CEZAR AUGUSTO DE CASTRO SUCUPIRA

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1 CEZAR AUGUSTO DE CASTRO SUCUPIRA UMA LISTA DE VERIFICAÇÃO COMO INSTRUMENTO PARA DIAGNÓSTICO DOS MACROPROCESSOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Dissertação apresentada ao Curso de Pós Graduação Stricto Sensu em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão Pela Qualidade Total. Orientador: Professor Marco Antonio Farah Caldas, Ph.D. Niterói 2004

2 CEZAR AUGUSTO DE CASTRO SUCUPIRA UMA LISTA DE VERIFICAÇÃO COMO INSTRUMENTO PARA DIAGNÓSTICO DOS MACROPROCESSOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Aprovada em de 2004 Dissertação apresentada ao Curso de Pós Graduação Stricto Sensu em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Sistemas de Gestão. Área de Concentração: Sistema de Gestão Pela Qualidade Total. BANCA EXAMINADORA Professor Orientador: Marco Antonio Farah Caldas, Ph.D. Universidade Federal Fluminense Professora: Mara Teles Salles, Ph.D. Universidade Federal Fluminense Professor: Fernando Guilherme Tenório, Ph.D. Fundação Getúlio Vargas Niterói 2004

3 Dedico este Trabalho À minha esposa Rosy, que, pacientemente, abdicou de muitas horas de convívio comigo, enquanto esta dissertação era elaborada em muitos fins de semana. À minha mãe Iracema, que me ensinou a nunca ser leniente com a preguiça e a mediocridade e que, de onde está, me iluminou e me deu forças para enfrentar esta jornada.

4 Agradecimentos Ao professor Marco Antônio que me orientou na confecção deste trabalho. Aos professores componentes da banca de exame da dissertação Mara Salles, Fernando Tenório e Jonas Lobato que me honraram com a paciência de lerem e julgarem da adequação da mesma aos objetivos do curso e ao estado da arte em gestão empresarial. Aos professores do Mestrado em Sistemas de Gestão do LATEC UFF que tiveram a dedicação de tentar me ensinar as disciplinas do curso. À minha colaboradora Cristina Pedreira que ajudou na elaboração das intrincadas fórmulas das planilhas excel e, ainda, foi a responsável pelo trabalho de entrevistas para aplicação da lista de verificação em duas empresas. Aos colegas da turma de 2002/2003 que, com suas competências e maravilhosa alegria tornaram o período de aulas, agradáveis momentos de convívio, que jamais serão esquecidos.

5 RESUMO Um eficaz gerenciamento da cadeia de suprimentos SCM é, na atualidade, uma preocupação prioritária das empresas que dependem da logística de suprimentos, da logística de suporte às operações, da logística de distribuição e da logística reversa, para prestar um nível eficiente de serviço a seus clientes e realizar estas atividades o mais economicamente possível. O gerenciamento da cadeia de suprimentos abrange todos os processos de negócio de uma empresa, desde os fornecedores dos seus fornecedores até os clientes de seus clientes. É um conjunto de macroprocessos de escopo extenso e complexo e que precisa ser avaliado através de instrumentos de levantamento de situação rápidos e eficazes. Estas avaliações, em sua maioria, são realizadas por empresas de consultoria que, muitas vezes, não possuem profissionais com experiência e conhecimentos em SCM suficientes para identificar com exatidão e rapidez, os gaps existentes entre os processos utilizados pelas empresas em avaliação e as boas práticas de gestão. No presente trabalho é disponibilizada uma lista de verificação - LV para ser utilizada nos levantamentos de situação do gerenciamento da cadeia de suprimentos, para uso tanto por profissionais de consultoria quanto pelos executivos e técnicos de empresas interessadas em avaliar seus processos no escopo do SCM. Palavras-chave: 1. Lista de verificação 2. Gerenciamento da cadeia de suprimentos 3. Logística 4. Consultoria 5. Diagnóstico empresarial.

6 ABSTRACT An efficient supply chain management - SCM is currently a high priority of business management that depends on the inbound, outbound and reverse logistics, in order to do a high level of customer service and still keep these activities at minimum costs. The SCM, in a company, embraces all business processes, since the suppliers of their suppliers, until the customers of their customers and is a big and complex process, that needs to be evaluated by using appropriated, efficient and quick diagnosis tools. These evaluations, in majority, are done by consulting firms that often, do not have skilled professionals with enough experience and knowledge in SCM to identify the gaps between the way that the supply chain is managed by companies and the best management practices. In the present text, one checklist to diagnose the supply chain management is available to use by both consultant professionals and also executives and technicians of companies interested in understand, evaluate and propose improvements in their supply chain management processes. Key words: 1. Checklist 2. Supply chain management 3. Logistics 4. Consulting 5. Enterprise diagnosis

7 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Fases associadas a entregas de etapas do serviço de consultoria...33 Figura 2: Logística Integrada...35 Figura 3: Alguns dos termos utilizados para descrever a gestão de diferentes partes da cadeia de suprimentos...37 Figura 4: Dimensões do serviço ao cliente...43 Figura 5: Esquematização do Método Hipotético-Dedutivo de Popper...48

8 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Custos logísticos nos EUA (em bilhões de dólares)...42 Tabela 2: Avaliação da aplicação da LV por consultores não experientes em SCM, em comparação com avaliação das empresas por consultor experiente e conhecedor das mesmas Coerência de escores obtidos...60 Tabela 3: Respostas do questionário para aferição da facilidade de utilização da LV Opinião dos consultores...61 Tabela 4: Avaliação dos escores obtidos pelas respostas às questões da LV em relação aos escores previstos pela alta direção das empresas analisadas Confiabilidade das conclusões obtidas...63 Tabela 5: Questionário para avaliação das respostas dadas pelos executivos e técnicos das empresas analisadas Confiabilidade das conclusões obtidas...65 Tabela 6: Questionário para avaliação da aplicação da LV, por executivos de empresas Facilidade de aplicação da LV sem a interveniência de consultor externo...66

9 LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS B2B - formato de negócio ou comunicações entre empresas, utilizando a internet. B2C - formato de negócio para venda a consumidores finais, utilizando a internet. CLM - Council of Logistics Management associação de profissionais interessados no estudo da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos CRP - continuous replenishment program programa de reposição contínua. CRM consumer relationship management software para planejamento e controle dos relacionamentos com clients e consumidores EDI - eletronic data interchange troca eletrônica de documentos. ERP - enterprise resources planning - software de gestão integrada de empresas. GPS global positioning system sistema de identificação da posição de um objeto (latitude, longitude e altitude), baseado em satélites geo-estacionários IBCO - Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização 1. LV - lista de verificação. 1 Utilizou-se ao longo do trabalho o termo consultor escrito na forma do gênero masculino. Aos leitores do texto, roga-se que entendam que isto foi feito por facilidade de editoração e não como um alijamento do grande número de mulheres que hoje são consultoras. A cada dia o autor mais se surpreende, positivamente, com a formação mais aprofundada e o importante espírito analítico das mulheres exercendo a carreira de consultoras.

10 NAPM National Association of Purchasing Management associação de profissionais de compras QR - Quick response modelo de gestão orientado para agilizar os processos envolvidos em desenvolvimento, atenção ao tempo de vida útil e de movimentações de produtos ao longo da cadeia de distribuição. RFID radio frequency identification tecnologia de coleta e transmissão de informações por ondas de rádio de baixa freqüência SCM - supply chain management gerenciamento da cadeia de suprimentos. TMS transportation management system software de gerenciamento de transportes desde o planejamento da coleta até o controle do faturamento feito pelas transportadoras. WBS - Work breakdown structure divisão de um projeto em tarefas e sub-tarefas, também chamada de estrutura analítica de trabalho. WMS warehouse management system software de gestão das movimentações físicas dentro de armazéns e centros de distribuição, desde o recebimento das mercadorias dos fornecedores, até a entrega para as transportadoras dos produtos separados para os pedidos de clientes.

11 SUMÁRIO CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO CONTEXTO PROBLEMA OBJETIVOS Objetivo Geral Objetivos específicos QUESTÕES E HIPÓTESES Hipóteses e Suposições a Serem Testadas DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO ESTRUTURA DO ESTUDO LIMITAÇÕES DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO CONSULTORIA Funções da Consultoria Os Modelos de Consultoria Organizacional Estrutura de um Processo de Consultoria DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA Mas, o que é Logística? DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS - SCM RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO 37 CAPÍTULO 3 PESQUISA DE CAMPO CONSIDERAÇÕES MÉTODO HIPOTÉTICO DEDUTIVO 44 Figura 5 Esquematização do Método Hipotético-Dedutivo de Popper TIPO DE PESQUISA POPULAÇÃO E AMOSTRA INSTRUMENTOS DE MEDIDA A Lista de Verificação e Suas Características COLETA DOS DADOS Macroprocessos e Processos do SCM Avaliados Pela LV TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS Aplicação da Lista de Verificação e Visualização dos Resultados Teste das Hipóteses e Suposições O Teste de Aplicação da LV Questionários de Validação de Hipóteses e Suposições LIMITAÇÕES DA METODOLOGIA APLICADA AO TRABALHO RESULTADOS DA APLICAÇÃO DA LV Resultado do Teste da Primeira Hipótese Variabilidade de Escores Resultado do Teste da Primeira Suposição Produtividade e Qualidade do Trabalho do Consultor Resultado do Teste da Segunda Hipótese Confiabilidade dos Resultados dos Escores Resultado do Teste da Segunda Suposição Aplicação da LV Pelo Próprio Pessoal da Empresa 62

12 CAPÍTULO 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÃO SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS Manutenção da Atualidade da LV Adaptação da LV a Outros Tipos de Negócio 65 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 66 ANEXO A 72 REPRODUÇÃO DOS S TROCADOS ENTRE PROFESSORES DE LOGÍSTICA, ATRAVÉS DE GRUPO DE DISCUSSÃO DO SITE EM APÊNDICE A 76 LISTA DE VERIFICAÇÃO COMPLETA APLICADA NA PRIMEIRA EMPRESA PELO CONSULTOR JÚNIOR 76

13 CAPÍTULO 1 INTRODUÇÃO Este capítulo apresenta o propósito e o alcance da pesquisa e caracteriza o tema e o contexto no qual o problema de pesquisa foi identificado. Permite uma visualização panorâmica do problema, delineando a abordagem e os pressupostos assumidos. Indica o que se pretende alcançar, por meio do objetivo geral e dos objetivos específicos. Descreve os argumentos que consubstanciam a relevância da pesquisa e apresenta a metodologia de execução da pesquisa, explicitando instrumentos, passos desenvolvidos e limitações da proposta. 1.1 CONTEXTO Considerando o atual ambiente empresarial, caracterizado por grande turbulência e imprevisibilidade, e diante da concorrência em escala global, as empresas se vêem obrigadas a buscarem novas idéias, ferramentas e métodos para aperfeiçoarem os processos de gestão, melhorarem o seu desempenho e conseqüentemente alcançarem melhores resultados financeiros e mercadológicos. Segundo Iannini (1996) a globalização da economia vem aumentando significativamente as exigências de qualidade, produtividade e constante inovação de produtos e serviços, pressionando os dirigentes das empresas a buscarem mudanças, criando um contexto onde a utilização de consultoria se torna um recurso fundamental. Nesse contexto é que os serviços de consultoria se apresentam como instrumento eficiente e eficaz para melhoria do desempenho das empresas. Saliente-se que tais serviços podem ocorrer em todo o processo de gestão ou apenas numa parcela deste. Por isso, o presente trabalho tem como foco principal o estudo de um instrumento de aplicação na consultoria direcionado para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. A propósito, Bowersox (1996, p. 5) comentando a importância da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos, afirma o seguinte:

14 Para determinadas empresas, as despesas com logística, tipicamente, oscilam entre 5 a 35% das vendas dependendo do tipo de negócio, área geográfica de operação e composição de peso/valor dos produtos e materiais. Logística, tipicamente, representa um dos maiores custos das operações de um negócio, sendo o segundo custo, logo após o de componentes no caso de empresas industriais e de mercadorias no caso de empresas atacadistas ou varejistas. Fica claro que a logística, enquanto vital para o sucesso do negócio, é um grande gasto. 1.2 PROBLEMA A realização de trabalhos de consultoria, notadamente aqueles relacionados com a melhoria de resultados organizacionais, sempre se inicia com um levantamento da situação da área ou das áreas que serão foco das revisões de processo. Este levantamento de situação compreende, fundamentalmente, a noção de fotografar aquela área sob foco, para que se possa elaborar um diagnóstico de situação e, posteriormente, desenvolver alternativas de intervenção nos processos. Estas alternativas deverão ser propostas ao cliente contratante, que selecionará aquelas proposições que julgar mais adequadas para a mudança que queira fazer em seu empreendimento. A fotografia mencionada acima é, normalmente, obtida através da perspectiva do consultor que está trabalhando no projeto, o que pode dar origem a situações como: O consultor não estar totalmente familiarizado com as melhores práticas de gestão da área em avaliação, seja por sua pouca experiência prática no assunto, seja por pouca formação técnica nos temas abrangidos, gerando, portanto, erros de avaliação; O consultor gerar avaliações que podem não ser compatíveis com as expectativas das pessoas que trabalham na empresa, o que fará com que o diagnóstico seja criticado pelos integrantes da organização em estudo, mesmo que o consultor tenha razão em suas afirmações; O consultor deixar de verificar aspectos relevantes da área em foco, seja por desconhecimento, por esquecimento, ou mesmo por achar o aspecto irrelevante para o escopo do trabalho contratado.

15 Outra dificuldade inerente a tais trabalhos, é que a empresa contratante quer resultados rápidos por parte da consultoria, não permitindo, com facilidade, que consultores gastem muito tempo com a fase de levantamentos e diagnóstico. É importante lembrar que para um médico receitar um tratamento ou remédio eficiente, é necessário que invista tempo suficiente na anamnésia, isto é, conhecer as informações acerca do princípio e evolução da doença do paciente até a primeira observação do médico (Holanda, 1986, p.114 ). Uma terceira observação importante diz respeito à dificuldade das empresas de consultoria conseguirem realizar diagnósticos de situação que tenham alto grau de confiabilidade e validade. A falta de método, caminho ou maneira de se chegar a determinado fim ou objetivo ou de metodologia, procedimentos e regras utilizadas por determinado método, citadas por Richardson (1999, p.22), faz com que a qualidade dos serviços prestados pelas empresas de consultoria não tenham constância de resultados ao longo do tempo. 1.3 OBJETIVOS Objetivo Geral O presente trabalho tem o objetivo de contribuir para cobrir a lacuna de instrumental de uso do consultor para diagnósticos na área de gerenciamento da cadeia de suprimentos SCM, através da elaboração de uma lista de verificação LV Objetivos específicos O trabalho pretende, também, atender dois objetivos específicos que são: Orientar os consultores para as boas práticas de gestão da cadeia de suprimentos; Proporcionar credibilidade por parte dos executivos e técnicos da empresa contratante, em relação ao diagnóstico elaborado pela empresa de consultoria.

16 1.4 QUESTÕES E HIPÓTESES Hipóteses e Suposições a Serem Testadas As hipóteses e suposições do trabalho dividem-se em dois grupos: aquelas sob o viés do consultor em relação à aplicação da LV e aquelas sob o viés da empresa em avaliação Hipótese e suposição sob o viés da aplicação da LV pelos consultores Hipótese: os resultados, em termos de escores, quando as LVs são aplicadas por consultores de pouco nível de conhecimento em gerenciamento da cadeia de suprimentos, refletem com bom grau de fidelidade a realidade das empresas avaliadas. Suposição: o programa de computador (planilha Excel), que suporta a aplicação da LV é de fácil compreensão e utilização pelos consultores, aumentando a produtividade e qualidade do trabalho do consultor Hipótese e suposição sob o viés da empresa em avaliação Hipótese: os executivos das empresas avaliadas pela LV acreditam que os escores apresentados representam, com bom grau de fidelidade, a atual situação da empresa, em termos de aderência às principais práticas do moderno gerenciamento da cadeia de suprimentos. Suposição: a LV pode ser aplicada, respondida e tabulada por executivos e técnicos de uma empresa, sem a interveniência de consultores externos. 1.5 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO A LV é aplicável em empresas dos ramos de manufatura, comércio atacadista e comércio varejista. Os testes de utilização da LV foram realizados em duas empresas do segmento de comércio varejista, de estrutura de gestão familiar e comercializando mercadorias típicas de lojas de departamento. Uma das empresas localizada no Estado do Rio de Janeiro, com 12

17 lojas instaladas em diversos municípios, e outra empresa, localizada no Estado de Pernambuco, com seis lojas, também instaladas em diversos municípios daquele estado. 1.6 RELEVÂNCIA DO ESTUDO O presente trabalho é de grande importância no aumento de produtividade de consultores que estejam efetuando diagnósticos de situação na área de gerenciamento da cadeia de suprimentos SCM. Em paralelo ao aumento de produtividade, espera-se um aumento da qualidade e confiabilidade do diagnóstico utilizando a LV, face esta estar elaborada com base nas práticas de gestão mais modernas, segundo as pesquisas e prática do autor. Fato que merece ser ressaltado é a oportunidade de se ter disponível uma lista de verificação que cubra todos os principais processos do SCM, preenchendo uma lacuna importante nas metodologias de consultoria nesta área. Pela análise da literatura existente, inclusive em revistas especializadas, as LVs publicadas são sempre organizadas setorialmente, englobando um ou poucos macroprocessos do SCM. 1.7 ESTRUTURA DO ESTUDO O presente trabalho está estruturado obedecendo à lógica seqüencial utilizada em pesquisas científicas, sendo apresentado nos seguintes capítulos: O Capítulo 1 INTRODUÇÃO aborda primeiramente a contextualização do problema e sua formulação, seus objetivos geral e específicos, apresenta as questões e hipóteses, sua delimitação e importância. O Capítulo 2 REFERENCIAL TEÓRICO apresenta a fundamentação teórica da pesquisa, agrupando-se os conceitos, metodologias, teorias e alguns tópicos considerados relevantes para o desenvolvimento do trabalho. O Capítulo 3 PESQUISA DE CAMPO apresenta um estudo de caso múltiplo, com descrição, coleta, tratamento e análise dos dados sobre o desenvolvimento da lista de verificação - LV, sua aplicação em duas empresas piloto, e aplicação de questionários para avaliar as hipóteses e suposições que norteiam o trabalho.

18 O Capítulo 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS apresenta a análise dos resultados obtidos na pesquisa, as conclusões em relação aos objetivos propostos e as sugestões para trabalhos futuros. 1.8 LIMITAÇÕES DO ESTUDO O estudo foi desenvolvido com o objetivo secundário de ser utilizado pelos consultores da empresa de propriedade do autor do trabalho. Desta forma, seu desenvolvimento é influenciado pelo âmbito de atuação desta empresa de consultoria. Esta limitação, entretanto, é própria de dissertações de mestrado profissional conforme consta no Guia Latec/UFF para formatação de monografias e dissertações baseado nas normas ABNT (Teixeira et Brasil, 2004 p.42), onde está definido que a dissertação de mestrado profissional é Trabalho que utiliza casos concretos ao invés de casos hipotéticos, com a finalidade de permitir que, através da maior convivência com os problemas e dificuldades inerentes ao caso, o estudante aprende a diagnosticar e prognosticar a situação e, sob orientação, indicar soluções que lhe parecem mais adequadas. Uma segunda limitação é quanto ao numero de empresas em que a LV foi testada. Duas são as considerações; a primeira é o custo/tempo de aplicação da LV que, por empresa, leva um total aproximado de 32 horas; a segunda é a existência de muitas questões que envolvem aspectos estratégicos das organizações em avaliação, o que torna difíl encontrar empresas dispostas a abrir suas portas para estudos desta natureza. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Todo trabalho de investigação científica exige um embasamento teórico que dê sustentação lógica ao tema de forma que sejam possíveis sua explicação, discussão e demonstração. Segundo Severino (1995, p.83):

19 Explicar é tornar evidente o que estava implícito, obscuro ou complexo; é descrever, classificar e definir. Discutir é comparar as várias posições que se entrechocam dialeticamente. Demonstrar é aplicar a argumentação apropriada à natureza do trabalho. É partir de verdades garantidas para novas verdades. Além disso, é fundamental que haja uma estreita relação entre o material consultado e já publicado pelos estudiosos do tema, com a pesquisa de campo a ser realizada. No presente trabalho adotou-se para elaboração do referencial teórico ou conceitual a metodologia de pesquisa bibliográfica, que se constitui na análise da literatura já publicada em forma de livros, revistas, publicações digitais extraídas da internet, etc. De acordo com Gil (1999) a principal vantagem da pesquisa bibliográfica é a de possibilitar ao investigador a cobertura de um amplo espectro de fenômenos, em comparação àquela que necessita pesquisa direta, in loco. Esse autor ensina também que esse material analisado deve ser utilizado em todas as fases da investigação desde o planejamento até sua conclusão. Para o presente trabalho, a pesquisa bibliográfica foi realizada objetivando apresentar conceitos sobre os seguintes temas: Consultoria Logística Gerenciamento da cadeia de suprimentos. 2.1 CONSULTORIA Embora a atividade de consultoria seja largamente conhecida e o seu conceito esteja em uso corrente no jargão de executivos e empresários, parece não existir consenso quanto às suas características, seus objetivos e, principalmente, quanto à expectativa de resultados. Kubr (1986) afirma que a consultoria não é uma solução miraculosa para problema algum, principalmente para aqueles que ninguém ainda conseguiu resolver, ou seja, consultoria não pode ser considerada um sucedâneo para a ação gerencial. Para esse autor a consultoria é um serviço que auxilia os administradores a analisar e resolver problemas de ordem prática e a difundir técnicas gerenciais bem sucedidas de uma empresa para outra.

20 Greinner e Metzger (1982, p. 6) afirmam que consultoria organizacional: É um serviço profissional de ajuda desenvolvido para as organizações, por meio de pessoas especialmente treinadas e qualificadas que assistem de uma forma objetiva e independente à organização cliente, com o intuito de identificar e analisar problemas administrativos, recomendar soluções e ajudar, quando solicitado, na implantação das mesmas. Schein (1990) entende consultoria como um processo de ajuda organizacional, no qual o relacionamento entre consultor e cliente deve objetivar o desenvolvimento da capacidade de diagnosticar, desenvolver alternativas, decidir e intervir no sistema para resolver problemas. Oliveira (1999, p. 21) considera que: Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Quintella (1994, p. 53) considera que a atividade de consultoria é entendida como uma especialidade de apoio externo à ação gerencial que visa prevenir e impedir a deterioração das organizações. Esse autor entende que a consultoria é: A venda de benefícios dos conhecimentos de um indivíduo ou de uma firma para auxiliar o cliente a identificar necessidades, recomendar soluções e acompanhar a implementação dessas recomendações. Segundo o Instituto Brasileiro de Consultores de Organização - IBCO 2, a atividade de consultoria é definida conforme abaixo: Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e entidades privadas ou estatais. Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a criação de condições para sua implantação nas organizações assessoradas Funções da Consultoria Em geral as empresas buscam serviços de consultoria quando sentem necessidade de ajuda na resolução de problemas. Todo trabalho de consultoria se inicia quando ocorre 2 Fonte: Disponível em < > Acesso em julho de 2004.

21 condição insatisfatória e termina quando a melhoria recomendada pelo consultor começa a ser implementada. Assim, Kuczmarski apud Quintella (1994) aproveitando alguns conceitos da psicologia define as funções da consultoria: Ajudar pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir objetivos; Conseguir que as pessoas façam as coisas acontecerem; Dar às pessoas, novas perspectivas ou enfoques a seus problemas; Criar as condições para que ocorram mudanças; Auxiliar pessoas a se ajudarem Os Modelos de Consultoria Organizacional Existem diversas maneiras de abordar o processo de consultoria, levando em consideração o tipo de intervenção, o tipo do serviço proposto ou o tipo de problema a ser equacionado. Segundo Pereira (1999), os modelos de consultoria têm a mesma dimensão da mudança a que se pretende submeter a organização, e podem focalizar: a estratégia; a estrutura; a cultura; o modelo de gestão; o produto e; os processos O Modelo prescritivo O modelo prescritivo (médico-paciente) é a forma de consultoria mais antiga e mais utilizada (Pereira: 1999). Nesta modalidade, a direção da empresa decide contratar uma consultoria para examinar a organização, ou parte dela, fazer um check-up, verificar o que está errado e propor um tratamento. O consultor é o elemento ativo e o cliente, o passivo. Embora se possa constatar a popularidade deste tipo de consultoria, existem dificuldades que Schein (1990) considera óbvias, e que geralmente comprometem o êxito do processo. São elas: Um levantamento apressado de informações, com utilização de questionários e entrevistas, pode causar distorções no diagnóstico que deveria refletir o clima organizacional. Raramente, nestes casos, o consultor tem oportunidade de observar durante tempo suficiente o objeto de análise para corroborar ou não a manifestação dos depoentes;

22 A falta de envolvimento do cliente no diagnóstico dos problemas e no desenvolvimento das soluções, característica do relacionamento médico-paciente, não permite a criação de um quadro de referência comum entre o cliente e o consultor, aumentando a probabilidade de o cliente não acreditar nos resultados, redundando em falta de empenho na implantação das soluções propostas Modelo da compra de serviços especializados Segundo Pereira (1999), o modelo da compra de serviços especializados (alocação de recursos) é o tipo de consultoria em que o consultor assume o papel de especialista. É o que prevalece na prática e que pode ser entendido como compra de informações ou de serviços de pessoas qualificadas. Neste caso, o cliente estabelece claramente uma necessidade da organização, em termos de informação ou serviços especializados, e avalia que a empresa não dispõe de tempo ou pessoal especializado para tanto, buscando um consultor para resolver o problema. Neste modelo, o êxito da consultoria depende das seguintes premissas: O cliente deve ter diagnosticado corretamente as necessidades de sua empresa; O cliente deve ter comunicado eficazmente essas necessidades ao consultor; O cliente deve ter avaliado de maneira correta a capacidade do consultor de desincumbir-se da tarefa convenientemente; O cliente deve ter avaliado corretamente as conseqüências de resolver os problemas da empresa por meio de um consultor. Schein (1990) argumenta que, a despeito deste tipo de consultoria ser um dos mais utilizados, é freqüente a manifestação de contrariedade dos clientes com relação à má qualidade dos serviços que eles consideram ter recebido dos consultores. Isto é explicado quando se leva em conta o elevado número de eventos que devem correr bem para que o modelo seja bem sucedido.

23 Modelo da consultoria de processos É das dificuldades de identificação dos problemas organizacionais que trata a consultoria de processos. Ela não pressupõe que o cliente conheça com profundidade os problemas de sua empresa, mas que basta a intenção de tornar as coisas melhores do que estão no momento. O próprio processo de consultoria vai ajudar o cliente a definir os passos do diagnóstico que irá conduzir a programas de ação ou a transformações concretas. (Pereira: 1999). Ainda, segundo Pereira (1999) deve-se considerar os seguintes pressupostos básicos da consultoria de processos: Os clientes geralmente não sabem o que está errado e necessitam de ajuda especial para diagnosticar seus problemas atuais; Os clientes geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores podem lhes oferecer. Eles precisam ser ajudados para descobrir que tipo de ajuda procurar; Muitos clientes têm intenção construtiva de melhorar as coisas, porém, necessitam de ajuda na identificação do que melhorar, e como; A maior parte das organizações pode ser mais eficiente se aprender a diagnosticar suas próprias forças e fraquezas. Nenhuma forma organizacional é perfeita. Daí, cada forma de organização apresentará alguns pontos fracos para os quais mecanismos compensatórios têm de ser encontrados; A menos que se realize um estudo exaustivo e muito demorado, é pouco provável que um consultor possa aprender o suficiente sobre a cultura da organização cliente para sugerir, com segurança, novos cursos de ação. Portanto, ele deve trabalhar em conjunto com os membros da organização, que realmente conhecem a cultura intimamente, por terem vivido dentro dela; O cliente tem de aprender a ver os problemas por si próprio, a participar do diagnóstico e a sentir-se ativamente envolvido na elaboração de uma solução. Um dos papéis do consultor de processos é oferecer novas alternativas a serem consideradas pelo cliente. Contudo, a tomada de decisão sobre essas alternativas deve ser do cliente; É muito importante que o consultor de processos seja especializado no desenvolvimento de diagnósticos e no estabelecimento de um relacionamento

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