Logística: Fundamentos e Processos

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1 Logística: Fundamentos e Processos Autor Kleber dos Santos Fernandes 2008

2 2008 IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais. F363 Fernandes, Kleber dos Santos. / Logística: Fundamentos e Processos. / Kleber dos Santos Fernandes. Curitiba : IESDE Brasil S.A., p. ISBN: Logística. 2. Logística empresarial. 3. Transporte de mercadorias. 4. Distribuição física de bens. I. Título. CDD Todos os direitos reservados. IESDE Brasil S.A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, Batel Curitiba PR

3 Sumário Organização da logística na empresa 9 Introdução 9 Origem e definição 10 Histórico 12 Logística e operações como estratégia empresarial 14 O desenvolvimento dos critérios do produto 16 Programas de respostas rápidas ao desenvolvimento das operações logísticas entre clientes e fornecedores 18 Logística dentro das empresas 20 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos 27 Introdução 27 Histórico 28 Compreendendo a SCM Gestão da Cadeia de Suprimentos 32 Canais de distribuição 43 Introdução 43 Definições 44 Os canais de distribuição 45 Tecnologia nos canais de distribuição 52 Compras 59 Introdução 59 Histórico 60 A importância de compras e qualidade 61 Compras e a diminuição de estoques 65 Armazenagem 73 Introdução 73 Histórico 74 Equipamentos utilizados na armazenagem 76

4 A revolução dos WMS nas atividades de armazenagem 80 As finalidades e atividades da armazenagem 81 Exemplos de operações de armazenagem 81 Transportes 87 Introdução 87 Histórico 88 Os modais de transporte 89 Diferença entre intermodalidade e multimodalidade 94 Participantes do setor de transporte 95 Fatores determinantes do valor do frete 97 Suprimentos 101 Introdução 101 Finalidades, princípios e características do suprimento 101 Suprimento e os sistemas produtivos 103 Procedimentos para recebimento e acomodação de suprimentos no armazém 107 Suprimentos e a logística 108 Distribuição 111 Introdução 111 Finalidade, características e funções da distribuição 111 Armazenagem 112 Separação de pedidos (Picking) 113 Embalagem 115 Postponement 116 Unitização 117 Ovação do contêiner 117 Transporte 119 Distribuição a clientes ou recinto aduaneiro? 119 Recinto aduaneiro 119 Distribuir 119 Operadores logísticos 125 Introdução 125 Definições 126 Tipos de operadores logísticos 127 Vantagens e desvantagens dos operadores logísticos e dos prestadores de serviços logísticos (PSL) 128 Logística e o outsourcing 128 Logística e a terceirização (outsourcing) 130 Tecnologia e os operadores logísticos 131 Operadores logísticos e a aquisição de vantagem competitiva 132

5 Logística reversa 137 Introdução 137 Histórico 138 Definindo logística reversa 139 Desenvolvimento do processo de logística reversa 140 Atuação da logística reversa 142 Logística reversa na garantia da qualidade 146 Vantagens da logística reversa 148 Gabarito 153 Referências 159 Anotações 163

6 Para cada palet entregue, suor e sorriso na face de um gestor logístico. Os estudos na área de logística são de fundamental importância na atual realidade da globalização. Este livro, Logística: Fundamentos e Processos, oferece um aprendizado aos interessados nas definições, estratégias, práticas e casos do conceito da logística atual. Cada capítulo foi projetado para ser independente, permitindo ao leitor a flexibilidade em seus estudos, em que os capítulos podem ser lidos em qualquer ordem. Cada um tem uma extensão que pode ser utilizado para uma única aula ou lido de uma só vez. A logística representa uma importante fatia de exploração de uma vantagem competitiva, a busca pela redução de custos é o grande desafio na arena global dos negócios. Até recentemente, muitas empresas focaram suas atenções em marketing, finanças e produção. Essa atitude é justificável, pois as empresas precisam produzir e vender seus produtos. Contudo, essa abordagem falha em não perceber que para o sucesso do produto perante o seu cliente a empresa precisa estudar e investir nas atividades que ocorrem entre pontos e momentos de produção (suprimento), seguidas de momentos de aquisição do produto (demanda). Essas são atividades que são realizadas de maneira eficaz com uma correta gestão logística, que promove de maneira sincronizada a execução das atividades de armazenagem, transporte e distribuição. O trabalho bem como o desenvolvimento do homem se dá através de fases, conhecidas como infância, adolescência e fase adulta. Assim como as estações do ano, primavera, verão, outono e inverno, os processos gerenciais também possuem as suas fases a serem executadas gradativa-

7 mente, e a disciplina de Logística: Fundamentos e Processos demonstra os facilitadores que promoverão a execução das idéias dos gestores em fases realizadas e posteriormente os resultados esperados. As definições essenciais são repetidas quando se julgar necessário, de modo que o leitor se sinta livre para escolher um capítulo e adiar ou omitir outro. As referências utilizadas que se julgaram relevantes foram amplamente observadas e vinculadas ao conteúdo, permitindo ao leitor interessado o aprofundamento no ponto específico que lhe forem convenientes. Os ensinamentos logísticos apresentados possibilitam ao leitor uma capacidade de organização e aplicação da logística para o seu desenvolvimento profissional e pessoal, afinal a logística está presente em cada material, estrutura ou operação que necessite de organização. Agradecimentos Durante a produção deste trabalho algumas pessoas foram fundamentais para a concretização deste sonho. Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, pelo encaminhamento de minha vida. Aos meus pais Valdir e Iacy pela formação e educação que me proporcionaram ao longo dos anos, fazendo valer cada orientação e ensinamento para a construção do homem que hoje sou. A minha irmã Karin pelos momentos em que aprendemos a importância da união familiar. A minha esposa Juliana pela dedicação e compreensão nos momentos difíceis. E dedico este trabalho ao homem que me ensinou o valor de uma amizade verdadeira, meu avô Waldermar Fernandes.

8 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos Introdução O desenvolvimento da humanidade é fabuloso, quando olhamos para o passado e comparamos com alguma novidade de nosso tempo a pergunta que facilmente vem às nossas mentes é como eles viviam sem isso antes?. O homem durante sua história apresentou velocidades muito diferentes na sua evolução, avanços significativos eram percebidos ao longo de séculos (XII, XV, XVIII...), posteriormente esse período foi reduzido a décadas (1950, 1960, ) e hoje percebemos as mudanças ano a ano. Com certeza se apresentarmos um disco de vinil para nossos filhos isso lhes causará um espanto, o mesmo ocasionado quando nossos avós nos apresentaram o seu rádio que demorava uns 20 minutos para ligar, pois as velas estavam esquentando. Desde meados das décadas de 1980 e 1990 muito se tem falado e escrito sobre um tema que também caracteriza uma grande evolução para o mundo dos negócios, que se apresenta como um novo modelo competitivo e gerencial às empresas, a Supply Chain Management (SCM). Afinal, o que é de fato SCM? Qual será seu verdadeiro escopo? Quais são as suas estruturas, princípios e ferramentas? Quais são os seus objetivos? Essas e várias perguntas são constantemente observadas no meio empresarial e acadêmico. Este capítulo apresenta as respostas a essas perguntas de maneira progressiva, sendo importante em um primeiro momento resgatarmos vários aspectos relevantes ao longo da história e evolução da indústria, oferecendo os alicerces necessários para uma melhor compreensão da magnitude da Gestão da Cadeia de Suprimentos.

9 28 Logística: Fundamentos e Processos Estamos na era da informação, a realidade da conectividade entre empresas continua a impulsionar uma nova ordem de relacionamento, pois o que consideramos como absurdo e impossível hoje, pode representar o simples e padrão de amanhã. Histórico Da produção artesanal aos pólos industriais O conceito que hoje aplicamos para indústria, anteriormente representava todo o ciclo de trabalho de um artesão. Nas pequenas cidades o artesão produzia produtos como roupas, utensílios, carroças e tudo o que o homem necessitasse. O artesão era responsável pela aquisição das matérias-primas, que posteriormente sofreriam uma transformação, gerando um produto final. O que dificilmente garantia uma homogeneidade em seus produtos. À medida que os pedidos cresciam, seus trabalhos já não eram mais suficientes para o abastecimento de sua demanda, o que lhe direcionou a ter sua própria oficina com mais artesãos agora assalariados. Os antigos artesãos, agora donos de oficinas, conquistavam seus fornecedores com pedidos maiores e logo o título de proprietário de oficina transforma-se em empresário. As oficinas e os fornecedores representavam o início das cadeias produtivas. Pires (2004, p. 23) considera que a passagem do modelo de oficinas até a chegada da Revolução Industrial ocorreu devido a um alavancador tecnológico 1. A máquina a vapor desenvolvida pelo escocês James Watt, em 1769, foi esse grande alavancador. Com a máquina a vapor maravilhas da época foram criadas, como o tear mecânico movido a vapor, a locomotiva (Maria Fumaça) e os navios a vapor. Com a capacidade dos transportes não mais limitados às carroças e aos veleiros que ficavam literalmente à mercê dos ventos e com pequena penetração em termos de extensão territorial, os mercados expandiram-se, reduzindo custos de transportes, de matérias-primas e produtos acabados. O transporte também permitiu a integração entre as cidades, o que rapidamente promoveu a urbanização, atraindo pessoas para os grandes centros que ofereciam melhores condições de emprego e vida. Com o surgimento das primeiras grandes fábricas, uma grande mudança surgiu na economia, alterando a maneira como eram produzidos e distribuídos os produtos, bem como a forma e o conteúdo do conceito de trabalho. Nascia o sistema de produção em massa que mudaria definitivamente a civilização ocidental (PAIVA et al., 2004, p. 22). A indústria automobilística e a revolução no mundo Muitos dos pesquisadores, sobre o tema SCM, apresentam a indústria automobilística como exemplo de pioneirismo nos avanços tecnológicos e operacionais da humanidade no século XX. O seg- 1 Referência que podemos comparar ao efeito que a tecnologia da informação e a internet promovem na atualidade.

10 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos 29 mento tornou-se um grande diferencial para a indústria mundial, servindo de fonte de conhecimento para os estudos em Gestão de Operações. A seguir exemplificaremos os avanços em torno do segmento e os primeiros passos para o que conhecemos hoje como Gestão da Cadeia de Suprimentos. Com o surgimento do automóvel, o cenário que conhecemos hoje para produtos que ofereçam conforto e status, começou a se desenvolver. O automóvel rapidamente se tornou objeto de desejo de todos, aliado à necessidade de melhorias no sistema de transporte coletivo, que era inadequado para o novo formato de civilização. Quando estudamos a história do automóvel, não podemos deixar de destacar o pioneirismo de Henry Ford que em 1908 apresentou, em seu modelo de produção, uma verdadeira revolução na manufatura, através de uma linha de montagem móvel em que o veículo era movimentado e o montador permanecia dentro dos limites de seu posto de trabalho. O operário realizava apenas uma atividade durante todo o dia, se sua atribuição fosse apertar porcas, então ele realizava incessantemente a atividade durante toda a sua jornada de trabalho. O clássico cinematográfico Tempos Modernos, de Charles Chaplin, representou brilhantemente as repetitivas e monótonas tarefas. Pires (2004, p. 25) relata que Ford e seus colaboradores fizeram um trabalho marcante para a época, à medida que praticamente estabeleceram os pilares da produção padronizada e em grande escala. Para tal, tiveram que atuar em diversas frentes, como a Engenharia de Processo (roteiros de produção, padronização de procedimentos, intercambiabilidade de componentes, desenvolvimento de ferramenta etc.) e a busca e desenvolvimento de fontes de abastecimento, devido à escassa base de fornecedores existentes na época. Pires lembra que, no começo da produção do Ford T 2, a Ford era apenas montadora, adquirindo seus chassis e motores dos irmãos Dodge. Com o tempo, a Ford foi se integrando mais verticalmente, principalmente por ter conseguido um aprimoramento técnico (na forma de qualidade de conformação), uma redução de custos (em função da maior escala de produção) e um desempenho de entregas melhor que seus potenciais fornecedores. Paiva et al. (2004, p. 25) argumentam que talvez ninguém tenha seguido tão à risca os conceitos da produção em massa e da Administração Científica 3 quanto Henry Ford. Normalmente, o sucesso de Ford é creditado ao fato de ele ter inventado um sistema revolucionário de organizar a produção. Na verdade, Ford soube adequar seu sistema de produção à sua estratégia de negócio. Ou seja, fabricar, em quantidade suficiente para atender a uma demanda crescente de um produto que tecnologicamente havia amadurecido prematuramente e que ainda era pouco amigável ao usuário. Ford simplificou o produto, padronizou seus componentes e sistematizou ao extremo o método de montagem. Com essas três abordagens, Ford eliminou a necessidade de um motorista (produto simples de manusear), a necessidade de um mecânico especializado (peças intercambiáveis podiam ser trocadas facilmente) e reduziu o preço (montagens em grande escala), dando acesso para que todos usufruíssem do prazer de dirigir. Ford sem dúvida alguma revolucionou a manufatura produzindo cerca de 2 milhões de automóveis do modelo T, maximizando os tempos produtivos e minimizando os improdutivos, porém os usuários começaram a sinalizar interesses em outras opções. A demanda agora exigia uma diversificação de produtos, e em 1925 o mercado equilibrou-se com as novas estratégias da General Motors (GM) e da Chrysler/Dodge que ofereciam produtos dos mais simples e baratos até os mais caros e sofisticados. O quadro 1 compara o modelo de Ford à evolução na diversificação dos produtos, ao longo do desenvolvimento do setor automobilístico. 2 Modelo da Ford que revolucionou o mercado de automóveis. Foi o primeiro veículo do mundo a ser produzido em série e a um baixo custo. 3 Taylor, Gantt e Gilbreth sistematizaram os assuntos referentes à manufatura, essa sistematização ficou conhecida como Administração Científica.

11 30 Logística: Fundamentos e Processos Quadro 1 Estratégias nos modelos de Ford e GM Estratégia Modelo de Henry Ford Modelo da GM Diversificação Durante muito tempo produziu apenas o modelo T na cor preta Opções de cores, número de portas, material dos bancos e opções de carrocerias Matéria-prima Escassa base de fornecedores, verticalização excessiva, a Ford produzia vários componentes de seus produtos Interrupção de produção de componentes e foco no negócio principal (core business) Produção Em grande escala Flexível Estoque Alto Fluxo regular de informações com distribuidores Custo de produção Baixo Alto Preço Baixo Variável O Sistema Toyota de Produção e os primeiros passos de SCM Sabemos que um pós-guerra pode ser um divisor de águas para uma sociedade, e no caso do Japão, que sofreu após o final da Segunda Guerra Mundial, podemos observar que a recuperação e reestruturação do país entre as décadas de 1950 e 1980 foi excelente para o aprimoramento da cultura oriental, em que a disciplina e a perseverança são facilmente detectadas em sua cultura. O sucesso japonês aconteceu nas instalações da Toyota que desenvolveu o Sistema Toyota de Produção, estudado e idealizado dentro de muitas empresas até os dias atuais. A Toyota serve de benchmarking 4 positivo para todos aqueles que não acreditam que custo e qualidade possam ser equilibrados dentro dos sistemas produtivos, pondo fim a este trade-off. Mas o que realmente foi revolucionário no sistema Toyota de produção, que despertou o interesse dos concorrentes que começaram a perceber uma vantagem competitiva atingida pelos japoneses? O que podemos observar nesse sistema? Podemos destacar como fatores determinantes para o sucesso desse sistema: :: :: :: :: grandes avanços na redução dos tempos de set-up; fábricas focadas em um mix reduzido de produtos; :: :: produção puxada via sistema Kanban 5 ; :::: :::: :::: atenção na racionalização e gestão de processos logísticos; desenvolvimento e gestão de relacionamentos colaborativos com fornecedores; equipes treinadas para resolver problemas em grupo; 4 Estudos e visitas técnicas que verificam o que as empresas líderes no seu segmento de mercado estão utilizando de processos e adaptam o modelo, de acordo com o seu dia-a-dia (características próprias). 5 Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.

12 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos 31 :::: :::: :::: :::: :::: :::: empregados mais comprometidos e mais bem treinados; melhor utilização de velhas e novas tecnologias; estratégia de produção alinhada com a estratégia de negócio; redução de estoques; diminuição de desperdícios e criação de ambiente de constante aprendizagem; busca incessante da qualidade total dos processos e produtos a um baixo custo. Todas essas características, embora consideradas simples, dependiam de uma grande disciplina de todos os colaboradores e programas foram desenvolvidos pelos japoneses tornando possível a realização do Sistema Toyota de Produção, como por exemplo o Programa 5S (filosofia de trabalho que busca promover a disciplina na empresa através de consciência e responsabilidade de todos), Keiretsu (conglomerado empresarial que desenvolve parcerias estratégicas), Kaizen (programa de melhorias contínuas, que promovem constantes aperfeiçoamentos em todas as atividades) e o sistema Just-in-Time (JIT). O sistema JIT rapidamente se espalhou para o mundo, e hoje representa um dos grandes objetivos dos profissionais de logística, executá-lo exige muito empenho e investimentos em Tecnologia da Informação (TI) de todos os envolvidos no processo, entretanto muitos consideram-no apenas uma estratégia de redução de estoques. Embora sua finalidade inicial estivesse focada no aprimoramento da reposição, sabemos que podemos aplicar o JIT tanto no abastecimento quanto na distribuição, seja de produtos, materiais ou informações. A correta execução do JIT garante quantidade certa, no momento exato e no local correto, fazendo com que os trabalhos sejam não mais empurrados como no modelo que Ford idealizava, mas sim puxados, como no Sistema Toyota de Produção, garantindo a diminuição de erros, combatendo os desperdícios e fases sobrecarregadas ou desnecessárias momentaneamente. O quadro 2 apresenta as características da produção em massa versus a produção enxuta. Nele podemos enxergar as vantagens desse modelo revolucionário (produção enxuta), comparado ao modelo inicialmente desenvolvido por Ford (produção em massa). Quadro 2 Características da produção em massa versus produção enxuta Produção em massa Produção enxuta Especialização dos operadores Alta Polivalente Controle de qualidade Localizada Pulverizada (PAIVA et al.,.2004) Flexibilidade do processo Baixa Alta Relação com fornecedores Competitiva Parceria na padronização da qualidade e do desenvolvimento de produtos Relação com distribuidores Competitiva Parceria Programação da produção Empurrada : produz mesmo não havendo vendas Puxada : produz somente o que vende Níveis de estoque Altos Baixos Customização dos produtos Baixa Crescente Idade dos produtos Maior Menor

13 32 Logística: Fundamentos e Processos Compreendendo a SCM Gestão da Cadeia de Suprimentos A SCM, a partir da década de 1980, revolucionou as estratégias e a maneira de pensar de muitos gestores envolvidos na administração de suprimentos e relacionamento com fornecedores e clientes, porém o tema ainda é motivo de grandes conflitos dentro das empresas, que começam a adotar efetivamente o conceito de SCM na prática. Muitos confundem os conceitos e constantemente associam compras e logística como sendo o SCM ou vice-versa. Na literatura e em instituições espalhadas pelo mundo, podemos encontrar inúmeras definições para o tema. Antes de apresentar as definições de SCM, temos que entender sua estrutura: a Supply Chain (SC) cadeia de suprimentos. Cadeias de suprimentos Segundo a APICS 6, uma cadeia de suprimentos representa os processos que envolvem fornecedores-clientes e ligam empresas desde a fonte inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado. Encontramos definição parecida em Moura et al. (2004, p. 21) que afirmam que uma cadeia de suprimentos é constituída pelo conjunto de organizações que mantém relações mútuas do início ao fim da cadeia logística, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores até o consumidor final. Uma cadeia de suprimentos e seus integrantes serão determinados a partir da escolha da empresa foco, que não representa a maior ou a melhor empresa da cadeia. O que determina a escolha da empresa foco são o segmento e o produto, onde as ações gerenciais e o trabalho colaborativo entre fornecedores e clientes será integrado e desenvolvido com o objetivo de conquistar os melhores resultados para todos os envolvidos. Fornecedores e clientes são considerados parceiros e fazem parte de uma estratégia conjunta, podendo concorrer com outras cadeias. A figura 1 representa uma estrutura simples de uma cadeia de suprimentos e seus integrantes; fornecedores de diferentes camadas, empresa foco, clientes de diferentes camadas e cliente final. Figura 1 Estrutura básica de uma cadeia de suprimentos (Supply Chain) FORNECEDOR de segunda camada F2 FORNECEDOR de primeira camada F1 EMPRESA FOCO EF CLIENTE de primeira camada C1 CLIENTE de segunda camada C2 Cliente Final CF O conjunto de fornecedores é classificado por camadas, em que o nível de abastecimento e distanciamento da empresa foco representa a sua respectiva classificação. Para os clientes utilizamos o mesmo critério, em que o contato da empresa foco com o respectivo cliente diretamente representa a 6 American Production Inventory Control Society, com sede nos EUA, e representada no Brasil pela ABAI (Associação para Educação em Administração Empresarial).

14 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos 33 primeira camada, as demais camadas são classificadas gradativamente até o cliente final da cadeia de suprimentos. É importante lembrar que em uma SC existem os fluxos reversos entre todas as células da cadeia, muito bem representada pela logística reversa 7. Ser um fornecedor de primeira camada não significa que obrigatoriamente necessite ser classificado dessa forma como regra engessada, podemos encontrar oscilações na classificação não só dos fornecedores como dos clientes. Vamos utilizar um exemplo de fácil compreensão e que representa o cotidiano em nossas vidas, pois as cadeias de suprimentos existem em todos os materiais e produtos desenvolvidos de uma maneira geral, não se trata de qualquer exclusividade de grandes corporações. Uma mercearia 8 como empresa foco, em um determinado mês, pode adquirir alguns de seus produtos diretamente do fabricante (fornecedor de primeira camada F1) e em outro mês esse fabricante pode ser classificado como fornecedor de segunda camada (F2), devido a uma diminuição do volume do pedido, a empresa foco encontra um preço melhor no distribuidor que será o fornecedor de primeira camada, transformando o fabricante em F2. Os clientes da mercearia não recebem classificação de camadas, pois são os clientes finais do produto. A figura 2 representa uma cadeia de suprimentos com dois cenários distintos para os fornecedores de uma linha de produto apenas, pois uma mercearia possui mais fornecedores. Lembramos que uma cadeia de suprimentos completa necessita contemplar todos os fornecedores e clientes de uma SC. Cenário I Figura 2 Resumo de uma cadeia de suprimentos de uma mercearia Fabricante de bebidas (F2) Distribuidor de bebidas (F1) MERCEARIA (EF) CLIENTE FINAL (CF) Cenário II Fabricante de bebidas (F1/F2) Distribuidor de bebidas (F1) MERCEARIA (EF) CLIENTE FINAL (CF) 7 Processo de planejamento, implementação e controle eficiente e eficaz do fluxo de matérias-primas, produtos em processamento, produtos acabados e informações relacionadas do ponto de consumo ao ponto de origem, com o propósito de recapturar o fluxo, criar valor ou descartá-lo adequadamente. 8 Estabelecimento em que se vendem gêneros alimentícios e mercadorias de uso doméstico; armazém, tenda, venda. (HOUAISS, VILLAR, 2001, p )

15 34 Logística: Fundamentos e Processos Classificações das cadeias As cadeias podem ser classificadas quanto ao nível de gerenciamento no qual a empresa foco (EF) consegue atuar. Na maioria das empresas, isso se dá até os fornecedores de primeira camada, embora segmentos como alimentícios, automobilístico e farmacêutico apresentem processos gerencias e parcerias estratégicas que alcançam níveis de gerenciamento até fornecedores de segunda camada ou mais. Cadeia interna A cadeia interna ocorre dentro da empresa foco, seus departamentos atuam de maneira sincronizada, utilizando-se da logística para o desenvolvimento das atividades necessárias para conclusão dos produtos e/ou serviços do seu core business. Cadeia imediata A cadeia imediata não é representada simplesmente pelos fornecedores e clientes de primeira camada da empresa foco, a cadeia imediata ilustra todos os clientes e fornecedores imediatos da empresa. Fornecedores e clientes de qualquer outra camada, quando relacionados à empresa foco diretamente, integrarão a cadeia imediata da respectiva empresa foco. Cadeia total A cadeia total é composta pela cadeia interna mais a cadeia imediata da empresa foco, representando todo o desenvolvimento de um produto, salientamos que uma mesma empresa foco pode ter produtos diferentes que a coloquem em mais de uma cadeia de suprimentos, com fornecedores e clientes diferentes. A figura 3 exemplifica os tipos de cadeia acima citados e a figura 4 classifica as estruturas que abastecem e distribuem para a empresa foco, exemplificando as variações das classificações de fornecedores e clientes, e a participação ativa da empresa foco em níveis que podem variar de acordo com tecnologias e parcerias estratégicas desenvolvidas com todas as células pertencentes a sua cadeia de suprimentos. Figura 3 Cadeias de suprimentos interna, imediata e total Cadeia total Cadeia imediata Cadeia interna CLIENTE FINAL (CF) (PIRES, 2004, p. 23, Adaptado)

16 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos 35 Figura 4 Exemplo de classificação das células de uma cadeia de suprimentos Cadeia total F2 F2 F1/F2 F1 F1 F1 Cadeia imediata Cadeia interna EF C1 C1 C1/C2 C2 CLIENTE FINAL (CF) (PIRES, 2004, p. 23, Adaptado) F2/F3 C1 C2 As cadeias de suprimentos também são classificadas de acordo com o tipo de suprimento. Pires (2004) classifica as cadeias como cadeias de suprimentos enxutas e cadeias de suprimentos ágeis e Coughlan et al. (2002) classificam as cadeias como fisicamente eficiente (bens funcionais) e responsiva ao mercado (bens inovadores). As duas classificações apontadas pelos autores demonstram a importância da escolha da estratégia da empresa e o formato que deverá ter sua cadeia de suprimentos, embora os dois autores deixem claro que um mesmo produto pode oscilar entre as duas estratégias, ação esta que dependerá da estratégia que a empresa foco quer trabalhar no seu produto. Abaixo podemos comparar o quadro 3 e o quadro 4 e as principais características de cada formato. Quadro 3 Comparação do suprimento enxuto e do suprimento ágil Quesito Suprimento enxuto Suprimento ágil Produtos típicos Commodities Produtos de moda Demanda Previsível Volátil (PIRES, 2004, p. 25) Variedade de produtos Baixa Alta Ciclo de vida do produto Longo Curto Critério ganhador de pedidos Custo Disponibilidade Margem de lucro por unidade Baixa Alta Custos dominantes Custos físicos Custos de marketing Alta qualidade das informações, em especial da demanda Altamente desejável Obrigatória Mecanismo de previsão Algorítmico Consultivo

17 36 Logística: Fundamentos e Processos Quadro 4 Dois tipos de cadeias de suprimento Objetivo Conseqüências de falha Cadeia de suprimento fisicamente eficiente (bens funcionais) Cortar custos de produção, manutenção de estoque e transporte. Preços baixos e custos altos criam achatamento de margem. Cadeia de suprimento responsiva ao mercado (bens inovadores) Responder rapidamente à medida que a demanda se materializa. Faltas de estoque de bens com margens altas Rebaixadas de preços significativas de bens indesejados. (COUGHLAN et al., p ) Produção de bens Operar a um índice de alta capacidade de utilização. Estar pronto para alterar a produção. Manter a capacidade de excesso de produção. Estoque Minimizar sempre. Manter estoques de segurança de partes e bens acabados. Tempo (lead time) Podem ser longos, porque a demanda é previsível. Devem ser curtos. Fornecedores devem ter Custo baixo. Qualidade adequada. Rapidez e flexibilidade. Qualidade adequada. Projeto do produto Projeto para facilidade de produção e para atender aos padrões de desempenho. Projeto em módulos para atrasar a produção final. Gestão da Cadeia de Suprimentos SCM Não existe um marco na história que aponte o oficial surgimento da Gestão da Cadeia de Suprimentos; estima-se que a década de 1980 sinaliza as principais mudanças e formação dos conceitos, pois o mercado precisa entender que Supply Chain Management não é logística, mas a logística é uma ferramenta para que a SCM possa ser efetuada, dessa forma podemos encontrar inúmeras definições para Supply Chain Management. Bowersox et al. (2007, p. 4) defendem que SCM consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento estratégico e para melhorar a eficiência operacional. Para cada empresa envolvida, o relacionamento na cadeia de suprimentos reflete uma opção estratégica. Uma estratégia de cadeia de suprimentos é um arranjo de canais baseado na dependência e na colaboração reconhecidas. As operações da cadeia de suprimentos exigem processos gerenciais que atravessam as áreas funcionais de cada empresa e conectam parceiros comerciais e clientes para além das fronteiras organizacionais. Coughlan et al. (2002, p. 401) acreditam que SCM se trata de um conceito organizador que começa como serviço ao cliente e argumenta que isso é resultado dos esforços cumulativos de todo o canal. O serviço ao cliente não pode ser interpretado como a responsabilidade única de qualquer membro de canal individualmente. O princípio norteador é unificar os fluxos de produto e os fluxos de informação

18 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos 37 que se movimentam na rede de produção e distribuição. Fazer isso exige uma orientação para o mercado, centrada no último cliente, uma administração eficaz de canal, para permitir transferências regulares de produto e informação, e logística eficaz. Dornier et al. (2000, p. 369) afirmam que a SCM é a gestão de atividades que transformam as matérias-primas em produtos intermediários e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes. Para a maior parte das empresas, a SCM requer operação de uma rede de instalações de manufatura e de distribuição que estão freqüentemente espalhadas pelo mundo. As atividades da cadeia de suprimentos envolvem de compras, manufatura e logística até marketing. Freqüentemente, diferentes empresas são proprietárias de diferentes conexões na cadeia de suprimentos. Dessa forma podemos concluir que a SCM (Gestão ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) já foi confundida com logística e compras, hoje em dia tem uma definição mais ampla, que agrega o planejamento de materiais, produtos, informações e os recursos financeiros, desde o fornecedor inicial da matéria-prima e todos os componentes ou fases do produto até o cliente final. Para isso as empresas que realmente querem adotar uma SCM devem gerenciar todos os aspectos da cadeia de suprimentos que fazem parte, e não somente dentro de suas fronteiras, mas acompanhar todas as fases de seus produtos, fornecedores e clientes. Com base nas definições dos autores, podemos apontar características fundamentais para o sucesso de uma Gestão da Cadeia de Suprimentos: :: :: Promover a gestão do conhecimento dentro da empresa antes de imaginar como desenvolver a SCM com os fornecedores e clientes, a empresa precisa promover trabalhos de conscientização, treinamentos e integração interna, aprimorando a cadeia interna da empresa, alinhando fluxos e processos com os seus reais objetivos. :: :: Identificação dos membros de uma SCM a empresa foco precisa identificar os seus fornecedores e clientes, a inclusão de alguns membros pode ser desnecessária e pouco produtiva. A empresa precisa desenvolver os membros que realmente integram sua Cadeia de Suprimentos. :: :: Desenvolver um fluxo de informações a palavra-chave para qualquer empresa que deseja promover uma SCM é informação, estudar a forma de compartilhar o conhecimento e particularidades das operações, facilita os fluxos físicos pelos quais o produto desenvolve-se. Omissões ou o não compartilhamento de informações entre fornecedores e clientes podem desencadear um efeito chicote com facilidade. Para exemplificar, podemos citar empresas que utilizam-se de operadores logísticos, e por simples adoção de uma nova rotina esquecem-se de atualizar procedimentos para com seus produtos, culminando em um mal dimensionamento de capacidade de descarga, por exemplo, comprometendo a distribuição do dia seguinte. :: :: Programas de qualificação de fornecedores (Relacionamento Colaborativo) um fornecedor deve ser qualificado e comprometido com a sua operação, sem a necessidade de grandes estoques ou gargalos de abastecimento. A parceria deve representar um fluxo contínuo entre a EF e seus fornecedores. O que o produto oferece ao consumidor representa a soma dos materiais obtidos junto aos fornecedores que disponibilizam uma matéria-prima realmente de qualidade; para o consumidor o produto é o que importa, já para a empresa o conjunto de fornecedores representa a qualidade do produto, que poderá ser adquirida com auditorias, visitas técnicas e co-participação em projetos de pesquisa e desenvolvimento.

19 38 Logística: Fundamentos e Processos :: :: Integração de processos por meio das ferramentas proporcionadas pela logística, obtemos a integração de processos que vão desde o abastecimento, passando pela manufatura até a distribuição. :: :: Constante redução de custos e ganhos em eficiência e eficácia associar a redução de custos à diminuição dos estoques, bem como diminuição dos inventários é uma das principais características para uma correta SCM. Entretanto outras operações dentro da Cadeia de Suprimentos podem ser atacadas também, não associando apenas redução. O compartilhamento aparece como um grande aliado para as empresas e seus fornecedores, principalmente quando falamos em TI através de bons EDI (Electronic Data Interchange) e ERP (Enterprise Resource Planning) 9. :: :: Satisfação dos clientes as ações a serem tomadas dependerão de necessidades e características específicas que os clientes exijam. Para compatibilizar a eficácia dos trabalhos, durante os sistemas produtivos, ao produto que o mercado espera podem ser usados programas que coletem o máximo de informações de seus clientes, garantindo assim um produto que atenda às expectativas do cliente. :: :: Gestão dos retornos uma cadeia de suprimentos possui o sentido jusante (downstream), em que o fluxo desenvolve-se em direção ao cliente final, e o sentido montante (upstream), no sentido dos fornecedores da EF. Nessa fase, a SCM possui importante atuação também, pois se trata de mais uma fonte de vantagem competitiva, em que a EF pode desenvolver aprimoramento de produtos com base nas informações de devoluções, programas de preservação do meio ambiente, estabilização da oferta e demanda, lembrando que ações como essas dependem do trabalho colaborativo entre os membros da cadeia de suprimentos. Empresas que conseguirem a adoção desses processos vinculando as possibilidades eletrônicas do mercado com suas estratégias, terão em um curto prazo um diferencial competitivo importante, em um cenário global onde não existam mais empresas concorrentes, mas sim cadeias de suprimentos concorrentes. Texto complementar As oportunidades oferecidas pelo SCM (FLEURY, 2008) Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas 9 Programas (softwares) que permitem o planejamento dos recursos da empresa, podendo envolver todas as áreas da empresa.

20 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos 39 internacionais. Artigos na imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas. Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain Management. O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje existentes. A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda nos anos 1980, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na troca de informações de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o cancelamento de pedidos. A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido um crescimento e lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de quintal para uma corporação de US$12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$7,7 bilhões para US$12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$518 milhões para US$944 milhões. O sucesso da Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de informação pela revista Business Week em A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuição direta, oferecendo customização em massa e um grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual. Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Outro estudo recente realizado pelo MIT identificou como principais benefícios do SCM a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de 80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita.

21 40 Logística: Fundamentos e Processos Atividades 1. Complete o parágrafo com as palavras: SCM, Just-in-Time, lead time, trabalho colaborativo, empresa foco. Uma a adoção da técnica um bem estruturada e apresentando como estratégia da para atender os seus clientes, precisa desenvolver com os demais integrantes da cadeia, a fim de conseguir cumprir o das operações. 2. Observe a cadeia de suprimentos abaixo e responda a pergunta a seguir: FORNECEDOR DE MATÉRIA-PRIMA INDÚSTRIA DE MATÉRIAS-PRIMAS FARMACÊUTICAS LABORATÓRIOS FARMACÊUTICOS INDÚSTRIA DE INSUMOS FARMACÊUTICOS DISTRIBUIDORES REVENDEDORES PONTO-DE-VENDA (DROGARIAS) CONSUMIDOR SATISFEITO PROGRAMA CRM CONSUMIDOR INSATISFEITO LOGÍSTICA REVERSA 3. Identifique os fornecedores que possam ser considerados de primeira e/ou segunda camada da empresa foco.

22 Supply Chain Management (SCM): Gestão da Cadeia de Suprimentos Qual das estruturas acima melhor representa a empresa foco?