gestão de pessoas: uma análise do assédio moral nas organizações e o papel da área de gestão de pessoas. RAM, v. 9, n. 5, p , MELO, M. C. O. L.; CASSINI, M. R. O. L.; LOPES, A. L. M. Do Estresse e Mal-Estar Gerencial ao Surgimento da Síndrome de Estocolmo Gerencial. Revista Psicologia: Organizações e Trabalho, v. 11, p , MENDONÇA, J. M. B. Relações que Dilaceram Oportunidades: o espaço invisível entre o Eu e o Outro f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade Federal de Uberlândia, Uberlândia, MORT, G. S. et al. Social entrepreneurship: towards conceptualisations. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector, v.8, n 1. p. 76, fev NASCIMENTO, S. M. Assédio Moral. 2. ed. São Paulo: Saraiva, NUNES, T. S.; TOLFO, S. da R. Assédio Moral Organizacional: fatores organizacionais propiciadores e a dinâmica do assédio. In: ENCONTRO NACIONAL DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 35, 2011, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, CD-ROM. PIÑUEL Y ZABALA, I.; CANTERO, A. O. Informe Cisneros II. La incidencia del mobbing o acoso psicológico en el trabajo en España. Universidad de Alcalá de Henares, REIS, Clayton. Dano Moral. 5. ed. Rio de Janeiro: Editora Forense,

16 RODRIGUES, M. Categorias de Assédio Moral no Ambiente Organizacional: uma proposta de análise. In: ENCONTRO NACIONAL DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 33, 2009, São Paulo. Anais... São Paulo: ANPAD, CDROM. RODRIGUES, M; AALTONEN, A. Quem Dá Resposta ao Assédio Moral? In: ENCONTRO NACIONAL DOS CURSOS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 35, 2011, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, CDROM. ROUERE, M.; PADUA, S. M. Empreendedores sociais em ação. São Paulo: Cultura Associados, SALIN, D. Ways of explaining workplace bullying: a review of enabling, motivating and precipitating structures and processes in the environment. Human Relations, v. 56, n. 10, p , 2003a.. Workplace bullying among business professionals: prevalence, organizational antecedents and gender differences f. Thesis (PhD Thesis), Swedisch School of Economics and Business Administration, Helsinki, 2003b. XAVIER, A. C. H. et al. Assédio moral no trabalho no setor saúde no Rio de Janeiro: algumas características. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, São Paulo, v. 33, n. 117, p , ZANETTI, R. Assédio Moral no trabalho Disponível em: < Acesso em: 19 set

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