TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COM FOCO EM PAPÉIS PROFISSIONAIS: percepção de gerentes de uma agência bancária do setor privado

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1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COM FOCO EM PAPÉIS PROFISSIONAIS: percepção de gerentes de uma agência bancária do setor privado João Paulo Camilo R. da Cunha, Graduando do Curso de Administração, CCHSA/UFPB William Gonçalves de Menezes, Graduando do Curso de Administração, CCHSA/UFPB Lucinaldo dos Santos Rodrigues, Prof. Dr., DCSA/UFPB Sandra Leandro Pereira, Profa. Dra., PPGA/CCSA/UFPB Resumo Este estudo tem como objetivo discutir aspectos ligados ao treinamento e desenvolvimento, focalizando os papéis profissionais e tendo como base a percepção de gerentes de uma agência bancária do setor privado. Esse trabalho se justifica em decorrência da função de treinamento e desenvolvimento hoje já ser evidenciada como importante investimento na área de Recursos Humanos, sobretudo, na dinâmica do trabalho no setor privado. Em nível gerencial, essa função poderá ancorar a produção de novos conhecimentos e habilidades que o mercado exige ao cargo. Em termos metodológicos no estudo, foi utilizada uma pesquisa quanti-qualitativa analisada por intermédio da técnica de análise de conteúdo, cujos sujeitos inseridos na investigação foram os gerentes de uma agência bancária privada. Os resultados mostram que a função de treinamento e desenvolvimento gerencial é evidenciada em termos de alta relevância na percepção dos pesquisados, na medida em que ancora o processo de tomada de decisões. Os apontamentos gerados pelos entrevistados apontam que os resultados do treinamento e desenvolvimento, por meio do desempenho de papéis, proporcionam segurança ao lidar com clientes, acionistas, entre outros fatores que requer dos mesmos, bem como habilidades necessárias para dinâmica de suas tarefas de um modo mais eficiente. Alguns papéis foram identificados como subjacentes ao trabalho dos gerentes, tendo com base a função treinamento e desenvolvimento. Palavras-Chave: Treinamento e desenvolvimento, Papéis profissionais. Trabalho gerencial. Abstract This study aims to analyze the role of training and development to the work of managers of a branch of the private sector. This work is justified due to the role training and development, now being observed with a significant investment in human resources, mainly in the dynamics of working in the private sector. On the management level, this function can anchor the production of new knowledge and skills that the market demands of the job. Methodologically, we used a quantitative and qualitative research, analyzed through the technique of content analysis, the subjects selected for research were the director of a private bank branch. The study results show that the functional training and management development is evidenced in terms of high relevance in the perception of respondents, as it anchors the process decision making, providing security when dealing with customers, shareholders, among others factors requires the same, the skills needed to perform their tasks more efficiently. Some papers have also been identified as underpinning the work of managers, based on the function of training and development. Key-Words: Training and development, Professionals roles, Manage work. Introdução No decorrer da historia da humanidade sucederam-se diversos desdobramentos no sentido do movimento do foco na gestão de organizacional. As mudanças ocorridas na

2 atividade laboral alteraram significativamente a extensão dos papéis profissionais. A relevância da função de comando e o foco operacional ou totalmente substituído pela função consultiva com foco em mudança estratégica. Se o século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram expressivamente as organizações, de um modo geral, e, sobretudo, no que tange aos modelos de gestão (administração) e aos comportamentos (e.g. individual, grupal e ambiente organizacional). Cabe aqui parafrasear um dos renomados estudiosos da administração que afirma representar este o século das burocracias ou o século das fabricas, apesar das mudanças que se aceleraram nas ultimas décadas (DRUCKER, 1995). Nota-se, que o terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais impactantes e intensas no ambiente, caracterizando as tendências que envolvem o polêmico processo de globalização e a gestão do conhecimento, ênfase no movimento do cliente, entre outros fatores. Dentro desse novo contexto cultural e estrutural, os profissionais que atual em funções gerenciais são cooptados a assumir novos comportamentos e atitudes que antes não eram exigidos dos mesmos em seus cargos. E para que o desempenho desses profissionais ocorra dentro de apropriada expertise são buscadas novas habilidades (e.g. conceituais, humanas e técnicas) que perpassam suas funções formais, promovendo assim de modo compulsivo o redesenho de papéis profissionais, em cuja realidade do setor bancário privado se torna ainda mais complexa. Para fins de acepção teórica da presente investigação, os papéis se referem aos vários comportamentos que uma pessoa idealiza para si em determinada posição ou que uma pessoa espera de outra isoladamente ou dentro de um grupo. No que se trata da função treinamento e desenvolvimento, sobretudo, em nível gerencial, a importância da identificação dos papéis profissionais se faz crucial. E assim, com base nessa pressuposição inicial esse estudo tem como objetivo central discutir aspectos ligados ao treinamento e desenvolvimento focalizando os papéis profissionais, tendo como base a percepção de gerentes de uma agência bancária do setor privado. Base Teórica Para efeito do embasamento que norteou o presente estudo essa subseção será fragmentada nas seguintes unidades de estudo: Treinamento, Desenvolvimento gerencial, Mentoring e Papéis profissionais, Treinamento Acredita-se que o treinamento é necessário para a aptidão de habilidades do trabalhador, o desenvolvimento de suas tarefas dentro da empresa ou o aprendizado de novas. Devido ao grande avanço tecnológico, o ser humano vem se tornando obsoleto em comparação ao desenvolvimento das maquinas no trabalho, daí a grande importância de uma boa capacitação, que é adquirida através do treinamento (GOLDSTEIN; FORD, 2002). A partir de uma boa capacitação, as oportunidades vão surgindo para o mercado de trabalho. O treinamento é basicamente um processo para melhorar a junção entre as exigências do cargo e os atributos humanos. A falta de capacitação gera vários tipos de problemas para o trabalhador, a difícil contratação de uma empresa é uma delas e o grande risco de uma possível demissão também devido ao trabalhador não atender as exigências do mercado. Os métodos de treinamento são usados de acordo com o perfil da empresa. O on-site conduzido no local de trabalho destina-se a cargas, por exemplo, como a gerência, que não

3 podem se afastar do seu ambiente de trabalho. Dentro dessa pratica de treinamento há o treinamento on-the-job uma forma muito comum de treinamento, onde não se é necessário o uso de equipamento ou espaço, porque os novos funcionários são treinados no seu próprio ambiente de trabalho. Eles observam os antigos funcionários desempenhavam aquela tarefa e procuram imitar. Há também o rodízio de cargos e o treinamento de aprendiz. O método off-site é um método que permite o aprendizado fora do local de trabalhador. São exemplos disto: palestras, materiais audiovisual, treinamento informatizado, simulações e dramatização. No sentido do aprendizado e desempenho da tarefa, de acordo com Kanfer e Ackerman (1989), as diferenças individuais no desempenho final, qualidade, não são necessariamente determinadas pelas mesmas habilidades que afetam o nível inicial do desempenho da tarefa ou a velocidade da aquisição da habilidade. As habilidades psicomotoras determinam o nível final de desempenho da tarefa na fase do conhecimento processual. A passagem de um bom aprendizado é altamente importante para o melhor desempenho de uma tarefa, quanto mais profissionalizados o trabalhador estiver melhor será seu desempenho sobre a atividade que o mesmo desempenho. A necessidade de aprimorar os conhecimentos é crucia para os funcionários de todos os níveis organizacionais. Conforme Howel e Cooke (1989), o aprendizado pode ser definido como o processo de decodificar, reter e usar a informação. Referindo-se assim aos indivíduos como processadores humanos de informação. A aquisição da habilidade envolve memorização e raciocínio para obter uma compreensão básica de uma tarefa. O processo de aquisição do conhecimento é lento e sujeito a erros após a compreensão adequada da tarefa passa-se para uma segunda fase a compilação do conhecimento. Para adquirir a habilidade os indivíduos usam de vários métodos que passam facilitar o aprendizado e o desempenho para realizar a tarefa. O conhecimento processual é a fase final da aquisição de habilidade e é atingido quando o individuo essencialmente automatizou a habilidade e consegue realizar a tarefa eficientemente com pouca atenção (KANFER; ACKERMAN, 1989). As três principais classes de habilidade são altamente importantes para o desempenho na aquisição dos três tipos de habilidade. A habilidade intelectual que é a capacidade do individuo de adquirir o conhecimento com maior facilidade de desempenhar tarefa; A habilidade manifesta que é a fase que o individuo passa pelo treinamento e a habilidade processual que é relacionada à velocidade perceptível. Sobre a o processo de avaliação de necessidades de treinamento, Goldstein e Ford (2002) afirmam que todo ou qualquer processo de treinamento de pessoal tem um design racional. O design da cada pessoal no treinamento tem como inicio enfatizar as necessidades de treinamento, para fazer a avaliação na conclusão do treinamento. Entre todas as etapas essenciais o inicio e o final esse construto envolve importantes definições de enfoque dos objetivos, tratando-se da escolha dos métodos e design e a avaliação. Cabe destacar a relevância de três análises essências: organizacional, da tarefa e individual. A análise organizacional é uma fase de explorar com ênfase nas necessidades de treinamento destinada a demonstrar se a especialização (treinamento) é uma forma de solução viável para os problemas da organização e, em caso afirmativo, e como, quando e a quem deve ser dirigida. Uma analise da tarefa é utilizada para determinar os objetivos de um treinamento relacionadas a melhoria de certas atividades ou operações do cargo. Aos atributos pertinentes a uma analise de tarefa tendo em vista poder ser obtida através da analise de cargo.

4 A análise de tarefa resulta em uma fase de relação das atividades ou operações desempenhadas no cargo e a que disposições às quais o cargo é desempenhado, análise das necessidades de treinamento destinadas a demonstrar quais tarefas em um cargo deveriam ser desenvolvidas: Desenvolvimento das Atividades - A primeira meta na analise da tarefa é especificar por completo as tarefas que devem ser desempenhadas no cargo, o passo inicial é tentar demonstrar em uma fase só o que o funcionário faz, como se faz e por que; Desenvolvimento de Agrupamento de Tarefas - Todas as atividades são agrupadas em formas homogêneas para torná-las mais viáveis e administráveis. Segundo os especialistas no assunto são responsáveis por distribuir as atividades das tarefas em categorias significativas que podem reflete em importantes dimensões de trabalho; Analise de Conhecimento, Aptidão e Habilidade - Uma maneira mais prática de especificar as capacidades necessárias para submeter às tarefas é por meio do conhecimento e das aptidões e habilidades. O conhecimento refere-se a toda informações que lhe foi dita e se aplicadas, tornam possível o adequado desempenho do cargo. A aptidão pode-se disser que é a capacidade de desempenhar as operações do cargo com mais praticidade e precisão e tipicamente referindo-se as habilidades psicomotoras. A habilidade tendo em vista que a capacidade cognitivas e físicas de desempenhar para melhor realizar uma função no cargo (MUCHINSKY, 2004). Já a análise individual, esta procura enfatizar as seguintes perguntas: quem precisa de treinamento na organização? E por que precisa desse treinamento especifico essa pessoa? A maioria das avaliações para analise individual procura focar o uso dos sistemas avaliativos e do desempenho, e para que se seja necessário ter que avaliar os funcionários para demonstrar suas necessidades de treinamento. Desenvolvimento Gerencial Desenvolvimento gerencial é uma forma pelo qual as pessoas podem aprender a desempenhar bem em papeis gerenciais. Todas as organizações demonstram o interesse no desempenho gerencial, em grande parte reconhece o desenvolvimento do seu valor como uma grande estratégia para notificar o desempenho organizacional. Segundo Kotler (1988), argumentar que todo aquele fator que parece distinguir as empresas de grande excelência das outras é o tempo e a energia gasta no planejamento, na concepção e na execução das atividades de desenvolvimento. Segundo Baldwin e Padget (1993) estimaram que mais de 90% das organizações em todo o mundo adotam algum tipo de atividade de desenvolvimento para gerentes. Tharenou (1997) relatou que muitos gerentes buscam o progresso até alcançar determinado nível de organização. As atividades de desempenho bem sucedidas são especialmente criticas, pois contribuem bastante para o que Tharenou (1997) chamou de velocidade da carreira. O desenvolvimento gerencial tende a demonstrar os processos importantes que os gerentes tratam com a forma de maturidade profissional. A literatura sobre treinamento de pessoal, ao contrário, tende a concentrar mais em métodos ou técnicas especificas de treinamento. Whetten e Camerson (1991) identificaram habilidades gerenciais criticas e as relacionaram ao desempenho bem-sucedido no cargo. Três habilidades pessoais foram observadas: desenvolvimento da auto percepção, gestão do estresse e solução criativa de problemas. Quatro habilidades interpessoais também foram identificadas: comunicação interpessoal, obtenção de poder e influência, motivação dos outros e gestão de conflitos, os

5 autores ressaltam que essas habilidades se sobrepõem, e os gerentes precisam recorrer a todas elas para melhor desempenharem eficazmente no papel gerencial. Yuke, Wall e Lepringer (1990) ofereceram contribuição nessa temática ao desenvolveram uma pesquisa que avalia as práticas gerenciais com base nessas habilidades. Também existe um grande interesse nas diferenças de sexo no desenvolvimento gerencial (RAGINS; SUNDSTRAM, 1989). Muitas organizações criaram uma hierarquia gerencial masculina composta predominantemente de homens considerada uma característica estrutural critica que influenciam diretamente no processo que afetam o progresso gerencial de homens e mulheres. Três questões de importância contemporânea para o processo de desenvolvimento gerencial merecem ser abordadas com ênfase: diversidade cultural, assédio sexual e mentoring. Mentoring Significa mentores, ou seja, são indivíduos mais experientes que orientam, aconselham, dão assistência e até monitoram pessoas novas. Segundo Hunt e Michael (1983), existem quatro estados de relacionamento no mentoring, o primeiro é a fase de iniciação que é quando o mentor aceita seu aprendiz como seu protegido, é daí que inicia a relação do mentoring. O segundo é quando o trabalho do aprendiz é reconhecido, mas como subproduto da instrução do seu mentor. A terceira fase é do rompimento, quando o aprendiz passa a caminhar só e tomar suas próprias decisões, se o relacionamento mentor-aprendiz não for bem sucedido esse se tornará o estágio final, se for bem sucedido, existe o estagio da amizade duradoura entre mentor e aprendiz. Estudos desenvolvidos por Dreher e Ash (1990) constataram que indivíduos com extensos relacionamentos de mentoring tinham uma remuneração maior e se sentem mais satisfeitos com seu salário o mentoring é bastante apropriado para o treinamento de funcionários novos para o período de adaptação é bastante importante a utilização do mentoring, existem mentorings formais que são determinados e o mentoring informal que geralmente o mentor adota seu aprendiz. Sobre o ambiente de pré-treinamento, Cohen (1990) constatou que trainee que tinham supervisores mais apoiadores iniciavam seu treinamento convicto de que este seria útil. Daí a importância do ambiente de pré-treinamento é preciso motivar os funcionários para o treinamento para que esses se sintam apoiado para começar seu programa de treinamento é importante estabelecer metas de treinamento, dar tempo para que o trainee se prepare. Já Baldwin e Magjuka (1991) constataram que o trainee escolha onde ia especificar seu treinamento, fazia com que o trainee aumentasse sua motivação ao contrario dos que não escolhiam por isso é bastante importante os supervisores criar um bom clima de prétreinamento sem forçar o trainee a escolher uma área especifica onde ele não deseja trabalhar. È necessário que o supervisor estipule alguma regra para um programa de treinamento. O mais importante é que o trainee escolha qual o programa de treinamento quer participar onde ele se identifica mais, pois vai se tornar um funcionário mais qualificado e comprometido com a empresa. Papéis Profissionais Ao estabelecer os papéis de cada colaborador, a organização pressupõe que o alcance de metas esteja atrelado a um conjunto de expectativas e desempenho. Conforme Rodrigues (2000), o desempenho desses papéis é viabilizado à medida que a organização oferece condições básicas ao desenvolvimento de papéis e que o indivíduo esteja capacitado e comprometido com os papéis que lhe foram atribuídos pela organização.

6 Assim, na identificação dos fatores determinantes de um bom desempenho de papéis, a organização deverá conhecer a diversidade das razões, interesses, ações e motivos que regem as expectativas e constroem o cotidiano dos indivíduos no desempenho de seus papéis profissionais. Chiavenato (1983) define papel como o conjunto de atividades solicitadas de um indivíduo que ocupa determinada posição é tida como uma estrutura de papéis, considerando em aglomerados de atividades esperadas dos profissionais que fazem parte dela, ou mesmo, de grupos que se superpões, cada qual formado de pessoas que têm expectativas quanto a um determinado papel que o mesmo irá desenvolver enquanto profissional. Para Rodrigues (1999), os requisitos básicos no desempenho de papéis poderão ser trabalhados em conjunto pela organização e pelos indivíduos, em virtude do conhecimento do processo técnico e da execução das tarefas exigidas. Os papéis estão relacionados ao desempenho de função e são definidos explicita ou implicitamente em um determinado contexto organizacional (TORNATZKY; FLEISCHER, 1990). Acredita-se que o papel explicito (formal) relacionado à descrição das atividades, muitas vezes, inibe o potencial do indivíduo, pois está atrelado à descrição das atividades, onde muitas vezes, inibe o potencial do indivíduo, por estar ligado a normas e procedimentos da organização. O papel implícito pressupõe uma performance desejável no sentido de competência ou desempenho profissional, ou seja, o que se espera que o indivíduo enquanto profissional seja. No caso de um gerente de banco, por exemplo, a descrição do cargo já se encontra montada o que define os papéis explícitos do profissional. Que vai exercer o cargo, no entanto, existe um universo de questões que fogem às descrições formais e são incorporadas aos papéis implícitos dessa categoria. Um conjunto de procedimentos dificilmente poderá reproduzir o trabalho cotidiano num ambiente bancário. No que se refere ao gerente, Quinn et al (2003) enfatizam que são necessários alguns tipos de papéis para o gerente desenvolver de forma eficiente. Suas competências: Papel de diretor Como diretor, espera-se que o gerente explicite expectativas por eio de processos, tais como planejamento e delimitação de metas, que define problemas, seleciona alternativas, estabelece objetivos, define tarefas, gera regras e políticas e fornece instruções; Papéis de monitor e coordenador Como monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua unidade, determinar se o setor está fazendo a sua parte. Quanto ao coordenador, espera-se que o gerente dê sustentação AA estrutura e ao fluxo do sistema; Papéis de facilitador e de mentor Espera-se que o facilitador comente os esforços coletivos, promova a coesão e o trabalho em equipe e administre os conflitos interpessoais. Quanto ao papel de mentor, este dedica-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação cuidadosa e de empatia; Papéis de Inovador e Negociador inovador, é o gerente encarregado de facilitar a adaptação e a mudança; identificando tendências significativas, conceitualizar e projetar mudanças necessárias e tolerar as incertezas e riscos. No que se refere ao papel do negociador, ele se preocupa particularmente com a sustentação da legitimidade de exterior e a obtenção de recursos externos. Nota-se que estes papéis de certo modo se complementam dando ao gerente, um modelo de como desempenhar o seu papel de um modo eficaz.

7 Desse modo, no conceito das organizações da área de finanças, os papéis profissionais são elementos de natureza cognitiva que assumem extrema importância por estarem atrelados ao foco humano no que se refere ao treinamento e desenvolvimento dessa classe de profissionais, ou seja, gerentes de agências bancárias. Procedimentos Metodológicos Quanto ao método, esse estudo de caso foi desenvolvido em nível exploratório e descritivo, com base na abordagem quanti-qualitativa de pesquisa e tendo como orientação a classificação conceitual apresentada por Vergara (2006). Assim, quanto aos fins foi utilizada a pesquisa exploratória e descritiva, quando aos meios foi realizada uma pesquisa bibliográfica, privilegiando a revisão em acervos acadêmico-científicos, tais como: livros, artigos publicados em periódicos, dentre outros recursos que ofereça um melhor embasamento ao estudo. Dentre os principais métodos de investigação optou-se pelo estudo exploratório que segundo Munhoz (1994) visa diagnosticar um problema de forma mais precisa, podendo compreender a formulação da questão, com a discussão sobre diferentes hipóteses, a partir do que se estabeleceram os caminhos para uma investigação mais profunda e tentativamente mais conclusiva. A pesquisa exploratória para que o pesquisador possa obter maior familiaridade com o assunto em estudo buscando definir, desse modo para observar o desenvolvimento dos gerentes da agência bancaria pesquisada. Já conforme Costa (1998), os estudos de natureza exploratória têm por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conclusos e idéias, como vistas a formulação de problemas mais precisos, uma vez, que proporcionam uma visão geral sobre determinado fato. Outra classificação da pesquisa foi adotada na perspectiva bibliográfica e de campo. Conforme Vergara (2004), a pesquisa bibliográfica por ser um estudo estruturado e fundamentado em livros científicos, revistas cientificas, redes eletrônicas, entre outras fontes, fundamentam-se teoricamente a pesquisa. E, do campo por procurar investigar um fenômeno como tal, em um campo de pesquisas selecionado. Quanto ao universo a pesquisa contou com a participação, por adesão voluntária e acessibilidade, de quatro gerentes de uma agência bancária privada que exercem os seguintes cargos de gerência: Gerente de empresa, Gerente de plataforma de pessoa jurídica e Gerente de relacionamentos. Esse contingente em termos de representatividade 50% do universo. Esse estudo é caracterizado como pesquisa empírica tendo como método de procedimento, o estudo de caso. Conforme Bruyne et al (1997), o estudo de caso é uma analise intensiva, empreendida numa única ou em algumas organizações reais e reúne informações tão numerosas e tão detalhadas quanto possível com vistas em aprender a totalidade de uma situação. O instrumento e a técnica utilizados na pesquisa foram o questionário e a entrevista, respectivamente, que segundo Gil (1999) se constitui em um meio rápido e barato de observação de informações, além do questionário também garantir o anonimato das respostas. Sobre a sistemática de tratamento de dados adotou-se o pensamento de que a pesquisa quanti-qualitativa pode ser considerada um procedimento formal com métodos de pensamentos reflexivos conjuntos que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para se conhecer a realidade estudada ou para se descobrir verdades parciais dessa realidade (TRIVIÑOS, 1995). Portanto, no tratamento ou analise dados buscou-se evidenciar as relações existente ente o fenômeno estudado e outros fatores, demonstrando a aplicação lógica e dedutiva e indutiva do processo de investigação (MARCONI; LAKATOS, 2007).

8 Nesse sentido foi utilizada a técnica de análise de conteúdo onde, segundo as orientações de Flick (2004), são percorridos três procedimentos para lidar com o texto, como sendo: codificação axial, codificação aberta e codificação seletiva. Desse modo, a codificação permite uma comparação dos fenômenos, casos e conceitos encontrados na pesquisa. Apresentação e Discussão dos Resultados Em termos de resultados, inicialmente, para caracterizar o perfil dos pesquisados, quanto a gênero contatou-se que 70% dos pesquisados são masculinos. Mostrando assim, que nesse tipo de cargo, ou seja, de gerente de banco, os homens ainda são maioria. No que se refere a faixa etária de idade, a pesquisa mostrou que 60% dos entrevistados estão na faixa estaria dos 36 aos 40 anos. Quanto à escolaridade, 100% dos entrevistados possuem o nível superior, onde 50% desses têm curso de pós-graduação em nível de MBA. Com relação ao tempo de serviço, 25% dos entrevistados têm entre 11 a 15 anos; 25% têm entre 21 a 30 anos e 50% dos sujeitos pesquisados estão na faixa de 15 a 20 anos. A Tabela 1 ilustra esse resultado. Variável / Indicador Percentual (%) Gênero Masculino 75,00 Feminino 25,00 Total 100,00 Faixa etária 36 a 40 anos 75,00 41 a 46 25,00 Total 100,00 Escolaridade Nível Superior 100,00 Total 100,00 Pós-Graduação MBA 50,00 Total 50,00 Tempo de Serviço 11 a 15 anos 25,00 15 a 20 anos 50,00 21 a 30 anos 25,00 Total 100,00 Tabela 1 Perfil dos pesquisados Fonte: pesquisa de campo (2009). Com respeito aos resultados das entrevistas tratados a partir da técnica de análise de conteúdo a seguir serão mostradas as categorias que emergiram no estudo. Com o intuito de facilitar o entendimento desses resultados, foram elaborados quadros, onde se procurou agrupar os núcleos de sentido em forma de categorias e ocorrência. Cabe lembrar que o número de ocorrência não tem relação com o total da amostra de pesquisa. Dessa forma, quando argüidos sobre a experiência profissional os sujeitos apontaram as seguintes categorias: cargo que ocupa e contratação para o cargo.

9 Núcleo de Sentido Categoria Ocorrências (unidades de análise) Número de ocorrências Cargo que ocupa Gerente de empresa gerente 02 Gerente de relacionamentos 01 Descrição da Experiência em relação ao cargo Gerente de plataforma de pessoa 01 jurídica Contratação para o cargo Função assumida pelo estudo na área 03 Quadro 1 Relação entre experiência profissional e cargo ocupado Fonte: pesquisa de campo (2009). Ascensão pela experiência anterior 01 Por intermédio dos resultados percebeu-se que a situação exposta entrei na empresa para assumir o cargo foi a mais enfatizada entre as outras encontradas, sendo registradas as ocorrências. Dentro dessa categoria a subcategoria mais enfatizada foi entrou na empresa para assumir a função de gerente. No entanto, quando argüidos sobre o modo como os sujeitos pesquisados assumiram os cargos de gerentes, foram externalizados os seguintes discursos:... vim de outro banco e já assumi aqui, o cargo de gerente de empresa.... Entrei como escriturário (...) fui ascendendo na carreira, até chegar a esse cargo.... Dentro da visão externalizaram pelos entrevistados, a empresa pesquisada também busca no mercado, indivíduos competentes na área de gerência. Em relação ao treinamento dos gerentes por parte da empresa pesquisada, os sujeitos de pesquisa apontaram as seguintes categorias: crescimento pessoal papéis profissionais, e o treinamento de gerente é bom para a empresa. Núcleo de Sentido Categoria Ocorrências (unidades de análise) Crescimento pessoal Melhora as habilidades, aumento da auto-estima profissional. Mais seguro nas decisões. Papéis Profissionais Desempenho no cargo. Facilitador Utilidade do treinamento nas tarefas. Cumprimento de metas. gerencial Orientação dos futuros funcionários ao cargo de gerente. Treinamento de gerente Retorno do conhecimento. Criação como algo positivo para a de novos produtos e serviços. empresa. Quadro 2 Percepção de utilidade do treinamento gerencial. Fonte: pesquisa de campo (2009). Número de Ocorrências Quanto à visão externalizada pelos entrevistados, quanto a categoria do núcleo do sentido do treinamento dos gerentes por parte da empresa pesquisada, os gerentes externalizaram os seguintes discursos:... Claro. Como meu cargo é um cargo estratégico para o banco, (...) aquilo que aprendi no treinamento vai ser muito útil para a empresa....

10 É importante citar que a necessidade de treinamento para a alavancagem da carreira dos gerentes, é algo que os pesquisados apontaram como muito importante. Desse modo, em termos de conteúdo que trata da necessidade de treinamento para alavancagem da carreira dos gerentes, foram encontradas 4 ocorrências e apontados os itens que fazem parte dos pensamentos dos (100%) entrevistados nesse aspecto, como sendo: início de carreira, lidar com pessoas ascensão há carreira, preparando para gerenciar em tempos de crise econômica. Dando um melhor embasamento ao conteúdo da necessidade de treinamento para crescimento na carreira gerencial, serão apontados a seguir alguns agrupamentos de discursos externalisados pelos sujeitos de pesquisa....é importante que desde o início da carreira, o gerente já passe por um treinamento... Porque é um cargo que tem que saber lidar com pessoas, ou seja, com os meus subordinados ou com os meus cliente Aqui no Banco temos três momentos básicos para esse tipo de treinamento: o primeiro momento, chamado de início da formação do profissional; segundo momento, treinamento para identifica as competências profissionais e o terceiro momento reciclagem do gerente (...). Isso nos torna mais capaz, em saber gerenciar quando acontece alguma crise na economia mundial e a gente tem que estar treinado para isso.... Quanto ao núcleo de sentido na análise da tarefa foi apontado o seguinte grupo de percepção dos sujeitos pesquisados: testa a experiência do profissional, demonstração de competência, habilidade com pessoas. Desse modo, os resultados apontados através de discursos pelos sujeitos mostram que os mesmos têm bastante clara, a idéia do aprimoramento profissional através do treinamento. Outro fator importante a tratar nesse assunto, é com desenvolvimento relação ao gerencial. Quando os gerentes pesquisados foram questionados sobre o assunto, foram identificadas duas categorias: desenvolvimento gerencial após o processo do treinamento e o desenvolvimento gerencial induz a ascensão na carreira profissional.

11 Núcleo de sentido Categoria Ocorrências (unidades de análise) Numero de ocorrências Direção do desenvolvimento gerencial Desenvolvimento gerencial após o processo de treinamento Ascensão na carreira profissional Maior experiência no cargo. Aumento da Habilidade gerencial. Melhor desenvolvimento da tarefa. Melhora as estratégias de ação para o alcance de metas. Pretensão ao cargo de superintendente. Pretensão ao cargo de analista financeiro Quadro 3 Foco do desenvolvimento gerencial. Fonte: pesquisa de campo (2009). Quanto ao desenvolvimento gerencial a grande maioria dos pesquisado não têm interesse em ascender na carreira, conforme os discursos abaixo:... O cargo que exerço é um nível abaixo do cargo de superintendente... o gerente que almeja esse cargo tem que ir para São Paulo, como tenho filhos, mulher... não tenho interesse Para assumir o cargo de superintendente, eu teria que sair da minha cidade, levar minha família(...). Teria que mudar toda minha vida, por isso não quero.... No que se refere ao papel do mentoring, os conteúdos que tratam desse aspecto, foram encontradas quatro ocorrências e apontados itens que foram externalizados pelos sujeitos de pesquisa: treinado por funcionários bem capacitados, backup, amigo, conselheiro. Desse modo, para o melhor embasamento do papel do mentoring, foram apontados os seguintes discursos dos sujeitos de pesquisa....aqui no banco utilizamos o termo backup (...). Somos treinados para ser a cópia do colega (...). Todos têm que aprender as tarefas que cada um executa...fui treinado por um funcionário bastante experiente, quando assumi o cargo de ser gerente (...). Hoje ele é um grande amigo que tenho.... Quanto aos papéis profissionais, os sujeitos da pesquisa externalizam suas opiniões que foram elencadas em duas categorias: papéis do gerente e desempenho do cargo.

12 Núcleo de sentido Categoria Ocorrências (unidades de análise) Número de ocorrências Papéis profissionais Papel do gerente Atender as expectativas do Banco. Atender as expectativas dos clientes. Alcance de metas. Saber trabalhar em equipes. Negociador. 04 Desempenho do cargo Regras da empresa. Maior autonomia. Saber lidar com as mudanças. Lidar com perfil de um novo cliente. 04 Quadro 4 Papéis profissionais Fonte: pesquisa de campo (2009). A partir das informações dadas pelos sujeitos de pesquisa, no que se refere ao conjunto estudado. Nota-se que os mesmos estão cientes que o treinamento é muito importante para o desenvolvimento de suas carreiras no que se refere: maior experiência no cargo, aumento da habilidade gerencial, melhora as estratégias de ação para o alcance de metas, entre outros fatores de enriquecimento do cargo de gerente. Desse modo, a análise realizada de forma participativa envolvendo todos os gerentes da agência bancária selecionada para pesquisa desse estudo, se apresenta como ambiente propício ao desenvolvimento de competências individuais e em equipes, por meio de troca de conhecimentos e experiências proporcionadas, enriquecendo ainda mais a teoria do assunto tratado, que é o treinamento e desenvolvimento gerencial, com o foco em papéis profissionais. Em nível de inferência maior, por meio do estudo, percebe-se que desde a definição da hierarquia organizacional as expectativas do desenvolvimento de papéis já se configuram, sobretudo, com base nas atividades associadas às funções e nos padrões de interação social. Essa configuração por sua vez determina as faixas de comportamentos por meio dos quais os papéis são percebidos. Considerações Finais O presente estudo teve como objetivo principal, analisar a função do treinamento e do desenvolvimento para os gerentes de uma empresa bancária privada. No qual se procurou compreender o conjunto de ações que integradas conduzem a um novo conceito articulado, com base na literatura e na realidade estudada. Portanto, esse trabalho ressaltou a questão das percepções individuais sobre o treinamento e desenvolvimento de papéis profissionais, que se referem aos indivíduos sob a condição de participantes da organização. No que tange os gerentes pesquisados, foi evidenciado que tanto o treinamento como o desenvolvimento das suas carreiras profissionais, como também, se transforma em uma estratégia competitiva para a empresa, da qual eles fazem parte. É importante salientar a contribuição do trabalho de campo (pesquisa), por permitir o avanço teórico do tema pesquisado por meio da interação entre o pesquisador e os sujeitos de pesquisa, que foram mantidos sólidos laços de intercâmbio no processo de geração de novos conhecimentos através da teoria com a prática estudada.

13 Através dessa pesquisa pode-se compreender a interação de importantes fatores relacionados ao trabalho e à estrutura organizacional em torno do que se configura as competências profissionais do cargo de gerente Apesar de imprescindível, não é suficiente compreender apenas as estruturas sobre os quais os profissionais estão inseridos. É preciso saber como eles geram novos conhecimentos a partir do treinamento e como o compartilhar no mesmo grupo e no todo organizacional. É importante salientar, que os segmentos organizacionais a partir das atuações no exercício dos diferentes papéis, em seu cotidiano profissional: ambiente de trabalho, relação interpessoal, pesquisa, comprometimento, entre outros fatores. Em nível de constatação final, entende-se que o treinamento e o desenvolvimento surgem no cenário de trabalho como um meio de alavancar as habilidades e aptidões dos atores organizacionais, contudo, não se percebe sua aproximação com o desenvolvimento de papéis. Acredita-se que as organizações não treinam e desenvolvem seus funcionários apenas por treinar. Na verdade, elas o fazem por que os trabalhadores representam uma vantagem competitiva que quando gerida de modo eficiente, aumenta o desempenho organizacional. Dentro desse novo contexto cultural e estrutural, os gerentes buscam assumir novos comportamentos e atitudes que antes não eram exigidos dos mesmos em seus cargos. E para cumpri-los, devem aprender novas habilidades conceituais e técnicas, e como as empresas propuseram que os colaboradores constituem o elemento principal do seu sistema nervoso, onde os mesmos são para as organizações, o elemento que utiliza conhecimento nas tarefas cotidianas e racionalidade nas decisões. Atualmente um importante diferencial encontra-se nas organizações o fator humano evidenciando na compatibilidade entre conhecimento, habilidades e desenvolvimento de papéis profissionais. Dessa forma, através desse treinamento diferenciado, onde os indivíduos passam a ser portadores de competências, que o processo de treinamento e desenvolvimento deve fazer parte da estratégia de R.H das organizações. Assim, o presente estudo tem como objetivo principal, avaliar o processo de treinamento e desenvolvimento dos gerentes de uma agência bancária do setor privado com o foco nos papéis gerenciais. As organizações não treinam e desenvolvem seus funcionários apenas por treinar, na verdade, elas a fazem por que os funcionários representam uma vantagem competitiva que, quando gerida sabiamente aumenta o desempenho organizacional. A estratégia competitiva que uma organização utiliza é o meio pelo qual ela compete por negociar no mercado, existe um elo entre o tipo de estratégia competitiva que uma organização utiliza e suas praticas de treinamento e desenvolvimento. A maior estratégia do treinamento é o desenvolvimento da empresa, cujo objetivo é aumentar a produtividade e diminuir o refugo. O gasto com treinamento na verdade é um grande investimento da empresa, pois a capacitação do funcionário torna-se apto a desempenhar funções, tornando a empresa mais produtiva e com menor custo. Assim melhorando a qualidade do atendimento para o consumidor. Referências BALDWIN, T.T.; Padgett, M.Y. Management Development: A review and Commentary. International Review of industrial and organizational psychology, v. 8. Londres: Wiley, BRUYNE, P. et al. Dinâmica da pesquisa em ciências sociais: os pólos da pratica metodológica. Rio de Janeiro: Francisco Alves, 1977.

14 CARAVANTES, G. U. R. et al. Administração: Teorias e processo. São Paulo: Pearsons Prentice Hall, CHIAVENATO, I. Introdução a Teoria Geral da Administração. São Paulo: Mcgraw-hill do Brasil, COSTA, R. et al. Economia de comunhão e comportamentos sociais: projeto, reflexões e propostas para uma cultura da partilha. São Paulo: Editora Cidade Nova, 1998 DRUCKER, P. F. Administração em tempos de grandes mudanças. 2ª edição, São Paulo: Pioneira, FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, GOLDSTEIN, I. L. Training in work organizations. Palo Alto, Ca: consulting psycologists press, GOULART, I. B. et al. Psicologia Organizacional e do trabalho: Teoria, pesquisa e temas correlatos. São Paulo: casa do psicólogo, HUNT, D. M.; MICHAEL, C. Mentorship: a career training and development tool. Academy of management review, nº8, p ,1983. KANFER, R.; ACKERMAN, P. L. Motivation and cognitive abilities: an integrative/aptitude-treatment interaction approach to skill acquisition. Journal of applied psychology, nº74, p ,1989. KOTTER, J. P. The Leadership factor. Nova York: Free Press, LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, elaboração, amostragens, técnicas de pesquisa e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, LERNER, W. Competência é essencial na Administração. São Paulo: Global, MUCHINSKY, P. M. Psicologia Organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, PICARELLI FILHO, V. et al. Remuneração e carreira por habilidades e pro competências: Preparando a organização para a era das empresas de conhecimento intensivo. São Paulo: Atlas, QUINN, R. et al. Competências Gerenciais: princípios e aplicações. Rio de Janeiro: Elsevier, RAGINS, B. R.; SUNDSTROM, E. Gender and power in organizations: A longitudinal perspective. Psycological Bulletin, n. 105, p , RODRIGUES, L. dos S. O engajamento organizacional dos indivíduos na perspectiva da gestão estratégica do conhecimento. Dissertação de Mestrado. UFSC, THARENOU, P. Managerial career advancement. In: COOPER, C. L; ROBERTSON, I. T. International Review of industrial and organizational psychology. V. 12. Nova York: Wiley, 1997 TORNATZKY, L. G.; FLEISCHER, M. The process of technological inovation. Lexington: Lexington books, 1990.

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