Avaliação de Desempenho Assistencial

Transcrição

1 Avaliação de Desempenho Assistencial

2 Avaliação de Desempenho Assistencial Fábio Luís Peterlini Médico Cirurgião pediátrico UNIFESP-EPM Mestre e Doutor em Cirurgia Pediátrica - UNIFESP-EPM MBA Gestão em Saúde Insper Diretor de Práticas Assistenciais

3 Hospital São Camilo Ministros dos enfermos

4 ORDEM CAMILIANA: Idealizada em 1582, no Brasil desde 1922 Fundada por Camillo de Lellis, é uma fundação humanitária com objetivo de dedicar-se à cura dos enfermos. Presente nos cinco continentes, em aproximadamente 35 países Camilianos no Mundo

5 Entidades Camilianas As entidades camilianas em todo o país 27 creches 2 centros de acolhida 5 núcleos socioeducativos 2 abrigos Diversas atividades filantrópicas 2 casas de repouso 54 hospitais

6 NOSSA REDE Unidade Pompeia Unidade Santana Unidade Ipiranga

7 CRONOLOGIA DOS PADRÕES DE QUALIDADE Pompeia conquista o Certificado Nacional de Acreditação Nível III de Excelência da ONA Santana conquista Acreditação Nível III de Excelência da ONA Ipiranga também recebe o Certificado de Acreditação Nível III da ONA Santana conquista a Certificação Internacional Canadense Pompeia conquista a Certificação Joint Commission Internacional Pompeia QMentum (Organização Nacional de Acreditação) Pompeia conquista a Certificação Internacional Canadense

8 Avaliação de Desempenho Assistencial

9 Contextualização

10 Principais funções administrativas Planejar Organizar Dirigir (comandar e coordenar) Controlar Peter Drucker

11 The problem with health care is people like me doctors (mostly men) in our fifties and beyond, who learned medicine when it was more art and less finance Thomas H Lee

12 Novo modelo de Assistência Organizar-se em torno do cliente e da necessidade; Avalie os resultados e os custos para cada paciente; Pagamentos por pacotes bem desenvolvidos; Sistemas integrados (linhas de serviço, one stop-shopping); Expansão geográfica das áreas de excelência; T.I. plataforma de informação Michael Porter e Thomas H Lee, Harvard Business Review outubro 2013

13 Oferecer ao paciente uma boa experiência durante o seu tratamento (incluindo qualidade e segurança); Melhorar a saúde da população Reduzir os custos per capita da saúde

14 O aumento de lucros está desalinhado com os interesses do paciente porque os lucros dependem, hoje, do aumento de volumes e não da entrega de bons resultados Michael Porter e Thomas H Lee, Harvard Business Review outubro 2013

15 ANAHP - O olhar do Corpo Clínico Consumerismo (responsável, ético, e solidário) Controle de custo e qualidade disponíveis Experiência do paciente como um todo Relação direta entre lealdade da equipe e fidelidade do cliente Lealdade da equipe constroi times colaborativos

16 Março 2013

17 A multidisciplinaridade existente nas instituições de saúde é responsável pela dispersão e conflitos na comunicação, justificada pelas inúmeras urgências e emergências existentes no cotidiano desse ambiente. A visão empresarial, necessária para o entendimento da estrutura, ainda não se faz presente em muitas instituições. E, para que haja eficiência na correção, a interferência das lideranças é uma variável importante. A Comunicação e a Liderança em Instituições de Saúde, Teresinha Covas Lisboa. Revista IPH 60 anos

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19 Ferramentas de gestão de pessoas

20 ...Sabe-se bem que as pessoas se comportam de acordo com aquilo que elas estão sendo avaliadas. No campo da assistência à saúde, a busca por uma avaliação sistemática com o objetivo de avaliar a efetividade de um sistema, criou a necessidade de se trabalhar com indicadores de desempenho, ferramentas adotadas com sucesso pela indústria e pelo sistema bancário. Erica Rosalba Mallman Duarte Univ Federal RS Engenharia de Produção

21 Desempenho é o comportamento real de alguém em face de uma expectativa ou de um padrão de comportamento estabelecido pela organização.

22 Desempenho pode ser definido como o conjunto de características ou capacidades de comportamento e rendimento de um indivíduo, produto, sistema, empreendimento ou processo, em especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas

23 Avaliação de Desempenho É a crítica que deve ser feita na defasagem existente no comportamento de alguém entre a expectativa de desempenho definida com a organização e o seu desempenho real.

24 Avaliação de Desempenho A análise do gap ou da distância entre o comportamento ideal e o real é o foco essencial da avaliação de desempenho. Wagner Siqueira Administrador. Academia Brasileira de Ciências da Administração

25 Avaliação de Desempenho É uma importante ferramenta de Gestão de Pessoas que corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento.

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27 Avaliação de Desempenho Melhorar os resultados das pessoas e da organização; Conhecer o potencial de cada pessoa em relação a novos desafios; Identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento; Proporcionar oportunidades de crescimento profissional e de participação na organização; Melhorar a comunicação e as relações interpessoais.

28 Avaliação de Desempenho Identificar problemas e oportunidades de melhoria relacionada à gestão de pessoas; Suportar decisões sobre remunerações, promoções, transferências e desligamentos; Estimular e incentivar o crescimento profissional e o desenvolvimento de novas competências; Proporcionar maior adequação ao trabalho e maior produtividade;

29 Retomando o fio à meada

30 Now, at many Health care institutions and practices we are in charge. And that s a problem because health care today needs a fundamentally different approach and a new bred of leaders Thomas H Lee

31 O que esperar de um líder na área de saúde Organização em Times multiprofissionais; Medir o desempenho pela dedicação e pelo resultado assistencial; Incentivos financeiros e comportamentais; Desenvolvimento de processos Desmantelar culturas disfuncionais Organizar os cuidados assistenciais de acordo com as necessidades dos pacientes Turning Doctors into Leaders. Harvard Business Review. Thomas H Lee. 2010(4)

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34 Avaliação de desempenho

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38 Conceitos Mudam!

39 Avaliação do desfecho clínico

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41 Segurança Qualidade Eficiência

42 Transparência Definição prévia dos objetivos e metas Clareza, Simplicidade, segurança e publicidade Padrão de comparação baseado em evidências Envolvimento contínuo dos Médicos e prestadores Diferentes programas para diferentes áreas/especialidades Medidas padronizadas e práticas Confiabilidade dos dados e possibilidade de captura Deve aumentar o nível de informação dos gestores Deve aumentar o nível de informação dos profissionais da assistência Incentivos e recompensas Foco deve ser a melhoria da qualidade da assistência

43 ...Incentivos são a pedra angular da vida moderna. Entender isto é a chave para resolver qualquer pendência, desde um crime violento até uma discussão amistosa sobre esportes... Mas, a maioria dos incentivos não aparecem organicamente, alguém tem que inventá-los... Stephen D Levitt and Stephen J Dubner Freaknomics: A Rogue ecoomist explores the hidden side of everything

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45 Oportunidades

46 Princípios e Valores I. Paciente em primeiro lugar II. Liderança e trabalho de equipe III. Qualidade e Segurança IV. Comportamento ético e respeito V. Transparência e Accountability VI. Mensuração e reconhecimento da Performance (custos, rentabilidade, sustentabilidade) VII. Documentação assistencial e indicadores assistenciais VIII. Conhecimento e capacitação IX. Respeito à Autonomia do Médico X. Responsabilidade na incorporação de tecnologias e inovação na prática médica

47 Governança Clínica (segundo o NHS) é um sistema através do qual as organizações são responsáveis por melhorar continuamente a qualidade dos seus serviços e a garantia de elevados padrões de atendimento, criando um ambiente de excelência de cuidados clínicos. G Scally and L J Donaldson, 'Clinical governance and the drive for quality improvement in the new NHS in England' BMJ(4 July 1998): 61-65

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50 Avaliação de desempenho Objetivos Utilizar uma metodologia sistêmica para avaliar o desempenho do corpo clinico baseada em indicadores Individuais e coletivos Identificar as oportunidades de melhoria em nossa Gestão do Corpo Clinico Atrair e reter profissionais com alto desempenho em nossa Instituição Desenvolver planos de treinamento e desenvolvimento Monitorar o profissional com relação a indicadores assistenciais e administrativos

51 Avaliação de desempenho Abrangência Perfil do Corpo clinico médicos cadastrados 184 chefes de equipes membros do corpo clinico Interno membros do corpo clinico externo 879 Plantonistas Médicos Avaliados - Plantonistas - Pronto Socorro (PSA e PSI)/ Unidades de Terapia Intensiva (UTI a e UTI I)/ SADT / Hospistalistas / Anestesia - Chefes de Equipes - Médicos clínicos e cirurgiões Relacionamento Médico

52 Avaliação de desempenho Dificuldades 1. Maiores receios e questionamentos de quem é avaliado são: O que esta pessoa que avalia irá fazer com estas informações? Como esta pessoa está me avaliando? Será possível ser prejudicado após esta avaliação? 2. Carência de literatura para avaliação de corpo clinico soluções caseiras!!!

53 Avaliação de desempenho Indicadores Objetivo: monitorar e melhorar desfechos com eficiência, qualidade e sustentabilidade Premissas: respeito à autonomia do médico e transparência com os profissionais avaliados, informações auditáveis, Indicadores objetivos e com clareza de informação (ficha de indicadores)

54 Centro Médico PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE SETOR CENTRO MÉDICO CANCELAMENTOS NÃO PROGRAMADOS / OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Radiologia RECONVOCAÇÃO PARA EXAME NÚMERO DE RETIFICAÇÃO DE LAUDO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% SATISFAÇÃO DO CLIENTE NO SADT (anual) NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Liderança Radiologia (Dr. Scoppetta) RECONVOCAÇÃO GERAL PARA EXAME - GERENCIAMENTO DE RISCO - EVENTO SUBTRAI 25% SATISFAÇÃO DO CLIENTE PACIENTE SADT RECLAMAÇÃO DAS EQUIPES ASSISTENCIAIS - EVENTO SUBTRAI 20% Anestesia ANTIBIOTICOPROFILAXIA DE ACORDO COM PROTOCOLO NORMOTERMIA NO INTRA-OPERATÓRIO ÍNDICE DE AVALIAÇÃO PRÉ-ANESTÉSICA NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Liderança Anestesia (Dr. Nigro) ADESÃO AO PROTOCOLO DE CIR. SEGURA FALHA DA ALTA ANESTÉSICA (GERENCIAMENTO DE RISCO) - EVENTO SUBTRAI 25% SATISFAÇÃO DO CLIENTE PACIENTE RECLAMAÇÃO DAS EQUIPES ASSISTENCIAIS - EVENTO SUBTRAI 20% Endoscopia ADESÃO AO PROTOCOLO DE CIR. SEGURA GERENCIAMENTO DE RISCO - EVENTO SUBTRAI 25% SATISFAÇÃO DO CLIENTE PACIENTE (anual) NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Liderança Endoscopia (Dr. Kikawa) ADESÃO AO PROTOCOLO DE CIR. SEGURA GERENCIAMENTO DE RISCO - EVENTO SUBTRAI 25% SATISFAÇÃO DO CLIENTE PACIENTE - RECLAMAÇÃO DAS EQUIPES ASSISTENCIAIS - EVENTO SUBTRAI 20%

55 Hospitalista TEMPO DE RESPOSTA DO CÓDIGO AZUL TEMPO DE RESPOSTA DO CÓDIGO AMARELO ÍNDICE DE SUCESSO EM REANIMAÇÃO NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Liderança Hospitalistas (Dra. Claudia Gennari) ADESÃO AO PROTOCOLO DE TEV NÚMERO DE PARADAS FORA UNIDADE CRÍTICA SATISFAÇÃO DO CLIENTE PACIENTE INTERNADO - RECLAMAÇÃO DAS EQUIPES ASSISTENCIAIS - EVENTO SUBTRAI 20% PSA ADMINISTRAÇÃO DE ANTIBIÓTICO EM ATÉ 2 HORAS (Clinica Médica, Cirurgia geral) RETORNO EM < 48 HORAS (Clinica Médica, Cir. Geral, GO, Neuro) CONDUTA MÉDICA DO PACIENTE EM ATÉ 3 HORAS (Clinica Médica, Cir. Geral, Neuro) NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% (Clinica Médica, Cir. Geral, GO, Neuro) NOTIFICADOS PELA COMISSÃO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM RELAÇÃO AOS MÉDICOS PSGO (GO) TEMPO DE AVALIAÇÃO DO NEUROLOGISTA NO AVEI (Neuro) SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PS GO (GO) Liderança PSA (Dra. Monica Schmidt) ADESÃO AO PROTOCOLO DE SEPSE ADESÃO AO PROTOCOLO DE AVE SATISFAÇÃO DO CLIENTE - FICHAS NÃO ATENDIDAS PSI ACERTIVIDADE DA REPOSIÇÃO VOLÊMICA TEMPO PORTA - ANTIBIÓTICO SEPSE GRAVE EM ATÉ 1 HORA RETORNO EM < 48 HORAS NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Liderança (Dra. Claudia Nascimento) ADESÃO AO PROTOCOLO DE SEPSE SATISFAÇÃO DO CLIENTE FICHAS NÃO ATENDIDAS EVENTOS PELA C. DE GERENCIAMENTO DE RISCOS PSI - EVENTO SUBTRAI 25%

56 UTI INFANTIL TAXA DE PAV/1000 VENTILADOS DIA DENSIDADE DE INFECÇÃO POR CVC/1000 TAXA REINTERNAÇÃO NÃO PROGRAMADA NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Liderança (Dr. Evandro) ADESÃO AO PROTOCOLO DE PAV ADESÃO AO PROTOCOLO DE CVC INDICE DE MORTALIDADE OBTIDA PELA ESPERADA SMR SATISFAÇÃO DO CLIENTE NA UTI INF UTI ADULTO TAXA DE PAV/1000 VENTILADOS DIA DENSIDADE DE INFECÇÃO POR CVC/1000 TAXA REINTERNAÇÃO NÃO PROGRAMADA NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% Liderança (Dra. Camila Paiva) ADESÃO AO PROTOCOLO DE PAV INDICE DE MORTALIDADE OBTIDA PELA ESPERADA SATISFAÇÃO DO CLIENTE NA UTI SRU STANDARDIZED RESOURCE UTILIZATION ADESÃO AO PROTOCOLO DE CVC

57 EQUIPES INTERNAS HEMATOLOGIA/CLINICA MÉDICA/NEUROLOGIA/INFECTOLOGIA/ENDOCRINOLOGIA/GASTRO/REUMATOLOGIA/PEDIATRIA/ PNEUMOLOGIA/ONCOLOGIA/NEFROLOGIA/PSIQUIATRIA REDUZIR EM 10% O NÚMERO DE INFECÇÃO HOSPITALARES AO ANO- META ACIMA DE 80% DE RESULTADO ADESÃO AO PROTOCOLO DE TEV SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNADO NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% UROLOGIA/OTORRINOLARINGOLOGIA/TMO/CIR. GERAL/GO/NEUROCIRURGIA/CIR. PED/CIR. PLASTICA/CIR. VASCULAR/ COLOPROCTOLOGIA/CIR. CABEÇA E PESCOÇO/ORTOPEDIA/BUCO MAXILO/ REDUZIR EM 10% A TAXA DE INFECÇÃO CIRÚRGICA AO ANO (POR ESPECIALIDADE) ADESÃO AO PROTOCOLO DE TEV SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNADO NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% - HEMODINÂMICA TEMPO PORTA BALÃO MENOR QUE 90 MINUTOS ADESÃO AO PROTOCOLO DE TEV SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNADO NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% - CARDIOLOGIA PRESCRIÇÃO DE ASPIRINA NA ALTA DO PACIENTE ADESÃO AO PROTOCOLO DE TEV SATISFAÇÃO DO CLIENTE INTERNADO NÚMERO DE EVENTO SAC/MÉDICO OBS: UM EVENTO EQUIVALE A SUBTRAÇÃO DE 20% -

58 Avaliação de desempenho médico Pilares Avaliação de Desempenho Indicadores

59 Avaliação de desempenho Metodologia Definição de Metas em conjunto onde os indicadores podem ser individuais e/ou coletivos (por equipe) e devem incluir os seguintes itens abaixo: Produtividade; Revisão dos procedimentos e/ou internações realizadas e seus respectivos resultados; Educação Médica Continuada; Satisfação do cliente Interno e Externo; Completude no preenchimento de prontuários; Tempo de atuação na Instituição; Participação em comissões de Qualidade.... Estas informações podem ser obtidas por meio de: Revisão de prontuários; Observação direta; Monitoramento da qualidade relativa aos aspectos clínicos; Monitoramento das técnicas e diagnósticos.

60 Avaliação de desempenho Periodicidade O processo de avaliação possui periodicidade anual para feedback aos envolvidos. Retorno - Será realizado pelo Gestor do profissional avaliado - Gerente Médico / Diretor Adjunto de Praticas Assistenciais Feedback extraordinário - quando houver grandes oscilações

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62 Cada sistema é perfeitamente desenhado para alcançar os objetivos que ele alcança...

63 ...Se uma ideia, à primeira vista, não lhe parece absurda, não gaste muito tempo com ela...