UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO ESTRATÉGICA DO ENDOMARKETING EM SEGURADORAS Por: Wagner André Correa Lírio Orientador Prof. Samuel Fernades Rio de Janeiro 2012

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA 2 A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO ESTRATÉGICA DO ENDOMARKETING EM SEGURADORAS Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Marketing. Por: Wagner André Correa Lírio

3 RESUMO 3 O presente trabalho pretende demonstrar que a utilização de técnicas de endomarketing numa empresa do ramo de seguros pode ser um meio eficaz de alcançar o sucesso, aumentar seu desempenho externo e gerar dividendos positivos para o empreendimento. Inicialmente será feita uma breve análise sobre o surgimento do termo endomarketing no Brasil e a correta conceituação do termo de acordo com diferentes autores da área de marketing. A partir de tais definições será abordado o aspecto do endomarketing sob o prisma da liderança, obervando-se a importância do ideal de grupo no sentido de agregar integração e cooperação, elementos indispensáveis para a aplicação do marketing interno. Ainda nesse sentido será abordada a relação entre cultura organizacional e endomarketing. No desenvolvimento do trabalho será evidenciado que através de ações simples capazes de gerar estímulo, reconhecimento e de fornecer informações claras sobre os objetivos da empresa geram a satisfação do público interno e conseqüentemente do público externo. Será, ainda, apresentado um estudo de caso capaz de demonstrar a importância da pesquisa com os clientes internos para otimizar o relacionamento entre funcionários e coorporação como um todo.

4 METODOLOGIA 4 O trabalho será desenvolvido apresentando o um estudo de caso, no qual será demonstrada na prática a efetividade de um trabalho de endomarketing dentro de uma empresa seguradora, além de pesquisa webgráfica e bibliográfica utilizando nomes importantes da literatura de marketing. O tratamento dos dados será feito da seguinte maneira. Preliminarmente serão agrupados, tabulados e posteriormente analisados de forma a explanar o tema objeto deste trabalho de forma coerente e precisa. A análise será a partir do método quantitativo e qualitativo.

5 5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO CAPÍTULO I - Conhecendo o endomarketing CAPÍTULO II - CAPÍTULO III Endomarketing e comprometimento CAPÍTULO IV Fundamentos do Endomarketing CAPÍTULO V Endomarketing e liderança CAPÍTULO VI Relação entre cultura organizacional e endomarketing CAPÍTULO VII Resultados, conclusões e recomendações CAPÍTULO VIII Conclusões e recomendações CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA CONSULTADA FOLHA DE AVALIAÇÃO

6 INTRODUÇÃO 6 No novo cenário econômico mundial, para satisfazer os clientes, não basta oferecer a eles um produto adequado ou um serviço de qualidade, e sim adequar tais produtos ou serviços às necessidades, aos desejos e expectativas de qualidade desses compradores. Há algum tempo vem se consolidando nos estudos de marketing a idéia que clientes não são apenas aqueles que compram, mas também os que vendem produtos ou serviços. Aqueles que vendem são tidos como clientes internos que precisam ser satisfeitos para que possa haver também a satisfação de objetivos e metas próprios e organizacionais como um todo. Daí entra o conceito de endomarketing que propõe que se observem pessoas, departamentos internos e funções como clientes para os quais devem ser oferecidos serviços da mesma forma como se faria para clientes potencias externos. Tudo que um vendedor de produtos ou prestador de serviços faz para seus clientes é primeiramente percebido e avaliado pelo seu próprio pessoal. Se as promessas e garantais de satisfação não forem percebidas pelos funcionários de uma empresa, ou se tais funcionários não souberem como interpretar as ações de venda, ou até mesmo se não sentirem serem verdadeiras tais ofertas ou se não dispuserem de meios técnicos eficientes para aplicá-las, não comprarão essas ofertas, o que com certeza vai refletir na visão e aceitação dos reais clientes potenciais que são o público externo.

7 7 Todos os esforços precisam estar afinados com o mesmo objetivo. O trabalho de uma empresa jamais pode ser percebido como uma via de mão única onde os funcionários são sugados ao máximo em suas potencialidades sem receberem em troca algum tipo de recompensa ou agradecimento capaz de motivá-los a produzir cada vez melhor. É cristalina a necessidade de fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para uma organização que as enxerga como indivíduos e que se interessa por encantá-las assim como faz com os clientes externos. O presente trabalho vai discutir a eficácia e as peculiaridades da implementação do endormarkting aplicado para o sucesso de empresas do ramo seguros pois apesar das premissas do endomarketing serem iguais em qualquer corporação, existem pontos diferenciais que podem mudar o resultado de uma pesquisa desse nível. O estudo vai diagnosticar como um conjunto de ações simples como informação, reconhecimento e estímulo para o desenvolvimento de um bom trabalho usadas por uma empresa com o objetivo de vender sua própria imagens a seus funcionários clientes internos - é capaz de aumentar o nível de satisfação interno e refletir na satisfação do público alvo externo para o qual dedica-se todo o trabalho. O trabalho será desenvolvido apresentando o um estudo de caso, no qual será demonstrada na prática a efetividade de um trabalho de endomarketing dentro de uma empresa seguradora, além de pesquisa webgráfica e bibliográfica utilizando nomes importantes da literatura de marketing.

8 CAPÍTULO I 8 CONHECENDO O ENDOMARKETING Segundo Brum (2010, p. 21) foi Saul Faingaus Bekin que registrou o termo endomarketing no Brasil pela primeira vez em Bekin, na época gerente da multinacional Johnson & Johnson, verificou que a empresa em que trabalhava apresentava problemas como baixa integração entre seus diversos departamentos, visões divergentes sobre as funções de cada um deles, entre outros. Diante de tal quadro chegou a conclusão que os funcionários não tinham profundo conhecimento da empresa onde exerciam o labor o que gerava uma espécie de desafio cuja solução não se apresentava ainda escrita em livros. Bekin observou então que se fazia necessária a utilização de um meio eficaz capaz de sintonizar os colaboradores e gerar uma reordenação interna da empresa bem como uma reorientação de objetivos. Sobre a escolha do nome, Bekin, o criador do termo endomarketing, explica: Endomarketing é um termo adequado e reproduz com felicidade seu foco e sua abrangência. Em endomarketing, o sentido do marketing voltada para uma ação interna aparece explicitamente. O sentido de algo voltado para dentro, de interiorização, está no próprio significado de endo. Aí temos a palavra grega éndon, que significa em, para dentro, dentro de, exprimindo a posição ou a ação no interior de algo, o movimento de algo que caminha para dentro de si mesmo. (BEKIN, 1995, p.3)

9 Ainda na visão do criador do termo, Bekin, o objetivo do endomarketing é: 9 [...] facilitar e realizar trocas, construindo lealdade no relacionamento com o público interno, compartilhando os objetivos empresariais e sociais da organização, cativando e cultivando para harmonizar e fortalecer essas relações e melhorando, assim, sua imagem e seu valor no mercado. (BEKIN, 1995, p. s.n.) Para Brum o objetivo do endormarketing é: [...] criar uma consciência empresarial (visão, missão, princípios, procedimentos, etc.) dentro de um clima organizacional positivo. O propósito é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado. (BRUM, 2010, p. 21) Já Kotler; Lane (2006) chamam o endomarketing de marketing interno: O marketing interno é a tarefa de contratar, treinar e motivar funcionários capazes que queiram atender bem os clientes. Profissionais de marketing inteligentes reconhecem que as atividades de marketing dentro da empresa podem ser tão importantes quanto as atividades de marketing dirigidas para fora da empresa se não mais importantes. (KOLTLER; LANE, 2006,p.8)

10 10 Segundo Berry (1981, citado por LAS CASAS 2006, p. 215) as técnicas de marketing podem ser perfeitamente utilizadas dentro das empresas para motivação e melhor desempenho da equipe de trabalho. Las Casas acredita que: A satisfação dos clientes não será possível se a equipe de colaboradores de uma empresa não trabalhar com motivação. O assunto tem sido objeto de preocupação no setor e despertado atenção de muitos autores, que se referem à função como marketing interno. (LAS CASAS, 2006, p. 215) Dessa forma, baseando-se nas citações supra, entende-se endomarketing como uma ferramenta que deve ser utilizada pelas empresas a fim de motivar o público interno, de modo que os funcionários possam se sentir parte integrante da empresa, possuindo informação, recebendo estímulo e reconhecimento de seu trabalho gerando obter reflexos na satisfação do público algo externo. O endomarketing corrobora a idéia de que antes de vender u produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionários a comprá-lo.

11 CAPÍTULO II 11 Endomarketing e sistema Da mesma forma que o marketing possui um chamado mix ou composto de marketing, também o endomarketing conta com um composto de processos, atividades e instrumentos voltados à compreensão e satisfação das necessidades do público interno da organização, tendo como orientação o atingimento dos objetivos organizacionais. Cerqueira (1994) define endomarketing nesse sentido, ao dizer que de forma genérica, os sistemas de Endomarketing consistem num conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa. Ver o endomarketing como um sistema é a melhor forma de compreender de que maneira ele pode vir a ser utilizado para a compreensão do comportamento do público interno da organização - os seus empregados, funcionários ou colaboradores. Essa compreensão, como será visto mais adiante, passa pela análise da cultura organizacional vigente na organização. Uma vez conhecidos os valores que fazem parte dessa cultura e que orientam as decisões e o comportamento do público interno, é possível, a partir de um programa integrado e estruturado de endomarketing, promover uma verdadeira mudança cultural, representada pela introdução de valores voltados à satisfação dos clientes e ao ótimo desempenho organizacional. A implementação de uma estratégia de endomarketing num empresa é uma tarefa complexa haja vista que para obter resultados duradouros não pode

12 12 ser vista apenas como uma espécie de campanha motivacional pura e simples ou como um conjunto de atividades desvinculadas, sem preocupação com objetivos e metas mais amplos, capazes de envolver não somente aquele setor e sim toda a organização. É de suma importância a figura da liderança nessa questão de implementação de um sistema, pois são as lideranças que detém parte importante do poder de fazer com que os funcionários se sintam realmente valorizados e tenham a percepção que fazem parte de um todo,estando o sucesso e a satisfação de um, ligado estritamente ao sucesso e satisfação do outro. É preciso estabelecer e fortalecer essa conexão no sentido de envolver os funcionários na melhoria daquilo que fazem parte pois os focos do endomarketing o externo e o interno - caminham lado a lado. E quando se fala no trabalho das lideranças em envolver funcionários, trata-se de envolver todos os funcionários, desde aqueles que desenvolvem trabalho puramente operacional e de suporte até os que compõe a alta gerência e supervisão. O papel da área de Recursos Humanos também é fundamental no sucesso de implementação de um sistema de endomarketing dentro de uma empresa pois trata-se da coordenação do elemento humano nas relações empresarias, elemento esse que precisa sempre sentir-se motivado afim de poder desempenhar seu papel do modo mais eficaz possível. A ligação entre os dois institutos se dá de maneira que é o trabalho do endomarketing com os recursos humanos sejam fonte de lucro para a empresa, através do desenvolvimento das pessoas envolvidas e da disposição para melhorias em suas condições de trabalho, o que gera à empresa uma mão de obra mais competente no sentido de estar devidamente integrada, motivada e produtiva.

13 13 CAPÍTULO III ENDOMARKETING E COMPROMETIMENTO Cerqueira (1994) faz uma distinção entre o comprometimento, objetivo constantemente perseguido por um programa estruturado de endomarketing, caracterizado pelo comportamento integralmente voltado para os objetivos organizacionais, e o simples envolvimento, simulacro de um compromisso com os objetivos estabelecidos, que, em última instância, representa uma ameaça ao desempenho organizacional por não garantir uma permanente orientação para os valores organizacionais ou, o que pode vir a dar na mesma, para a satisfação do cliente. Ele denomina o comprometimento de adesão interna e o envolvimento de adesão externa. O autor deixa claro que a adesão externa (envolvimento) é reativa negativa em relação ao estímulo recebido; negativa por ser prejudicial ao desenvolvimento do que deve ser realizado. Ela ocorre como uma reação psicológica natural (medo, conveniência). Já a adesão interna (comprometimento, compromisso integral) é uma ação reativa positiva, pois integra a pessoa àquilo que precisa ser realizado, por um processo voluntário de adesão. Essa adesão depende de uma base motivacional adequada, dando sustentação psicológica à pessoa, pois ninguém pode exigir a adesão do campo interior do outro, já que isto só se dá por um ato voluntário. Realizar um programa de endomarketing com sucesso é, portanto, garantir o comprometimento, a adesão verdadeira e interna dos membros da organização

14 14 com os objetivos organizacionais, com a satisfação das necessidades dos clientes externos e, por que não dizer, com a superação de suas expectativas. Para Bekin a forma eficaz de fidelização do cliente interno se dá da seguinte maneira: [...] através dos programas de incentivo, de treinamento e desenvolvimento, os programas de motivação que envolvem o bem- estar do funcionário, que garantem sua segurança nas atividades de trabalho.paralelamente, programas de incentivo ao esperte e à atuação comunitária, planos de carreira, de reconhecimento e crescimento. (BEKIN, 1995, p. 77). BEKIN lembra ainda algumas qualidades capazes de tornar uma empresa atraente para o cidadão: Entre as qualidades que podem tornar uma empresa atraente para o candidato estão, sem dúvida, as perspectivas profissionais que ela oferece para o desenvolvimento de todo o seu potencial. Incluí-se aí também, como um aspecto vivo da cultura organizacional da empresa, o fato de estar aberta para atender às expectativas do candidato quanto à sua valorização como indivíduo. Na verdade, a troca de serviços entre empresa e funcionário é fundamental para que haja um relacionamento duradouro. Essa troca de serviços está baseada nas expectativas de um em relação ao outro. A empresa deve oferecer reposta às seguintes expectativas do funcionário: segurança, salário, carreira, status e reconhecimento profissional. O funcionário deve oferecer, por sua vez, as seguintes respostas à empresa: conhecimento, experiência, talento dedicação, curiosidade, empenho. (BEKIN, 1995, p. 78)

15 CAPÍTULO IV 15 FUNDAMENTOS DO ENDOMARKETING Para Bekin (1995), o conceito de endomarketing relaciona os públicos interno e externo à organização, consistindo em ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos valores destinados a servir o cliente. Esta noção de cliente, por sua vez, transfere-se para o tratamento dado aos funcionários comprometidos de modo integral com os objetivos da empresa. O autor indica os fundamentos do endomarketing, destacando-se: Definição: realização de ações de marketing voltadas para o público interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentos aqueles valores destinados a atender o cliente. Objetivo: fazer com que os diversos departamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa, fazendo surgir um processo de coesão e comunicação no ambiente interno, resultando em atração e retenção de clientes internos e externos. Função: integrar a noção de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar uma melhor qualidade dos produtos e serviços. Importância Estratégica: realizar a avaliação do ambiente interno da organização (moral, satisfação de necessidades e conflito entre a cultura organizacional e os objetivos estratégicos), de modo a permitir o sucesso da estratégia da empresa voltada para o ambiente externo.

16 16 Premissas Básicas: conquista e retenção de clientes por meio de serviços excelentes; valorização dos empregados como pessoas, tratando-os como clientes da empresa; geração do comprometimento desses empregados com os objetivos da empresa. Natureza do Processo: o endomarketing é holístico, à medida que busca promover a integração de todas as unidades organizacionais, por meio da comunicação, da cooperação e do compartilhamento de responsabilidades. Condições de Implementação: o endomarketing deve ser visto como parte integrante da estratégia global da organização; o processo de endomarketing requer conhecimento, informação, compromisso e apoio da alta administração; o processo de endomarketing deve avaliar os pontos fortes e fracos da estrutura organizacional; em muitos casos, o processo de endomarketing requer mudanças na cultura organizacional, tornando-a mais flexível e capaz de disseminar conhecimento, gerar responsabilidades e delegar poder de decisão aos empregados. Ativos: por etapas, o endomarketing deverá atingir: alta administração, administração média, gerentes e supervisores, funcionários em contato com clientes, pessoal de apoio às atividades da organização e a organização como um todo. Ao definir os fundamentos do endomarketing, o pensamento de Brum (2010, p.21) está expressamente alinhado com Bekin: Concordando com

17 17 Saul Bekin, tenho defendido, em meus livros, que fazer endomarketing, nada mais é do que oferecer ao colaborador educação, atenção e carinho, tornando-o bem preparado e mais bem informado, a fim de que se torne uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, entusiasmar e encantar o cliente. Vinícius Carvalho de Carvalho, em entendimento que se aproxima de Bekin, relaciona os fundamentos do endomarketing através de 25 leis de premissa básica, destacando a importância do elemento humano nas relações empresariais. De acordo com seu pensamento é preciso valorizar as pessoas acima de tudo pois são elas que farão seu negócio se tornar realidade perante o cliente. Além da valorização destaca-se que os funcionários precisam compreender bem o sentido daquilo que estão fazendo, compreendendo bem o lado pragmático da razão e o lado subjetivo da emoção. para poderem dar mais de si

18 CAPÍTULO V 18 ENDOMARKETING E LIDERANÇA A questão da liderança, conforme afirma Bekin (1995), resulta do grupo. O grupo é um dos elementos priorizados por um programa de endomarketing, pelo fato de agregar os conceitos de integração e cooperação. Nesse sentido, a liderança assume importante papel na criação de condições que gerem coesão interna e trabalho de equipe. Para isso, deve ser uma liderança democrática e aberta ao diálogo, permitindo a participação dos empregados nos processos de planejamento e tomada de decisões. Segundo Belasco e Stayer (1994), os princípios a serem observados na liderança para o sucesso são: transferência de responsabilidade; criação do ambiente de responsabilidade no qual cada pessoa queira assumir responsabilidades; treinamento e desenvolvimento das capacidades pessoais; aprendizagem com maior rapidez e encorajamento dos outros a fazerem o mesmo. Se faz necessário enfatizar que adotar esses princípios implica estabelecer e consolidar novos valores, ou seja, uma nova cultura organizacional voltada para a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes. Esse novo estilo de liderança valoriza o que Belasco e Stayer

19 19 chamaram de capitalismo intelectual, correspondendo às capacidades pessoais dos membros de uma organização, que deverão ser desenvolvidas e canalizadas para os objetivos do negócio. Nessa nova cultura, a iniciativa pessoal é valorizada e todos são estimulados a assumir a responsabilidade pelo bom desempenho individual e organizacional. Os líderes devem estimular as pessoas a assumirem a responsabilidade pela empresa. No mundo do capitalismo intelectual atual, todo mundo deve ser responsável pelo seu próprio desempenho (Belasco e Stayer, 1994). Além disso, os líderes têm de dar apoio às pessoas em suas necessidades e estar prontos para treiná-las e ajudá-las (Belasco e Stayer, 1994) e a avaliação de desempenho deve partir da identificação dos fatores controláveis que afetem esse desempenho: o que estou fazendo ou deixando de fazer para atingir o objetivo a que me propus? Toda a jornada precisa de uma direção, de um valor básico, de um objetivo a ser perseguido. No caso da jornada para o sucesso, a direção e o enfoque podem ser dados pela visão, pela percepção dos clientes, pela busca do grande desempenho, também sob o ponto de vista dos clientes, e pelas estratégias de adição de valor, ou seja, tudo aquilo que possa diferenciar o que a empresa oferece ao mercado. A visão está para a direção da jornada assim como os valores estão para a cultura organizacional. A visão é o critério que utilizamos para medir nosso comportamento (Belasco e Stayer, 1994). É ela que nos informa quão perto estamos do objetivo estabelecido e, mais importante do que isso, qual é esse objetivo, esse estado futuro, o lugar aonde a organização quer chegar. A

20 20 visão deve surgir do contato intenso com clientes - sejam eles usuários, chefes, empregados ou fornecedores. Somente eles podem dizer à organização o que dela esperam. Por isso, a visão é a grande fonte de inspiração para o grande desempenho do negócio. Ela é motivadora, esclarecedora e concentradora de esforços. Obter grande desempenho é o resultado da incessante busca pelo que se pode fazer de melhor para seus clientes. É preciso encorajar as pessoas a alcançarem um grande desempenho para os clientes, lutando com todas as suas armas a fim de não se acomodarem com o chamado desempenho aceitável (Belasco e Stayer, 1994). Mais uma vez, o grande desempenho deve ser estabelecido de acordo com o ponto de vista dos clientes e deve mobilizar as pessoas nesse sentido. Além de determinar o enfoque e a direção, os líderes devem remover os obstáculos ao sucesso da estratégia. Esses obstáculos podem estar nos sistemas e nas estruturas, na mentalidade dos empregados - que, na maioria das vezes, representam sintomas e não causas de obstáculos - ou, ainda, nas habilidades das pessoas que, para aprimorá-las, necessitam de sistemas de informação eficientes que lhes permitam avaliar seu desempenho segundo os parâmetros estabelecidos pelo ponto de vista dos clientes. É preciso, também, que os líderes procurem antecipar-se aos problemas, além de transferir as responsabilidades certas para as pessoas certas e estimular as pessoas a procurar sempre o melhor desempenho, transformando os problemas em oportunidades, obtendo e gerando as informações necessárias à tomada de decisões e criando sistemas de

21 21 premiação que compensem a ousadia - assunção de riscos - voltada para o grande desempenho. Por fim, os líderes devem estar constantemente aprendendo a conduzir a jornada para o grande desempenho do ponto de vista dos clientes. E esse aprendizado deve ser feito com velocidade cada vez maior, tendo em vista o ambiente de turbulência e acirrada concorrência em que atuam as organizações. Carlzon (1989) indica os seguintes fatores que contribuem para a adoção da cultura de serviço pelos membros de uma organização: criação, pelo líder, de um ambiente propício à aceitação e ao exercício de responsabilidades pelos empregados; estabelecimento de uma boa comunicação entre líder e empregados e entre todas as unidades organizacionais; compartilhamento da visão do negócio por toda a organização; compreensão, por parte de todos (membros da organização, conselhos e sindicatos), dos objetivos e do plano de longo alcance da organização; aproveitamento da energia criativa dos empregados na solução de problemas; valorização dos esforços dos empregados em direção aos objetivos da organização; estímulo à tomada de decisões individuais no local da ação e não no topo da organização; achatamento da pirâmide organizacional, a partir da diminuição do número de níveis hierárquicos e da preparação da gerência média para

22 22 apoiar a linha de frente, conferindo maior flexibilidade em relação às mudanças; garantia de segurança à tomada de decisão - segurança interna (originada do sentimento de auto-estima) e segurança externa (gerada por líderes que orientam ao invés de punir); avaliação de desempenho (individual e organizacional) segundo critérios baseados na satisfação dos clientes; geração de sentimento de orgulho nos empregados pelo trabalho que realizam, aumentando sua auto-estima; existência de um objetivo amplo - estabelecido a partir do mercado - que concentre e dê direção às forças organizacionais. Carlzon (1989) destaca, também, as qualidades de um líder orientado pela cultura de serviço: reúne os conhecimentos disponíveis (os quais não precisam ser especializados e detalhados) e cria os pré-requisitos para a realização do trabalho; cria os sistemas que lhe permitam delegar decisões; tem bom senso de negócios e ampla compreensão de como as coisas se encaixam ; tem capacidade de compreender e dirigir as mudanças; é, antes de tudo, um ouvinte, um comunicador, um educador ; possui intuição, coragem e convicção;

23 23 apresenta um comportamento exemplar (coerente com os objetivos estabelecidos). Na pesquisa apresentada, no quesito liderança, apesar dos regulares níveis de satisfação e boa percepção do trabalho dos líderes, verificou-se a necessidade de implementação de ações de comunicação capazes de melhorar a comunicação entre as equipes.

24 24

25 CAPÍTULO VI 25 RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL E ENDOMARKETING A implementação de um programa de endomarketing está intimamente ligada à compreensão dos valores presentes na cultura da organização. Somente a partir do entendimento dos valores partilhados por todos os membros de uma organização é possível compreender a imagem que esse público interno faz da empresa, o seu grau de orientação para os clientes externos e o seu comprometimento com os objetivos organizacionais. Assim como ocorre no marketing, em relação aos clientes externos, também no endomarketing faz-se necessária uma análise do perfil, das necessidades e das expectativas do público interno, do corpo funcional da organização. Cerqueira (1994) explica que os sistemas de Endomarketing visam à difusão de uma linguagem cultural própria e homogênea em toda a empresa, para todos os seus funcionários, independentemente do nível hierárquico. A base dessa linguagem é um conjunto de valores estabelecidos por eles próprios e aceitos como necessários e bons para regular a relação das pessoas entre si e com a própria organização. Essa citação evidencia que a base do Endomarketing é a Cultura Organizacional. Ao representar um conjunto de valores estabelecidos e aceitos pelos próprios empregados como facilitadores do atingimento de objetivos interpessoais e organizacionais, a Cultura Organizacional é uma variável a ser considerada na motivação desse público interno. É o que Cerqueira (1994)

26 26 chamou de norte cultural sinérgico, aquele que direciona os esforços para os objetivos organizacionais. Uma das premissas do endomarketing é o foco nos clientes externos, o qual orientará as ações a serem empreendidas pelos clientes internos da organização. Chama-se a isso cultura de serviço, existente na organização onde a produção orientada para o cliente constitui a base do negócio, da estrutura organizacional, do comportamento e das relações de trabalho (Bekin, 1995). A importância da cultura de serviço também foi destacada por Belasco & Stayer (1994), ao afirmarem que a direção certa para a empresa consiste em obter grande desempenho para os clientes, e por Kotler (1994), ao enfatizar a grande dependência dos serviços em relação àqueles que os prestam - devido, principalmente, às características de inseparabilidade e variabilidade em relação ao fornecedor do serviço - afirmando, ainda, que a empresas de serviços pode diferenciar a prestação de serviços de três maneiras: através de funcionários, ambiente físico e processo (os 3Ps do marketing de serviços - people, physical environment e process). A cultura de serviços torna-se decisiva para o sucesso organizacional à medida que a diferenciação de produtos está cada vez mais associada à agregação de um serviço ou benefício que satisfaça as necessidades dos clientes ou, o que é melhor, supere suas expectativas. Na cultura de serviços, esses clientes são encabeçados pelos consumidores, razão da existência da organização, mas incluem, também, os fornecedores, com os quais a empresa deverá estabelecer e manter um relacionamento cada vez mais próximo, a fim

27 27 de garantir a qualidade do processo produtivo e, igualmente, os empregados, que deverão ser valorizados e estimulados a compartilhar os valores de excelência no atendimento aos consumidores. A importância da cultura de serviço em um processo de endomarketing está relacionada ao gerenciamento de serviço e, principalmente, à criação de valores condizentes com essa cultura (comprometimento com a satisfação do cliente). Conforme afirma Bekin (1995), o Endomarketing está, portanto, intimamente associado à cultura de serviço, pois ajuda a criar as bases, os valores e os instrumentos da estrutura organizacional adequada à cultura de serviço. Somente uma estrutura organizacional voltada a esses valores garante o melhor atendimento das expectativas dos clientes. Para atingir os resultados externos, o lucro, a vantagem competitiva, é preciso acertar muito bem as coisas internamente. Ao assumir o compromisso de estar voltado permanentemente para o consumidor, o cliente interno (empregado) deve contar com três fontes de apoio dentro da empresa: a cultura de serviço nos empregados, a estrutura organizacional e a liderança. Essas três fontes de apoio formam o que Karl Albrecht, citado por Bekin (1995), chamou de triângulo de serviço.

28 CAPITULO IV 28 RESULTADOS, CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES Respostas A pesquisa foi realizada com 245 funcionários de uma seguradora e obteve 99% de retorno em suas respostas. O questionário contou com 59 questões classificadas em 8 dimensõeschave tais como Satisfação e envolvimento com 4 questões; Resultados de negócios com 9 questões; Orientação para clientes com 4 questões; Liderança motivacional com 8 questões; Performance através do trabalho de equipe com 8 questões; Comunicação com 8 questões; Reconhecimento diferenciado pela performance com 7 questões e Empresa escolhida para trabalhar com 11 questões. Os principais temas observados na pesquisa com relação aos pontos fortes detectados pelos funcionários são: orgulho na Companhia; percepção de que a companhia está indo na direção certa; boa empresa para se trabalhar; entendimento das metas e dos objetivos do time; respeito pelo indivíduo e confiança nas mudanças que a companhia está fazendo. Detectaram também como opções de oportunidades de melhoria a comunicação interna; as oportunidades de desenvolvimento de carreira; a avaliação de desempenho; a velocidade no processo decisório e o reconhecimento e recompensa. Dentro do resultado geral por dimensão verificou-se que quanto a questão da Orientação para clientes, 81% dos entrevistados demonstraram ser favoráveis, 18% neutros e 2% desfavoráveis. No quesito Satisfação e

29 29 Envolvimento, 80% demonstrarão ser favoráveis, 18% neutros e 2% desfavoráveis. Já no Resultados de Negócios 77% foi favorável, 16% neutros e 7% desfavoráveis. Na questão de Liderança Motivacional 70% demonstrarão ser favoráveis, 20% neutros e 10% desfavoráveis. Quanto a Performance através do Trabalho em Equipe, 69% demonstraram ser favoráveis, 21% neutros e 10% desfavoráveis. A Escolha pela empresa mostrou 65% como favoráveis, 24% como neutros e 11% como desfavoráveis. A Comunicação Clara mostrou 59% como favoráveis, 24% neutros e 17% desfavoráveis e quanto ao Reconhecimento diferenciado pela performance, 48% mostraram-se favoráveis, 29% neutros e 23% desfavoráveis. A seguir através de um quadro será demonstrado dentro de cada dimensão-chave os resultados obtidos em cada questão formulada aos funcionários. SATISFAÇÃO E ENVOLVIMENTO Questão Favoráveis Neutros Eu recomendaria a companhia como um bom lugar para se trabalhar Desfavoráveis 88% 10% 2% Eu tenho orgulho em 87% 11% 1% trabalhar na Porto Seguro A Porto Seguro como 78% 22% lugar para se trabalhar A satisfação com o seu 67% 29% 5% trabalho de uma maneira geral

30 30 RESULTADOS DE NEGÓCIO Questão No meu país, a Favoráveis Neutros Desfavoráveis 92% 7% 1% companhia é bem dirigida O trabalho feito pela 89% 10% 1% diretoria do país, de uma maneira geral Eu tenho um bom 87% 10% 3% entendimento dos objetivos de trabalho da minha equipe Eu tenho um bom 84% 12% 3% entendimento dos objetivos e estratégias da companhia A Porto Seguro tem um 82% 17% 1% claro senso de direção Onde trabalho, os 73% 16% 11% níveis de autoridade e responsabilidade são claros As decisões da 68% 24% 8% diretoria têm sido implementadas de maneira eficaz Eu tenho autonomia 65% 16% 18% para conduzir meu trabalho de maneira eficaz

31 Onde eu trabalho as decisões são tomadas sem atraso 53% 28% 19% 31 ORIENTAÇÃO PARA CLIENTES Questão Favoráveis Neutros Eu recomendaria os produtos e serviços da companhia para família e amigos Desfavoráveis 96% 3% A companhia está fazendo 83% 13% 4% as mudanças necessárias para competir no mercado de maneira eficaz A qualidade do serviço 79% 20% fornecido aos clientes A companhia respondendo 64% 34% 2% de maneira eficaz às mudanças dos clientes e às suas necessidades LIDERANÇA MOTIVACIONAL Favoráveis Neutros Questão Desfavoráveis Seu superior imediato respeitando você como indivíduo 84% 11% 5% O trabalho que seu 77% 19% 4% superior imediato está fazendo de maneira

32 geral 32 Seu superior imediato 70% 23% 6% fornecendo as informações necessárias para você realizar um bom trabalho Seu superior imediato 68% 23% 8% inspirando você a fazer melhor Seu superior imediato 67% 19% 13% ouvindo o que você tem a dizer Seu superior imediato 66% 17% 18% lidando com todos de maneira justa Seu superior imediato 64% 25% 12% apoiando sugestões suas sobre possíveis melhorias Seu superior imediato 62% 26% 12% orientando você para melhorar habilidades suas e conhecimentos PERFORMANCE ATRAVÉS DO TRABALHO EM EQUIPE Questão Há boa cooperação Favoráveis Neutros Desfavoráveis 79% 11% 10 entre os membros da equipe da qual faço

33 parte 33 Os resultados desta 77% 17% 6% pesquisa implementados serão pela diretoria da empresa Na companhia, os 75% 20% 5% gestores têm o apoio que precisam dos gerentes superiores O trabalho é bem 73% 18% 9% organizado na equipe da qual faço parte A equipe da qual faço 70% 20% 10% parte é bem gerenciada As pessoas da minha 70% 16% 14% equipe confiam umas nas outras Há boa cooperação 61% 22% 17% entre as diferentes equipes da minha área As diferentes partes da 49% 40% 12% Porto Seguro trabalham juntas de maneira eficaz COMUNICAÇÃO CLARA Questão Eu posso acreditar no Favoráveis Neutros Desfavoráveis 86% 12% 2% que a Diretoria diz O alinhamento entre o 82% 13% 4%

34 meu trabalho e os objetivos da companhia são claros Eu tenho liberdade para me expressar quando discordo de alguma decisão A comunicação é feita de maneira honesta, aberta e direta na companhia O nível em que você é informado sobre assuntos que afetam diretamente você e o seu trabalho A qualidade geral da comunicação interna da companhia no seu país Eu recebo um feedback adequado com respeito ao meu desempenho A maneira como o meu desempenho é avaliado tem sido clara para mim 70% 16% 14% 66% 23% 11% 47% 39% 14% 42% 40% 18% 40% 23% 37% 39% 25% 36% 34 RECONHECIMENTO DIFERENCIADO PELA PERFORMANCE Questão Favoráveis Neutros Desfavoráveis

35 Baixo desempenho não é tolerado onde eu trabalho Os resultados esperados do meu trabalho têm sido claros para mim Seu superior imediato 65% 27% 8% 54% 22% 23% 52% 28% 20% 35 dando feedback adequado para melhorar o seu desempenho Seu superior imediato 51% 27% 21% apoiando desenvolvimento seu de carreira A possibilidade de atingir 46% 35% 19% seus objetivos de carreira se continuar trabalhando na companhia As promoções são justas 37% 33% 30% na companhia Quanto melhor meu 34% 29% 37% desempenho, melhor será minha remuneração As diferentes partes da 49% 40% 12% Porto Seguro trabalham juntas de maneira eficaz EMPRESA ESCOLHIDA PARA TRABALHAR Favoráveis Neutros Questão Desfavoráveis No meu trabalho, eu 87% 9% 4%

36 faço bom uso dos meus conhecimentos e habilidades Meu trabalho é interessante e desafiador Meu trabalho me oferece oportunidade de aprender e desenvolver novas habilidades e conhecimentos A habilidade da companhia em atrair pessoas altamente qualificadas Se depender de você, por quanto tempo mais você espera trabalhar na companhia A disponibilidade de ferramentas e recursos de alta qualidade necessários para realização de um bom trabalho Seus benefícios considerando os benefícios de pessoas que fazem um trabalho similar ao seu em outras companhias 80% 14% 6% 78% 11% 11% 76% 20% 4% 75% 17% 8% 71% 25% 5% 63% 31% 6% 36

37 O volume de trabalho que esperam que eu realize é adequado O reconhecimento que você recebe quando realiza um trabalho similar ao seu em outras companhias A qualidade do treinamento que você recebe Seu salário considerando o salário de pessoas que fazem um trabalho similar ao seu em outras companhias 57% 25% 18% 37% 43% 20% 44% 37% 20% 37% 43% 20% 37 Em destaque, foram apontados resultados como o orgulho em trabalhar na empresa, a percepção de que a Porto Seguro está indo na direção certa e o respeito pelo indivíduo. As oportunidades de melhoria concentram-se em comunicação interna, feedback e gestão de performance. Diante dos resultados obtidos nesse questionário, a empresa decidiu implementar ações para melhorar seu relacionamento com os funcionários e tornar a parceria patrão-empregado mais proveitosa para ambas as partes.

38 Dentre as 86 ações sugeridas, 44 delas já foram implementadas, estão em processo de implementação e 13 estão em fase de estudo e avaliação. Visando melhorar a comunicação interna, implementou-se preliminarmente reuniões de comunicação sobre os resultados trimestrais. As diferentes áreas da empresa no Rio de Janeiro foram mescladas de modo a possibilitar a participação e o envolvimento de todos nas reuniões. Posteriormente, foram implantadas importantes melhorias neste canal de comunicação interna corporativa, tais como atualizações com freqüência semanal; divulgação de matérias relacionadas às áreas, ao negócio, aos resultados e ao que acontece na empresa no mundo; Comunicação de políticas, práticas e novos procedimentos na empresa e publicação de novas versões de produtos e sistemas. Ainda no quesito melhora na comunicação interna, implementou-se um treinamento em comunicação e feedback, onde todos os gestores foram convidados a participar de treinamento sobre este tema, visando capacitá-los a praticarem o feedback de forma mais intensa. Foi realizada também uma campanha denominada Feedback em Dia, visando incentivar a prática do feedback dos gestores com suas equipes. Foi realizado também um processo Smart para todos os níveis da organização. Este processo foi implantado visando a definição, acompanhamento e avaliação de objetivos individuais para todos os níveis da empresa.

39 39 Têm-se intensificado reuniões de comunicação de gestores com suas equipes para comunicar estratégias, resultados e informações. No quesito Reconhecimento diferenciado pela performance a ação implementada foi a da Comunicação das promoções e / ou mudanças de estrutura, ou seja, as promoções originadas de mudanças na estrutura do departamento / área e seus motivos são divulgados através do Porto Online. Os gestores estão orientados a comunicarem à suas equipes as promoções e mudanças de estrutura de seus departamentos / áreas. Houve também a implementação do processo de Recrutamento Interno em paralelo ao externo, possibilitando a participação de todos, de acordo com o perfil das vagas abertas. Outra ação implementada dentro desse quesito foi o estabelecimento de um cronograma do Feedback em Dia, visando gerar um compromisso dos gestores para a realização desta prática sobre a performance (objetivos e comportamentos esperados) e o desenvolvimento de suas equipes. Foi realizada também a avaliação de performance. Este processo já tem sido realizado até o nível gerencial na Porto Seguro. O objetivo atual é a realização desta avaliação para todos os níveis da organização, com revisão semestral. Implementou-se também o processo Smart até o nível de coordenação, incluindo executivos de contas. Foi lançada a Campanha de Incentivo de Final do Ano (Presente Perfeito), visando estimular o alcance dos resultados no 4º trimestre do ano de 2004.

40 40 Foi implementado também o pagamento da PLR (Participação dos Lucros e Resultados) vinculado a performance da organização.a PLR referente a 2010 teve um incremento de 20% em relação ao ano anterior. Todos as propostas de aumentos de salário por mérito na empresa são analisadas e realizadas com base na performance dos contemplados. Pode-se dizer que na Porto Seguro todos os aumentos por mérito e promoção levam em consideração a performance dos funcionários. No quesito Empresa escolhida para trabalhar, foi implementado os Cartões de Reconhecimento. Estes cartões foram lançados para incentivar o elogio, agradecimento e reconhecimento de atitudes diferenciadas no dia-a-dia, que contribuíram para o alcance do sucesso em algum trabalho. Com relação a Liderança Motivacional, foi implementada uma ação de comunicação das promoções e/ou mudanças de estrutura, onde os gestores estão orientados a comunicarem à suas equipes as promoções e mudanças de estrutura de seus departamentos e áreas. No que tange a Orientação para Clientes, foi implementado o projeto CMAT (Customer Management Assessment Tool). Tal projeto foi implantado para atender a estratégia de gestão do relacionamento com clientes. Foi implementada também melhorias no Canal do Corretor. O layout do Canal do Corretor foi otimizado, tornando-se mais ágil, moderno e interativo. É um processo contínuo de melhorias e está sob a gestão da área de Marketing.

41 Conclusões e Recomendações 41 Verificou-se que a pesquisa com o cliente interno é de suma importância para se verificar onde estão os pontos fortes e fracos no que tange o relacionamento da empresa com seus funcionários. Somente através de pesquisas assim é que a empresa pode ter uma dimensão melhor de como o funcionário vê a empresa e o que realmente espera dela. A pesquisa tem como objetivo obter a percepção dos funcionários sobre como é trabalhar na empresa e o que fazer para melhorar o clima interno. Também permite medir o êxito em desenvolver uma cultura de alta performance. A partir do momento em que a empresa obtém o resultado da pesquisa, é de suma importância que se trabalhem com soluções rápidas em resposta aos resultados da Pesquisa. Nesse sentido se faz necessária a criação de diversos grupos de trabalho, no sentido de construir planos de ação consistentes e aderentes às necessidades das áreas, cuja implementação depende de ações diretas dos funcionários e não de decisões da diretoria.