APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NOS PROCESSOS MOTIVACIONAIS

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1 11 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE MBA EM GERENCIAMENTO DE BANCO DE DADOS. MICHELE CARGNIN PACHECO APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NOS PROCESSOS MOTIVACIONAIS CRICIÚMA, AGOSTO 2005.

2 11 MICHELE CARGNIN PACHECO APLICAÇÃO DO BANCO DE DADOS NOS PROCESSOS MOTIVACIONAIS Monografia apresentada à Diretoria de Pós- Graduação da Universidade do Extremo Sul Catarinense Unesc, para a obtenção do título de especialista em MBA - Gerenciamento de Banco de Dados. Orientadora: Dra. Rosemari Oliveira Duarte CRICIÚMA, AGOSTO 2005.

3 11 Aos meus pais, Milma e Ildefonso, por tudo que sempre fizeram e fazem por mim.

4 11 e sempre me escuta. Agradeço a Deus, que sempre me ilumina um refúgio e apoio. À minha família, na qual sempre encontro Aos meus amigos, Daniel, Eder, Marcelo, Ederson e Braitner pelo incentivo, força, dedicação e atenção que têm comigo e por estarem sempre por perto quando preciso. alegria e energia. À prof. Rosemari Oliveira Duarte, por sua Enfim, a todos que de alguma maneira contribuíram para a realização deste trabalho.

5 11 Seus aliados não serão necessariamente aquelas pessoas que todos olham, se deslumbram, e afirmam: não existe ninguém melhor. Muito pelo contrário: são pessoas que não tem medo de errar, e portanto erram muito. Por causa disso, nem sempre o que fazem é elogiado ou reconhecido. Mas é este tipo de pessoa que transforma o mundo, e depois de muitos erros consegue acertar algo que fará a diferença completa em sua comunidade. Paulo Coelho

6 11 RESUMO O objetivo principal desta monografia foi realizar um estudo sobre a importância da motivação no ambiente organizacional, através da abordagem das principais teorias relativas ao assunto como os modelos teóricos propostos por Maslow, Macgregor, Herzberg e outros mais contemporâneos. Na metodologia usou-se indicadores quantitativos, pois foi utilizado uma escala de mensuração para diagnosticar o perfil motivacional dos empregados. Além disso, também se demonstrou como a informatização deste módulo de Recursos Humanos pode ser útil para a tomada de decisões gerenciais, através da criação de sistemas integrados. Por meio destes, verificou-se a necessidade de trabalhos voltados às questões pessoais que a empresa possui. Problemas na comunicação, que segundo os respondentes é ocasional e incompleta; no estilo de liderança, colocado como sendo sem coordenação de atividades/ações e na tomada de decisões, que se verificou ser sem coerência ou sistemática, puderam ser observados. A aplicabilidade de um sistema integrado em um módulo como o apresentado neste estudo, demonstra o quanto a informatização pode proporcionar tomada de decisões gerenciais mais eficientes e eficazes. Palavras-chave: motivação, banco de dados, resultados..

7 11 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow...22 Quadro 2: A Teoria X e a Teoria Y e suas diferentes concepções...24 Quadro 3: Fatores Motivacionais e Fatores Higiênicos...25 Quadro 4: Comparação entre as visões de satisfação e instisfação...26 Quadro 5: Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg...27 Quadro 6: Comparação da Teoria Y de MacGregor e dos Fatores Higiênicos de Hersberg...28 Quadro 7: Comparação da Teoria X de MacGregor e dos Fatores Motivadores de Hersberg...28 Quadro 8: Comparação da Teoria ERG de Alderfer e a Hierarquia das Necessidades de Maslow...30 Quadro 9: Teoria da Expectativa...37 Quadro 10: Entidade e Relacionamento(ER)...49

8 11 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Tela de Acesso...50 Figura 2: Questionário: parte Figura 3: Questionário: parte Figura 4: Sistema que gera gráficos...53 Figura 5: Tela do gráfico...54 Figura 6: Relações entre as pessoas...57 Figura 7: Padrões de relacionamentos mais comuns...58 Figura 8: Relações entre grupos...59 Figura 9: Comunicação...60 Figura 10: Canais de comunicação...62 Figura 11: Estilos de liderança...63 Figura 12: Tomada de decisão...64 Figura 13: Planejamento...66 Figura 14: Solução de problemas...67 Figura 15: Trabalho em equipe...69 Figura 16: Clima da empresa...70 Figura 17: Motivação...71

9 11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO Tema Problema Justificativa Objetivos Gerais: Específicos: FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Motivação Como motivar Teorias sobre motivação Teoria da Hierarquia das Necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria dos Dois Fatores Teorias Contemporâneas sobre a Motivação A teoria ERG Teoria das Necessidades Teoria da Avaliação Cognitiva Teoria da Fixação de Objetivos Teoria do Reforço Teoria da Eqüidade Teoria da Expectativa Avaliação de Desempenho PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Abordagem Metodológica População e Amostra Técnicas de coletas e tratamento dos dados Técnica utilizada atualmente pela empresa Técnica utilizada na experiência de pesquisa Ferramentas Utilizadas Banco de Dados Oracle Personal Home Page - PHP Processo para a construção DESCRIÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Caracterização da Empresa Apresentação e Análise dos Dados Coletados Relações entre as pessoas(a) Padrões de Relacionamentos mais comuns(b) Relações entre grupos(c) Comunicação(D) Canais de Comunicação(E) Estilos de Liderança(F) Tomada de Decisão(G) Planejamento(H) Solução de Problemas(I)...67

10 Trabalho em Equipe(J) Clima da Empresa(K) Motivação(L) CONCLUSÃO REFERÊNCIAS...75 ANEXOS

11 11 1. INTRODUÇÃO Sabe-se atualmente que um dos principais fatores propulsores de uma empresa são seus funcionários. São estes os responsáveis pelo progresso ou fracasso de uma organização. Por isso, é de vital importância que o clima organizacional esteja condizente com as expectativas dos empregados. É muito importante que os funcionários estejam motivados para o trabalho. Por isso, de nada adianta ter um gerente que possui conhecimento técnico de administração, se este não souber lidar com pessoas. A partir do momento que o gerente detém o conhecimento do que fazer para melhorar o clima organizacional, resta-lhe saber a atual situação na qual a empresa se encontra neste sentido. Ou seja, faz-se necessária uma pesquisa de clima organizacional por meio do qual se possam mensurar esses aspectos. As empresas que não possuem este procedimento informatizado, não estão habilitadas para aplicar de forma imediata as alterações necessárias. O presente trabalho apresenta o estudo das várias teorias e modelos que abordam este assunto, além de demonstrar a aplicação de um sistema especialmente desenvolvido para esta finalidade.

12 Tema Informatização do módulo motivacional, na Gestão de Recursos Humanos Problema Como a aplicação de Banco de Dados pode auxiliar no planejamento motivacional dos funcionários de uma empresa? 1.3 Justificativa Atualmente, as empresas estão buscando, cada vez mais, investir na qualidade de vida dos funcionários, de modo que estes tenham maior satisfação para trabalhar. Por isso, é importante conhecer e identificar as necessidades e anseios das pessoas, bem como seus fatores motivacionais. Usam-se vários recursos para isto, como: avaliações, questionários, entrevistas individuais e em equipe, dentre outros. Mas como saber se todo esse trabalho de acompanhamento está tendo os resultados esperados? Como saber a periodicidade? São feitas pesquisas entre os funcionários a fim de obter respostas. Mas são esporádicas e aleatórias, sem fundamentação consistente. Não se tem um controle para avaliar a motivação dos funcionários no decorrer dos anos.

13 13 Com o desenvolvimento de um sistema motivacional, pode-se ter um controle da eficácia, custos, bem como tirar proveito das informações gerenciais coletadas. Com a informatização dos processos motivacionais, executivos podem obter de modo imediato, respostas para perguntas que, normalmente, seriam embasadas em intuições ou especulações Objetivos Gerais: - Conhecer a importância da motivação para o ambiente corporativo, desenvolvendo um Banco de Dados relacional, com base nos dados levantados pelo RH, de caráter motivacional; Específicos: - Especificar os principais conceitos relacionados à importância da motivação; - Relatar a importância que o Banco de Dados possui na Gestão de RH, nível motivacional, tanto na elaboração de planejamentos e metas, como na tomadas de decisões gerenciais; - Demonstrar como o Banco de Dados, módulo motivacional, pode auxiliar na tomada de decisões. - Elaborar cadastros e relatórios de conclusão de resultados em cima da base criada;

14 14 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Motivação Quando se fala de motivação humana, parece inapropriado que uma simples regra geral seja considerada como recurso suficiente do qual se lança mão quando o objetivo é a busca de uma explicação ao mesmo tempo mais abrangente e mais precisa sobre as possíveis razões que levam as pessoas a agirem. Embora diferentes teorias sobre motivação tenham apresentado diferentes enfoques científicos a respeito das características e do processo em que ela ocorre, há considerações gerais que podem caracterizar-se como sintomas capazes de distinguí-la de outros tipos de funções próprias do comportamento humano. Tomando, por exemplo, a origem etimológica do termo, descobre-se que ela explica aquilo que é básico e mais geral sobre o assunto. Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação, que é a principal característica dessa função particular da vida psíquica. O caráter motivacional do psiquismo humano abrange, portanto, os diferentes aspectos que são inerentes ao processo, por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser ativado. Robbins (2002, pág. 151) define motivação da seguinte maneira: o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.

15 15 Robbins (2002, pág. 152) define ainda: Intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. Este é o elemento a que mais nos referimos quando falamos de motivação. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a organização. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que é com eles coerente. Finalmente, a motivação tem uma dimensão de persistência. Esta é a medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos. Tem-se que admitir, como ponto de partida, que existem restrições impostas pelas diferenças individuais em uma situação de trabalho. As pessoas possuem objetivos motivacionais distintos, ao se engajarem em determinado tipo de serviço. Esta diversidade de interesses percebida entre os indivíduos permite aceitar, de forma razoavelmente clara, que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões. As diferentes necessidades que coexistem no interior de cada um são comparadas àquilo que também se denomina de desejos ou expectativas e têm como origem carências dos mais diferentes tipos, tanto no tocante ao componente físico, como ao psíquico da personalidade. A existência de carências intrínsecas, que são as necessidades não supridas, determina um estado de desequilíbrio que, enquanto tal, gera sensações emocionalmente negativas de ameaça à integridade do indivíduo, sendo, portanto, desagradáveis. Quando as pessoas pretendem livrar-se dessa situação negativa de desequilíbrio, associam a tais expectativas a crença antecipada que determinadas ações poderão conduzi-las na direção de estados mais confortáveis pelo fato de serem capazes de restituir o equilíbrio perdido.

16 16 Chiavenato (2004, pág. 301) coloca que a motivação está relacionado com o sistema de cognição do indivíduo: Cognição(ou conhecimento) representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa inclui os seus valores pessoais e é profundamente influenciado pelo seu ambiente físico e social, por sua estrutura fisiológica, processo fisiológico e por suas necessidades e experiências anteriores. Assim, todos os atos do indivíduo são guiados pela sua cognição pelo o que ele sente, pensa e acredita. É dentro dessa diversidade que se encontra a principal fonte de informações a respeito do comportamento motivacional. O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar com as pessoas. Foge à compreensão o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas. Dentro de uma perspectiva mais abrangente, os modelos de administração consideram os trabalhadores como indivíduos que se mostram motivados por um conjunto mais complexo de fatores, que, por sua vez, guardam correlações entre si. Isso torna o estudo da motivação mais difícil, ao contrário daquilo que, com freqüência se conclui, tornado-se por base explicações leigas geralmente adotadas no dia-a-dia da convivência humana. As pessoas, no desenrolar do seu processo motivacional, têm a sua atenção voltada para o desempenho de uma atividade específica e buscam atingir determinado fim, dentro de uma contingência particular.

17 17 Os trabalhadores são vistos como possuindo diferentes habilidades e talentos pessoais que são inéditos, próprios a um único indivíduo. Portanto, cada um deles terá condições de contribuir de maneira diferente para a consecução dos objetivos organizacionais. A partir de então, as pessoas, dentro das organizações, passaram a ser vistas como depositárias de talentos potenciais cabendo à administração encontrar estratégias capazes de desbloquear a saída de tais recursos, para que, objetivamente, se transformem em ações eficazes e produtivas. A arte de motivar pessoas começa, então, com a descoberta de como influenciar o comportamento de cada uma delas. Com isso, aumentam as oportunidades de alcançar os resultados esperados pela empresa. Para o empregado, a motivação é fator gerador de satisfação. Para o empregador, representa desempenho de qualidade Como motivar Se no início deste século, o desafio era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, mais recentemente tal preocupação muda de sentido. Passa-se a perceber que cada um já trás, de alguma forma, dentro de si, suas próprias motivações. Aquilo que mais interessa, então, é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes as próprias pessoas. O importante é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional. Descobre-se, finalmente, que o ser humano não se submete passivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que, por conseguinte, não tenham para ele significado.

18 18 Deve-se deixar claro que, diferentes cargos exigem respectivos métodos de motivação. Não se pode motivar um gerente da mesma maneira que um subordinado. Deve-se identificar fatores predominantes, como as necessidades, de cada membro da equipe, para trabalhá-los de forma adequada. Cada funcionário possui suas necessidades básicas e fatores motivadores responsáveis pela satisfação. Chiavenato (2004, pág. 300) coloca sobre isso: Neste sentido, torna-se imprescindível o conhecimento da natureza humana, já que a empresa é constituída de pessoas que ocupam cargos diferentes em níveis diferentes e realizando tarefas diferentes. E como as pessoas são diferentes entre si, com conhecimentos e especializações diferentes, o encargo de gerência torna-se bastante complexo. E como o gerente realiza os objetivos do departamento por meio de pessoas, a eficiência e eficácia com que consegue desenvolver as tarefas dependem sobremaneira do conhecimento que tiver a respeito das pessoas. O gerente eficaz é alguém capaz de mudar positivamente o comportamento daqueles que com ele entram em contato, de forma que apóiem tanto a tarefa a ser realizada como os seus objetivos. Bons líderes e motivadores são indivíduos que, através de uma série de técnicas, são capazes de fazer com que sua equipe se empenhe naqueles comportamentos que consideram necessários para atingir suas metas. No papel de líder é vital que este aja de maneira a atrair, entusiasmar, expandir e sustentar o espírito humano. Algumas pessoas e referem a esse aspecto da liderança como valores, outros chamam de cultura corporativa. Como líderes, criam o ambiente onde as pessoas trabalham. Se for marcado por um clima de medo, elas serão avessas a assumir riscos. Se for de crítica, a confiança delas será minada. Mas se o líder acredita que as pessoas trabalham melhor quando se confia

19 19 na capacidade delas, então tem que fomentar um ambiente que ofereça à sua equipe liberdade para dar o melhor de si. Quais são as crenças mais importantes que poderão ajudar o administrador a ter uma equipe com desempenho elevado e sustentável? Uma delas, fundamental, é a confiança. A confiança é cultivada estabelecendo-se limites dentro dos quais as pessoas tem certas liberdades (para tomar decisões, correr riscos, emitir opiniões) e também certos deveres (falar a verdade, responsabilizar-se por suas decisões, aprender com os erros). Elas não conseguem ser produtivas quando são dominadas por regras, assim como nenhum fim é alcançado quando não existem limites e o caos reina. Também é importante entender que pessoas têm sonhos de realização que precisam ser alimentados com a esperança. É notório que os profissionais crescem ainda mais com o reconhecimento que obtêm ao enfrentar trabalhos difíceis. Em um ambiente auspicioso, um líder tem de ser ao mesmo tempo realista e otimista. O realismo reconhece os fatos de uma situação por mais desagradável que sejam. O otimismo dita que, frente ao fatos, continuemos a trabalhar para atingir nossas metas. O ambiente também deve ser agradável. As pessoas têm um desempenho máximo quando gostam do que fazem e com quem fazem. Não se pode confundir prazer com frivolidade ou ausência de um trabalho desafiador. O real prazer no trabalho se manifesta quando o líder e sua equipe estão profundamente envolvidos na resolução de um problema e perseveram juntos. É possível dar o tom de prazer do trabalho demonstrando que o líder gosta do que faz, gosta da sua equipe e aprecia o esforço dela.

20 20 O último desafio é criar um ambiente onde as pessoas possam crescer. Profissionais com grande desempenho precisam aprender novas habilidades e desenvolver novas idéias para trabalhar em seus níveis máximos. Indivíduos que aprendem coisas novas trabalham com grupos de pessoas diferentes e têm a oportunidade de vivenciar papéis diferentes, contribuem para uma organização mais rica. Robbins (2002, pág. 202 e 203), aponta alguns itens que poderiam ser utilizados como formas de motivar os funcionários de uma empresa: Reconhecer as diferenças individuais; Utilizar os objetivos e feedback; Permitir que os funcionários participem das decisões que os afetam; Vincular as recompensas ao desempenho; Verificar a eqüidade do sistema. O líder tem o poder de influenciar pessoas e, portanto, seu desempenho. Se este acredita em criar um ambiente no qual confiança, otimismo, prazer e crescimento pessoal são incentivados, então vai ter uma equipe com desempenho alto e sustentável e, nesse processo, gerar novos líderes Teorias sobre motivação A década de 50 foi um período frutífero no desenvolvimento de conceitos sobre motivação. Três teorias específicas foram formuladas. Embora sejam hoje muito questionáveis em termo de sua validade, são ainda provavelmente as explicações mais conhecidas sobre motivação dos trabalhadores. São elas a Hierarquia das Necessidades, Teorias X e Y e a Teoria de dois fatores.

21 21 Estas teorias representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se desenvolvem e alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários Teoria da Hierarquia das Necessidades Abraham Maslow, fundador da teoria das necessidades indica que dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. Conforme Robbins (2002, pág. 152), são elas: 1. Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 3. Sociais: incluem afeição, aceitação, amizade e sensação de pertencer a um grupo. 4. Estima: inclui fatores internos de estima, como status, reconhecimento e atenção. 5. Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que a pessoa é capaz de ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do próprio potencial.

22 22 Quadro 1: Hierarquia das Necessidades de Maslow. Auto- Realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Fonte: Robbins (2002, pág. 152) Esta teoria enfatiza que, somente quando as necessidades de níveis mais baixos são atendidas, é que a motivação é extinta, passando desta forma, para o próximo nível da pirâmide. Chiavenato (2002, pág. 305 e 306), coloca que a teoria da motivação de Maslow se baseia nas seguintes pressuposições: a) O comportamento humano pode ter mais uma motivação. O comportamento motivado é uma espécie de canal pelo qual muitas necessidades podem ser satisfeitas isolada ou simultaneamente. b) Nenhum comportamento é casual, mas motivado; isto é, orientado para objetivos. c) As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de importância ou de premência: uma necessidade superior somente se manifesta quando a necessidade inferior foi satisfeita. Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação de outras necessidades. d) A necessidade inferior monopoliza o comportamento do indivíduo e tende automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo. Assim, as necessidades mais elevadas tendem a ficar relegadas a um plano secundário. Apenas quando satisfeitas as necessidades inferiores é que surgem gradativamente as necessidades mais elevadas.

23 23 Robbins (2002, pág 152) cita ainda, que segundo Maslow é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a satisfação neste nível ou no imediatamente superior. Para Roobins (2002, pág 153) contudo, as pesquisas não validam, de maneira geral, a teoria. Maslow não fornece comprovação empírica substancial, e vários estudos que buscaram validar a teoria não conseguiram encontrar embasamento para ela. Além disso, a hierarquia das necessidades segue uma progressão rígida em etapas consecutivas. O fato de que uma necessidade de nível baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes de se poder seguir adiante, não condiz com a atual realidade. Uma pessoa pode, por exemplo, estar trabalhando em seu crescimento pessoal, mesmo que suas necessidades de existência ou de relacionamento não tenham sido atendidas Teoria X e Teoria Y A Teoria X e Y criada por Douglas MacGregor ( ) são modelos opostos e antagônicos de administrar. Segundo seus preceitos, a Teoria X baseia-se em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, enquanto que a Teoria Y, baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.

24 24 Quadro 2: A Teoria X e a Teoria Y e suas diferentes concepções. Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y As pessoas são preguiçosas e As pessoas são esforçadas e gostam indolentes. de ter o que fazer. As pessoas evitam o trabalho. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas evitam responsabilidade, As pessoas procuram e aceitam a fim de se sentirem mais seguras. responsabilidade e desafios. As pessoas precisam ser controladas As pessoas podem ser e dirigidas. automotivadas e autodirigidas. As pessoas são ingênuas e sem As pessoas são criativas e iniciativa. competentes. Fonte: Chiavenato (2002, pág. 128) respectivamente: Sobre as Teorias X e Y, Chiavenato (2002, pág. 126 e 127), ainda coloca, Essas premissas a respeito da natureza humana levam à Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista os objetivos da organização. As pessoas são tomadas como meros recursos ou meios de produção. Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, através do qual, administrar, torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Resumidamente, a Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, independente de suas opiniões ou objetivos pessoais. A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais.

25 Teoria dos Dois Fatores Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Chiavenato (2002, pág. 119) explica de acordo com o quadro abaixo, que existem os fatores higiênicos, ou extrínsecos, que estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho, que por sua vez estão fora do seu controle, como por exemplo, salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do trabalho, políticas, dentro outros. E fatores motivacionais, ou intrínsecos, pois estão sob controle do indivíduo, por estar relacionado com aquilo que ele faz e desempenha, sendo que envolve sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Quadro 3: Fatores Motivacionais e Fatores Higiênicos FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) Contexto de Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo) FATORES HIGIÊNICOS (Insatisfacientes) Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa) 1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho 2. Realização 2. Administração da empresa 3. Reconhecimento 3. Salário 4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais. Chiavenato (2002, pág. 119.)

26 26 Os fatores higiênicos apenas evitam a insatisfação e se elevam a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Os fatores motivacionais são profundos e estáveis. Provocam a satisfação nas pessoas, quando ótimos, porém quando precários evitam a satisfação. Quadro 4: Comparação entre as visões de satisfação e insatisfação. Não Satisfação Fatores Motivacionais + Satisfação + Satisfação Fatores Higiênicos + Não-Insatisfação Chiavenato (2002, pág. 118) Segundo Chiavenato (2002, pág. 119), baseado da teoria de MacGregor o oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas ausência de satisfação profissional. Também o oposto de insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação. Chiavenato (2002, pág. 120) ainda faz um comparativo entra as teorias de Maslow e Herzberg, pois segundo consta, apresentam pontos de concordância: os fatores higiênicos de Herzberg se aproximam das necessidades primárias de Maslow, enquanto que os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias.

27 27 Quadro 5: Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg. MODELO DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW MODELO DE FATORES DE HIGIENE- MOTIVAÇÃO DE HERZBERG O trabalho em si Responsabilidade Progresso Auto- Realização Estima Sociais Segurança Higiênicos Motivação Realização Reconhecimento Status Relações interpessoais Supervisão Supervisão técnica Políticas adm. e empresariais Segurança no cargo Itens Técnicos Fisiológicas Condições físicas de trabalho Salário e Vida pessoal Itens sobrepostos Chiavenato (2002, pág. 121). A teoria de Herzberg também apresenta pontos de concordância com as duas teorias de X e Y de MacGregor como mostra a figura X:

28 28 Quadro 6: Comparação da Teoria Y de MacGregor e dos Fatores Higiênicos de Hersberg. Suposições da teoria Y de MacGregor Muitas pessoas não gostam do trabalho. Muitas pessoas precisam de cargos rigidamente definidos e de supervisão fechada. Muitas pessoas desejam segurança no cargo, com direção detalhada pela Administração. Fonte: Chiavenato (2002, pág. 121) Fatores higiênicos de Herzberg Pagamento Condições de trabalho Supervisão eficaz Boas relações grupais Políticas da companhia favoráveis. Quadro 7: Comparação da Teoria X de MacGregor e dos Fatores Motivadores de Hersberg. Suposições da teoria X de MacGregor O trabalho é uma atividade humana natural. Autocontrole é eficaz quando as pessoas estão ligadas a objetivos que elas estão perseguindo. Ó reconhecimento com objetivos é melhor quando as necessidades de estima e de auto-realização podem ser satisfeitas no processo. A capacidade de inovação é amplamente distribuída na população em geral; essa capacidade é muito subutilizada nas organizações. Fonte: Chiavenato (2002, pág. 122) Fatores motivadores de Herzberg Realização Reconhecimento Trabalho desafiante Responsabilidade Desenvolvimento. algumas críticas: De acordo com Robbins (2002, pág.156), a teoria de Herzberg possui

29 29 1.O procedimento utilizado por Herzberg é limitado em sua metodologia. Quando as coisas estão indo bem, as pessoas tendem a tomar os créditos para si. Caso contrário, buscam culpar o ambiente externo pelo fracasso. 2.A confiabilidade da metodologia de Herzberg é questionável. Os pesquisadores precisam fazer interpretações, e podem contaminar os resultados interpretando uma resposta de certa maneira e outra, semelhante, de maneira diferente. 3.Não há a utilização de uma medida geral para a satisfação. Uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho, mas continuar achandoo aceitável. 4.A teoria é inconsistente com as pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores ignora as variáveis situacionais. 5.Herzberg assume uma relação entre satisfação e produtividade, mas a metodologia de pesquisa usada por ele enfoca apenas a satisfação, não a produtividade. Para tomar esta pesquisa relevante, é preciso assumir um forte relacionamento entre satisfação e produtividade. A abordagem de Herzberg é muito mais uma teoria de satisfação no trabalho do que propriamente uma teoria motivacional Teorias Contemporâneas sobre a Motivação As teorias contemporâneas representam o atual estado de arte de explicar a motivação dos trabalhadores A teoria ERG Clayton Alderfer trabalhou a Hierarquia das Necessidades de Maslow, para alinhá-la melhor com a pesquisa empírica. Robbins (2002, pág. 157) faz um comparativo entre as duas teorias: O grupo da existência se refere aos nossos requisitos básicos. Isto inclui itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e de segurança. O segundo grupo se refere às nossas necessidades de relacionamento o desejo de manter importantes relações interpessoais. Este desejo de status

30 30 e sociabilidade precisa da interação com outras pessoas para ser atendido, e compara-se às necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua classificação de estima. O terceiro são as necessidades de crescimento, onde existe um desejo de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da categoria estima de Maslow, bem como as características incluídas sob a auto-realização. Isto pode ser melhor visualizado no quadro abaixo: Quadro 8: Comparação da Teoria ERG de Alderfer e a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Auto- Realização Estima Sociais Segurança Fisiológicas Crescimento (desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal) Relacionamento (rel. interpessoais) Existência (requisitos materiais básicos) Fonte: a autora. Além de substituir cinco necessidades por três, a teoria desenvolvida por Aldefer ainda difere da de Maslow, de acordo com Robbins (2002, pág. 157) nos seguintes pontos: mais de uma necessidade pode estar ativa ao mesmo tempo e se uma necessidade de nível alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra de nível mais baixo aumentará.

31 31 Resumindo, a teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nível baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nível mais alto; mas múltiplas necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustração em tentar satisfazer uma necessidade de nível alto pode resultar na regressão a uma necessidade de nível mais baixo Teoria das Necessidades A teoria das necessidades foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe. A teoria enfoca três necessidades, descritas por Robbins (2002, pág. 158) como: Necessidade de realização(nach): busca da excelência, de se realizar em relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder(npow): necessidades de fazer as outras pessoas se comportarem de uma maneira que não o fariam naturalmente. Necessidade de associação(naff): desejo de relacionamentos interpessoais próprios e amigáveis. Esses três motivos definidos por McClelland estão intimamente relacionados com à necessidade de solução de problemas. Robbins (2002, pág. 156) coloca ainda sobre as necessidades de realização: As pessoas buscam situações em que possam assumir a responsabilidade de encontrar soluções para os problemas, nas quais possam receber rápido feedback para saber se estão melhorando e para as quais possam estabelecer metas moderadamente desafiadoras. Sobre as necessidades de poder, Robbins (2002, pág. 156) explica que:

32 32 A necessidade de poder é o desejo de impactar, de ter influência e de controlar as outras pessoas. Os indivíduos que têm esta necessidade em alta gostam de estar no comando, buscam a influência sobre os outros, preferem estar em situações competitivas e de status e tendem a se preocupar mais com o prestígio e a influência do que propriamente com o desempenho eficaz. Sobre as necessidades de associação, (Robbins, pág. 159) coloca: [...]o desejo de ser amado e aceito pelos outros. As pessoas que têm essa orientação buscam a amizade, preferem situações de cooperação em vez de competição e desejam relacionamentos que envolvam um alto grau de compreensão mútua. De acordo com Chiavenato (2002, pág. 124) a maior contribuição de McClelland é o conceito de clima organizacional: [...]embora o conhecimento da motivação humana seja importante para o executivo, a motivação não é a única motivadora de comportamento: o clima organizacional contribui para moldar o comportamento dos indivíduos para aflição, poder e realização. O clima organizacional é determinado pelos estilos de liderança e administração e pela estrutura organizacional.[...] Para McClelland, a eficácia organizacional pode ser aumentada através da criação de um clima organizacional que satisfaça às necessidades dos membros da organização e que canalize o comportamento motivado em direção aos objetivos organizacionais. Chiaventano (2002, pág. 426) coloca ainda: O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da organização e que influencia o seu comportamento e suas atitudes. As propriedades do ambiente organizacional são os aspectos internos que provocam motivação para determinados comportamentos, como: 1. Estrutura organizacional: está relacionada com ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho, como regras, regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização, etc. A estrutura pode impor limites e controles como pode proporcionar liberdade de atuação. 2. Responsabilidade: como dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a decisões pessoais, etc. A responsabilidade tanto pode coibir como pode incentivar o comportamento das pessoas. 3. Riscos: a situação de trabalho pode ser protetora para evitar riscos ou pode ser impulsionadora no intuito de assumir desafios novos e diferentes.

33 33 4. Recompensas: a organização pode enfatizar criticismo e punições como pode estimular recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a critério de cada pessoa. 5. Calor e apoio: a organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho, como também pode desenvolver calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e grupal. 6. Conflito: a organização pode esta estabelecer regras e procedimentos para evitar choques de opiniões diferentes como também pode incentivar diferentes pontos de vista e administrar os conflitos decorrentes por meio da confrontação. É por meio do clima organizacional que se obtém a integração dos objetivos individuais com os objetivos organizacionais. Diferentes climas organizacionais podem ser criados através de variações em algumas dessas dimensões apresentadas. Cabe ao gerente identificar os pontos críticos e trabalhar para que estes não se tornem um entrave às necessidades dos seus funcionários Teoria da Avaliação Cognitiva De acordo com Robbins (2002, pág. 160), as principais implicações desta teoria se relacionam com a forma como as pessoas são remuneradas nas organizações. No final da década de 60, um pesquisador defendeu que a introdução de recompensas externas, tais como remuneração pelo esforço, para um trabalho que já havia sido gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si, de maneira geral, tende a diminuir a motivação. Ela sustenta que, quando as recompensas externas são usadas pela organização como forma de premiar desempenhos superiores, as recompensas internas, que resultam do indivíduo fazer o que gosta, são reduzidas. A explicação popular é que a pessoa experimenta uma perda de controle sobre seu próprio comportamento, diminuindo a motivação intrínseca que existia. Esta teoria tem limitada aplicabilidade nas organizações, pois os funcionários que desempenham funções de níveis mais baixos, não possuem um

34 34 salário tão gratificante para despertar uma motivação e muitas das posições executivas e especializadas oferecem recompensas intrínsecas Teoria da Fixação de Objetivos A Teoria da Fixação de Objetivos proposta por Edwin Locke, no final da década de 60, analisa os efeitos que a especificação do objetivo, o desafio e o feedback têm sobre o desempenho. Sobre objetivo, desafio e feedback, Robbins (2002, pág 162) afirma, respectivamente: A especificidade do objetivo em si, funciona como um estímulo interno e produz melhor resultados do que a meta genérica faça o melhor que puder. [...]quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível de desempenho. Uma vez que um funcionário se comprometa com um objetivo difícil, ele despende um alto nível de esforço até que seja atingido, perdido ou abandonado. As pessoas trabalham melhor quando têm feedback em relação ao seu progresso, pois isto as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que têm feito e aquilo que precisa ser realizado para o alcance do objetivo. As intenções quando articuladas em termos de objetivos específicos e difíceis são uma fonte motivacional poderosa e sob as condições adequadas podem conduzir à melhoria do desempenho Teoria do Reforço A Teoria do Reforço contradiz a Teoria de Fixação de Objetivos.

35 35 Enquanto a Teoria da Fixação de Objetivos segue uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações, a Teoria do Reforço, segue uma abordagem comportamentalista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Sobre a Teoria do Reforço, Robbins (2002, pág 163 e 164) coloca que: [...]o que controla o comportamento são os reforços qualquer conseqüência que, quando segue imediatamente uma resposta, aumenta a probabilidade de que aquele comportamento se repita. A teoria do reforço ignora as condições internas do indivíduo, concentrando-se apenas no que acontece a ele quando realiza uma ação qualquer. Como não leva em conta aquilo que dá princípio ao comportamento, ela não é, estritamente falando, uma teoria sobre motivação. O reforço é sem dúvida, uma influência para o comportamento no trabalho. Mas a quantidade de esforço despendida é afetada pelas conseqüências do comportamento do indivíduo. Por exemplo, a baixa produtividade de um funcionário pode ser explicada em termos de metas, injustiças ou expectativas e não, necessariamente, por falta de reforço Teoria da Eqüidade A Teoria da Eqüidade trata da maneira como os funcionários comparam seu trabalho aos dos outros. De acordo com Robbins (2002, pág. 164): Os funcionários fazem comparações entre o seu trabalho as entradas (esforço, experiência, educação, competência) e os resultados obtidos (remuneração, aumentos, reconhecimento) e o dos outros. Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relação ao que damos a ele

36 36 (entradas), e comparamos esta relação resultados-entradas com a relação resultados-entradas de outros funcionários relevantes. Robbins (2002, pág. 165) coloca que os pontos de referência que os funcionários podem utilizar na comparação são: 1.Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa. 2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora da sua atual empresa. 3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. 4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa. Os funcionários podem se comparar com amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa e de outras, ou com antigos empregos que já tiveram. O ponto de referência escolhido depende das informações que o funcionário possui sobre este referencial, bem como da atração que este possa exercer Teoria da Expectativa Victor Vroom, sustenta, segundo Robbins (2002, pág. 167) que: [...]a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que a ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, esta teoria sugere que um funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliação do desempenho; que a boa avaliação vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificação, aumento de salário ou promoção; e que estas recompensas vão atender a suas metas pessoais. Robbins (2002, pág. 167) explica ainda :

37 37 1. Relação esforço-desempenho: A probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar ao desempenho. 2. Relação desempenho-recompensa: O grau em que o indivíduo acredita que um determinado nível de desempenho vai levar à obtenção de um resultado que se deseja. 3. Relação Recompensa-metas pessoais: O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. Quadro 9: Teoria da Expectativa Esforço individual 1 Desempenho 2 individual Recompensas organizacionais 1 Relação esforço-desempenho 2 Relação desempenho-recompensa 3 Relação recompensa-metas pessoais 3 Metas pessoais Fonte: Robbins (2002, pág. 167). Para Chiavenato (2004, pág. 309) Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas e reconhece tanto as diferenças individuais das pessoas como as diferentes situações em que elas podem se encontrar. Se as organizações recompensassem as pessoas pelo desempenho, em vez de usar critérios como tempo de casa, esforço, nível de capacidade ou dificuldade de tarefa, a validade da teoria da expectativa seria maior.

38 Avaliação de Desempenho As avaliações são utilizadas pelos administradores de recursos humanos como instrumento na tomada de decisões importantes como promoções, transferências e demissões. Identificam ainda as necessidades de treinamento e desenvolvimento, para os quais podem ser elaborados programas de melhoria. Robbins (2002, pág. 474) coloca que: As avaliações de desempenho podem ser usadas como critérios de validação de programas de seleção e desenvolvimento. Os funcionários recémcontratados que não estejam apresentando bom desempenho podem ser identificados pela avaliação. De maneira semelhante, a eficácia dos programas de treinamento e desenvolvimento pode ser determinada através dos resultados da avaliação de desempenho dos funcionários que deles participam. As avaliações também atendem ao proposto de fornecer feedback aos funcionários sobre como a organização vê o trabalho deles. Além disso, as avaliações também são usadas como base para a alocação de recompensas. Decisões sobre quem receberá aumento de remuneração por mérito e outras recompensas desse tipo costumam ser tomadas com base nas avaliações de desempenho. Os critérios que a administração escolhe para julgar, durante a avaliação do desempenho dos funcionários, terão muita influência sobre o comportamento destes. Robbins (2002, pág. 475) aponta que as três categorias de critérios mais comuns em uma avaliação são: Resultados Individuais da Tarefa: se os fins justificam os meios, os administradores devem avaliar os resultados das tarefas dos funcionários, como por exemplo, quantidade produzida, volume de rejeições, etc. Comportamentos: neste caso avalia-se, por exemplo, rapidez na entrega dos relatórios mensais, estilo de liderança, etc. Traços: traços como demostrar uma boa atitude, mostrar confiança, ser confiável, parecer ocupado ou possuir riqueza de experiências podem ou não estar relacionados com resultados positivos no trabalho, mas sabe-se que esses aspectos são freqüentemente utilizados nas empresas como critérios de avaliação de desempenho.

39 39 A grande maioria das avaliações de desempenho são realizadas pelo chefe imediato do funcionário, porém Robbins (2002, pág 476) coloca que um número crescente de organizações começa a perceber as desvantagens dessa fonte de avaliação e cita como outras pessoas podem realizá-la: Superior Imediato: muitos chefes não se sentem qualificados para avaliar as contribuições específicas de cada um dos seus funcionários e outros não querem a sensação de responsabilidade sobre a carreira dos subordinados. Colegas: os colegas estão perto da ação. Um chefe oferece uma única avaliação, mas os colegas podem oferecer múltiplas avaliações. Por outro lado, os aspectos negativos disso podem ser a indisposição de julgar o trabalho de um colega e o vieses resultantes das relações de amizade ou animosidade. Auto-avaliação: esse processo costuma atenuar a postura de defesa deles (dos funcionários) em relação à avaliação, e é um veículo excelente para estimular as discussões sobre desempenho no trabalho entre funcionários e seus superiores. Contudo, como se pode imaginar, esse processo sofre o risco de vieses autocondescendentes e superestimados. Subordinados imediatos: as avaliações feitas pelos subordinados podem oferecer informações precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador, pois os avaliadores estão em contato freqüente com o avaliado. O problema óbvio desse sistema é o medo de represália por uma má avaliação data ao chefe. Avaliação de 360 graus: ela oferece um feedback de desempenho de todos aqueles que formam o círculo de contatos diários do funcionário. Robbins (2002, pág. 478) sugere como métodos de avaliação: Relatórios escritos: o relatório escrito não requer formatos complexos ou muito treinamento para ser feito, mas os resultados geralmente refletem a habilidade de quem o escreveu. Uma avaliação pode ser boa ou má tanto pelas habilidades de escrita do avaliador como pelo nível real de desempenho do avaliado. Incidentes críticos: o avaliador descreve, por escrito, as coisas feitas pelo funcionário que foram especialmente eficazes ou ineficazes. A questão aqui é que são citados apenas comportamentos específicos e não traços de personalidade vagamente definidos. Escalas gráficas de mensuração: nesse método, lista-se uma série de fatores de desempenho, como qualidade e quantidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperação, lealdade, comparecimento, honestidade e iniciativa. O avaliador examina a lista e classifica o funcionário em cada um dos fatores, em escala incremental. Ë de elaboração e administração rápidas, e permite análise e comparação quantitativas. Escalas de mensuração com ação comportamental: o avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas a pontuação reflete o comportamento real no trabalho e não descrições ou traços gerais. Essa escala identifica comportamentos específicos, observáveis e mensuráveis relativos ao trabalho.

40 40 Comparações multipessoais: as comparações multipessoais avaliam o desempenho de um indivíduo em comparação ao desempenho de uma ou mais pessoas. As oportunidades de motivar a equipe variam conforme as tarefas a serem cumpridas. As avaliações, contudo, são um modo de fazer um feedback regular. Uma vez terminada a avaliação, a equipe deve ser informada dos resultados e a construção de um planejamento de carreira individual, deve ser elaborado. Além disso, é importante determinar o intervalo entre as avaliações, que deve ter prazos regulares. Neste processo, montar um cronograma com bases nas informações levantadas através do histórico da empresa, torna-se primordial. A motivação é um dos itens mais relevantes para o bom funcionamento de uma organização. São vários as teorias e os fatores a considerar e vários os métodos que podem ser utilizados. Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve utilizar-se de incentivos para obter motivação.