Conceituação e Entendimento da Gestão Estratégica Parte 02

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1 Conceituação e Entendimento da Gestão Estratégica Parte 02 Agenda: Organização X Empresa Empresas de Serviços Classificação Tipos de Clientes Ciclo de Vida Por que gerenciar estrategicamente uma empresa de serviços Organização X Empresa Organização Uma entidade social dirigida por metas, desenhada como um sistema de atividades deliberadamente estruturado, coordenado e ligado ao ambiente externo. Pode ser definida como duas ou mais pessoas que estejam trabalhando juntas, de modo estruturado, para alcançar objetivos comuns. Empresa É definida como uma organização que reúne e integra recursos para alcançar objetivos de lucratividade por meio da produção e/ou comercialização de bens e/ou de serviços. Empresa > será sempre uma organização Organização > não necessariamente é uma empresa As empresas de SERVIÇOS: Como as empresas de serviços são classificadas? Conceito de Serviço Kotler (1998, p. 412) define serviço como: qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico. Características específicas dos serviços Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados (isto é, aquilo que é físico). Estas características devem ser consideradas, pois trazem implicações no gerenciamento dos serviços. Assim, pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes particularidades: Intangibilidade Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser tocados ou possuídos pelo cliente como os bens manufaturados. Logo, o cliente vivencia o serviço que lhe é prestado, o que torna mais complexa a avaliação do serviço pelo cliente. Produção e consumo simultâneos 1

2 Nos serviços, a produção ocorre ao mesmo tempo que o consumo. Daí decorrem algumas outras implicações, como o fato dos serviços não poderem ser estocados e da necessidade da garantia de qualidade durante o processo, uma vez que não é possível se fazer inspeções como na indústria de manufatura. Eventuais erros que venham a ocorrer durante o processo são imediatamente percebidos pelo cliente. Participação do cliente Além da simultaneidade entre produção e consumo, o cliente participa do processo de produção, podendo não somente participar passivamente, mas também como coprodutor do serviço. Nos serviços, pode-se afirmar que o cliente é quem inicia o processo de produção, pois o serviço só é produzido após sua solicitação. Assim, o grau de contato entre o cliente e a empresa é maior do que na produção de bens. O resultado do serviço tem uma alta relação com o cliente. Quase todas as empresas produzem serviços Muitos se referem a serviços como um setor industrial composto de empresas que não produzem bens, mas que trabalham exclusivamente com a prestação de serviços, realizando atividades que o cliente não quer fazer ou não tem condições de realizar. Esta é uma visão econômica dos serviços. Mesmo que a indústria de serviços tenha uma importância fundamental na economia atual e que todos os indicadores econômicos apontem a necessidade de uma maior ênfase na gestão de empresas de serviços, é necessário ressaltar que os outros setores industriais também envolvem serviços. Na visão gerencial dos serviços, a distinção entre indústria de manufatura e indústria de serviços torna-se irrelevante o que é relevante é a gestão das operações das atividades de serviço uma vez que as mesmas como viu-se possuem características próprias. Na verdade, quase todas as empresas, em maior ou menor grau, produzem ou fornecem um composto de bens e serviços, resultando num pacote oferecido ao cliente. O pacote oferecido ao cliente pode ter predominância de bens ou serviços. É pouco provável que uma empresa ofereça um serviço ou um bem puro. Mesmo se fosse possível, seria inútil tentar definir a proporção exata entre os bens e os serviços do pacote oferecido por uma empresa. Entretanto, é fundamental que se tenha consciência de quais são os bens e os serviços do pacote uma vez que a gestão de sua produção tem características diferenciadas. Empresas tipicamente industriais possuem serviços internos que irão dar suporte às funções de manufatura, como por exemplo, manutenção, serviços de alimentação coletiva e segurança industrial. As empresas prestadoras de serviços por sua vez, possuem bens que podem ser ou não oferecidos aos seus clientes. Algumas empresas de serviços utilizam materiais que são consumíveis no processo de prestação do serviço (material de limpeza em hotéis, seringas em laboratórios de análises clínicas, etc.), mas não fazem parte do pacote oferecido ao cliente. Outros serviços entretanto, incluem bens como parte do pacote oferecido ao cliente (como por exemplo, relatórios emitidos por empresas de consultoria e refeições servidas em uma viagem aérea). Estes podem ser considerados como bens facilitadores. Nos bancos pode-se citar os cartões, extratos, cheques entre outros como elementos facilitadores do serviço. A identificação do serviço propriamente dito irá permitir um gerenciamento de serviços adequado, levando em consideração suas características específicas. Classificação dos processos de serviços 2

3 Em cada tipo de processo, as operações são organizadas de uma maneira diferente, de acordo com as especificidades de cada processo. Existem vários parâmetros para classificar os processos de serviços. Silvestro (1999) utiliza as dimensões de volume e variedade para classificar os processos de serviços. A dimensão de variedade pode ser subdividida em seis dimensões: Contato com o cliente - Esta dimensão se refere ao tempo de contato com o cliente durante a prestação do serviço. Grau de personalização - A personalização (também chamada de customização) é a capacidade do serviço em atender necessidades específicas dos clientes Autonomia dos funcionários - Os diferentes tipos de processos podem variar no grau de autonomia dos funcionários para atender pedidos especiais e/ou resolver problemas dos clientes. Foco em pessoas/equipamentos - Os processos de serviços podem ter pessoas ou equipamentos como recursos de transformação predominantes. Valor adicionado na linha de frente/retaguarda - A agregação de valor no serviço pode ser predominante na linha de frente ou na retaguarda. Foco no produto/processo - Esta dimensão poderá ter duas interpretações. A primeira está relacionada com a proporção dos bens facilitadores (que neste caso é chamado de produto) no pacote de serviços. A segunda está relacionada com a ênfase dada às dimensões processo/resultado do serviço, onde o resultado pode ser considerado o produto. As seis dimensões relativas à variedade foram dispostas no eixo vertical da matriz. Estas dimensões foram confrontadas com a dimensão volume, medida em número de clientes por unidade por período, disposta no eixo horizontal. Como resultado, o modelo classifica os processos de serviços em três tipos: serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa. Os serviços profissionais têm alto grau de contato com o cliente, o que resulta em uma maior orientação para a linha de frente, onde a agregação de valor é maior. O foco em pessoas e a autonomia dos funcionários permitem uma maior flexibilidade na prestação do serviço, garantindo também uma maior personalização no serviço. O alto grau de personalização permite que seja oferecido um pacote de serviços específico para cada 3

4 cliente, ou seja, o resultado do serviço pode variar de acordo com as necessidades específicas do cliente. Da mesma forma, o alto grau de contato e a maior flexibilidade podem implicar em uma maior variabilidade no processo. É interessante observar, que estas características só são possíveis devido ao baixo volume de clientes. Normalmente, um serviço profissional está ligado a habilidades e capacitações que os clientes não possuem ou que simplesmente não se dispõem a realizar. Exemplos de serviços profissionais incluem consultório médico, arquitetos, consultoria gerencial, advogados, escritórios de contabilidade, encanadores, salão de beleza, etc. No outro extremo da matriz estão os serviços de massa. Com um maior volume de clientes, os serviços de massa apresentam características opostas às dos serviços profissionais. São serviços com baixo contato com o cliente e com baixo grau de personalização. Como a maior ênfase é dada a equipamentos e a maior parte do valor é adicionada na retaguarda, não é necessário que os funcionários de linha de frente tenham tanta autonomia quanto nos serviços profissionais. Isto resulta num pacote de serviços mais padronizado, com uma menor flexibilidade para mudanças. Exemplos de serviços de massa são o transporte coletivo urbano, os serviços de telecomunicações, os supermercados, os postos de gasolina, etc. Os serviços de massa têm uma maior oportunidade de redução de custos com aumento do volume de clientes (economia de escala). A maior padronização implica numa maior produtividade, o que pode resultar na redução do preço cobrado aos clientes. Entretanto, em muitos casos o cliente está disposto a pagar mais por uma maior personalização no serviço. Neste caso, devido à menor flexibilidade no processo, pode ser muito difícil ou inviável personalizar o serviço. A loja de serviços ocupa uma posição intermediária na matriz volume/variedade. O volume de clientes processados, o tempo de contato, a personalização e a autonomia dos funcionários de linha de frente apresentam níveis intermediários. O foco está tanto nas pessoas quanto nos equipamentos e o valor é adicionado em igual proporção na linha de frente e na retaguarda. Em um restaurante por exemplo, a cozinha (retaguarda) merece tanta atenção quanto o atendimento (linha de frente). Se os garçons têm alguma autonomia eles podem garantir um certo grau de personalização no atendimento, mas em geral não é possível fazer grandes alterações no cardápio de acordo com as solicitações especiais dos clientes. Outros exemplos típicos de lojas de serviços são as lojas de varejo, agências de viagens, hotéis, bancos de varejo, oficinas mecânicas, etc. Deve-se ressaltar que uma mesma organização pode oferecer diversos serviços, que podem ser produzidos de acordo com tipos diferentes de processo. Também é importante considerar, que os dois eixos da matriz volume/variedade apresentam as dimensões dos processos de serviços em um contínuo. Isto quer dizer um determinado processo de serviço pode se situar em algum ponto da matriz entre dois tipos de processos, não sendo necessário que o processo seja tipicamente um serviço profissional, uma loja de serviços ou serviço de massa. Tipos de Clientes de Serviços O comportamento do consumidor varia de acordo com o tipo de mercado em que o cliente está inserido. Assim, do ponto de vista do mercado, os clientes podem ser classificados em dois tipos: 4

5 Clientes do mercado de consumo São aqueles clientes individuais que irão utilizar o serviço ou bem adquirido para consumo próprio. O cliente do mercado de consumo também é conhecido como consumidor final. Exemplos de empresas que tradicionalmente trabalham com o consumidor final são: escolas, parques temáticos, salões de beleza, etc. Clientes organizacionais São as organizações que compram bens ou serviços de outras organizações. Uma organização consome bens e serviços para várias finalidades, eis algumas delas: suporte às operações (ex.: serviços de manutenção industrial, lavanderia de hotéis), revenda ao cliente final (ex.: lojas de varejo, supermercados), utilização de insumos (ex.: fornecimento de autopeças para montadoras), etc. Dentre os clientes organizacionais também estão incluídas as organizações sem fins lucrativos e do terceiro setor, como por exemplo, igrejas, organizações governamentais, fundações, ONG's, etc. Os clientes do mercado de consumo apresentam diferenças significativas em relação aos clientes organizacionais. As empresas que oferecem bens ou serviços a clientes organizacionais lidam com um menor número de clientes, porém têm um volume de vendas por cliente bem maior. Por isso, existe uma possibilidade maior em estreitar o relacionamento cliente/fornecedor. Outra característica dos clientes organizacionais, é que muitas empresas são representadas por compradores treinados, dispostos a negociar para maximizar o lucro e/ou obter vantagens para suas empresas. Fatores que influenciam o comportamento do consumidor Pode-se identificar quatro grupos de fatores que influenciam o comportamento do consumidor: Fatores Culturais - A cultura representa o conjunto de valores a que um indivíduo está sujeito e que são formados desde a sua infância. Os fatores culturais são os que exercem maior influência no comportamento do cliente, tendo forte influência nos hábitos de consumo de uma determinada pessoa. A cultura pode ser dividida em subculturas, que são formadas a partir da nacionalidade, religião, grupos raciais e étnicos, bem como a região geográfica a que um indivíduo pertence. Outro fator cultural a ser considerado é a classe social. A classe social pode definir conjuntos de valores similares, originados pelo nível de renda semelhante entre as pessoas que pertencem a uma determinada classe. Fatores Sociais - Os fatores sociais se referem aos grupos de referência, à família e aos papéis sociais e status. Os grupos de referência são aqueles que exercem influência direta ou indireta sobre as atitudes e comportamentos das pessoas que fazem parte do grupo. Exemplos de grupos de referência são os grupos religiosos, os sindicatos, colegas de trabalho e tribos de jovens (punks, surfistas, etc.). A família é um grupo de referência que pode ser considerado à parte, devido a sua forte influência no comportamento do consumidor. A família influencia diretamente o comportamento do indivíduo, pois muitas vezes pode participar indiretamente na decisão de comprar ou não um determinado produto. Além de pertencer a um grupo de referência, o papel social que a pessoa desempenha no grupo e o status que essa posição lhe confere, também influenciam fortemente em seu comportamento e atitudes. Fatores Pessoais - O comportamento do cliente também é fortemente influenciado por fatores pessoais como idade, ocupação, condições econômicas, estilo de vida e personalidade. Os hábitos de consumo de uma pessoa variam à medida que ela envelhece, de acordo com seu estágio no ciclo de vida. Da mesma forma, a ocupação 5

6 funcional de uma pessoa determina seus hábitos de consumo, pois também irá impactar na sua disponibilidade de renda. A situação econômica é o verdadeiro limitador dos hábitos de consumo, mas não implica num único fator de influência. Em muitos casos, o estilo de vida pode ser muito mais influente no comportamento de um determinado grupo de clientes. Outro fator a ser considerado é a personalidade, que é caracterizada pelo perfil psicológico de um indivíduo. Fatores Psicológicos - Existem quatro fatores psicológicos que são predominantes para a decisão de compra de um cliente: motivação, percepção, aprendizagem e crenças e atitudes. A motivação caracteriza o que leva uma pessoa a agir (ou comprar), procurando satisfazer suas necessidades. A percepção é o processo pelo qual o indivíduo interpreta o mundo (e também como ele avalia o serviço). A aprendizagem ocorre quando uma pessoa adquire conhecimento, decorrente de experiências anteriores, podendo influenciar seu comportamento futuro. As crenças estão relacionadas com as noções pré-concebidas de uma pessoa em relação a diferentes assuntos. As crenças influenciam as atitudes do consumidor, ou seja, um comportamento consistente e difícil de ser modificado. Participantes do processo de compra Nem sempre é fácil identificar o comprador, ou melhor, quais pessoas estão envolvidas no processo de compra. Kotler (1998) sugere cinco categorias de participantes do processo de compra: Iniciador - é a pessoa que dá a idéia de procurar o serviço. Influenciador - é aquele que influencia na decisão de compra. Decisor - é a pessoa que decide se vai comprar ou não (o que, como, onde e quando). Comprador - é a pessoa que faz a compra. Usuário - é a pessoa que utiliza o serviço. Os estágios do processo de compra O cliente ao adquirir um bem ou decidir pela utilização de um serviço, passa por algumas etapas (antes, durante e após a sua decisão), que juntas, descrevem o processo de compra. Um típico processo de compra pode ser representado pela figura a seguir. O modelo apresenta um processo de compra de cinco estágios: reconhecimento do problema, busca de informações, avaliação de alternativas, decisão de compra e comportamento pós-compra. O relacionamento Cliente/Empresa Basicamente, pode-se afirmar que existem dois tipos de relacionamento entre a empresa de serviços e o cliente: Relacionamento do tipo membro - onde existe uma ligação formal entre a empresa e o cliente. Ex.: bancos, seguradoras, escolas, clubes recreativos etc. Relacionamento informal - onde não existe uma ligação formal entre a empre sa e o cliente. Ex.: restaurantes, hotéis, transporte urbano etc. 6

7 O relacionamento do tipo membro tem muitas vantagens. Uma delas é ele possui uma demanda mais previsível, o que garante a receita da empresa e facilita o balanceamento da capacidade com a demanda. Outra vantagem é que o aumento da fidelidade do cliente permite que a empresa conheça melhor os seus clientes, possibilitando um melhor atendimento de suas expectativas e necessidades. Devido aos benefícios do relacionamento do tipo membro, as empresas de relacionamento informal têm buscado estreitar o relacionamento com seus clientes. A exemplo do que fazem as companhias aéreas, muitas empresas têm procurado implantar programas de fidelidade, proporcionando vantagens para ambas as partes: fornecedor e cliente. Entretanto, o que realmente torna um cliente fiel é a capacidade da empresa em atender, a longo prazo e de forma consistente, as expectativas e necessidades dos clientes. Quando um cliente novo tem suas expectativas atendidas, ele provavelmente repetirá a compra, podendo se tornar um cliente freqüente. Se as expectativas de um cliente novo não são atendidas, possivelmente ele se tornará um cliente perdido. Porém, a empresa pode recuperar a falha que gerou um cliente perdido, não somente reparando seu erro, mas também identificando melhor as expectativas do cliente. Nesse caso, um cliente perdido e insatisfeito pode tornar-se um cliente recuperado e satisfeito. O ciclo de vida das empresas de serviços Greiner (1972), realizou um estudo em que analisou a idade da organização, seu tamanho, os períodos e crescimento, os períodos de estagnação e o ritmo de expansão do setor onde está inserida. Afirmando que a estrutura da empresa é alterada mais em virtude do comportamento da administração e seus líderes que decide mais em função de experiências anteriores, do que por aquilo que está por vir. Greiner, a partir de seus estudos, verificou que as organizações não são estanques, e sim que elas mudam ao longo do tempo, passando por cinco fases. Primeira fase Criatividade Segunda fase Direção Terceira fase Delegação Quarta fase Coordenação Quinta fase Colaboração FASE 1 Criatividade: Os administradores voltam sua atenção à criação de um produto e um mercado. A estrutura da empresa é informal, as pessoas dedicam muitas horas de trabalho e o controle das atividades baseia-se em informações recolhidas no mercado e nas reações do cliente. Os desentendimentos entre os diretores aumentam, ocorrendo então uma crise de liderança que constitui o início da primeira revolução onde é necessário um novo administrador, com competências e habilidades para reconsolidar a empresa. FASE 2 Direção: Sob novo comando, verifica-se um novo período de expansão na empresa. Surgem funções especializadas, o estabelecimento de uma estrutura mais formal e a comunicação entre as pessoas também se formaliza. Com o tempo a empresa se torna maior, mais diversificada e mais complexa. Os funcionários têm mais especialização, no entanto possuem pouco poder de decisão. Ocorre então uma crise de maior autonomia por parte dos níveis administrativos mais baixos. É necessário aumentar a delegação de poderes, descentralizar. 7

8 FASE 3 Delegação: Nesse novo estágio verifica-se uma estrutura empresarial descentralizada. São concedidas aos níveis hierárquicos mais baixos mais responsabilidade e autoridade, e a comunicação se torna menos frequente e mais formal. A direção central administra com bases em relatórios periódicos e concentra sua atenção em novos empreendimentos. Esse tipo de operação altamente diversificado resulta em um período de crescimento considerável. Entretanto, os diretores percebem que estão perdendo o controle; surgindo assim a crise de controle, na qual a alta direção procura reconquistar o comando geral da empresa. FASE 4 Coordenação: Alguns novos métodos provocam um crescimento mais ordenado à empresa, as normas e procedimentos ficam mais importantes deixando em segundo plano a inovação. Surgem dúvidas e conflitos entre a administração e a média gerência. A organização se torna grande, muito complexa e requer mais agilidade e flexibilidade. Surge a crise burocrática. FASE 5 Colaboração: Nesta fase final, surge uma nova revolução cultural. Um comportamento mais flexível, por meio de equipes de trabalho, permite empreender o controle social e a alta disciplina; passa existir uma forte colaboração pessoal numa tentativa de superar a crise de burocracia. Por que gerenciar estrategicamente uma empresa de varejo e de serviços? Restabelecimento ou a conquista dos resultados financeiros esperados. De acordo com Certo e Peter (1993), existem vários benefícios de uma administração estratégica, dentre os quais: desenvolver nos membros da empresa um maior interesse pela organização; dar uma vantagem à empresa, frente a seus concorrentes; permitir a clara visão do negócio; canalizar melhor os esforços para a conquista de objetivos; permitir a revisão do plano desenvolvido e o controle das atividades envolvidas; ordenar as prioridades a partir de um cronograma; contribuir para a motivação geral das pessoas, pois esclarece as responsabilidades individuais; estimular a cooperação e a integração para enfrentar tanto oportunidades quanto problemas. Relembrando: A Gestão estratégica compreende as seguintes fases: 8

9 Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 E as seguintes etapas: Análise do ambiente (interno, externo) Estabelecimento da diretriz organizacional (Missão, visão, valores, objetivos) Formulação da Estratégia Implementação de estratégias Controle Estratégico Frases Finais: Participação, mentalidade crítica, flexibilidade e acompanhamento, são fatores cruciais para um efetivo gerenciamento estratégico. (Ana Paula Pacheco Administradora e Professora) Um passo importante no encantamento: entender as necessidades do cliente e ter estratégia criativa para resolver o problema. (Blog o Melhor do Marketing) Referências Bibliográficas: CERTO, S. C., PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, FISHMANN, A. M., ALMEIDA, M. I. R. de. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, GREINER,L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow. Harvard Bussiness Review. July-August P KOTLER, Philip. Administração de marketing : análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, p. TAVARES, M.C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, SILVESTRO, Rhian. Positioning services along the volume-variety diagonal: the contigencies of service design, control and improvement. International Journal of Operations & Production Management. UK, v.19, n. 4, p , WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,