Atividades operacionais do prestador de serviço logístico (PSL) uma visão literária a respeito

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1 Atividades operacionais do prestador de serviço logístico (PSL) uma visão literária a respeito Resumo: A evolução dos serviços logísticos terceirizados tem transformado a indústria de PSLs de simples contratados para agentes integradores em cadeias de suprimentos. Com isso, eles ganham destaque e importância no mercado à medida que executam diferentes atividades. Nesta linha, este estudo apresenta, com base na literatura a respeito dos PSLs e cadeias de suprimentos, quais atividades podem compor seu portifólio de serviços, bem como as transformações operacionais e estrutura necessária para sustentar a oferta dos serviços. Palavras chaves: Prestadores de Serviços Logísticos; Cadeia de Suprimentos. 1. Introdução Pode-se chamar de atividades operacionais da logística aquelas que apóiam os processos de compra, manufatura, venda e marketing, e foram sendo terceirizadas ao PSL por não constituírem atividades fim do negócio da empresa, além de contribuírem com outros fatores como redução de custo, investimentos, obter expertise, etc. (FOSTER, 2004; CARBONE et al, 2005; Wilding, 2005; LIEB et al, 2005; LANGLEY et al, 2005). No desenvolvimento dos PSL muitas dessas atividades foram sendo incorporadas a medida que os relacionamentos foram se consolidando. Com isso foi possível estruturar o negócio logístico como parte integral do negócio do cliente (FOGGIN et al, 2004; KNEMEYER et al, 2003; GRIFFIS, et al, 2004) Conforme Novaes (2002) o mesmo ocorreu nas empresas durante um bom período de tempo, em que as atividades logísticas de apoio aconteciam sem que fossem dado a elas a devida importância, por entenderem que estas atividades não agregavam valor ao produto. Isto mudou, e a Logística evoluiu, passando a agregar valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informação a cadeia produtiva. Diversos autores (FLEURY, 2004; LANGLEY et al 2005; LIEB; 2005; FIGUEIREDO, 2005; SOARES, 2004) descrevem que uma das conseqüências desta evolução, tem sido o surgimento de vários formatos de atuação. As possibilidades de terceirização das atividades logísticas são inúmeras. Por esta razão, nos países onde as atividades dos PSLs estão mais desenvolvidas, a segmentação do mercado vem aumentando, incluindo desde a simples terceirização de atividades de transporte até a contratação de terceiros para operar todo o processo logístico. Com isso, devido a importância e complexidade das terceirizações logística, vem aumentando a preocupação com um melhor conhecimento das atividades que compõem o Serviço Logístico. Neste sentido, este artigo analisa, através de um estudo teórico a respeito dos prestadores de serviços logísticos (PSLs), as atividades possíveis de ser explorada por esta indústria na cadeia de suprimentos. Por se tratar de uma revisão literária atualizada, o estudo tende a apresentar uma visão do PSL muito mais integrada aos conceitos colaborativos da cadeia de suprimentos. Desta forma, discute-se a estrutura e as atividades nas áreas tradicionais da logística, como armazém e transporte, bem como nas áreas que foram sendo incorporadas por eles nestes últimos anos, como serviço ao cliente, abastecimento, informações e projetos, além de posicionar o papel da TIC (tecnologia da informação e comunicação) nos serviços executados. 1

2 2. Atividades Funcionais da Logística As atividades que compõem os serviços logísticos constituem um campo de pesquisa, tradicionalmente explorado nas técnicas que podem ou não melhorar seu desempenho, ou métodos que se diferenciam ou evoluem pela natureza da operação ou negócio em que a operação esta inserida. O entendimento estabelecido neste trabalho é que esse estudo não pretende explorar as técnicas e métodos, pois estes se apresentam bem definidas na literatura logística, com exemplos de como explorar ou melhorar um processo em certa atividade. Pretende-se formar um conjunto de serviços logísticos (compostos por atividades operacionais) que combinados num negócio ou segmento (industrial, comercial ou serviços) possa caracterizar e fundamentar serviços existentes, possibilitando a execução e integração sob uma mesma gestão. Para isso a abordagem utilizada não pode deixar de esclarecer as atividades e processos que compõem os serviços, baseando-se nas áreas funcionais da logística e nas necessidades das cadeias de suprimentos. 2.1 Armazém As atividades de armazenagem ganham importância ao analisarmos a relevância de seus custos para os PSLs, bem como nas transformações ocorridas nas indústrias e no mercado, com aumento das entregas, pedidos menores e mais freqüentes, e a grande variedade de itens, exigindo novas tecnologias, tanto de movimentação e armazenagem, como para gestão (LACERDA, 2000; LIMA 2001; KOSTER et al 2005; BANZATO, 2005). Para responder a evolução e transformação dos serviços contratados dos PSLs, os armazéns, segundo Lacerda (2000), Correia (2005), e Banzato (2005), devem: - Possuir layout que minimize o movimento interno, ter docas e espaço de pátio. Ter espaço para tarefas de semi-produção, configuração de produtos, customização de embalagens, montagens de kits, fracionamento e rotulagem. - O prédio deve ser projetado de forma modular para permitir expansão. Ter espaço ocioso sem utilização é desperdício. - Muitos armazéns funcionam melhor quando dotados de um conjunto de técnicas e ferramentas tais como: automação completa, semi-automação, baixa automação e operação manual. Esta combinação de metodologias deve estar ligada ás diversas demandas dos itens e operações. - A tecnologia de movimentação de material avançada permitirá flexibilidade no armazém. Sistemas de separação sem papéis serão intensamente utilizados, como radiofreqüência (RF), código de barras, telas de vídeos em consoles, etiquetas de identificações (smart cards), etc. - Os equipamentos de movimentação estarão interligados com comunicação de dados. - Ter mão-de-obra preparada para atuar com essa tecnologia. - Estabelecer enfoque estratégico baseado em: estruturas escalonadas (uma rede de distribuição escalonada típica possui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns ou centros de distribuição avançados próximos das áreas de mercado), e estruturas diretas (são sistemas de distribuição onde produtos são expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes). No quadro 1, a seguir, tem-se as principais operações de armazém, seu entendimento, e a citação de alguns autores que reconhecem as atividades como pertinente a armazéns. 2

3 Armazém Considerações Citações na Literatura Cross-Docking Recebimento Estocagem Picking Montagens Teste de produtos Preparação produtos Classificação produtos Embalagens Etiquetagem Carregamento de de Controle de estoque Recondicionamento de produtos A carga chega ao armazém de forma consolidade e é despachada fracionada, sem gerar estocagem, existe apenas uma passagem pelo armazém. O processo exige sincronização nos processos de recebimento e despacho. Todos os produtos que passam pelo armazém passam por um processo de recebimento, que consiste em checar características dos produtos com informações pré-estabelecidas. É o produto retido para posterior expedição. Exige técnica específica para locar os produtos segundo características do próprio produto e do tipo de armazenagem. Consiste na separação dos produtos por pedido. Existem diversas técnicas de picking em função do produto e do tipo de pedido. Consiste na formação final de produtos que são montados quando o pedido é confirmado para despacho Alguns produtos são encaminhados para estocagem e lá são testados segundo critérios estabelecidos pelo fabricante Existem produtos que exigem formatação e embalagem específica antes de ser expedido, ou até mesmo embalagens específicas para despacho. Como exemplo a preparação de revistas que recebem encartes de acordo com a praça para que serão expedidas Os produtos são separados segundo critérios de qualidade ou pedidos especificos. É um serviço opcional que pode ser feito nos armazéns. Recebe-se consolidado o produto e depois embala-se quando da venda (ou do tipo de venda) De acordo com o tipo de venda tem-se etiquetagem personalizada ou específica. Consiste no embarque das mercadorias para o transporte. De acordo com o modal utilizado se caracteriza o carregamento. É parte da gestão de estoque. O sistema de checagem e avaliação da acuracidade é fundamental para os resultados e indicadores de performance de serviço Produtos que retornam e permitem reaproveitamento podem ser trabalhados em armazéns, evitando voltar para fábricas Quadro 1: Atividades funcionais de armazém (elaborado pelos autores) Pires (2004); Frazelle et al (1999); Lai (2004); Stefansson (2005); Vaidyanathan (2005) Frazelle et al (1999); Lieb et al (2005); Hannon (2005) Frazelle et al (1999); Lieb et al (2005); Hannon (2005); Stefansson (2005); Vaidyanathan (2005) Frazelle et al (1999); Lieb et al (2005); Hannon (2005); Stefansson (2005) Lai (2004); Lieb et al (2005); Hannon (2005); Fleury (2004); Stefansson (2005); Hoek (2001); Vaidyanathan (2005) Lieb et al (2005); Hannon (2005); Stefansson (2005); Hoek (2001) Hannon (2005); Stefansson (2005); Hoek (2001') Hannon (2005); Hoek (2001) Frazelle et al (1999); Lieb et al (2005); Hannon (2005); Fleury (2004); Stefansson (2005); Hoek (2001); Vaidyanathan (2005) Frazelle et al (1999); Lai (2004); Hannon (2005); Stefansson (2005); Vaidyanathan (2005) Frazelle et al (1999); Lieb et al (2005); Hannon (2005) Hannon (2005); Fleury (2004); Stefansson (2005) Hannon (2005); Lieb et al (2005); Stefansson (2005) 3

4 Fatores que foram avaliados numa pesquisa da CEL-Coppead (2001) permitem estabelecer uma visão sobre os geradores de atividades nas operações de armazém, segundo sua complexidade (pela demanda, pelos produtos, e pela operação), e segundo decisões (sobre estrutura, equipamentos, funcionários, gestão, e tecnologia). A relação destes fatores define os processos em que as atividades se desenvolvem em um armazém. Assim, as atividades tendem a ser comum aos diferentes tipos de armazém, sendo que os processos se caracterizam em função destes fatores. 2.2 Transporte As empresas buscam na função de transporte uma forma de obter diferencial competitivo. Dentre as iniciativas para aprimorar as atividades de transporte destacam-se os investimentos realizados em TI (tecnologia de informação) que objetivam fornecer as empresas melhor planejamento e controle da operação, assim como a busca por soluções inter-modais que possibilitem uma redução significativa nos custos (NAZÁRIO, 2000). Para Marques (2002) a estrutura de transporte se definiria ao passar por 3 níveis estratégicos de decisão: Definição da Rede Logística, Decisão da utilização de modais e Decisão da propriedade da frota, por 4 níveis táticos como planejamento de transportes, seleção e contratação de transportadoras, gestão de transporte inbound e análise sobre frete retorno, e por 1 nível operacional que seria a programação de transporte. Já para Fleury (2002) administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo conjunto de aspectos. Estas decisões podem ser classificadas em dois grandes grupos; decisões estratégicas, e decisões operacionais. As decisões estratégicas se caracterizam pelos impactos de longo prazo, e se referem basicamente a aspectos estruturais. As decisões operacionais são geralmente de curto prazo e se referem as tarefas do dia a dia dos responsáveis pelo transporte. São basicamente quatro as principais decisões estratégicas no transporte: escolha dos modais; decisões sobre propriedade da frota; seleção e negociação com transportadores; política de consolidação de cargas. Dentre as principais decisões de curto prazo, podemos destacar: planejamento de embarques; programação de veículos; roteirização; auditoria de fretes; e gerenciamento de avarias. Assim, uma ferramenta como o TMS (Transportation Management System) ajuda a relacionar as funções de transporte com as decisões de transporte: monitoramento e controle, planejamento e execução e apoio a negociação e auditoria de frete (Marques, 2002). Aliado a importância da gestão de transporte, esta o fato de que para uma tendência de processos logísticos cada vez mais integrado, o papel do PSL na escolha dos modais ou até no domínio de diferentes modais torna-se fundamental como diferencial de serviço. Na intenção de buscar melhoria na performance de serviços, principalmente agilizando entregas, muitas empresas tem buscado alternativas incrementando novos sistemas a transporte, como por exemplo o sistema de cargas em carrinhos padrões utilizados para carga e descarga, ou embalagens padrões que tendem a facilitar as operações. No entanto estes sistemas devem ser bem estudados de acordo com a necessidade de cada cadeia e com o envolvimento de seus agentes (JAHRE et al, 2003). Também alternativas que envolvem a manipulação de carga atrelada ao transporte como merge-in-transit é uma opção de busca de resultados e melhoria dos serviços (KARKKAINEN et al, 2003). Outro aspecto que tem transformado os serviços de transporte tem sido a utilização de ferramentas de gestão apoiada em softwares capazes de analisar as redes de distribuição sincronizando e simulando as melhores alternativas, além de conferir agilidade ao sistema. Também os sistemas de localização geográfica apóiam estes serviços (CAPUTO et al, 2003; ESPER et al, 2003; MARQUES, 2002). A escolha do transporte ou dos prestadores de serviços deve levar em consideração o custo do transporte, confiabilidade, flexibilidade e tempo demandado no transporte e 4

5 segurança. Sendo de relativa importância aos agentes da cadeia uma escolha apropriada (VANNIEUWENHUYSE et al, 2003). Neste sentido o papel do PSL torna-se fundamental no apoio ao seu cliente. Uma importante consideração é feita por Lemoine et al (2004) ao colocar que as decisões de transporte são influenciadas pela política de estoque adotada, pela estratégia de marketing e atendimento ao cliente e parcerias adotadas na cadeia. Abaixo o quadro 2 sintetiza as operações de transporte: Transporte Considerações Citações na Literatura Distribuição (outbound) Coleta de produtos (inbound) Gestão de frotas Localização de frota Roteirização Definição de modais Cotações e seleção de frete Serviço de Broker Merge-in-transit Transit-Point 2.3 Serviços de Apoio ao Cliente Agrupa uma série de funções de armazenagem, movimentação, picking e carregamento, até que se tenha a carga a ser entregue. Numa visão de mercado consiste em entregar o produto ao cliente ou ponto-de-venda. Tem como finalidade buscar o produto de distribuição ou fabricação para ser entregue ao cliente de fabricação ou montagem. Administrar os processo que envolvem os diversos tipos de veículos, na intenção de oferecer aos gestores instrumentos de decisão sobre os ativos e sobre a performance destes ativos. Apoiado em sistemas tipo GPS os softwares permitem a empresas acompanharem por onde andam suas cargas. Através da utilização de softwares específicos é possível programar cargas de acordo com o tipo de veículo,ordenar rotas segundo o melhor percurso e segundo as variáveis impostas pelos clientes e pelo trajeto. O estudo dos modais possíveis para utilização é fundamental para os resultados logísticos. É um sistemas de organização de diversos transportadores que permite ao PSL buscar as melhores opções de frete, bem como ter flexibilidade e agilidade no atendimento ao seu cliente Consiste em agenciar transportadores para outras empresas A lógica principal é coordenar o encontro de diversos fornecimentos ou veículos para que compostos num outro veículo possa formar a carga planejada para despacho. Consiste no envio de cargas consolidadas em veículos maiores, que serão repassados em local pré-definido para veículos menores que operam regionalmente, por exemplo. Frazelle et al (1999); Hannon (2005); Vaidyanathan (2005) Hannon (2005); Fleury (2004); Vaidyanathan (2005) Lieb et al (2005); Hannon (2005), Vaidyanathan (2005) Hannon (2005) Hannon (2005) Quadro 2: Atividades funcionais de transporte (elaborado pelos autores) Hannon (2005); Fleury (2004) Lieb et al (2005); Vaidyanathan (2005) Lieb et al (2005); Hannon (2005) Pires (2004); Lieb et al (2005) Pires (2004); Stefansson (2005), Vaidyanathan (2005) Nestes últimos anos o PSLs tem estendido seu portifólio de serviços a atividades mais complexas do que anos atrás, podendo servir muito mais clientes (LIEB, 2005), conforme resume o quadro 3: 5

6 R e la ç ã o c / o c lie n te A te n d im e n to e c o le ta d e p e d id o s P ro c e ssa m e n to p e d id o s d o s C o n s id e ra ç õ e s C o n siste n a re c e p ç ã o d e p e d id o s d o s c lie n te s p e lo P S L A b ra n g e o s d o c u m e n to s n e c e ssá rio s p a ra o re g istro d o p e d id o e su a c irc u la ç ã o n o s d iv e rso s n ív e is d o P S L e d o c lie n te C ita ç õ e s n a L ite ra tu ra L a i ( ); L ie b e t a l ( ); S te fa n so n ( ); V a id y a n a th a n ( ) L a i ( ); L ie b e t a l ( ); V a id y a n a th a n ( ) In f o rm a ç õ e s d e É o c o n ju n to d e in fo rm a ç õ e s e h istó ric o S te fa n sso n ( ); v e n d a re la c io n a d o a v e n d a s d o c lie n te d o P S L V a id y a n a th a n ( ) G e re n c ia m e n to d a s re c la m a ç õ e s, e n v o lv e n d o S te fa n sso n ( ) R e c la m a ç õ e s to d o o p ro c e sso d e re g istro, tra n sm issã o, fo llo w -u p e fe e d b a c k O p e ra ç ã o d e R e c a ll E n v o lv e a re tira d a d e p ro d u to s e su a d e stru iç ã o S te fa n sso n ( ) O p e ra ç ã o d e c a llc e n te r S u p rim e n to s e a b a s te c im e n to G e stã o d e e sto q u e s d o c lie n te C o n tro le d e e sto q u e e in v e n tá rio s A d m in istra ç ã o d e m a n d a d a A d m in istra ç ã o d e p e d id o s n o s f o rn e c e d o re s A d m. a d u a n e ira (e x p o rta ç ã o e im p o rta ç ã o ) B u sc a d e f o rn e c e d o re s O u tro s s e rv iç o s A p o io fisc a l A d m in istra ç ã o c o b ra n ç a s L o g ístic a re v e rsa d e D e se n v o lv im e n to s d e p ro je to s lo g ístic o s S im u la ç õ e s e e stu d o s lo g ístic o s A p o io a o d e se n v o lv im e n to p ro d u to s In f o rm a ç õ e s h istó ric o s S e g u ra n ç a p ro d u to s e a o s d e S e rv iç o s p ó s-v e n d a A p o ia o c lie n te n o a te n d im e n to a o c lie n te fin a l, tra b a lh a n d o se g u n d o a e stra té g ia d e fin id a p e lo c lie n te E n v o lv e a d m in istra ç ã o d o s v o lu m e s d e e sto q u e n e c e ssá rio p a ra v e n d a (o u tb o u n d ) e p a ra a b a ste c im e n to (in b o u n d ) R e fe re -se a o c o n tro le físic o d o e sto q u e, d e fo rm a a m a n te r a a c u ra c id a d e n e c e sá ria p a ra u m a o p e ra ç ã o c o n fiá v e l C o m f o c o n o p o n to -d e -v e n d a o u c o n su m id o r f in a l, é te r m e io s p a ra a d m in istra r a s in fo rm a ç õ e s q u e p e rm ita m m e lh o r e n te n d e r a d e m a n d a e su a a m p lif ic a ç ã o. C o lo c a r e a d m in istra r o p e d id o ju n to a o s fo rn e c e d o re s n a in te n ç ã o d e c o n tro la r o flu x o e o s n ív e is d e e sto q u e n a c a d e ia O f e re c e r to d o s o s se rv iç o s in e re n te a o s p ro c e sso s d e im p o rta ç ã o e e x p o rta ç ã o C o n h e c e n d o o siste m a e o s p ro d u to s u tiliz a d o s p e lo c lie n te, é p o ssív e l a tu a r n o m e rc a d o n a b u sc a d e m e lh o re s o p o rtu n id a d e s A q u e stã o f isc a l e m f u n ç ã o d a s d ife re n ç a s re g io n a is, to rn a -se fu n d a m e n ta l e m to d a s a s a n á lise s q u e e n v o lv a m o v im e ta ç ã o d e m a te ria l e p ro d u to. A p e sa r d e se r u m se rv iç o e sp e c ífic o d a á re a fin a n c e ira, a ju d a o c lie n te d o P S L a e v ita r d e sg a ste n a re la ç ã o c o m e rc ia l O re to rn o d e p ro d u to s se m p re e x istiu.s e ja o p ró p rio p ro d u to p o r ra z õ e s d iv e rsa s, o u su a s e m b a la g e n s. C o n sid e ra n d o o c lie n te d o P S L u m e m p re sa se m a e sp e c ia lid a d e n e c e ssá ria n a á re a lo g ístic a, e sta a tiv id a d e c o m p le m e n ta o s se rv iç o s, q u a n d o n e c e ssá ria. C o m a f a c ilid a d e o fe re c id a s p o r so ftw a re s é p o ssív e l sim u la r situ a ç õ e s q u e a g iliz a m a s d e c isõ e s. O P S L d e v e e sta r e n v o lv id o s n o d e se n v o lv im e n to d e p ro d u to s, n a in te n ç ã o d e c o n trib u ir p a ra a g iliz a r o s p ro c e sso s, e n v o lv e n d o, se m p re q u e p o ssív e l, to d o s o s a g e n te s q u e a tu a m c o m e le n a c a d e ia. T e r u m b a n c o d e d a d o s c o m in f o rm a ç õ e s e h istó ric o s so b re a s o p e ra ç õ e s re a liz a d a s p a ra o c lie n te, p rin c ip a lm e n te n a re la ç ã o c o m o m e rc a d o e fo rn e c e d o re s. O f e re c e r se rv iç o s d e g u a rd a e e sc o lta a p ro d u to s d e risc o G e ra lm e n te já e ra m se rv iç o s te rc e iriz a d o s, q u e n o c a so, a g re g a d o s a o P S L p o d e re d u z ir o f lu x o d e in f o rm a ç õ e s, d e sp a c h o s e re d e sp a c h o s. L a i ( ); V a id y a n a th a n ( ) S te fa n sso n ( ) S te fa n sso n ( ); H o e k ( ); V a id y a n a th a n ( ) S te fa n sso n ( ) L a i ( ); L ie b e t a l ( ); S te fa n sso n ( ) F le u ry ( ) L a i ( ) F le u ry ( ) L a i ( ); S te f a n sso n ( ); H o e k ( ); V a id y a n a th a n ( ) P ire s ( ); L ie b e t a l ( ); F le u ry ( ); S te f a n sso n ( ); V a id y a n a th a n ( ) L a i ( ); L ie b e t a l ( ); F le u ry ( ) H a n n o n ( ) Quadro 3: Atividades de apoio ao cliente (elaborado pelos autores) H a n n o n ( ); H o e k ( ) L a i ( ); S te fa n sso n ( ) S te fa n sso n ( ) L ie b e t a l ( ); H a n n o n ( ); H o e k ( ) 6

7 Ao incorporar diversas atividades durante seu desenvolvimento o PSL tornou-se uma opção para apoiar seu cliente em diversos serviços. Neste processo o PSL evoluiu seu escopo de atividades podendo oferecê-las isoladamente, ou até atuar como agente integrador de uma cadeia de suprimentos, podendo nela exercer diversas funções. Sinkovics et al (2004) considera a flexibilidade operacional uma importante competência que a empresa obtém ao decidir contratar um PSL. A razão esta em poder melhorar os serviços ao cliente sem mudar os processos interno ou investir em recursos desnecessários. Portanto a empresa não precisa desenvolver eficiências logísticas, podendo com isso focar melhor seu próprio negócio. Nesta linha, a empresa precisa ter do outro lado, um PSL com uma gama de atividades que de fato possa servi-lo. Min (2006) sugeriu diversos serviços diferenciados, como administração de recall e serviços avançados por exemplo, como estratégia de sobrevivência para os PSLs. Enquanto que Mentzer (2004) diz que a utilização dos PSLs em prover diferentes serviços pode trazer a empresa vantagens competitivas significantes. Langley et al (2004) aponta que as necessidades dos usuários de PSLs são dinâmicas, e que geralmente eles sentem que os PSLs são estáticos. Para superar isto é sugerido ao PSL poder prover serviços avançados como envolvimento na manufatura, em soluções e otimizações dos processos na cadeia de suprimentos. Também, o autor sugere que o PSL para ter sucesso na relação com seu cliente deve focar os serviços operacionais em: - Diversas aplicações de serviços funcionais para a Cadeia de Suprimentos - Tecnologia Modular e adaptável a cada cliente - Visão de ação em tempo real - Visibilidade completa sobre os processos administrativos da cadeia de suprimentos - Medidas de performance para seu cliente e seu negócio - capacidade de atuar na Web Numa visão de serviço focalizado no cliente, Dicello (2000) sugere três níveis de envolvimento da empresa na cadeia de suprimentos (micro, macro e empreendimento) em que, se adaptado as atividades servidas pelos PSLs, ajuda a entender como poderiam ser compostas as diversas atividades desta indústria: Micro É um nível básico, e representa a maioria das empresas que estão entrando no processo de melhoria da cadeia de suprimentos. Foca a melhoria de funções ligadas a operações como demanda, manufatura, suprimentos, distribuição e transporte. A utilização de softwares tem ajudado estas funções operacionais. Macro Neste nível a intenção é melhorar a performance através da interação de múltiplas funções com os agentes da cadeia de suprimentos. Neste caso busca-se, melhoria no ganho para os parceiros da cadeia, melhor retorno sobre os ativos, reduzir tempo de produção e de desenvolvimento e custo por unidade vendida. Empreendimento Neste nível a intenção é ter todas as cadeias integradas com o negócio de seus parceiros, vendedores e clientes. Compartilhar riscos, resultados e informações. 3. Tecnologia da Informação e Comunicação Fundamentalmente pensar na execução dos serviços logísticos de forma integrada, não se pode deixar de considerar a importância dos meios de comunicação e tecnologia da informação, na evolução dos processos e serviços. A inovação é fundamental para as empresas de logísticas servirem o mercado, uma vez que a tecnologia da informação contribui para eficiência e integração da operação na cadeia de suprimentos (CHAPMAN et al, 2002; PATTERSON et al, 2004; OVALLE et al, 2003), e a estrutura necessária aos PSLs resume-se em equipamentos (hardwares) e aplicativos (Soluções em Software), como transmissão via satélite, pedidos baseados na web, transmissão 7

8 eletrônica de dados, código de barras, sistemas para entrada de pedidos, roteirização, sistemas de inventário e reposição de estoque, etc. As informações capturadas pelo sistema de informação devem satisfazer aos objetivos de monitoração logística e podem ser usadas para: Prever, antecipar e planejar; garantir que as operações podem ser rastreadas no tempo e que produtos podem ser localizados, e controlar e relatar as operações completadas. Conhecimento é um essencial componente no fluxo de material, informação, e serviços para logística. A quantidade de dados e informação disponível para as empresas é imprescindível na economia atual, e as empresas necessitam transformar estas informações e os dados em conhecimento. Então, o estabelecimento de um efetivo processo de administração do conhecimento é essencial no processo de inovação. O conhecimento na logística incorpora dois aspectos: Primeiro, a TICs criam base para divisão de conhecimento com e entre as organizações envolvidas. Segundo, as pessoas também são envolvidas nestas organizações. E, para que efetivamente o conhecimento seja incorporado nas organizações estes dois aspectos precisam estar juntos (CHAPAMAN et al, 2002). Já Baddii et al (2003), aponta que a aplicação de TICs deve ser cercada de cuidados para que não haja fragmentação de dados e informações inconsistentes que pouco pode contribuir para a operação e para o relacionamento entre as partes. Wanke (2004) explora o tema do desenvolvimento da tecnologia e informação no fluxo logístico, das operações de produção até a de distribuição, em que os diferentes programas (chamados de programas de reposta rápida) com fundamentação nos sistemas de cooperação e no compartilhamento das informações entre fabricante-varejista e entre fabricante-fornecedor, contribuem para a administração da demanda, e tomada de decisões mais eficientes. Considerando estar estes processos tecnológicos integrados a administração da cadeia de suprimentos, e o fato do PSLs atuar numa linha de prestação de serviços multifuncionais na cadeia de suprimentos, torna-se, então, indispensável a esta industria dispor destas tecnologias, podendo com isso oferecer a seu contratante a oportunidade de contar com um upgrade nos processos e na tecnologia utilizada (SAUVAGE, 2003). A explosão de tecnologias e softwares utilizados na administração empresarial tem tornado a informação em tempo real uma realidade à logística. Nesta onda, surgiriam sistemas informatizados em armazém e transporte com a visão de servir ao cliente, e não somente ao operador logístico, integrando o fluxo de produtos ao longo da cadeia de suprimentos. Para tanto, é fundamental que o PSL invista em TIC para melhorar os resultados e o serviço prestado a seu cliente (NOVACK et al, 2004; MANSON et al, 2004; MOBERG et al, 2004). Segundo Auramo et al (2005) o desenvolvimento dos últimos 5 anos obtido pelos PSLs, particularmente, no uso da internet tem provido as companhias melhoras significativas na integração entre os parceiros. No entanto, muitos casos têm soluções individualizadas, como por exemplo, a utilização dos portais de venda e compra. A argumentação do autor é que as soluções, em geral, não diferem tecnologicamente, apesar da personalização. Para Jonsson et al (2005), a internet também é uma ferramenta potencial para o desenvolvimento das operações logísticas integradas, com foco no valor percebido pelo cliente e na efetividade que é sua utilização. Tendo em vista a relativa importância da TIC nas operações da cadeia de suprimentos, e por conseqüência nos serviços oferecidos pelos PSLs, abaixo segue, no quadro 4, os aplicativos tecnológicos para apoiar as diversas atividades destes provedores na prestação de serviço a seus clientes, lembrando que todas estes aplicativos devem estar acompanhados da estrutura física necessária (ativos e espaço), bem como os softwares: 8

9 Armazém Transporte Abastecimento Atendimento ao Cliente Informação e Projetos WMS (warehousing TMS (transportation EDI (Eletronic Data Sistemas de Telefonia (Callcenters) ERP (Enterprise Resource Management System) Management System) Interchange) Planning) RFID// EPC (Radio Frequency Identification // Código Gestão de Frete Eletrônico de Produto ECR (Efficient Consumer Via Internet Response) Data Warehousing / Data Mining Reconhecimento de Voz Gestão de Frota VMI (Vendor Managed Processamento de Pedidos Inventory) APS / SAD (Advanced Planning and Scheduling / Sistemas de Apoio a Decisão) Montagem de Kits Roteirizadores CR (Continuous Recall Replenishment) CPFR (collaborative planning, Rastreamento/Monitoramento forecasting, and Sistemas de Qualidade replenishment) Apoio ao Veículo Quadro 4: Soluções de Tecnologia de Informação para PSLs (fonte: autores) ASP (Application Service Provider) BI (Business Intelligence) Simuladores Armazém A estrutura tecnológica em armazém tem por finalidade garantir as operações, sustentar os controles e apoiar questões relacionadas a qualidade, confiabilidade e segurança aos produtos estocados. O WMS tem sido o sistema comumente utilizado pelos armazéns, e a ele se agrega aplicações que complementam ou adequam as particularidades operacionais. Transporte A evolução nos sistemas de roteirização, monitoramento e rastreabilidade do veículo significaram um importante passo no serviço de transporte, dando as empresas a possibilidade de acompanhar e prever as operações dos veículos. A eles, outros sistemas de gestão foram sendo incorporados, melhorando os controles e a gestão da frota, das rotas, das contratações de frete, análise de modais, etc. Serviço/Atendimento ao cliente A melhoria das informações ao cliente e o sistema de captação de pedidos garantem agilidade aos serviços prestados, integrando as solicitações com a geração de dados que apóiam a operação. Aliado a essa agilidade, apoio aos sistemas de qualidade dos clientes, como recall, por exemplo, fortalecem o papel da estrutura de IT no atendimento aos clientes. Suprimento /Abastecimento O avanço na Tecnologia de Informação teve impacto direto nas ações de suprimentos, não só no aspecto da operação e programação como no avanço dos conceitos de relacionamento na cadeia de suprimentos. Surgiram diversos aplicativos atuando na integração de cliente/fornecedor/psl, e estas aplicações exercem papel preponderante nas ações de abastecimento ao cliente, e no abastecimento dos fornecedores. Informação e Projetos A demanda por informações para agilizar as decisões tem sido fundamental para muitos mercados. Portanto, se disponíveis e bem trabalhadas tornam-se importantes ferramentas de gestão. Para sustentar esta estrutura, geralmente o PSL se apóia nos ERPs e a eles muitos aplicativos dão a dimensão desejada para as informações. Também, a demanda por projetos e estudos complexos para captação de negócios, exigem meios de análise mais completos que reflitam ou estejam mais próximos da realidade. Assim, os softwares de simulação tornaram-se indispensáveis para agilidade e confiabilidade nos estudos. 9

10 4. Conclusão As atividades operacionais para o PSL constituem o mais importante instrumento de conquista de cliente ou de proposta de prestação de serviços. Entretanto, os trabalhos literários abordando os conjuntos de atividades oferecidas por esta indústria, ainda não apresentam consenso ou uniformidade, provavelmente pela contemporaneidade das atribuições destes prestadores na cadeia de suprimentos. Apesar disso, já é possível perceber a preocupação dos autores em escrever sobre a amplitude que pode alcançar os serviços logísticos. Como estudo teórico, a contribuição deste trabalho esta no fato de agrupar idéias e conceitos sobre o conjunto de atividades surgidas para os PSLs, geralmente dispersas na literatura. Por outro lado, o estudo pode ser complementado com análises práticas do entendimento dos PSLs sobre as atividades, possibilidades e compatibilidade em exercê-las. Bibliografia AURAMO, JAANA; KAUREMAA, JOUNI & TANSKANEN, KARI. Benefits of IT in Supply Chain Management: an Explorative Study of Progressive Companies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2005, vol. 35 n. 2, pgs BADII, ATTA & SHARIF, AMIR. Information Management and Knowledge Integration for Enterprise Innovation. Logistics Information Management, 2003, vol. 16, n. 2, pg BANZATO, EDUARDO. Tendências para Armazenagem. Artigo obtido em em 03/08/05 CAPUTO, A.C.; PELAGAGGE P.M; SCACCHIA, F. Integrating Transport Systems in Supply Chain Management Software Tools. Industrial Management & Data Systems. 2003, Vo. 103, n. 7, pgs CARBONE, VALENTINA; STONE, MARILYN A. Growth and Relational Straategies Used by the European Logistics Service Providers: Rationale and Outcomes. Transportation Research Part E, 2005, Vol. 41 Pgs CEL-COPPEAD. Pesquisa: Armazenagem em Grandes Empresas Brasileiras. 2001, Obtido em em 30/01/2004 CHAPMAN, R.L., SOOSAY C.; & KANDAMPULLY, J. Innovation in Logistic Services and The New Business Model: a Conceptual Framework. Managing Service Quality, 2002, v. 12, n. 6, pgs CORREIA, GERMANO MANUEL. A Visão Futura do Armazém. Obtido em 03/08/05. DICELLO, ROBER. Is Your Supply Chain Achieving Customer Loyalty? 2000, Obtido em em 29/06/06. ESPER, TERRY L. & WILLIAMS, LISA R. The Value of Collaborative Transportations Management (CTM): Its Relationship to CPFR and Information Technology. Transportation Journal, 2003, v. 42, n. 4, pg. 55 FIGUEIREDO, KLEBER. A Logística e a Fidelização de Clientes. Artigos Cel-Coppead/UFRJ, 2004, Obtido em em 28/06/06 FLEURY, PAULO FERNANDO. A Indústria de Provedores de Serviços Logísticos no Brasil: Analisando Oferta e Demanda de Serviços. Artigos Cel-Coppead/UFRJ, 2004, Obtido em em 09/11/05 FLEURY, PAULO FERNANDO. Gestão Estratégica do Transporte. Artigos Cel-Coppead/UFRJ, 2002, Obtido em em 19/02/04 FOGGIN, JAMES H.; MENTZER, JOHN T.; E MONROE, CAROL L. A Supply Chain diagnostic Tool. International Journal of Physical Distribution & Logistics management, 2004, vol. 34, n. 10, pg

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