Módulo III Ferramentas da Qualidade. Prof. Dr. Jacinto Ponte

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1 Módulo III Ferramentas da Qualidade Prof. Dr. Jacinto Ponte

2 2 Apresentação Possui graduação em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Ceará (1981), mestrado em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (1985) e doutorado em Engenharia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2005). Atualmente é professor adjunto da Universidade do Vale do Rio dos Sinos. Tem experiência na área de Engenharia Civil, com ênfase em Estruturas, atuando principalmente nos seguintes temas: Sistemas da Qualidade, Confiabilidade, Engenharia da Qualidade, Campo de velocidade do vento oriundo de tormentas elétricas (thunderstorms ). ENGENHEIRO DE QUALIDADE CERTIFICADO CQE/USA E CRE/USA; EXPERIÊNCIA DE MAIS DE 20 ANOS NA INDÚSTRIA E EM SERVIÇOS, ATUANDO COMO COORDENADOR DE PROJETOS DE CONSULTORIA NA ÁREA DA QUALIDADE E COMO PROFESSOR. Currículo Lattes: jponte@unisinos.br Telefone (51)

3 3 Agenda 1. MASP Métodos de Análise e Solução de Problemas 2. Ferramentas da Qualidade 3. Metodologia 8D

4 1.MASP Métodos de Análise e Solução de Problemas

5 5 1- Métodos para Solução de Problemas As metodologias para análise e solução de problemas empregam uma seqüência de procedimentos lógicos, baseadas em dados e fatos, objetivando localizar as causas fundamentais dos problemas e implementar ações para solucioná-las. Método científico e disciplinado; Utiliza dados e fatos; Exige humildade e paciência; Utilizado tanto na rotina, melhoria, projeto e serviços; Utiliza ferramentas da qualidade.

6 6 1 - As Etapas do Masp Action Concluir Plan Padronizar A C P D Check Verificar os efeitos do trabalho executado Executar as ações propostas Do

7 7 Reconhecimento da Equipe Descrição do Problema Formação da Equipe Verificação da Eficácia 7 8D 3 Ações de Contenção Ações Preventivas Definição da Causa-Raiz Ações Corretivas

8 8 1 - Quando usar o Masp ou 8D? Descrição do Problema Action Concluir Plan Reconhecimento da Equipe Formação da Equipe Padronizar A C P D Verificação da Eficácia 7 8D 3 Ações de Contenção Check Verificar os efeitos do trabalho executado Executar as ações propostas Do Ações Preventivas Definição da Causa-Raiz Ações Corretivas PROJETOS DE MELHORIA RECLAMAÇÕES DE CLIENTES

9 9 1 - MASP x 8D MASP 1 Identificação do Problema 1 Descrição do problema 2 Observar o problema 2 Formação da Equipe 3 Analisar o problema 3 Ações de Contenção 4 Elaborar plano de ação 4 Definição da Causa Raiz 5 Executar as ações propostas 5 Escolha e verificação da solução 6 Verificar os efeitos dos trabalhos executados 8D 6 Ações corretivas Permanentes 7 Padronizar 7 Ações Preventivas 8 Conclusão 8 Reconhecimento da Equipe

10 10 A APLICAÇÃO DO MASP

11 As Etapas do Masp PDCA Fluxograma Fase Objetivo 1 Identificação do problema Definir claramente o problema e reconhecer sua importância P 2 Observação Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista D 3 4 Análise Plano de Ação Ação Descobrir as causas fundamentais Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais 5

12 As Etapas do Masp PDCA Fluxograma Fase Objetivo C 6? Verificação Bloqueio Efetivo? Verificar se o bloqueio foi efetivo A 7 8 Padronização Conclusão Prevenir contra o reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro

13 13 Etapa 1 Identificar o Problema Objetivo Tarefas Observações Definir claramente problema e sua importância 1) Escolha/Definição do problema. O problema escolhido deve ser o mais importante e urgente, baseado em fatos e dados. Action Check Padronizar Concluir A C Verificar os efeitos do trabalho executado P D Executar as ações propostas Plan Do 2) Levante o histórico do problema. 3) Demonstre as perdas atuais e os ganhos previstos. Deve-se levantar todos os dados relacionados ao problema em questão por meio de dados históricos, fotos, gráficos, etc. Mostre para a empresa a importância da resolução do problema, as vantagens que serão obtidas e fixe as metas. 4) Nomeie os responsáveis ou equipes. Nomeie os responsáveis, propondo datas, limites para a solução do problema.

14 14 Etapa 1 Identificar o Problema Exemplo de Aplicação Em um processo de fabricação de capacitores de filme plástico, o índice PPM (Partes por Milhão com Defeito) não estava atendendo as expectativas de um importante cliente. Esse cliente possuía como benchmark outro fornecedor com processo semelhante e que produzia com um nível de 500 PPM. O PPM atual do processo havia sido melhorado substancialmente, mas estava estabilizado em torno de PPM. O PPM é medido no processo logo após as peças receberem um banho de epóxi.

15 15 Etapa 1 Identificar o Problema Exemplo de Aplicação Não existe nenhum processo de seleção das peças após o processo de banho epóxi, sendo o PPM o índice real de defeitos que o processo está gerando. Internamente, o capacitor é formado por um filme plástico (polipropileno ou poliéster) metalizado por uma liga a base de alumínio. O dielétrico é o próprio filme plástico. Camada metalizada Camada metalizada Filme plástico metalizado Margem livre sem metalização

16 16 Etapa 1 Identificar o Problema Exemplo de Aplicação O filme plástico metalizado é bobinado formando uma bobina. Essa bobina recebe uma camada metalizada nas bordas. Nas bordas são soldados os terminais. O corpo do capacitor é recoberto por uma camada de epóxi. O objetivo dessa camada é a proteção do filme metalizado contra a oxidação. Camada metalizada O corpo do capacitor é recoberto com uma camada epóxi Bobina de filme plástico metalizado Terminal soldado

17 Economia R$ Refugos Linha Alfa Custos Beta Eficácia Expedição Produtividade Linha Gama Retrabalhos Linha Beta Outros 17 Etapa 1 Identificar o Problema Exemplo de Aplicação Diagrama de Pareto (slide 62): Avaliar prioridades % Pareto - Oportunidades de Melhoria 88% 81% 75% 56% 100% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

18 18 Etapa 1 Identificar o Problema Exemplo de Aplicação Os principais defeitos são: (I) furos no revestimento, (II) corpo estranho e (III) peça descoberta. Os furos no revestimento epóxi são ocasionados pela liberação do ar existente no interior da bobina no momento do banho ou recebimento da camada de epóxi. O defeito corpo estranho é ocasionado durante o processo por pequenos pedaços de filme que se desprendem do capacitor durante o processo de fabricação. A peça descoberta ocorre quando a camada de revestimento é insuficiente para recobrir adequadamente o componente.

19 PPM 19 Etapa 1 Identificar o Problema Exemplo de Aplicação Gráfico de Tendência (slide 100): Avaliar desempenho e tendência do processo. Evolução PPM Linha alfa Mês

20 Etapa 2 Observar o Problema Objetivo Tarefas Observações Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista Action Check Padronizar Concluir A C Verificar os efeitos do trabalho executado P D Executar as ações propostas Plan Do 5) Descoberta das características do problema por meio da coleta de dados. 6) Descoberta das características do problema por meio de observação no local. Levantar os dados e detalhar o problema estratificando-o por características como: local; tempo; tipo (produtos ou matériasprimas); pessoal envolvido; aspectos físicos. Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais. 20

21 21 Etapa 2 Observar o Problema Exemplo de Aplicação Fluxograma do Processo (slide 89): Conhecer as etapas do processo a ser estudado. Bobinagem Prensagem Masking Spray Metálico Demasking Tempera 1 1 Solda Préaquecimento Recobrimento Cura Teste

22 22 Data Exemplo de Aplicação Estratificação/ Folha de Verificação (slides 75/80): Estudar o problema sob vários pontos de vista. Furos Revestimento Etapa 2 Observar o Problema Equipamento A Defeitos Peça Descoberta Corpo Estranho Produção 15/ / / Data Furos Revestimento Equipamento B Defeitos Peça Descoberta Corpo Estranho Produção 15/ / /

23 PPM Interno 23 Etapa 2 Observar o Problema Exemplo de Aplicação Diagrama de Pareto: Priorizar e focalizar problemas. Pareto - Refugos Linha Alfa % 68% 95% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

24 PPM 24 Etapa 2 Observar o Problema Exemplo de Aplicação Gráfico de Tendências: Avaliar desempenho e tendência do processo Evolução PPM Linha alfa Mês

25 25 Etapa 3 Analisar o Problema Objetivo Tarefas Observações Descobrir as causas fundamentais do problema. Action Check Padronizar Concluir A C Verificar os efeitos do trabalho executado P D Executar as ações propostas Plan Do 7) Definição das causas influentes. 8) Escolha das causas mais prováveis (hipóteses). 9) Análise das causas mais prováveis (verificar hipóteses). O grupo de trabalho procura descobrir as causas prováveis do problema. Caracterizar o problema no próprio local da ocorrência para coleta de informações adicionais. Testar e confirmar se as causas escolhidas (hipóteses) de fato são as responsáveis pelo problema.

26 26 Etapa 3 Analisar o Problema Exemplo de Aplicação Brainstorming (slide 38) / Diagrama de Causa e Efeito (slide 44): identificar as causas potenciais dos problemas. Granulometria Tempo de espera Tração Sombra Fornecedor Resina Tempo de banho Tempo de fusão Furos no Revestimento Temperatura Umidade Resina Tempo de imersão Curva de temperatura

27 Furos no Revestimento 27 Etapa 3 Analisar o Problema Exemplo de Aplicação Diagrama de Dispersão (slide 53): Entender as relações de dependência entre as variáveis. 16 Furos no Revestimento Temperatura Tempera

28 28 Etapa 3 Analisar o Problema Exemplo de Aplicação Histograma (slide 111): Avaliar a distribuição de dados.

29 29 Etapa 3 Analisar o Problema Exemplo de Aplicação GUT (slide 105): Selecionar a variáveis a serem trabalhadas. Item a priorizar G U T G x U x T Variável Variável Variável Variável n

30 30 Exemplo de Aplicação 5 Porquês (slide 131): Identificas as causas raízes dos problemas. Problema Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Tempo de préaquecimento não é controlado Problema 2 Problema 3 Etapa 3 Analisar o Problema O operador não controla o tempo de pré aquecimento O plano de controle não estabelece este controle O processo não definiu os parâmetros de controle Não existiam informações confiáveis Não tinham sido realizados experimentos para padronização dos processos

31 31 Etapa 4 Elaborar o Plano de Ação Objetivo Tarefas Observações Elaborar um plano de ação para bloquear o problema, eliminando suas causas fundamentais. Action Concluir Plan 10) Elaborar o plano de ação. Definir ações para bloqueio do problema, certificando-se que elas eliminarão as causas e não somente os efeitos colaterais. Em caso afirmativo, adotar ações também contra os efeitos colaterais. Check Padronizar A C Verificar os efeitos do trabalho executado P D Executar as ações propostas Do 11) Definição do cronograma, orçamento e metas. Formular o cronograma e orçamento para solução do problema. Definir metas quantitativas e itens de controle.

32 32 Etapa 4 Elaborar o Plano de Ação Exemplo de Aplicação: 5W2H (slide 135) Estabelecer plano de ações O quê? What? Quem? Who? Quando? When? Onde? Where? Porque? Why? Como? How? Quanto? How much? Avaliar medidas de processo Técnico do Processo 5 dias Linha de Produção Verificar se as ações são eficazes na condição de uso Acompanhar medidas no processo R$ 1.0 Revisar instruções de trabalho Técnico do Processo 10 dias Engenharia Padronização do processo Revisão da documentação R$ 2.0 Revisar Plano de Controle Técnico do Processo 15 dias Engenharia Padronização do processo Revisão da documentação R$ 2.0 Treinar os operadores Técnico do Processo 20 dias Linha de Produção Assegurar operação adequada Treinamento no local de trabalho R$ 5.0 Implantar medidas de forma permanente Supervisão 25 dias Linha de Produção Verificar se as ações são eficazes nas condições de uso Implementar as medidas R$ 3.0

33 33 Etapa 5 Executar as Ações Propostas Objetivo Tarefas Observações Bloquear as causas fundamentais do problema Action Padronizar Concluir A C P D Plan 12) Treinamento. Divulgar as ações, certificandose que todos os envolvidos entenderam e capacitar os executores sempre que necessário. 13) Execução da Ação. Implementar as ações e registrar todos os resultados (bons ou ruins). Check Verificar os efeitos do trabalho executado Executar as ações propostas Do

34 34 Etapa 6 Verificar os Efeitos dos Trabalhos Executados Objetivo Tarefas Observações Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente. Action Check Padronizar Concluir A C P D Verificar os efeitos do trabalho executado Executar as ações propostas Plan Do 14) Comparação dos resultados e análise dos efeitos secundários. 15) Verificação da continuidade ou não do problema. Utilizar dados antes e depois da ação de bloqueio para a comparação dos resultados. Utilizar o mesmo tipo de apresentação de dados (não mudar de ferramenta). Com base nos dados coletados na etapa anterior, verificar se o bloqueio foi efetivo. Se os resultados forem satisfatórios, verificar se todos as ações foram tomadas. Se as ações tomadas não funcionaram, voltar à fase 2 (observação).

35 Etapa 6 Verificar os Efeitos dos Trabalhos Executados PPM 35 Exemplo de Aplicação Gráfico de Tendência: Acompanhar o desempenho do processo melhorado Evolução PPM Linha Alfa Mês

36 Etapa 6 Verificar os Efeitos dos Trabalhos Executados PPM Interno Exemplo de Aplicação Diagrama de Pareto: Acompanhar o desempenho do processo melhorado. Pareto - Refugos Linha Alfa % 69% 92% 100% 100% 80% 60% 40% 20% 0 0% 36

37 37 Etapa 7 Padronizar Objetivo Tarefas Observações Previnir o reaparecimento do problema. Action Check Padronizar Concluir A C Verificar os efeitos do trabalho executado P D Executar as ações propostas Plan Do 16) Elaboração ou alteração do padrão. Estabelecer o novo procedimento operacional ou revisar o antigo. 17) Comunicação. Por meio de reuniões e circulares, estabelecer a data de início do novo padrão e que áreas serão afetadas. 18) Educação e treinamento. Transmitir as alterações nos padrões para todos os envolvidos no processo. Definir um responsável para assegurar que o novo padrão seja cumprido. Certificar-se que todos entenderam o novo processo e distribuir os documentos necessários no local de trabalho. 19) Acompanhamento. Fazer verificações periódicas (auditorias) para garantir o cumprimento do padrão.

38 38 Etapa 8 Concluir Objetivo Tarefas Observações Recapitular todo o processo de solução do problema para aproveitar em situações futuras. Action Check Padronizar Concluir A C Verificar os efeitos do trabalho executado P D Executar as ações propostas Plan Do 20) Reflexão: Relação dos problemas remanescentes. Avaliar o que foi feito, questionando: Houve atrasos ou folgas no cronograma? Houve participação do grupo? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões foram produtivas? A distribuição de tarefas foi bem estruturada? O grupo utilizou todas as técnicas? Avaliar os itens pendentes, organizando-se para uma futura aplicação do MASP.

39 2. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

40 Brainstorming Estabelecer um método que permita a equipe gerar de modo rápido, criativo e eficaz, um grande número de idéias, relacionados à solução de um problema ou projeto de melhoria.

41 Brainstorming Aplicações Encorajar a equipe de trabalho a soltar a criatividade no desenvolvimento de idéias ou linhas de pensamentos, sendo muito útil quando todos estão muito presos a padrões existentes; Estimular e manter a participação de todos na geração de idéias, evitando situações de domínio ou omissão excessivas; Permitir que os membros desenvolvam em conjunto a sua criatividade, enquanto trabalham na missão.

42 Brainstorming Tipos Estruturado: Nesta forma, todos os membros do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou passar a vez. Isto geralmente obriga a participação de todos. Não Estruturado: Nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isto cria uma atmosfera mais relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos. Ambos os métodos podem ser realizados em silêncio ou em voz alta.

43 Brainstorming Como Construir Método Estruturado: 1) Descreva a questão central do Brainstorming em um quadro ou flip-chart de modo que todos os membros da equipe possam visualizar. Tenha certeza que todos os participantes entenderam as questões, assunto ou problema em análise. Verifique este ponto, solicitando a um ou dois membros da equipe para parafrasear a declaração antes de registrá-la no flip-chart ou quadro; 2) Cada membro da equipe, na sua vez, dá uma idéia. As idéias não podem ser criticadas. Enquanto o giro entre os membros da equipe se processa a participação de todos é encorajada. Devese ter cuidado com a ansiedade de membros inexperientes ou tímidos;

44 Brainstorming 3) Escreva as idéias com letras grandes e visíveis, na medida em que são geradas, em um flip-chart ou quadro. Tenha certeza que as idéias são registradas com as mesmas palavras do proponente, não interprete ou abrevie. Para garantir isto, a pessoa que está registrando deveria sempre perguntar ao proponente se a idéia foi descrita corretamente; 4) As idéias são geradas em giros até todos passem a vez, indicando que as idéias (ou membros) estão esgotados. O processo deve durar de 5 à 20 minutos, dependendo da complexidade do assunto. Não prolongue demais o processo;

45 Brainstorming Como Construir 5) Revise a lista de idéias para esclarecimento e descarte de duplicidades. Descarte apenas as idéias idênticas. Isto é importante para preservar diferenças sutis que são reveladas com palavras ligeiramente diferentes; Método Não Estruturado: O processo é o mesmo do estruturado, exceto que as idéias podem ser colocadas por qualquer um em qualquer momento. Não existe a necessidade de se passar a vez, em função das idéias não serem solicitadas em giro.

46 Diagrama de Causa e Efeito Permitir a equipe identificar, explorar, e graficamente demonstrar em detalhes todas os possíveis fatores (causas) relacionados a um problema ou condição (efeito); O diagrama dá uma idéia clara das causas prováveis que contribuem para um efeito. As categorias de causas mais utilizadas são: método, mão-de-obra, material e máquina, meio ambiente e medições (6M); Também é conhecido como diagrama de espinha de peixe (pelo seu formato), diagrama 4M ou 6M e diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador).

47 Diagrama de Causa e Efeito Aplicações Capacitar a equipe para focar sobre o conteúdo do problema; Construir um conhecimento coletivo e consenso da equipe sobre o problema, formando uma base para os esforços de melhoria; Focalizar as ações da equipe sobre as causas e não sobre os sintomas.

48 Diagrama de Causa e Efeito Como Construir Causa Efeito Mão de Obra Materiais Método Qualidade Medição Máquina Meio Ambiente

49 Diagrama de Causa e Efeito Como Construir 1) Definir claramente o problema (o que é, onde ocorre, quando ocorre, etc.). 2) Levantar as possíveis causas através de: Brainstorming (sem prévia preparação); Folhas de verificação (com dados levantados pela equipe antes da reunião). 3) Construir o diagrama de causa e efeito: Escreva a definição do problema dentro de um retângulo, ao lado direito da folha de papel e no final de um eixo;

50 2 - Diagrama de Causa e Efeito Como Construir 50 Escreva as causas primárias do problema sob investigação em retângulos e os disponha em torno do eixo. Ligue esses retângulos ao eixo por seguimentos de reta. Identifique as causas secundárias dentro de cada causa primária. Escreva essas causas ao redor da respectiva causa primária.

51 Diagrama de Causa e Efeito - Como Construir Quando examinar cada causa, observe os fatos que mudaram, como, por exemplo, desvios das normas ou dos padrões. Identifique a causa, não o sintoma. As causas são encontradas através de sucessivas perguntas do tipo Porquê esta causa ocorre?. Use vocabulário simples e direto (economize palavras). Questione o porquê de cada causa;

52 Diagrama de Causa e Efeito - Como Construir 4) Obtenha consenso do grupo sobre causas a serem sanadas. Afinal, se as causas de um problema não podem ser removidas, o diagrama de causa e efeito não terá aplicação prática; 5) Use o diagrama de causa e efeito como uma ferramenta de discussão para entender melhor como proceder nos esforços de melhoria. O diagrama também pode ser utilizado para comunicar as muitas causas potenciais de qualidade que podem influenciar um efeito, resultado ou meta de melhoria.

53 2 - Diagrama de Causa e Efeito Como Construir 53 CATEGORIAS MÉTODO MÃO DE OBRA MEDIÇÃO Efeito desejado: Característica CAUSAS SECUNDÁRIAS PROBLEMA A SER RESOLVIDO CAUSAS TERCIÁRIAS CATEGORIAS MÁQUINA MATERIAL MEIO AMBIENTE Efeito indesejado: Problemas C A U S A S E F E I T O

54 2 - Diagrama de Causa e Efeito Como Construir 54 Com filtro Sem filtro Máquina Material Meio Ambiente Limpo Manchado Tempo Com filtro Sem filtro Tipo de Moagem Manual Automático Qtde de café Elétrico / gás Fogo aberto Importado Nacional Marca Umidade Creme / açúcar Experiência Quantidade de água Temperatura Café com gosto ruim Preferência Individual (forte / fraco) Qtde de açúcar Atenção Método Medida Mão de Obra

55 2 - Diagrama de Causa e Efeito Como Construir 55 Máq. A Máq. B Máq. C

56 Diagrama de Dispersão Determinar se existe uma relação de dependência entre duas variáveis quaisquer, ou seja, se o que acontece com uma variável depende do que acontece com outra.

57 Diagrama Dispersão Aplicações Fornecer dados para confirmar a hipótese que duas variáveis são relacionadas; Fornecer informações sobre a força de relação das variáveis; Suportar a análise de um diagrama de causa e efeito, determinando se existe mais do que apenas um consenso da equipe na relação de uma causa com um efeito.

58 Diagrama Dispersão Como Construir 1) Coletar de 25 a 100 pares de dados que possam ser correlacionados: Pessoa Peso Altura 1 65 kg 185cm 2 70 kg 188cm 3 75 kg 193cm kg 164cm 2) Desenhar os eixos horizontal e vertical. O diagrama de dispersão é construído de forma que o eixo horizontal (eixo x) represente os valores da variável independente (causa) e o eixo vertical (eixo y) represente a variável dependente (efeito);

59 Diagrama Dispersão Como Construir 3) Plotar cada par de pontos no gráfico. Se houver pontos repetidos, circule-os quantas vezes quanto for necessário; 4) Interpretar o diagrama de dispersão: A direção e a espessura do grupamento de pontos indica a intensidade e a forma de relação entre as variáveis.; Você só pode afirmar que X e Y tem correlação, mas não que um é a causa do outro.

60 Correlação positiva: Um aumento em Y depende de um aumento em X. Se X é controlado, Y está naturalmente controlado. Exemplos: altura x peso e treinamento x performance. Variável X Variável Y Variável X Variável Y 2 - Diagrama Dispersão Interpretação 60

61 Possível correlação positiva: Se X é aumentado, Y aumentará, mas existem outras causas além de X. Exemplos: Aumentos salariais x aumento de vendas. Variável X Variável Y Variável X Variável Y 2 - Diagrama Dispersão Interpretação 61

62 Nenhuma correlação:y pode aumentar ou diminuir sem ter nenhuma relação com o que está acontecendo com X. Exemplo: níveis de defeitos x ocupação das máquinas. Variável X Variável Y Variável X Variável Y Diagrama Dispersão Interpretação

63 Possível correlação negativa: Um aumento em X causará uma tendência de decréscimo em Y. Exemplos: índices de qualidade x reclamações de clientes e horas treinamento x rejeições. Variável X Variável Y Diagrama Dispersão Interpretação

64 Diagrama Dispersão Interpretação Correlação negativa: Um aumento em X mostra um decréscimo em Y. Assim como no primeiro exemplo, Y pode ser controlado através de X. Exemplo: vazão de água x temperatura do chuveiro. Variável Y Variável X

65 Diagrama de Pareto Priorizar os recursos sobre os problemas que oferecem os maiores potenciais de melhoria; Segue o princípio de os poucos vitais e os muitos triviais ou úteis 80% dos efeitos vem de 20% das causas potenciais. POUCOS VITAIS MUITOS TRIVIAIS A B C D E CATEGORIAS ENVOLVIDAS MAGNITUDE DO IMPACTO

66 Diagrama de Pareto Aplicações Auxiliar a equipe a priorizar suas ações sobre as causas que terão o maior impacto se resolvidas; Demonstrar a importância relativa dos problemas num formato visual, simples e rápida interpretação; Ajuda na prevenção da mudança de problemas, onde as soluções removem algumas causas piorando outras; O progresso é medido em um formato altamente visível fornecendo incentivo na busca de mais melhorias.

67 2 - Diagrama de Pareto Como Construir 1) Primeiro é preciso coletar dados e organizá-los em uma tabela, para isso: a) determine o tipo de assunto que você quer investigar; b) especifique o aspecto de interesse do tipo de assunto.por exemplo, na produção de perdas com defeito existem vários aspectos de interesse: tipo de defeito, localização do defeito, máquinas que produzem o defeito; c) organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que você decidiu investigar; d) preencha a folha de verificação; e) faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de freqüência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob a denominação "Outros" e calcule o total. 67

68 Diagrama de Pareto Como Construir Distribuição das peças segundo o tipo de defeito Tipo de defeito Freqüência Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros Total 80

69 Diagrama de Pareto Como Construir 2) Calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as freqüências relativas acumuladas, apresentadas na tabela abaixo. Para obter a freqüência acumulada, some a freqüência da categoria com as freqüências das categorias anteriores. Distribuição de peças segundo o tipo de defeito Tipo de defeito Saliências Asperezas Riscos Manchas Cor Outros Freqüência Freqüência relativa 23,75 22,50 15,00 13,75 13,75 11,25 Freqüência acumulada Freqüência relativa acumulada 23,75 46,25 61,25 75,00 88,75 100,00 Total

70 Diagrama de Pareto Como Construir 3) Desenhar o diagrama de Pareto: a) Trace um eixo horizontal. Divida esse eixo em tantas partes iguais quantas forem as categorias listadas na tabela; b) Trace um eixo vertical e escreva nele as freqüências; c) Trace barras verticais, com base no eixo horizontal e altura igual ä freqüência da categoria. A figura resultante é o diagrama de Pareto; d) Complete a figura colocando titulo, unidades, data e nome do responsável pela coleta de dados.

71 2 - Diagrama de Pareto Como Construir 71

72 Diagrama de Pareto Como Construir 4) Para desenhar a curva de Pareto: a) Desenhe um segundo eixo de abscissas com uma escala em percentual. b) Para cada categoria, marque um ponto com abscissa igual ao extremo direito da base da categoria e ordenada igual a freqüência acumulada c) Ligue os pontos.

73 Diagrama de Pareto Interpretação a) Subdividir a causa principal, isto é, dividir a barra mais alta em sub-causas em um segundo Pareto relacionado.

74 Diagrama de Pareto Interpretação b) Avaliar os resultados antes e depois de uma mudança, construindo um novo Pareto, desenhado lado a lado com o Pareto original. Também pode ser construído apenas um gráfico com as barra (antes e depois) lado a lado.

75 Diagrama de Pareto Interpretação c) Mudar as escalas de medição nas quais estão sendo avaliadas as categorias (medir as mesmas categorias em escalas diferentes). Tipicamente são utilizadas custo e freqüência.

76 Diagrama de Pareto Interpretação d) Mudar as fontes de dados, coletando informações sobre o mesmo problema, mas de diferentes departamentos, locais, equipamentos, etc, e apresentado-os lado a lado.

77 Diagrama de Pareto Interpretação e) Combinando o uso das ferramentas:

78 Estratificação Analisar os dados para buscar oportunidades de melhoria. É utilizada nos casos cujos dados mascaram os fatos reais. Isto geralmente ocorre quando os dados registrados provêm de diferentes fontes, mas são tratadas igualmente sem distinção.

79 Estratificação Aplicações Analisar dados com o objetivo de encontrar oportunidades de melhorias; Dividir os dados em categorias ou características significativas como o objetivo de direcionar ações corretivas; Separar os dados de modo a expor padrões latentes; Buscar origens diferentes e, assim, direcionar a sua solução; Focalizar os dados em subgrupos para análise dos seus efeitos; Pesquisar os caminhos que contribuem com maior intensidade na identificação de um problema.

80 Estratificação Como Construir 1) Pesquisar as causas de falhas de um processo, rever todas as variáveis que possam controlar a qualidade dos seus resultados. Depois, para cada uma delas, preveja que fatores podem controlar mudanças nos seus respectivos comportamentos estatísticos. Uma forma fácil de fazer isto é pôr em discussão as relações entre cada variável e os 6Ms do diagrama de Ishikawa; 2) Selecionadas as variáveis que serão medidas e os agrupamentos que serão organizados, prepare listas de verificação para a coleta dos dados. Os resultados serão tratados estatisticamente, calculando-se, por exemplo, a média e amplitude e montando os histogramas para cada grupo.

81 Estratificação Como Construir A estratificação de ordenamento é o primeiro tratamento que os dados recebem, dentro da estatística descritiva; A organização dos dados em uma determinada ordem simplifica, por exemplo, o cálculo da amplitude e permite uma representação gráfica que seja mais expressiva e visualizável do que a tabulação.

82 2 - Estratificação Como Construir 82

83 Folha de Verificação Permitir que a equipe registre e compile dados coletados de fontes históricas ou de observações realizadas durante a ocorrência dos processos ou fenômenos, permitindo que padrões e tendências possam ser claramente detectados e apresentados.

84 Folha de Verificação - Aplicações Obter dados de fácil entendimento, por meio de um método simples e eficiente, e que pode ser aplicado em qualquer área para avaliação de desempenho; Construir, com cada observação, uma figura clara dos fatos em oposição a opiniões pessoais; Construir um consenso sobre as definições de cada condição ou evento (cada membro deve buscar e registrar a mesma coisa); Identificar padrões óbvios nos dados coletados.

85 Folha de Verificação - Aplicações Retirar o lado subjetivo dos problemas e obter os dados de maneira consistente; Detectar tendências no desempenho do processo e comparar com especificações; Contribui para compilar e otimizar a posterior análise dos dados obtidos.

86 Folha de Verificação Como Construir 1) Escrever uma clara definição dos eventos ou condições que estão sendo observados (definição operacional); 2) Decidir quem irá coletar os dados, durante que período, e de quais fontes; 3) Projetar uma Folha de Verificação clara, completa e fácil de usar;

87 Folha de Verificação Como Construir 4) Coletar os dados de forma consistente e precisa. Sugestão: A pessoa que irá coletar os dados deve estar segura para registrar e relatar más notícias, caso contrário os dados poderão ser filtrados. Sugestão: Gerentes e membros da equipe podem fazer a sua parte para incentivar o responsável pela coleta de dados a fazer um bom trabalho pela simples demonstração de interesse no projeto.

88 Folha de Verificação Como Construir Exemplo de folha de verificação (a) Projeto: Atraso na Admissão (c) Nome: se aplicável (e) Turnos: Todos (b) Localização: Sala de Emergência (d) Datas: 10/3 à 16/03 (f) Motivos (g)datas (i)total 10/3 11/3 12/3 13/3 14/3 15/3 16/3 Atraso Laboratório Sem leitos disponíveis Informações incompletas dos pacientes (h)total (j) 237

89 Folha de Verificação Como Construir Folha de Registro (Checksheet) (a) Projeto: Atraso na Admissão (b) Localização: Sala de Emergência (f) Motivos Atraso Laboratório 10/3 IIII IIII 11/3 IIII (c) Nome: se aplicável (d) Datas: 10/3 à 16/03 12/3 IIII (g)datas I 13/3 IIII 14/3 (e) Turnos: Todos 15/3 16/3 I III IIII IIII II IIII IIII II (i)total 52 Sem leitos disponíveis II IIII II II IIII IIII IIII III III 31 Informações incompletas dos pacientes IIII II III I II II IIII IIII 24 (h)total (j) 237

90 Folha de Verificação Como Construir Localização de defeitos ou problemas (Measles Charts) Registros de Acidentes Emergência Abril /03 X X X X X X X X X

91 Folha de Verificação Como Construir Folha de verificação de Atividades Manutenção Equipamento A Datas Itens 16/3 16/4 16/5 16/6 Limpar conjunto OK OK Lubrificar Mancal OK OK Avaliar desgaste OK OK Trocar agulha OK OK Trocar Navalha OK OK

92 Fluxograma O objetivo de um fluxograma é fornecer uma representação gráfica dos elementos, componentes ou tarefas associados a um processo. Os fluxogramas são úteis para o propósito de documentação de um processo, proporcionando o conhecimento das suas etapas e relações de dependência.

93 Fluxograma Mapeamento de Processo O que você acha que é O que realmente é O que poderia ser

94 94 2 Fluxograma - Aplicações Demonstrar complexidades, áreas problemáticas, redundâncias, laços (loops) desnecessários, e onde a simplificação e a padronização são possíveis. Analisar e comparar os fluxos reais e ideais de processos para identificar oportunidades de melhorias.

95 95 2 Fluxograma - Aplicações Permitir que a equipe obtenha um consenso sobre as etapas do processo a serem examinadas e quais etapas podem impactar na performance do processo. Identificar áreas onde dados adicionais podem ser coletados e investigados. Servir como apoio no treinamento para entendimento do processo por completo.

96 96 2 Fluxograma Como Construir 1) Determinar os limites ou fronteiras do processo. Definir claramente onde o processo em análise começa (entrada) e termina (saída). Os membros da equipe devem concordar sobre o nível de detalhamento a ser utilizado; 2) Determinar as etapas do processo. Elabore uma lista (brainstorming) com as principais atividades, entradas, saídas e decisões em um flipchart do início até o final do processo; 3) Colocar as etapas em seqüência. Coloque as etapas na ordem em que elas são realizadas;

97 97 2 Fluxograma Como Construir 4) Desenhar o fluxograma usando os símbolos apropriados: O oval é utilizado para mostrar os materiais, informações ou ações (entradas) para iniciar um processo ou para mostrar os resultados no final (saídas) do processo. A caixa ou retângulo é usada para mostrar uma tarefa ou atividade realizada no processo. Embora muitas setas (ou entradas) possam chegar em uma caixa, usualmente apenas uma seta (ou saída) deixa cada caixa de atividade. Um losango (diamante) mostra os pontos de decisão no processo onde questões de sim / não são colocadas.

98 98 2 Fluxograma Como Construir D ou A Um círculo com uma letra ou número significa uma parada (ou quebra) no fluxograma e a sua continuidade em qualquer ponto na mesma página ou outra página; As setas mostram a direção ou fluxo de um processo; Relatório completo ou preenchido; Entrada no banco de dados de um sistema computadorizado; Identifica pontos do processo onde existe espera ou atraso para uma ação adicional.

99 99 2 Fluxograma Como Construir Seja consistente com o nível de detalhe demonstrado. Um macro-fluxo irá mostrar as atividades chaves e não caixas de decisões; Um nível intermediário irá apresentar ações e pontos de decisões; Um micro-fluxograma irá mostrar detalhes minuciosos. Nomeie cada etapa do processo com palavras que sejam entendidas pelos usuários. Desenhe as setas para mostrar a direção do fluxo das etapas dos processos. Para facilitar o entendimento do fluxograma, você pode desenhar todas as setas de decisão sim para baixo e não para o lado.

100 10 2 Fluxograma Como Construir Não se esqueça de identificar o seu trabalho. 5) Revisar o fluxograma: Os símbolos foram utilizados corretamente? As etapas do processo (entradas, saídas, ações, decisões, esperas / atrasos) foram claramente identificadas? Verifique que cada laço de feedback esteja fechado, isto é, cada passo leva a frente ou de volta para outro passo. Verifique se todo o ponto de quebra tem o seu correspondente ponto de continuidade no fluxograma na mesma ou em outra página.

101 10 2 Fluxograma Como Construir Usualmente só existe uma seta de saída de uma caixa de atividades. Se existir mais de uma seta de saída, você pode precisar de um losango de decisão; Valide o fluxograma com pessoas que não pertençam a equipe e pelos que operam o processo. Traga e discuta com a equipe as recomendações e incorpore no fluxograma final.

102 102 2 Fluxograma Como Construir 6) Analisar o fluxograma: O processo está operando como deveria? As pessoas seguem o processo conforme o fluxograma? Existem complexidades ou redundâncias que podem ser reduzidas ou eliminadas? O quanto diferente o processo atual é diferente do ideal? Desenhe o fluxograma ideal. Compare os dois (atual versus ideal) para identificar discrepâncias e oportunidades para melhorias.

103 2 Fluxograma Como Construir 103

104 Quebras 2 - Gráfico de Tendências Permitir que a equipe analise as tendências ou padrões de comportamento dos dados (desempenho de um processo) durante um período de tempo Mês

105 Gráfico de Tendências - Aplicações Monitorar processos para detectar tendências, mudanças ou ciclos; Permitir a equipe comparar o desempenho antes e depois da implementação de uma solução e medir o seu impacto; Focalizar sobre as verdadeiras mudanças vitais nos processos.

106 Gráfico de Tendências Como Construir 1) Decidir qual processo será avaliado; 2) Obter os dados. Geralmente coletar de 20 a 25 dados para detectar padrões significativos; 3) Criar um gráfico com o eixo vertical (eixo y) representando a variável que está sendo medida. Construa o eixo y de forma que cubra toda a variação (1,5 vezes a amplitude dos dados). No eixo horizontal (eixo x) desenhe uma escala seqüencial ou de tempo;

107 Gráfico de Tendências Como Construir 4) Registrar os dados. Calcule a média e represente no gráfico com uma linha; Sugestão: Não recalcule a média toda vez que dados são adicionados. Recalcule apenas quando existir uma mudança significativa no processo. 5) Interpretar os resultados. Verifique a posição da linha média. Está próxima as especificações ou necessidades dos clientes? Está próxima aos objetivos do negócio? Sugestão: Um risco no uso de gráficos de tendência é tratar toda variação como sendo importante. Os gráficos de tendência deveriam ser usados para focar apenas sobre as mudanças importantes no processo.

108 Quebras Gráfico de Tendências Como Construir Mês

109 G.U.T. Priorizar ações ou atividades a serem realizadas. Selecionar variáveis a serem analisadas ou trabalhadas nos projetos de melhoria;

110 G.U.T. Como Construir 1. Listar as alternativas a serem priorizadas; Item a priorizar G U T G x U x T

111 G.U.T. Como Construir 2. Atribuir o grau de gravidade: Representa o DANO ou o PREJUÍZO que a situação acarreta e responde pelo nível desse dano ou prejuízo em cinco casos. 5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves 4 Muito Graves 3 Graves 2 Pouco Gravidade 1 Sem Gravidade

112 G.U.T. Como Construir 3. Atribuir o grau de urgência: Representa o TEMPO de que se dispõe para resolver a questão e responde por duas categorias de tempo: QUANTIDADE E QUALIDADE. A quantidade é a disponibilidade do tempo relacionada a PRAZO; A qualidade é a disponibilidade do tempo relacionada à OPORTUNIDADE do momento conjuntural.

113 G.U.T. Como Construir 3. Atribuir o grau de urgência (cont.) A prioridade de tempo é pesada segundo cinco questões: 5 É Necessária uma Ação Extremamente Urgente 4 Muito Urgente 3 Urgente 2 Pouco Urgente 1 Sem Urgência

114 G.U.T. Como Construir 4. Atribuir um grau para a tendência Representa o que poderá acontecer SE NADA FOR FEITO a respeito; responde pelos aspectos ou fatores mais desvantajosos da situação; caracterizase por cinco perguntas: 5 Se Nada For Feito o Agravamento da Situação Será Imediato 4 Vai Piorar a Curto Prazo 3 Vai Piorar a Médio Prazo 2 Vai Piorar a Longo Prazo 1 Não vai Piorar ou Pode até Melhorar

115 Histograma Resumir dados que foram coletados de um processo durante um período de tempo, e apresentar graficamente a sua distribuição de freqüências.

116 Histograma - Aplicações Apresentar uma grande quantidade de dados que são difíceis de serem interpretados em uma tabela; Mostrar a freqüência relativa de ocorrência de vários valores de dados; Revelar a centralização, dispersão (variação) e forma da distribuição dos dados; Ilustrar rapidamente a distribuição do conjunto de dados;

117 Histograma - Aplicações Fornecer informações para previsão de desempenho futuro dos processos; Auxiliar a indicar se ocorreu alguma mudança no processo; Auxiliar a responder a questão: O processo é capaz de atender os requisitos do cliente?

118 Histograma Como Construir 1) Decida sobre a medição do processo: O dados devem ser variáveis, isto é, medidos sobre uma escala contínua. Por exemplo: temperatura, tempo, dimensões, peso, velocidade. 2) Coletar os dados: Colete pelo menos de 50 a 100 pontos de dados se você planeja procurar, padrões, centralização (média), dispersão (variação), e forma. Você pode também considerar colher dados para um período especificado de tempo: hora, turno, dia, semana, etc; Use dados históricos para descobrir padrões ou como base de medição de desempenho passado.

119 Histograma Como Construir 3) Preparar uma tabela de freqüência para os dados a seguir: 9,9 9,8 9,7 10,2 9,9 9,3 9,0 10,0 9,5 9,6 10,3 9,5 9,9 9,9 9,3 9,8 9,4 10,1 10,7 10,2 9,5 9,7 9,7 9,4 9,6 9,5 10,4 10,2 10,2 10,1 9,6 9,8 9,3 9,2 9,7 9,4 10,6 10,1 9,7 9,8 9,3 9,8 9,4 9,9 10,0 10,1 10,3 9,9 9,7 9,8 9,5 9,5 9,7 9,9 9,6 9,3 10,1 9,7 9,8 10,3 9,9 9,7 9,8 9,4 10,1 10,1 10,1 9,2 10,2 9,6 9,6 9,8 9,9 10,0 9,8 9,9 9,8 9,6 10,0 10,2 9,8 10,0 9,7 9,5 9,9 9,9 10,1 10,2 10,3 9,8 9,3 10,0 9,8 9,8 9,7 10,0 9,7 9,6 10,1 10,0 10,4 9,8 9,5 9,5 9,6 10,3 10,1 9,5 10,0 9,7 9,7 10,7 9,8 9,6 10,0 10,7 9,9 9,4 9,7 9,8 9,6 9,3 10,0 9,7 10,7

120 Histograma Como Construir a) Contar o número de dados, n, na amostra. No exemplo existem 125 dados, n =125. b) Determinar a amplitude, R, para conjunto de dados da amostra. A amplitude é o valor mais alto da amostra subtraído do valor mais baixo. Para o nosso exemplo: R = X máx X min = 10,7-9,0 = 1,7. c) Determinar o número de intervalos de classe, k necessários. Método 1: Tire a raiz quadrada do número total de pontos de dados, e arredonde para o número inteiro mais próximo. K = 125 = 11,18 = 11 intervalos

121 Histograma Como Construir Método 2: Use a tabela abaixo como referência para dividir sua amostra dentro de um número razoável de classes: Número de dados Número de classes (k) Abaixo de Acima de Para nossa amostra de 125 dados seriam divididos dentro de 7-12 intervalos de classe.

122 Histograma Como Construir d) Determinar a largura (amplitude da classe) de classe, H: A fórmula para isto é: H = R / k = 1,7 / 10 = 0,17 Onde, R é a amplitude geral dos dados e k o número de classes. Arredonde primeiro o seu número para o valor mais próximo, com a mesma quantidade de decimais dos dados da amostra. Depois acrescente mais uma casa decimal. No exemplo, poderíamos ajustar para 0,20.

123 Histograma Como Construir e) Determinar as fronteiras de classes, ou pontos finais. Use o menor ponto de medição individual da amostra, ou arredonde para o próximo número inferior. Este será o ponto final inferior para o primeiro intervalo de classe. No nosso exemplo deveria ser 9,0. Adicione a largura de classe, H, ao ponto final inferior. Este seria o ponto final inferior para o próximo intervalo de classe. No nosso exemplo: 9,0 + H = 9,0 + 0,20 = 9,20

124 Histograma Como Construir Sugestão: Cada intervalo de classe deve ser mutuamente exclusivo, isto é, cada dado (medição) irá se ajustar dentro de um e apenas um intervalo de classe. Consecutivamente adicione a largura de classe ao limite inferior de classe até que os k intervalos de classe ou a amplitude de todos os números sejam obtidos.

125 Histograma Como Construir f) Construir uma tabela de freqüências baseado nos cálculos do item e. A tabela de freqüências baseado no nosso exemplo é apresentada abaixo: Classe Limites de Ponto # Classe Médio Frequencia Total 1 9,00-9,19 9,1 I 1 2 9,20-9,39 9,3 IIII IIII ,40-9,59 9,5 IIII IIII IIII I ,60-9,79 9,7 IIII IIII IIII IIII IIII II ,99 9,9 IIII IIII IIII IIII IIII IIII I ,00-10,19 10,1 IIII IIII IIII IIII II ,20-10,39 10,3 IIII IIII II ,40-10,59 10,5 II ,60-10,79 10,7 IIII ,80-10,99 10,9 0

126 Histograma Como Construir 4) Desenhar um histograma da tabela de freqüência: Sobre a linha vertical (eixo y), desenhe a escala de contagem considerando o intervalo de classe com contagem mais alta; Na linha horizontal (eixo x), desenhe a escala relacionada com a variável que está sendo medida; Para cada intervalo de classe, desenhe uma barra com a altura igual à contagem daquela classe.

127 Histograma Como Construir Histograma Diâmetro de uma peça

128 Histograma Interpretação a) Centralização: Onde a distribuição está centrada? O processo está rodando muito acima? Muito abaixo? Requisitos do Cliente Processo Centralizado Processo Acima dos Requisitos Processo Abaixo dos Requisitos

129 Histograma Interpretação b) Variação: Qual a variação ou dispersão dos dados? A variabilidade é grande ou pequena? Requisitos do Cliente Pequena Variabilidade Grande Variabilidade

130 Histograma Interpretação c) Forma: Qual é a sua forma? É parecida com uma normal (distribuição com forma de sino)? É positivamente ou negativamente inclinada, isto é, os dados estão mais concentrados para a esquerda ou para direita? Existem dois (bi-modal) ou mais picos? Normal Multimodal Bimodal Positivamente Inclinada Negativamente Inclinada

131 Histograma Interpretação Sugestão: Alguns processos são naturalmente inclinados, não espere que toda distribuição tenha a forma de sino. Sugestão: Dois ou mais picos podem indicar que os dados podem vir de fontes diferentes, isto é, turnos, pessoas, fornecedores, máquinas. Se isto for evidente, os dados devem ser estratificados. d) Compare os resultados do seu histograma com as especificações ou requisitos dos clientes. O seu processo é capaz de atender os requisitos, isto é, o processo está centrado no objetivo e dentro dos limites especificados?

132 Histograma Interpretação Não Capaz Capaz, mas fora do Alvo Reduzir dispersão Grande Variabilidade No Alvo Pequena Variabilidade Centrar o Processo Pequena Variabilidade

133 Histograma Interpretação Reduzir a variação resulta em poucos defeitos e um alto rendimento do processo. Não Capaz Alvo Capaz, mas fora do alvo Alvo LIC LSC LIC Reduzir a dispersão No Alvo LSC Grande Variabilidade Alvo Pequena Variabilidade Centrar o processo LIC LSC Pequena Variabilidade

134 Histograma Interpretação Sugestão: Desconfie da precisão dos dados se o histograma termina subitamente (tal como um limite de especificação) sem um prévio declínio nos dados. Isso poderia indicar que produtos defeituosos estão separados e não incluídos na amostra. Sugestão: Da mesma forma que um gráfico de controle, um histograma normalmente distribuído terá quase todos os seus valores dentro de +/- 3 desvios padrões da média.

135 Porquês? Identificar a causa-raiz de um problema através do questionamento sucessivo de porquês através das suas causa diretas ou contributivas.

136 Porquês? Como Construir 1) Selecionar 2 ou 3 causas prováveis de um problema (Brainstorming ou Diagrama de Causa e Efeito); 2) Questionar sucessivamente (5 vezes) o porquê da ocorrência da causas identificadas.

137 Porquês? - Interpretação Porque (1)? Porque (2)? Porque (3)? Porque (4)? Porque (5)? PROBLEMA CAUSA DIRETA CAUSA CONTRIBUTIVA CAUSA CONTRIBUTIVA CAUSA CONTRIBUTIVA CAUSA-RAIZ

138 Probabilidade de Sucesso Porquês? - Interpretação Causa oculta Solução não realista Quantidade de porquês

139 W2H Dispor um cronograma de planejamento da execução e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos; Estabelecer um cronograma de planejamento da implantação de medidas a serem executadas.

140 W2H 1. What: o que deve ser feito ou realizado? 2. Why: porque? 3. Who: quem deverá realizar? 4. When: quando deverá ser realizado? 5. Where: onde será realizado? 1. How: como será realizado? 2. How much: quanto custará?

141 W2H QUE? QUEM? ONDE? QUANDO? COMO? POR QUÊ? QUANTO? O que faremos? Quem será o responsável pela colocação em prática da solução adotada? Quem fará cada uma das tarefas ao longo do projeto? Em que local? Em que máquina ou local ou setor a ação será realizada? Em que momento o plano será executado? Após a autorização podese iniciar logo? De que forma nós procederemos para sermos mais eficientes? É a pergunta indispensável para verificar todas as hipóteses e constatar que o plano é realista. Quanto custará para a empresa esta ação ou projeto?

142 W2H Como Construir Contramedida Responsável Prazo Local Justificativa Procedimento Investimento O quê? What? Quem? Who? Quando? When? Onde? Where? Porque? Why? Como? How? Quanto? How much? Reduzir interferência na placa de assinantes João Abril/2009 Supervisão Evitar propagação de radiointerferência Trocando placa tipo A por placa tipo B R$

143 3. Metodologia 8D

144 Metodologia 8D Reconhecimento da Equipe Descrição do Problema Formação da Equipe Verificação da Eficácia 7 D 3 Ações de Contenção Ações Preventivas Definição da Causa-Raiz Ações Corretivas

145 Objetivo da Metodologia 8D Buscar uma correta identificação e correção da causa-raiz dos problemas, como forma de garantia de que os problemas serão eliminados de forma eficaz; Uso sistemático para eliminação de falhas em campo, assim como problemas graves detectados na fábrica.

146 146 Passo 1 Descrição do Problema 1

147 147 Objetivo Passo 1 Descrição do Problema Direcionar corretamente a equipe para o levantamento da causa raiz e conseqüentes ações. 1 Regras Gerais Definir: extensão e a conseqüência do problema; Revisar: Fluxo do processo; Iniciar: plano de ação; Definir claramente o escopo do trabalho: no que trabalhar e no que NÃO trabalhar. SABER DEFINIR CORRETAMENTE O PROBLEMA É MEIO CAMINHO PARA UMA SOLUÇÃO EFICAZ!!!

148 148 Passo 1 Descrição do Problema Dicas para descrição do problema. 1 A descrição de um problema deve ser: Lógica/clara; Concisa; Focada no problema em si. A descrição de um problema NÃO deve: Dizer ou propor a causa do problema; Detalhar demais a explicação do problema; Omitir dados e fatos importantes para situar o problema.

149 149 Passo 2 Formação da Equipe 2

150 150 Objetivo Passo 2 Formação da Equipe DEFINIR Responsáveis, metas e procedimentos de trabalho. 2 Regras Gerais Liderança; Equipe multidisciplinar; Definição de papéis e limites. FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO NO PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO: MONTAR UMA EQUIPE CERTA É O QUE DEFINIRÁ A SOLUÇÃO NECESSÁRIA.

151 151 Passo 2 Formação da Equipe Definir os papéis da Equipe 2

152 152 Passo 2 Formação da Equipe Limites de liberdade 2

153 153 Passo 2 Formação da Equipe Dicas para trabalho em equipe: 2 Tamanho da equipe: de 3 a 5 pessoas; Incluir operadores, sempre que apropriado; Responsáveis por ações: devem ser membros da equipe; Clareza sobre o papel de cada membro.

154 154 Passo 2 Formação da Equipe Dicas para trabalho em equipe: 2 Escute todas as opiniões; Quem fala mais, não é automaticamente o mais entendido do assunto; Quem fala menos, nem sempre é quem entende menos; Todos somos experts ou ignorantes, apenas em diferentes assuntos.

155 155 Passo 3 Ações de Contenção O QUE? 3 QUEM? QUANDO?

156 156 Objetivo Isolar o efeito do problema até que sejam implementadas ações corretivas. Regras Gerais Passo 3 Ações de Contenção Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer e quando; Bloquear o estoque disponível conforme abrangência definida; Determinar o processo de seleção e/ou retrabalho; Assegurar que o cliente (interno/externo) não terá mais o problema; Cuidar para que o problema não aumente e atinja outros produtos e processos. UMA AÇÃO DE CONTENÇÃO ADEQUADA MINIMIZA O EFEITO NEGATIVO QUE O PROBLEMA TROUXE AO CLIENTE! 3

157 157 Passo 3 Ações de Contenção Dicas 3 O QUE será feito? Plano de Ação Simples QUEM irá fazer? QUANDO será feito?

158 158 Passo 3 Ações de Contenção Dicas 3 Escolha a melhor Ação de Contenção: Analise as ações alternativas: experiências e brainstorming; Teste a certificação da viabilidade das ações de contenção escolhida. Verificar ainda: A ação irá produzir efeitos colaterais indesejados? É economicamente interessante?

159 159 Passo 4 Definição da Causa Raiz 4 Sintomas ou causas aparentes: causa específica que desencadeou o problema. Causa-raiz: problema sistêmico que permitiu a ocorrência da causa específica.

160 160 Objetivo Passo 4 Definição da Causa Raiz 4 Investigar o processo a fundo até determinar a origem do problema. Regras Gerais Um erro operacional pode ter causado o problema, mas NÃO é a causa-raiz; Deve existir um encadeamento lógico entre a causa-raiz e o problema identificado; Uma questão chave é identificar se a causa-raiz foi comum ou especial; Utilize desde esta disciplina o FMEA de processo e/ou produto. CAUSA QUE QUANDO EXCLUÍDA RESULTARÁ NA ELIMINAÇÃO TOTAL DO PROBLEMA.

161 161 Passo 4 Definição da Causa Raiz PASSOS PARA A DEFINIÇÃO DA CAUSA RAÍZ: Revisão da descrição do problema: Baseada nas novas informações obtidas até esta etapa, a equipe atualiza a descrição do problema. Levantamento das causas possíveis: Utilizando técnicas que permitam que a criatividade da equipe venha à tona (brainstorming, diagrama de causa e efeito, entre outros), listam-se as causas que poderiam estar gerando o problema. Verificar a(s) causa(s) raiz(es) e classificá-la(s): A equipe confere qual(is) causa(s) é(são) efetivamente a(s) raiz(es). Importante lembrar que esta(s)causa(s) deve(m) responder por 100% do problema. 4

162 162 Passo 4 Definição da Causa Raiz 4 Algo mudou? O processo está sendo usado para fazer algo diferente que o normal? O projeto está errado? O procedimento é ambíguo ou não está claro?

163 163 Passo 5 Ação Corretiva O QUE? 5 QUEM? QUANDO?

164 164 Objetivo Escolher uma solução e testar sua potencial eficácia. Regras Gerais Passo 5 Ação Corretiva Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer e quando; Verificar a viabilidade da solução; Verificar se é possível aplicar dispositivos à prova e erro. 5 AÇÕES QUE QUANDO IMPLEMENTADAS SOBRE A CAUSA-RAÍZ ELIMINAM O PROBLEMA.

165 165 Passo 5 Ação Corretiva COMO ESCOLHER A AÇÃO A SER IMPLEMENTADA? 5 Analisar se a equipe efetivamente possui conhecimentos práticos e específicos de maneira que a escolha seja voltada para a melhor ação; Levantar todos os critérios que influenciam a escolha do plano de ação; Levantar as ações possíveis; Avaliar o risco que cada ação apresenta (FMEA); Planejar os testes de viabilidade e de verificação; Tomar cuidado de eliminar o problema 100% e não causar novos; Efetuar os testes verificando e analisando os resultados; Comprometer-se com a escolha final da ação corretiva.

166 166 Passo 5 Ação Corretiva PASSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO EFICAZ DA AÇÃO CORRETIVA PERMANENTE: 5 Documentar as mudanças; Informar a todo o pessoal afetado, inclusive o cliente quando apropriado; Implementar a ação corretiva permanente; Remover a ação temporária de contenção; Avaliar a eficiência da ação corretiva permanente, baseada no monitoramento da eliminação da causa raiz.

167 167 Passo 5 Ação Corretiva POR QUE TESTAR ANTES DE IMPLEMENTAR? 5 A implementação de uma ação ineficiente causa grande perda de recursos e tempo. Implementa-se a ação já conhecendo os resultados que serão atingidos.

168 168 Passo 5 Ação Corretiva Dicas 5 Colocar fotos e desenhos para explicar detalhadamente; Lembrete: colocar apenas as ações que atuam diretamente na causa-raiz; Responsáveis: colocar conforme listado na primeira disciplina; Prazos: lembre-se que deverá ser implementada alguma ação de contenção até que as ações corretivas sejam implementadas.

169 169 Passo 5 Ação Corretiva Dicas 5 Nos casos em que for definida como ação corretiva a melhoria da capabilidade do processo e também a inclusão ou melhoria de teste, esta última ação deve ser colocada no relatório 8D como ação preventiva. Na verdade, esta ação sempre é apenas preventiva, pois não atua diretamente na causa-raiz. Ainda neste caso, infelizmente no relatório 8D a sugestão é colocar como causa-raiz uma falha no teste.

170 170 Passo 6 Ações Preventivas O QUE? 6 QUEM? QUANDO?

171 171 Objetivo Definição de ações adicionais de melhoria para prevenir que ocorram novas falhas. São ações que não atuam diretamente na causa-raiz, mas em causas potenciais. Regras Gerais Passo 6 Ações Preventivas Definir: o que vai ser feito, quem vai fazer, quando e como; Verificar a viabilidade da ação; Treine todos os envolvidos nas mudanças realizadas; Não esqueça de revisar o FMEA durante o 8D. 6 AÇÕES QUE QUANDO IMPLEMENTADAS NÃO ELIMINAM A FONTE DOS PROBLEMAS MAS AJUDAM A PREVENIR QUE ELES ACONTEÇAM.

172 172 Passo 6 Ações Preventivas Dicas 6 Se necessário, providenciar treinamentos adicionais em ferramentas estatísticas, novas tecnologias ou disciplinas de engenharia e manufatura, administração de projetos e tempo; Perpetuar as melhorias através de revisões sistêmicas dos documentos (plano de controle e FMEA).

173 173 Passo 7 Verificação da Eficácia AÇÕES IMPLEMENTADAS? 7 RESULTADOS ESPERADOS? OCORRERAM REINCIDÊNCIAS?

174 174 Passo 7 Verificar a Eficácia Objetivo Verificar se o bloqueio foi efetivo e certificar-se que o problema não ocorrerá novamente. 7 Regras Gerais Comparar os resultados e análise de efeitos secundários; Verificar a continuidade ou reincidência do problema. A AÇÃO IMPLEMENTADA E BEM CONTROLADA SIGNIFICA O PROBLEMA RESOLVIDO.

175 175 Passo 7 Verificar a Eficácia Dicas 7 Neste passo é realizada a verificação da efetividade das soluções / melhorias implementadas; Essencialmente, trata-se de coletar e analisar, por um tempo razoável, dados referentes ao desempenho do novo processo e comparar com o desempenho anterior; A etapa de verificação é onde as ações implementadas são verificadas quanto a eficácia e corrigidas se necessário.

176 17 Passo 8 Reconhecimento da Equipe 8