UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMENTO EM TI Por: Josué Fonseca Aguiar Orientador Prof. Nelsom Magalhães Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GERENCIAMENTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Projetos Por:. Josué Fonseca Aguiar.

3 3 AGRADECIMENTOS... a Deus, a família e aos amigos que me apoiaram neste projeto.

4 4 DEDICATÓRIA... dedico aos meus pais, minha avó, esposa, filhos e todos os amigos que diretamente participaram deste trabalho.

5 5 RESUMO Esta pesquisa tem por finalidade confirmar a importância de um bom Gerenciamento de escopo nos projetos, o qual dever ser conduzido com atenção e valorização, visto que deste, depende o planejamento, os custos, os prazos, o desenvolvimento e a implantação, ou seja, o sucesso do projeto. Também apresenta definições e princípios das áreas de conhecimento em Gerenciamento de projetos propostos pelo PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e aborda com mais detalhes os processos de Gerenciamento de escopo. Demonstra os modelos dos principais documentos que devem se gerados para um bom Gerenciamento de escopo e sugere técnicas para a realização de um controle de mudanças de escopo eficaz. Por fim, o bom Gerenciamento de escopo é a garantia de que seu objetivo esta claro e entendido por toda a equipe do projeto, patrocinadores e clientes. Sabemos que mudanças ocorrem e são inevitáveis, mas elas não podem impactar negativamente o andamento dos trabalhos, gerar descontrole e insatisfação. O resultado final do projeto não deve muito diferente do que foi acordado no inicio e esperado por todos os envolvidos.

6 6 METODOLOGIA Abordaremos como principal fonte de pesquisa o PMBOK (Project Management Body os Knowledge), que foi desenvolvido pelo PMI e é uma metodologia criada como guia das boas práticas e métodos para Gerenciamento de projetos. Sua primeira edição lançada em 1987, à segunda edição criada em 1996 (melhorada em 2000), a terceira edição lançada em 2004 e a mais nova edição, a quarta, lançada em Utilizaremos também na pesquisa de livros, normas, artigos científicos e consultas a sites na Internet.

7 7 LISTAS E VERBETES PMBOK - Project Management Body of Knowledge ERP - Enterprise Resource Planning PMI - Project Management Institute TI - Tecnologia da Informação EAP - Estrutura Analítica de Projetos WBS - Work Breakdown Structure Brainstorming (literalmente: "tempestade cerebral" em inglês) ou tempestade de idéias, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados Gold Plating em engenharia de software refere-se a adicionar funcionalidades a um sistema que não foram solicitadas pelos usuários porque o desenvolvedor acha que o sistema fica melhor com as novas funcionalidades. Este processo é chamado de Gold plating. Técnica Delphi O método Delphi é um método de tomada de decisão em grupo que se caracteriza pelo fato de cada membro do grupo apresentar as suas idéias mas nunca face a face com os restantes elementos (como acontece por exemplo no método do grupo nominal ou no brainstorming).

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Estudo de Casos 11 CAPÍTULO II - Referencial Teórico 15 CAPÍTULO III Visão de Gerenciamento de escopo 22 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29 WEBGRAFIA 29 ÍNDICE 30 FOLHA DE AVALIAÇÃO 31

9 9 INTRODUÇÃO Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária indica um inicio e um termino definidos. O Gerenciamento de escopo de projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. (GUIA PMBOK, 2008). Vemos com frequência na pratica, em Projetos de TI o inicio do projeto sem um objetivo claro para todos os envolvidos (Contratante e Contratado). Muitas vezes, apenas com um bate papo e informações imprecisas já partimos para o desenvolvimento e colocamos a mão na massa. Inúmeras vezes, não concluímos as etapas do projeto (Planejamento, Execução e Controle). As consequências mais comuns são: Ajustes constantes no escopo; Atrasos na entregas; Custos superiores ao esperado; Insatisfação do cliente; Equipe desmotivada; Cancelamento do projeto; Comunicação inadequada; Estimativas erradas; Mudanças traumáticas; Planejamento pobre; Comprometimento da Qualidade do projeto; Riscos desnecessários. Outros fatores também influenciam e impactam as constantes mudanças no escopo, por exemplo: tecnologia, tendências do mercado, concorrentes, etc.

10 10 A fim de alinhar as expectativas devemos deixar explicito e definido o que não esta incluído e contemplado no projeto. Durante a realização do projeto temos que nos policiar constantemente, a fim de evitar o trabalho extra, conhecido pelo termo gold plating. O antigo ditado popular ainda é valido para Gerenciamento de escopo: O ótimo é inimigo do bom. O PMBOK (Project Management Body of Knowledged) aborda as boas práticas para planejar, executar e controlar o escopo do projeto, com os seguintes processos: Coletar os requisitos: processo de definição e documentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto. Definir o escopo: o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. Criar a EAP (WBS): o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Figura 1 Exemplo de uma EAP / WBS Fonte: página PMBOK_4thEd_2008

11 11 Verificar o escopo : o processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto. Controlar o escopo : o processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. Os processos acima interagem durante todo o projeto entre si. No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao: o Escopo do produto: características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado; o Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar o produto, serviço ou resultado com características e funções especificadas. A aplicação dos processos e técnicas do PMBOK cria regras para controlar as mudanças do escopo ao longo do projeto. Mudança é qualquer modificação no escopo, definido e aprovado com os envolvidos. Mesmo antes dos cinco processos acima, temos uma fase anterior que tem como produto final o Plano de Gerenciamento de escopo, que fornece diretriz sobre como o projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado. Algumas vezes o termo escopo é empregado no sentido da totalidade do trabalho necessário para completar o projeto. (Wikipédia). O detalhamento do escopo melhora a precisão de estimativas de custo e tempo do projeto e que imprevistos desagradáveis ou riscos desnecessários ocorram durante a execução do projeto. Podemos congelar o escopo do projeto, mas não as expectativas do cliente. O objetivo deste trabalho é identificar, através de processos e técnicas a importância do Gerenciamento de escopo para o sucesso do projeto, pois as mudanças sempre ocorrerão. Detalhando um pouco mais o objetivo iremos apresentar: Conceitos e princípios do Gerenciamento do projeto;

12 12 Definição e controle do Gerenciamento do projeto; Identificação dos problemas em Gerenciamento do escopo; Controle de mudanças; Modelos de documentos para Gerenciamento do escopo; Integração, influencia e impacto do escopo com as demais oito áreas de conhecimento de Gerenciamento de projetos (Integração, Tempo, Custo, Risco, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação e Aquisições).

13 13 CAPÍTULO I ESTUDO DE CASOS Introdução Este estudo de caso foi feito a partir da vivência, participação e observações feitas em empresas de prestação de serviços de TI, a fim de implantar um software de gestão empresarial (ERP - Enterprise Resource Planning). Os requerimentos e objetivos do projeto não estão completamente definidos e descritos. Não há um controle de mudança no projeto e este descontrole gera aumento no prazo e custo. A fim de reverter os problemas causados pelo descontrole, a qualidade do projeto tende a diminuir. 1.2 Áreas de Conhecimento O GUIA PMBOK (Project Management Body of Knowledge) sugere quais processos devem ser executados, durante o Gerenciamento de Projetos, nas áreas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicação, Risco, Aquisições e Qualidade, propondo também um conjunto de processos para a integração dessas áreas. Ele, portanto, apresenta o que deve ser feito, mas não como implementar esses processos. Segue a apresentação das áreas de conhecimento: Gerenciamento da Integração: Descreve os processos necessários para assegurar que os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados;

14 14 Gerenciamento de Escopo: Engloba os processos necessários para assegurar que todo o trabalho requerido no projeto, e somente o trabalho requerido, seja concluído com sucesso; Gerenciamento de Tempo: Descreve os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto; Gerenciamento de Custos: Descreve os processos envolvidos para assegurar a conclusão do projeto de acordo com o orçamento aprovado; Gerenciamento de Qualidade: Engloba os processos necessários para assegurar que os produtos ou serviços do projeto estejam de acordo com as solicitações do cliente; Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os processos necessários para assegurar que a equipe envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada adequadamente; Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos envolvidos para assegurar que as informações do projeto sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma adequada; Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos com a identificação, analise e respostas aos riscos do projeto; Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos necessários para adquirir bens e serviços fora da organização executora do projeto.

15 15 Figura 2 - Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos segundopmbok Fonte : 1.3 Importâncias do Gerenciamento de escopo A importância do Gerenciamento de escopo pode ser verificada na pesquisa realizada pela gantthead.com em agosto de 2003, que levantou as dez maiores razões para o insucesso de projetos: 1. Gerentes de projetos inexperientes ou inadequadamente treinados; 2. Falha na identificação ou gerenciamento de expectativas; 3. Liderança pobre em vários níveis; 4. Falha em adequadamente identificar, documentar e acompanhar requisitos (escopo);

16 16 5. Planos e processos de planejamento pobres; 6. Estimativas de esforços pobres; 7. Falta de alinhamento cultural e ético; 8. Não alinhamento entre a equipe do projeto e o negocio ou outra organização cliente; 9. Métodos inadequados ou mal empregados; 10. Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento e relato de progresso. 1.4 Definições dos Processos de Gerenciamento de Projeto Segundo o Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2008, os processos de Gerenciamento de projetos são agrupados em cinco grupos de processos: Grupo de processos de iniciação: onde um novo projeto é definido e autorizado formalmente; Grupo de processos de planejamento: onde os objetivos do projeto são refinados e detalhados. Planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos para qual o projeto foi criado; Grupo de processos de execução: executa o que foi planejado para atender as especificações do projeto; Grupo de processos de monitoramento e controle: acompanhamento, revisão e medições, buscando garantir que os objetivos sejam atingidos, identificando desvios do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias; Grupo de processos de encerramento: encerramento formal do projeto, finalizando todas as atividades de todos os grupos de processos. São mapeados 42 processos nos cinco Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos e nas nove Áreas de conhecimento. Os processos são mostrados no grupo em que a maior parte das atividades ocorre.

17 Figura 3 Interações nos processos de Gerenciamento de projetos Fonte : página 42 - PMBOK_4thEd_

18 Ciclos de Vida De acordo com o Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2008, o ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são seqüenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e numero são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões) envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação. Tipos de ciclo de vida: Ciclo de vida de produto; Ciclo de vida de projeto; Ciclo de vida do Gerenciamento do projeto. (Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Monitoramento e Encerramento)

19 19 CAPÍTULO 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Definição dos processos de Gerenciamento de escopo O Gerenciamento do escopo do projeto inclui processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. É importante definir e controlar o que esta e o que não esta incluso no projeto. As figuras abaixo fornecem um resumo dos processos de Gerenciamento de escopo do projeto: Figura 5 Gerenciamento de escopo do projeto: Entradas, técnicas e saídas Fonte: página 93 - PMBOK_4thEd_2008

20 Coletar requisitos Ferramentas e Técnicas Entre os processos no Gerenciamento de escopo de projeto, podemos elencar como muito importante e fundamental as ferramentas e técnicas de Coleta de requisitos, visto que nela obtemos e documentamos as informações detalhadas sobre requisitos. Conforme descrito no Project Management Body of Knowledge PMBOK Guide, 2008, temos: Entrevistas Meio formal ou informal de se descobrir informações das partes interessadas através de conversas diretas com a mesma. Normalmente é feita através de perguntas preparadas ou espontâneas e do registro de respostas. Entrevistar participantes experientes, partes interessadas e especialistas no assunto do projeto pode auxiliar na identificação e definição das características e funções das entregas desejadas. Dinâmicas de grupo Unem as partes interessadas pré-qualificadas e especialistas no assunto para aprender a respeito das suas expectativas e atitudes. Um moderador treinado guia o grupo através de uma discussão interativa, planejada para ser mais informal do que uma entrevista individual. Oficinas São sessões focadas que unem as partes interessadas multifuncionais para definir os requisitos. Por causa da sua natureza de grupo interativa, sessões bem dirigidas podem gerar confiança, desenvolver relações e aprimorar a comunicação entre os participantes, o que pode levar ao consenso entre as partes interessadas. Outro beneficio é que os problemas podem ser descobertos e resolvidos mais rapidamente do que em sessões individuais.

21 21 Técnicas de criatividade em grupo Brainstorming: usada para gerar e coletar múltiplas idéias relacionadas aos requisitos; Técnica de grupo nominal: amplia o brainstorming adicionado um processo de votação para ordenar as melhores idéias e as levando para brainstorming adicional ou priorização; Técnica Delphi: seleto grupo de especialistas responde questionários e fornece comentários a respeito das respostas de cada rodada de coleta de requisitos. Para manter o anonimato, as respostas só ficam disponíveis ao facilitador. Mapas mentais: idéias criadas através de brainstorming individuais são consolidadas num único mapa mental que reflete a existência de atributos comuns e diferenças de entendimento, alem de novas idéias. Diagramas de afinidade: essa técnica permite que um grande numero de idéias seja organizado em grupos para revisão e análise. Técnicas de tomada de decisão em grupo Processo de avaliação de múltiplas alternativas onde uma resolução com ações futuras é esperada. Essas podem ser utilizadas para gerar, classificar e priorizar os requisitos: Alguns exemplos de métodos para chegar a uma decisão em grupo: Unanimidade: todos concordam com uma única solução. Maioria: suporte de mais de 50% dos membros do grupo. Pluralidade: o maior bloco no grupo decide, mesmo que seja a maioria. Ditadura: um indivíduo decide pelo grupo. Questionários e Pesquisas São conjuntos escritos de questões projetadas para acumular rapidamente informações a partir de um amplo número de entrevistas. São mais apropriados para grandes audiências, quando uma resposta rápida é necessária e quando uma análise estatística é apropriada.

22 22 Observações Fornecem uma maneira direta de se examinar indivíduos em seu ambiente e como desempenham o seu trabalho ou tarefas e executam os processos. Protótipos É um método para se obter respostas iniciais sobre os requisitos através de um modelo funcional do produto esperado, antes de construí-lo. CAPÍTULO 3 VISÃO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO 3.1 Restrições e premissas São fatores que influenciam o Gerenciamento do escopo utilizados principalmente para o planejamento do projeto ou fase. Restrições São fatores que limitam as opções da equipe. Quando um projeto é executado sob contrato, as cláusulas contratuais geralmente se constituirão em restrições. Principais restrições: Tempo, tais como datas fixas, de inicio e fim do projeto ou fase; Recursos físicos, tais como materiais, instalações, equipamentos e pessoal; Custo, como orçamento predefinido. Devemos nos atentar para não utilizar as restrições para limitar o escopo do projeto. Premissas São fatores considerados como verdadeiros, reais e certos. Na versão oficial do PMBOK é encontrado como Assumption. Exemplos de premissas: Todas as despesas da equipe de deslocamento e estadia serão pagas pelo Cliente;

23 23 A equipe do projeto esta autorizada a utilizar as dependências do prédio do projeto durante 24 horas por dia, todos os 7 dias da semana; O cliente irá disponibilizar a infra-estrutura necessária de hardware e software para as atividades do projeto até 31/03/ Tríplice restrição A partir da quarta versão do PMBOK Guide, 2008, a tríplice restrição foi eliminada, passando a existir restrições do projeto que são elas: Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e Riscos. Portanto, qualquer alteração em um desses itens certamente haverá restrições em um ou mais dos demais itens. 3.3 Controle de mudanças Durante a execução do projeto, é praticamente inevitável o surgimento de mudanças no seu escopo. Um grande desafio do gerente de projetos é administrar e organizar essas mudanças. Este fato acontece, na maioria das vezes, à medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Todas as mudanças e suas motivações devem ser discutidas, documentadas e comunicadas. Acompanhadas das mudanças de escopo, é importante atualizar a documentação do projeto. As principais origens das mudanças no escopo são: Escassa comunicação com o cliente durante o projeto; Mudanças na percepção do cliente sobre a sua real necessidade; Mudança de patrocinador, usuário, membro da equipe ou gerente de projeto; Evolução tecnológica que exija a aplicação de novos recursos; Requisitos esperados pelo cliente ou patrocinador que não foram declarados por serem considerados óbvios.

24 24 O processo controle do escopo complementa o processo controle integrado de mudanças, responsável por encaminhar e integrar todas as mudanças que afetam o desenvolvimento do projeto, segundo SOTILLE(2006). É fundamental a documentação do que está ocasionando os pedidos de mudanças, quais os motivos que ocasionam as mudanças, para que as lições aprendidas possam ser aproveitadas em outros projetos ou até mesmo no próprio projeto MODELO DE DOCUMENTOS Uma importante recomendação é a construção e adoção de guias ou modelos dos principais documentos produzidos no projeto. Esses documentos são progressivamente melhorados continuamente. Seguem abaixo algumas sugestões para modelos de documentos:

25 Modelo de Termo de Abertura do projeto Fonte AVM Curso de Gestão de Projetos 2011/2012

26 Modelo de Declaração de escopo do projeto Fonte AVM Curso de Gestão de Projetos 2011/2012

27 Modelo de Controle de Orçamento Fonte AVM Curso de Gestão de Projetos 2011/2012

28 28 CONCLUSÃO No trabalho foram apresentadas as principais recomendações, técnicas, ferramentas e boas práticas para o Gerenciamento de escopo, além dos conceitos de Gerenciamento de projetos e Gerenciamento de escopo encontrados na literatura, principalmente no GUIA PMBOK,2008. Foram exibidos alguns motivos pelos quais as mudanças ocorrem e são inevitáveis, mas principalmente que devem ser controladas. Não devemos ter receio das mudanças, devemos estar preparados para quando ocorrerem. Também foram mostrados alguns modelos de documentos para Gerencia do escopo. O trabalho confirma a importância do Gerenciamento de escopo para o sucesso de um projeto. Ficou demonstrado que o processo de Gerenciamento de projeto pode e deve ser conduzido com eficiência, com isso aumentando a previsão e diminuição de problemas. Historicamente em Projetos de TI, a Gerencia de escopo é encarada como burocracia desnecessária, principalmente pela geração, revisão e controle dos documentos. Os membros da equipe, na maioria, preferem colocar a mão na massa e ir corrigindo os problemas e as mudanças conforme forem ocorrendo. O papel do principal do gerente de projeto, neste momento, é demonstrar com números, valores e argumentos os benefícios do Gerenciamento do escopo em projetos, principalmente: a melhora da Qualidade; a redução dos Custos; menos desvios nos Prazos; e identificação dos Riscos. Por fim, ficou claro que o Gerenciamento de escopo esta diretamente ligado ao sucesso do projeto e a satisfação dos clientes.

29 29 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA PMI - Project Institute Management. Um guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 4. Ed.Newtown Square, EUA, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e documentação - referencia elaboração. Rio de Janeiro,2002. SANTOS, Izequias Estevam dos. Manual de métodos e técnicas de pesquisa científica. 6. Ed. Niterói-RJ: Impetus, SOTILLE, Mauro Afonso ET. AL. Gerenciamento de Escopo em Projetos. Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas WEBGRAFIA The online community for IT Project managers. - Acessado dia pdf Acessado dia Acessado dia

30 30 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 LISTAS E VERBETES 7 SUMÁRIO 8 INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I Estudos de Casos Introdução Áreas do Conhecimento Importâncias do Gerenciamento de Escopo Definições dos Processos de Gerenciamento de Projeto Ciclos de Vida 18 CAPITULO II Referencial Teórico Definição dos Processos de Gerenciamento de Escopo Coletar Requisitos Ferramentas e Técnicas 19 CAPITULO III Visão de Gerenciamento de Escopo Restrições e Premissas Tríplice Restrições Controle de Mudanças Modelos de Documentos 24

31 31 CONCLUSÃO 28 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 29 WEBGRAFIA 29 ÍNDICE 30

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