XXIII ENANGRAD. Administração Pública (ADP) GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

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1 XXIII ENANGRAD Administração Pública (ADP) GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL Alberto Shigueru Matsumoto Josias Nunes Barreto Flávia Carolina Lages Diana Bento Gonçalves, 2012

2 Área Temática e Código: ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - ADP GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL

3 GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL RESUMO Diversos modelos surgiram com o objetivo de mensurar o nível de maturidade de gerenciamento de projetos. Tais modelos estão sendo adotados por grandes organizações para identificar o estágio atual de maturidade e buscar melhorias do alinhamento da estrutura organizacional com os objetivos corporativos da organização. Este artigo faz um estudo de caso quanto o nível de maturidade em gestão de projetos em um Departamento do Banco Central do Brasil, com base no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP). Os participantes responderam a um questionário com perguntas de múltipla escolha e, entre outras constatações, percebeu-se que a aplicação de técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos auxilia no alcance dos seus objetivos estratégicos. A análise dos dados indicou ainda que o modo que tais técnicas e ferramentas são utilizadas pode ser avaliado e classificado de acordo com modelos de maturidade e possui uma relação direta com os resultados obtidos. O nível de maturidade encontrado, de 2,56 de uma escala de 5, ficou dentro do esperado indicando uma organização que faz investimentos constantes em treinamento e utiliza softwares no gerenciamento de seus projetos, com iniciativas em padronização de procedimentos, porém com necessidades de aprimorar o controle e planejamento. Palavras-chave: Gestão de Projetos, Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP, Banco Central do Brasil ABSTRACT Several models were developed with the aim of measuring the maturity level of project management. Such models are being adopted by large organizations to identify the current stage of maturity and seek improvements to the alignment of organizational structure with business goals of the organization. This article is a case study as the level of maturity in project management in a department of the Central Bank of Brazil, based on the Maturity Model Project Management (MMPM). The participants answered a questionnaire with multiple choice questions and, among other findings, it was noted that the application of techniques and tools of project management assists in achieving their strategic objectives. Data analysis also indicated that the way these techniques and tools are used can be assessed and classified according to maturity models and has a direct relation with the results. The level of maturity found, of 2.56 of a scale of 5, was within the expected range indicating an organization that makes constant investments in training and use software to manage their projects, initiatives in standardization of procedures, but needs to improve control and planning. Keywords: Project Management. Maturity Model Project Management - MMPM. Central Bank of Brazil

4 GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO DA MATURIDADE EM UM DEPARTAMENTO DO BANCO CENTRAL DO BRASIL 1. INTRODUÇÃO O assunto gerenciamento de projetos é um fenômeno global. O Project Management Institute (PMI) é uma associação sem fins lucrativos na área de gerenciamento de projetos, fundada em Tem como principais objetivos a difusão das melhores práticas e o avanço da ciência e profissão de gerenciamento de projetos, buscando sempre melhorar o desempenho dos profissionais e organizações dessa área. A literatura em gestão de projetos destaca que o fato de uma organização possuir uma metodologia singular para a gestão de projetos é um sinal vital do seu grau de maturidade conforme apontado por Bouer e Carvalho (2005, p. 1). O presente artigo irá abordar esse tema através de um estudo de caso da metodologia de gerenciamento de Projetos do Banco Central do Brasil (MGPro 2.0) e na teoria de gerenciamento de projetos, combinando uma pesquisa documental da metodologia singular praticada pela organização com uma pesquisa de campo para avaliar o seu grau de maturidade. Segundo Kerzner (2006), a gestão de projetos tem sido considerada pelas empresas uma arma competitiva, na medida em que possibilita aos clientes níveis crescentes de qualidade e agregação de valor aos seus interesses e proporciona às empresas o controle de custos e das mudanças e a entrega do produto, ou serviço, dentro do prazo acordado. No Banco Central do Brasil a metodologia de gerenciamento de projetos no ano de 2010 evoluiu, incorporando aspectos de gerenciamento de portfólio de projeto e de programas. Paralelo a isto, em dezembro de 2010, conclui-se a implantação do novo Sistema de Gerenciamento de Projetos (SGPro). Ao longo dos últimos cinco anos um importante investimento para a implantação da cultura de Gestão de Projetos GP foi em pessoas. Foram oferecidos, a servidores de todas as áreas do Banco, mais de mil trezentas e sessenta oportunidades de capacitação em GP. Incluindo curso da Formação Básica em GP, com objetivos de desenvolver linguagem comum, ações de Desenvolvimento de Competências Comportamentais, treinamento em serviços e curso sobre ferramentas auxiliares (MS Project, WBS Chart Pro e Pert Chart Expert). Os modelos de maturidade já existentes fornecem às organizações um percentual ou valor do grau de maturidade. A obtenção desses valores dá-se mediante aplicação de questionários de múltipla-escolha. Kerzner (2006) diz que maturidade pode ser definida como o desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada uma deles seja um sucesso. Entretanto, o autor faz uma ressalva, afirmando que sistemas e processos repetitivos não são garantia de sucesso, porém aumentam a probabilidade. O objetivo geral do presente artigo é um estudo de caso da maturidade em gerenciamento de projetos em um departamento do Banco Central do Brasil, baseado no trabalho de MMGP Maturidade em Gerenciamento de Projetos de Prado (2004). E como objetivos específicos: a) Apresentar o conceito de projeto, de gerenciamento de projetos e de maturidade em gerenciamento de projetos; b) Aplicar o modelo de maturidade em gerenciamento de projetos (MMGP), mediante um estudo de caso; c) Obter indicadores do nível de maturidade utilizando o modelo Prado-MMGP. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Projeto O projeto tem como característica ser um empreendimento único e temporário fundamental para qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. São únicos, uma vez que gera algo diferente do que já foi feito anteriormente. Podem envolver uma única pessoa ou milhares

5 de pessoas organizadas em times, são empreendimentos temporários que possuem início e fim definidos. O conceito de projeto segundo o Project Management Body of Knowledge do Project Management Institute (PMBoK 2004, p. 19) entende-se como um projeto qualquer esforço temporário, com prazo determinado, organizado com vistas a atingir um objetivo único, com um resultado bem definido, planejado, executado e controlado por pessoas, com recursos limitados. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definido. Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços existentes. Vargas (2005, p. 7), por sua vez define projeto como: Empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica, com início, meio e fim, e que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetro predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. Heldman (2006, p. 2) por fim define projeto como um empreendimento temporário, com datas de início e término definidas, que tem por finalidade criar um produto ou serviço único e que está concluído quando suas metas e objetivos foram alcançados e aprovados pelos stakeholders. Tipicamente, todos os autores citados, exibem definições parecidas para projeto, abordando a questão da temporalidade, que é uma característica muito importante quando se fala sobre esse assunto, pois todo projeto, via de regra, deve ter um início e um fim definidos. Outra característica importante abordada nas definições é a questão que o projeto só termina quando os objetivos para o qual foi criado são alcançados ou quando se torna evidente que os objetivos do projeto não serão ou não poderão mais ser atingidos ou a necessidade do projeto não existe mais. Na visão do autor, um projeto possui as seguintes características: Possui início e fim bem definidos; Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização; Requer coordenação e gerenciamento; Pode ser organizado em fases/etapas ou em grandes produtos; Possui uma equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista sua temporalidade. 2.2 Gerenciamento de Projetos Além da definição de projeto também é necessário entender o que é gerenciamento de projetos. Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começaram e terminaram, ou então juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado. Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos conhecimentos, aprimorando suas habilidades e promovendo melhores resultados na gestão de seus projetos. Desta forma o gerenciamento de projetos é citado por vários autores como um conjunto de ferramentas ou habilidade. O Project Management Body of Knowledge PMBOK (2004, p. 22) define como: Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e o encerramento. Para Vargas (2005, p.7), o gerenciamento de projetos é: Conjunto de ferramentas gerenciais que permite que a empresa desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimentos e capacidade individuais, destinadas ao controle de eventos não repetitivos, únicos e

6 complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade prédeterminados. Um aspecto crítico para o sucesso dos projetos é o da sua administração (Gerenciamento do Projeto), definido conforme citado acima. Desde o início da década de 1990, o Gerenciamento de Projetos vem apresentando uma característica mais gerencial e empresarial, perdendo aquele caráter tipicamente técnico e revelando-se uma ferramenta extraordinária, que permite organizações responderem com mais rapidez às demandas inerentes de projetos (gestões de mudanças, comunicações, qualidade, prazos, custos, expectativas e outras). 2.3 PMBOK O Project Management Institute (PMI) é hoje a organização líder em gerenciamento de projetos em todo o mundo, tendo ultrapassado a marca de 275 mil associados em setembro de Criada nos Estados Unidos (Pensilvânia), em 1969, é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao avanço do estado da arte em gerenciamento de projetos. O principal objetivo da instituição é difundir a gestão de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício desta atividade. Em agosto de 1987, o PMI publicou um documento denominado The Project Management Body of Knowledge. Revisado e reeditado em 1996, com o nome de A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK ), esse documento foi atualizado em 2000, 2004 e Incorporado como norma do Instituto de Engenharia Elétrica e Eletrônica (IEEE), dos Estados Unidos, aceito inclusive pela ANSI (American National Standards Institute), está sendo utilizado como referência pela ISO (International Standards Organization) e NBR ISO e por empresas que desenvolvem sua própria metodologia de gerenciamento de projetos. Os conhecimentos e práticas propostos pelo PMBoK são organizados em cinco grupos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento), sendo cada um deles composto por um ou mais processos das áreas de conhecimento do PMBoK. A figura a seguir apresenta uma visão geral da interação entre os diversos processos. Figura 1 Cinco grupos de processos no Gerenciamento de Projetos Fonte: Project Management Institute, (2004). Segundo Dinsmore (2009), para que de fato ocorra a integração do gerenciamento de projetos com as outras disciplinas, existe uma superestrutura na forma de processos-chave que no PMBoK é organizado em nove áreas de conhecimento conforme figura 2, a seguir:

7 Figura 2 Nove áreas de conhecimentos de gerenciamento de projeto descritas pelo PMI Fonte: Project Management Institute, (2004). 2.4 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central (MGPro 2.0) A MGPro é um conjunto de conhecimentos e técnicas, que objetivam nortear a atuação dos gerentes de projetos na condução dos projetos no Banco Central, possibilitando: Padronização de procedimentos e práticas; Estabelecimento de linguagem comum; A melhoria da qualidade dos produtos e serviços; A diminuição de custos e o aumento de produtividade; A redução de riscos operacionais; Melhor custo-benefício; Melhor compartilhamento de informações e conhecimentos do projeto, e; Maior benefício para novos projetos que poderão se beneficiar das experiências de projetos anteriores. 2.5 Ciclo de vida de projetos da MGPro A MGPro organiza os conhecimentos, habilidades e técnicas que norteam a atuação dos Gerentes de Projetos no âmbito do Banco Central. Projetos são empreendimentos únicos e envolvem, portanto, certo grau de incerteza. Eles começam quando alguém apresenta uma excelente ideia e solicita apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até a fase final, quando é concluído e encerrado. Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final o número depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade. O término de cada estágio representa para o gerente do projeto, os seus interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e aprovadas. E assim as etapas se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série de estágios encadeados. As organizações que realizam projetos geralmente os dividem em várias fases, a fim de facilitar o controle e o gerenciamento. O conjunto dessas fases é conhecido como Ciclo de Vida do Projeto, onde o encerramento de cada fase, geralmente, consiste em: conclusão de subprodutos,

8 revisão desses subprodutos, avaliação de desempenho, aceitação formal e registro de lições aprendidas. A MGPro adota um ciclo de vida padrão para os projetos do Banco Central, composto pelas fases: Proposição de Projeto, Elaboração e aprovação do plano do projeto, Execução e controle do Projeto e Monitoramento dos Resultados. Abaixo a visão gráfica: Proposição de Projetos (Definição do Negócio) Marco 1 Elaboração e aprovação do plano de projeto Marco 2 Execução e controle do projeto Marco 3 Monitor amento dos resultad os Unidades Interessada e Envolvidas elaboram Anteprojeto AGP/Espro valida tecnicamente Chefe da Unidade assina Diretor da área da o de acordo Gepro categoriza projetos Unidades Interessada e Envolvidas elaboram Plano AGP/Espro valida tecnicamente Comitê-Executivo valida Plano Figura 3 Ciclo de Vida padrão do Banco Central do Brasil Fonte: MGPro Banco Central. Unidades executam Projeto Comitê-Executivo aprova pedidos de mudanças Gepro aprova pedidos de mudanças Diretoria Colegiada aprova pedidos de mudanças Unidade Interessada monitora os resultados 2.6 Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos Com o objetivo de identificar o comportamento evolutivo das organizações, diversos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vêm sendo propostos. Tais modelos ajudam na elaboração de processos, referindo-se as melhores práticas e auxiliam as organizações a se desenvolver constantemente. Alguns dos modelos que se pode destacar são: Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) do PMI; o Kezner s Project Management Maturity Model (PMMM); o Project Management Maturity Model (PMMM) da PM Solutions; o Capability Maturity Model Integration (CMMI), voltado para projetos de TI e o Modelo Prado MMGP. A maturidade em gestão de projetos é a situação em que a organização se encontra em relação aos processos de gerenciamento de projetos. Esse diagnóstico deve ter como base um modelo de avaliação. Um Modelo de maturidade em gestão de projetos é uma estrutura conceitual, composta por processos bem estabelecidos, por meio do qual uma organização desenvolve-se de modo sistêmico a fim de atingir um estado futuro desejado. A cada degrau alcançado, o modelo reconhece e sinaliza o amadurecimento progressivo da organização. Sobre a questão da maturidade, Kerzner (2006, p. 45), assim se manifesta: Maturidade é o desenvolvimento de sistemas e processos que são, por natureza, repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si só, garantia de sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. De acordo com Bouer e Carvalho (2005, p. 1), modelos de maturidade em projeto têm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratégias de gestão de projetos. A literatura em gestão de projetos destaca que o fato de uma organização possuir uma metodologia singular para a gestão de projetos é um sinal vital do seu grau de maturidade. Para Prado (2008, p. 26) maturidade em gerenciamento de projetos é ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos. Um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente esta habilidade. Por outro lado, espera-se também de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos que ele seja capaz de auxiliar no estabelecimento de um plano de crescimento da organização em gerenciamento de projetos. A seguir será apresentado o modelo MMGP utilizado na pesquisa.

9 2.6.1 MMGP Modelo de maturidade em Gerenciamento de Projetos - MMGP foi criado por Darci Prado com base em sua experiência como consultor e gerente de projetos. Trata-se de um modelo brasileiro voltado tanto para setores dentro da organização como para o ambiente corporativo como um todo. O modelo preconiza a existência de cinco níveis de maturidade: 1. Inicial; 2. Conhecido; 3. Padronizado; 4. Gerenciado; 5. Otimizado. Enfatiza que a evolução entre os níveis ocorre conforme as seguintes dimensões da maturidade: a) Conhecimentos de Gerenciamento; b) Uso prático de metodologias e informatização; c) Estrutura organizacional; d) Relacionamentos humanos; e) Alinhamento com os negócios da organização. Este modelo permite a uma organização avaliar o seu estágio atual e traçar um plano de desenvolvimento nos aspectos não adequadamente amadurecidos. Figura 4 Dimensões e Variáveis do Modelo MMGP. Fonte: Prado (2008). Segundo Prado (2008) as dimensões aqui apresentadas espalham-se pelos cinco níveis de maturidade. Os relacionamentos entre as dimensões da maturidade e os níveis de maturidade são apresentados a seguir:

10 Figura 5 Relacionamentos entre níveis de maturidade e dimensões. Fonte: Prado (2008). O nível 1 Inicial -, do modelo MMGP, representa um cenário em que o setor não efetuou nenhum esforço coordenado para implantação de gerenciamento de projetos Os projetos do setor são executados isoladamente por meio de iniciativas individuais. Assim, suas principais características são: nível de conhecimento não uniforme entre os principais envolvidos em gerenciamento de projetos; inexistência de metodologia e uso incompleto de métodos, técnicas e ferramentas computacionais; estrutura organizacional inadequada; existência de conflitos e improdutividade oriundos de relacionamentos humanos; não alinhamento com os negócios da empresa. As principais consequências de um setor que esteja tipicamente no nível 1 para os projetos são: atrasos (em prazos); mudança de escopo durante o projeto; não atendimento total dos indicadores de eficiência que seriam obtidos após a implementação do projeto; e insatisfação do cliente. O nível 2 Conhecido - do modelo MMGP representa a fase ou o momento em que os esforços estão direcionados ao estabelecimento de uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Neste nível cria-se um cenário onde os múltiplos projetos da organização podem ser gerenciados de forma agrupada; em contrapartida, a inexistência de uma metodologia propicia uma dispersão no uso dos conhecimentos. Figura 6 Plataforma para o gerenciamento implantada no nível 3 do MMGP. Fonte: Prado (2008).

11 No nível 3 Padronizado - do modelo MMGP ocorre a implantação de uma plataforma para gerenciamento de projetos. Ou seja, utilizasse um modelo padronizado para o gerenciamento de projetos com base em uma metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. A Plataforma para o gerenciamento implantada no nível 3 do MMGP é apresentada na figura 6, acima. No nível 4 Gerenciado - do modelo MMGP inicia-se ações relacionadas com as dimensões a seguir: a) alinhamento dos projetos com a estratégia da empresa; para isto desenvolve-se um trabalho que permite avaliar se os projetos anteriormente executados estão alinhados com os negócios da empresa, a partir de então, cria-se mecanismos para que os futuros projetos tenham o esperado alinhamento; b) relacionamentos humanos eficientes: apresenta iniciativas formais no sentido de evoluir nesta área, realizadas, principalmente, por meio de treinamento. Este deve abordar, principalmente: gerenciamento de pessoas e negociações. No nível 5 Otimizado - do modelo MMGP a organização atinge um nível de excelência em todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, que foram iniciadas nos níveis 2, 3 e 4. Apresentando as seguintes características: processos de prazo, custo e qualidade otimizados, ou seja, os projetos podem ser realizados em menor prazo, custo e com maior qualidade; modelo de gerenciamento de projetos otimizado adequando-se perfeitamente ás necessidades do setor; cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada no diariamente no setor; utilização eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos; estrutura organizacional adequada e em perfeito funcionamento; harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; total alinhamento com os negócios da empresa; e remoção ou minimização dos obstáculos para o sucesso dos projetos. 3. METODOLOGIA O propósito do artigo é um estudo de caso sobre o nível de maturidade em gerenciamento de projetos em um departamento do Banco Central do Brasil. Segundo Silva e Menezes (2005, p. 20) a pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo. Do ponto de vista de sua natureza, foi considerada para este trabalho a pesquisa aplicada, pois, segundo Silva e Menezes (2005, p. 20), objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigida à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais. Do ponto de vista de seus objetivos, a pesquisa é fundamentada mediante o estudo de caso, segundo Yin (1989, apud BRESSAN, 2000), o estudo de caso é o irmão mais fraco dos métodos das Ciências Sociais, em função de suas investigações possuírem precisão, objetividade e rigor insuficientes. A pesquisa irá combinar o uso de mais de um método (pesquisa exploratória e descritiva), pois apresenta características que a enquadram como pesquisa exploratória já que Marion, Dias e Traldi (2002, p. 62) relatam ser desenvolvida quando se tem pouco conhecimento a respeito de determinado assunto ou aspecto dele e, geralmente, pressupõe uma fase de trabalho de campo, como é o caso desta. A pesquisa também apresenta atributos de uma pesquisa descritiva durante a coleta de informações e aplicação dos questionários tendo como objetivo final a identificação do nível de maturidade da organização, pois, segundo Gil (1991 apud SILVA; MENEZES, 2005, p. 21), Pesquisa Descritiva: visa descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de Levantamento. O estudo de caso apresentado neste artigo encontra-se respaldado pela pesquisa bibliográfica que segundo Gil (1991), a pesquisa bibliográfica ocorre quando elaborada a partir de material já publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet. Quanto a sua abordagem, de acordo com o entendimento do autor, trata-se de uma pesquisa qualitativa no que se refere à análise e interpretação dos dados sobre o grau de maturidade. A coleta de dados utilizada para o levantamento da situação atual dos processos de gerenciamento de projetos no DEMAP (Departamento de Recursos Materiais e Patrimônio) foi o questionário do modelo MMGP, aplicado aos participantes da pesquisa, composto por 40 questões

12 fechadas do tipo múltipla escolha em que é possível por parte do entrevistado selecionar apenas uma das quatro alternativas disponíveis (A, B, C ou D). Tal pesquisa consiste em medir, em larga escala, a Maturidade em Gerenciamento de Projetos de organizações no Brasil e seus resultados podem ser visualizados via internet, sem custos. Após o questionário completamente respondido foi feita a tabulação e o diagnóstico do nível de maturidade de acordo com o método estabelecido. Abaixo as principais fases da metodologia utilizada no estudo. Revisão Bibliográfica Elaboração do roteiro para aplicação do questionário Figura 7 Metodologia de Desenvolvimento. Fonte: Os autores. 3.1 A Pesquisa Aplicação do questionário Tabulação/ Análise Conclusão Ocorrem anualmente no Brasil duas grandes pesquisas, a fim de medirem e acompanharem o desenvolvimento do tema gerenciamento de projetos nas organizações: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos (PMI Brasil) e MMGP ou MPCM Maturity by Project Category Model (Archibal & Prado). Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para medir e comparar processos organizacionais. As organizações que participam deste processo têm a oportunidade de compartilhar informações e experiências que podem ajudá-las a agir para melhorar seu desempenho. O processo de coleta de dados ocorreu por meio da aplicação do questionário MMGP em reunião com os AGPs (Agentes de Gerenciamento de Projetos) do departamento pesquisado. Os AGPs foram convidados a discutir e preencher, em conjunto, o questionário de maturidade desenvolvido por Prado (2008). Este procedimento ocorreu por meio do preenchimento online desenvolvido pelo autor do modelo e disponibilizado gratuitamente para pesquisadores, estudantes e profissionais da área de gerenciamento de projetos no site da pesquisa segundo Maturing by Project Category Model. Através desta ferramenta é possível identificar: ü O nível de maturidade denominada avaliação final; ü Um gráfico com a pontuação de cada um dos níveis (2, 3, 4, e 5); ü Um gráfico com a distribuição percentual da aderência em cada uma das seis dimensões (Competência Técnica, Metodologia, Informatização, Estrutura Organizacional, Competência Comportamental e Alinhamento Estratégico). 4. Resultados da Pesquisa O nível de maturidade verificado no gerenciamento dos projetos estratégicos do Demap é de 2,56 como pode ser visualizado pelos seguintes gráficos.

13 Pontos Pontos por nível de maturidade Nível 2 Nível 3 Nível 4 Nível 5 Gráfico 1 Pontos por nível de maturidade. Fonte: Os autores Aderência às dimensões Percentual 80% 60% 40% 20% 0% 59% Competência Técnica 42% 48% Informa;zação 26% 29% Competência Comportamental 43% Gráfico 2 Aderência às dimensões. Fonte: Os autores. Os resultados acima permitem as seguintes conclusões: 1. O maior resultado encontra-se no nível 2 ( Conhecido ), e o menor resultado encontra-se no nível 5 ( Otimizado ). O nível 2 representa a fase ou o momento em que os esforços estão direcionados ao estabelecimento de uma linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Neste nível cria-se um cenário onde os múltiplos projetos da organização podem ser gerenciados de forma agrupada; em contrapartida, a inexistência de uma metodologia propicia uma dispersão no uso dos conhecimentos. O nível 5 representa o nível de excelência em todas as atividades relacionadas ao gerenciamento de projetos, que foram iniciadas nos níveis 2, 3, e 4. Apresentando as seguintes características: processos de prazo, custo e qualidade otimizados, modelo de gerenciamento de projetos otimizado adequando-se perfeitamente às necessidades do setor; cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada diariamente no setor utilização eficiente e eficaz da metodologia de gerenciamento de projetos; estrutura organizacional adequada e em perfeito funcionamento; harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos; total alinhamento com os negócios da empresa; e remoção ou minimização dos obstáculos para o sucesso dos projetos. Podese concluir que a lacuna de maturidade do gerenciamento dos projetos estratégicos não se refere à inexistência de uma plataforma gerencial, e sim na sua capacidade de, efetivamente, provocar o sucesso dos projetos. 2. As dimensões Competência Técnica, Informatização e Alinhamento Estratégico lideram. A pontuação alta em Alinhamento Estratégico é reflexo natural do foco da GEPRO em

14 projetos estratégicos, e do fato de que estes são concebidos e aprovados segundo sua importância para as orientações estratégicas do Banco. 3. Estrutura Organizacional e Competência Comportamental vêm por último. O resultado baixo em Competência Comportamental é condizente com a segunda pontuação mais baixa no nível 4 de maturidade, considerando-se que, de acordo com Prado (2008), é neste nível que este aspecto é avaliado. 5. Conclusão Conforme mencionado por Prado (2008) a maturidade em gerenciamento de projetos é ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos. A cultura de gerenciamento de projetos é uma realidade no Banco Central. Percebem-se o investimento feito para desenvolver competência técnica em GP, o uso de metodologia própria, o aprimoramento dos sistemas informatizados, a existência de estruturas organizacionais específicas e a busca do alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos. Os resultados obtidos durante o presente estudo de caso demonstram a situação atual, os pontos fortes e fracos, assim como fornece as demais informações necessárias para elaboração de planos de ações de médio e longo prazo para atingir os resultados desejados. O caminho a ser percorrido para que o nível de excelência em gerenciamento de projetos seja alcançado no Demap (Departamento de Recursos Materiais e Patrimônio) é longo. A primeira atitude que se deve tomar é buscar o entendimento sobre os modelos de maturidade, a fim de identificar o que mais se adequa às suas necessidades. Feito isso, é preciso ter disciplina no cumprimento de cada etapa, tendo em vista o constante aperfeiçoamento decorrente desta postura. Os planos de melhoria do modelo apontam também para a necessidade de se iniciar o estabelecimento de um simples EGP (Escritório de Gerenciamento de Projetos). O nível de maturidade de 2,56 de uma escala de 5, ficou dentro do esperado indicando uma organização que faz investimentos constantes em treinamento e utiliza softwares no gerenciamento de seus projetos, com iniciativas em padronização de procedimentos, porém com necessidades de aprimorar o controle e planejamento. 6. REFERÊNCIAS BANCO CENTRAL DO BRASIL. Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central MGPro 2.0. Mimo, BOUER, Ruy; CARVALHO, Marly Monteiro de. Metodologia singular de gestão de projetos: condição suficiente para a maturidade em gestão de projetos?. Prod., São Paulo, v. 15, n. 3, Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=s &lng=pt&nrm=iso>. Acesso em: 23 maio BRESSAN, F. O método do estudo de caso. FECAP Administração On Line, São Paulo, v. 1, n. 1, jan./mar Disponível em: <http://www.fecap.br/adm_online/art11/flavio.htm>. Acesso em 23 fevereiro CARVALHO, Maria Carmem Romcy de (Cord.). Manual para apresentação de trabalhos acadêmicos da Universidade Católica de Brasília, Universidade Católica de Brasília, Sistemas de Bibliotecas. Brasília: (s.n), p. Disponível em: <http://www.biblioteca.ucb.br/manual.pdf>. Acesso em: 20 abr CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR., Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: teorias e casos. 2.ed. São Paulo: Atlas, CODAS, Manoel M. Benitez. Gerência de Projetos Uma Reflexão Histórica. Disponível em: <http://www16.fgv.br/rae/rae/index.cfm?fuseaction=artigo&id=3256&secao=artigos&volume=27 &numero=1&ano=1987>. Acesso em: 13 mar

15 DINSMORE, Paul C. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport, GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. São Paulo: Atlas, GUIMARÃES, Eduardo Barbosa Gomes; SCHEIBLE, Alba Couto Falcão. Fatores Influenciadores do Estado Potencial para Virtualização de um Escritório de Gerenciamento de Projetos. In: ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais eletrônicos... Rio de Janeiro: EnANPAD, Encontro. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/trabalho_popup.php?cod_edicao_trabalho=7457>. Acesso em: 13 mar HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: Guia para o exame oficial do PMI. 3. Reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, MARION, Jose Carlos; DIAS, Reinaldo; TRALDI, Maria Cristina. Monografia para os cursos de administração, contabilidade e economia. São Paulo: atlas S.A MAXIMIANO, A.C.A; ANSELMO, J. L. Escritório de Gerenciamento de Projetos: um estudo de caso. In: Revista Adm, São Paulo, v41, n.4, p , out./nov./dez PRADO, D., Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos nas Organizações. Série Gerência de Projetos. 4. ed. Minas Gerais: INDG TecS, , Maturidade em gerenciamento de projetos. Nova Lima: INDG Tecnologia e serviços Ltda, PRADO, D.; ARCHIBALD, R. Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos - Relatório Anual Disponível em: <http://www.maturityresearch.com/2006/downloads/relatoriofinal_completo_ MPCM_2006.pdf> Acesso em: 15 maio Pesquisa sobre Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Disponível em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/pesquisa/questionario.php> Acesso em: 28 abril PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Sobre o PMI. Disponível em: <http://www.pmi.org.br/> Acesso em: 15 maio PMBoK Project Management Body of Knowledge. New York, ROMA, Antonio Celso. Gestão de Portfólio de Projetos: Proposta de Modelo para a Gestão do Portfólio de Projetos Estratégicos do Banco Central do Brasil f. Dissertação (Pós- Graduação Lato Sensu no MBA Gestão de Projetos) Fundação Universa, Brasília, DF, SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4 ed. Florianópolis: UFSC, VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, WESTPHAL, Fernando Kaname; MRTVI, Valdete de Oliveira; BIANCHI, Fabrício Pires. Processos de gerenciamento de projetos: Um estudo em empresas de desenvolvimento de softwares originadas em incubadoras de base tecnológica. In: ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais eletrônicos... Rio de Janeiro: EnANPAD, Encontro. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/trabalho_popup.php?cod_edicao_trabalho=7487>. Acesso em: 17 mar

16 APÊNDICE A Página do resultado do sistema online desenvolvido pelos autores do modelo MMGP. Figura 8 - Página do resultado do sistema on line. Fonte: Dados da pesquisa <http://www.maturityresearch.com/novosite/pesquisa/questionario.php> (2011).

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