A atuação do gerente de projetos na era do conhecimento

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1 A atuação do gerente de projetos na era do conhecimento Roberto Luís Capuruço Gattoni Mestre em Ciência da Informação Escola de Ciência da Informação UFMG Professor e Coordenador em cursos de pós-graduação e graduação FACE-FUMEC Consultor Sênior em Projetos de Tecnologia da Informação Thinking Solutions Ltda Rua São Joaquim, 431 / 402 Sagrada Família Belo Horizonte MG (0xx31) / (031) Resumo: a agilidade e dinamismo dos mercados baseados no conhecimento demandam uma abordagem mais dinâmica e flexível para o desenvolvimento de novos produtos e serviços O ciclo de vida das soluções implementadas encurta-se cada vez mais, e uma abordagem voltada para a condução de projetos mostra-se como uma alternativa viável para a implementação de novas alternativas O gerente de projetos, neste contexto, assume um papel fundamental: o de não somente levar a cabo as iniciativas organizacionais sob a forma de projetos sob sua tutela, mas o de ser um facilitador para a geração, armazenamento e distribuição do conhecimento organizacional em todos os níveis organizacionais Abstract: The speed of change of knowledge-based markets requires a more flexible approach to the development of new products and services The life time of solutions is continuously becoming shorter and a project-oriented approach should be the most feasible to be applied In this context, the project manager assumes the fundamental role of not only leading the organizational initiatives formatted in projects, but also creating opportunities to knowledge generation, storage and exchange all over the enterprise Palavras-Chave: gestão do conhecimento; gerência de projetos; profissionais do conhecimento; líder de projetos; gerente de projetos 1 Motivação para a gestão por projetos A competitividade das empresas nos mercados modernos têm levado a uma diminuição significativa no ciclo de vida de seus produtos e serviços desenvolvidos Devido a isso, a oferta de novas soluções passa a adquirir uma nova abordagem que podemos chamá-la just-in-time, no que tange ao desenvolvimento de diferenciais realmente competitivos Desta forma, cada organização de negócios, para se tornar competitiva nos nichos mercadológicos em que atuam, devem estar em constante desenvolvimento de produtos, ou em permanente aprimoramento de seus serviços A isso, deve-se o fato de que as opções ofertadas ao mercado pelas empresas podem, em um dado (e curto) instante, perder parcial ou totalmente seu caráter de novidade, de modernidade e atualidade, e isso em prazos cada vez mais exíguos Some-se a isso o fato de que, à medida que evoluem os chamados mercados globais, passa a ser verificado um excesso de alternativas de solução disponíveis Uma miríade de fornecedores, de produtos, de dispositivos e parceiros de negócios surgem de países diversos, oriundos de inúmeras localidades, e localidades estas localizadas fisicamente sabe-se lá onde, de fato Isso pôde ser potencializado em grande parte graças à forte onipresença das organizações (mesmo que virtualizada ) provocada pela atuação da World Wide Web Desta forma, a tarefa de implementar soluções que alavanquem o negócio configura-se como ainda mais complexa e, consequentemente, de maior criticidade Escolhas ruins podem comprometer a solução desejada E soluções comprometedoras podem levar a organização a perder tempo, investimentos e, em última análise, mercados conquistados a custa de esforços substanciais realizados no passado Devido principalmente a estes dois fatores, tanto a demanda exponencial pela competitividade como o excesso de alternativas de parceiros, fornecedores e componentes essenciais oferecidos sob a forma de produtos e serviços de agregação de valor, surge a necessidade de uma estruturação organizacional voltada à obtenção de resultados de sucesso, e resultados estes que se espera que sejam os mais instantâneos possíveis Para que se viabilize a implementação das novas soluções demandadas, necessariamente deve ser utilizada uma abordagem que agregue flexibilidade, agilidade e o caráter da temporariedade, uma vez que cada nova solução deve ser única, individual, e frequentemente original Em outras palavras, para que seja possível levar a cabo cada um destes empreendimentos intraorganizacionais (ou, por vezes, inter-organizacionais), deve ser utilizada a abordagem de gerenciamento de tais iniciativas através de projetos

2 E o que são projetos? Segundo o PMI Project Management Institute (1996): Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definidos Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços existentes (p 4) A partir desta ótica, a condução de iniciativas organizacionais que produzam resultados únicos, de forma a distingui-los substancialmente do acervo de soluções já anteriormente disponibilizados pela organização, parece resolver a questão da competitividade das empresas No entanto, a abordagem de gerência de projetos não considera, pelo menos em caráter formal, a gestão do conhecimento desenvolvido pelas equipes de projeto, nem tampouco no relacionamento destas equipes de projeto com o restante da organização, ou com os eventuais parceiros, clientes e fornecedores envolvidos na condução de cada empreendimento a ser conduzido conjuntamente Desta forma, entendemos que devem ser estabelecidos mecanismos para que haja a adequada geração, armazenamento e distribuição do conhecimento desenvolvido ao longo de um projeto E a atuação do gerente de projetos é fundamental neste sentido Nossa proposta será, portanto, a de integrar a abordagem de desenvolvimento de projetos com a gestão do conhecimento organizacional envolvido não somente em cada projeto, mas também intercambiando o conhecimento entre equipes de projeto e as demais áreas funcionais da organização, bem como de e para fora da empresa Assim, procuraremos abordar como deverá atuar o gerente de projetos em relação à sua equipe, aos demais colaboradores que atuam em sua instituição e nas relações destes dois grupos com os diversos atores institucionais também envolvidos, como os clientes, fornecedores e parceiros da organização Assim, em primeiro lugar nos dedicaremos brevemente à conceituação de conhecimento e gestão do conhecimento organizacional Posteriormente, verificaremos se a gestão de projetos, conforme as metodologias já estabelecidas e consolidadas, consideram explicitamente a gestão do conhecimento como uma preocupação inerente aos projetos A seguir, tentaremos demonstrar como a gestão do conhecimento pode ser agregada ao gerenciamento de projetos Enfim, daremos destaque ao gerente de projetos da era do conhecimento, e quais seriam propostas de ações orientadas à gestão do conhecimento organizacional desenvolvido a partir dos projetos sob sua responsabilidade 2 Conhecimento e gestão do conhecimento organizacional SVEIBY (1997), para definir conhecimento, estabelece previamente suas características principais: o conhecimento é tácito (não explícito, interior), é orientado para a ação (processos de aprender, lembrar, esquecer e compreender), é sustentado por regras e está em constante mutação (permitindo que o mesmo possa ser distribuído, criticado e, inclusive, reinterpretado, o que levaria à sua ampliação) No entanto, definir as principais características de um objeto não significa necessariamente conceituá-lo Sendo assim, SVEIBY (1997) chega à seguinte definição de conhecimento: a capacidade para agir NONAKA e TAKEUCHI (1997) discorrem sobre os significados de conhecimento e informação, os diferenciam conforme as seguintes proposições: o conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e está relacionado à ação, ao contrário da informação; ambos, conhecimento e informação, dizem respeito ao significado, sendo específicos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas; o conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade ; a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o; a informação é um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação; a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor Estes mesmos autores classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tácito e o explícito O conhecimento explícito é o conhecimento articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p xiii) O conhecimento tácito, por sua vez, é difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado à experiência individual e

3 envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor (p xiii) Ambos são considerados unidades estruturais básicas que se complementam mutuamente A partir da interação que pode se verificar entre estes dois tipos de conhecimento, os autores sugerem diversos modos de conversão do conhecimento, o que por sua vez produziria mais conhecimento São eles a socialização (conversão de conhecimento tácito para conhecimento tácito), a externalização (conhecimento tácito para explícito), a combinação (conhecimento explícito para explícito) e a internalização (conhecimento explícito para tácito) A criação do conhecimento organizacional (que produz a inovação) seria, segundo estes autores, uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, bem como através dos diversos níveis ontológicos (indivíduo, grupo, organização e inter-organização) DAVENPORT e PRUSAK(1999), por sua vez, buscam uma conceituação de conhecimento, procurando oferecer uma definição funcional do termo, e consideram que o conhecimento deriva da informação da mesma forma como a informação deriva dos dados: Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p 6) CHOO (1998) categoriza o conhecimento em difuso e não difuso, bem como em codificado e não codificado, e considera tipos de conhecimento oriundos da combinação destas categorias entre si: conhecimento individual (não codificado e não difundido), proprietário (codificado e não difundido), senso comum (difundido e não codificado) e público (codificado e difundido) No que tange ao conhecimento organizacional, Choo categoriza o conhecimento entre tácito (implícito, sendo não codificado e difícil de ser difundido), explícito (expresso formalmente usando um sistema de símbolos, facilmente codificado e difundido) e cultural (estruturas cognitivas e afetivas usadas por membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir realidade) Uma vez estabelecidas algumas definições para conhecimento, necessitamos definir a gestão do conhecimento organizacional SVEIBY (2000) entende que a gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização (p1) Desenvolvendo este raciocínio, Sveiby considera que os ativos intangíveis são representados pelos seguintes elementos: estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da organização no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas administrativos e computadorizados e até mesmo a cultura da empresa) e a competência dos empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situações) Em síntese, Sveiby considera que os ativos intangíveis constituem-se, basicamente, de competências, relacionamentos e informações Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gestão do conhecimento compõe-se de, pelo menos, três etapas, não necessariamente consecutivas ou ordenadas: geração, codificação e transferência do conhecimento Um conceito estreitamente relacionado à gestão do conhecimento é o de capital intelectual Neste caso, STEWART(1998) considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas (o capital humano, ou a fonte da inovação e renovação ), nas estruturas (o capital estrutural) e nos clientes (o capital do cliente, considerando o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios, que também pode incluir os relacionamentos com os parceiros e fornecedores p 69) 1 No entanto, o autor enfatiza que o capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles (p 70) NONAKA e TAKEUCHI (1997), enfatizam a gestão do conhecimento como um processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo-o como a capacidade que uma empresa 1 EDVINSSON e MALONE (1998) acrescentam que o capital do cliente é a probabilidade de que os clientes de uma organização continuem a fazer negócios com a mesma

4 tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (p xii) Uma vez explicitados os conceitos de conhecimento e da gestão do conhecimento, a questão passa a ser a seguinte: qual seria uma saudável relação integrada entre gestão do conhecimento organizacional e a gestão de projetos corporativos? 3 A gerência de projetos considera explicitamente a gestão do conhecimento? Quanto à estruturação genérica dos projetos, VARGAS (2000) divide, de acordo com PMI (1996), um projeto em fases, sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalização de produtos, trabalhos ou resultados, que devem ser tangíveis e de fácil identificação Tais fases também são conhecidas por grupos de processos, e podem ser vistas num processo interativo e cíclico, conforme pode ser melhor visualizado através da figura a seguir: Finalização Iniciação Controle Planejamento Execução Figura 01: Inter-relação entre as fases de um projeto Fonte: VARGAS (2000, p 40) A fase de definição é fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua consequente estruturação em termos de um problema a ser atendido por ele; a fase de planejamento trata da identificação e da seleção das melhores estratégias para que um projeto seja abordado adequadamente; a fase de execução é a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior, demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto; a fase de controle ocorre em paralelo às fases de planejamento e execução do projeto, e objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas de forma a permitir ações corretivas e preventivas, almejando a minimização dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes não previstas; a fase de finalização é o encerramento do projeto, onde ocorre a avaliação dos trabalhos realizados bem como as discussões sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo PRADO (1999) considera, também de acordo com PMI (1996), diversas áreas de conhecimento ou de atuação gerencial na condução de projetos Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento está definida em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de processos) descritas acima, conforme apropriado As áreas de conhecimento gerencial de cada projeto, sintetizadas por Prado, são as seguintes: 1 Gerência de integração: inclui os processos necessários para a coordenação dos diversos elementos de um projeto; 2 Gerência de escopo: considera os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente ele, de forma a permitir sua execução e conclusão com sucesso; 3 Gerência de tempo: incorpora os processos necessários para a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos;

5 4 Gerência de custos: estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto seja desenvolvido dentro dos orçamentos estipulados originalmente; 5 Gerência da qualidade: inclui os processos necessários para assegurar que os produtos e serviços do projeto atinjam os padrões de qualidade segundo os quais o projeto foi concebido; 6 Gerência de recursos humanos: considera os processos necessários para assegurar o melhor emprego do pessoal envolvido no projeto; 7 Gerência de comunicações: incorpora os processos necessários para assegurar o adequado planejamento, geração, armazenamento e disseminação de informações do projeto; 8 Gerência de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificação, quantificação e análise de riscos do projeto, bem como o estabelecimento das contra-medidas a serem tomadas quando da ocorrência de cada um dos fatores de risco levantados; 9 Gerência de suprimentos e contratação: envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços de fora da organização, no que tange a parceiros e fornecedores de insumos para o projeto Cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto está relacionada como os processos que compõem as chamadas áreas de conhecimento gerencial, obtendo-se uma matriz que comportaria tais associações Dentro da proposta do PMI (1996), bem como nas propostas por VARGAS (2000) e PRADO (1999), não existe, formalmente, uma área de preocupação especificamente relacionada à gestão do conhecimento do próprio projeto, pelo menos de forma explícita Talvez, as áreas de conhecimento gerência de recursos humanos e gerência de comunicações no interior de cada projeto sejam as que mais se aproximem da abordagem de gestão do conhecimento organizacional, ficando a primeira delas sob o ponto de vista das competências e habilidades dos integrantes das equipes de projeto, e a segunda se posicionando em relação à disseminação das informações inerentes aos projetos Contudo, mesmo considerando que a gerência de recursos humanos se dedica a otimizar a atuação das pessoas envolvidas nos projetos, ela não se desdobra em relação à gestão do conhecimento de cada um dos mesmos No caso da gerência de comunicações, a proposta do PMI (1996) prevê, para um efetivo gerenciamento das comunicações de um projeto, um framework para sua implementação, considerando, por exemplo, os seguintes itens: requisitos de comunicação, tecnologias a serem empregadas na gerência de comunicações, premissas e restrições eventuais para a viabilização das comunicações em um projeto, a definição de um plano de gerenciamento de comunicações e algumas técnicas e ferramentas para a produção de relatórios que descrevam a performance do projeto de forma a facilitar sua comunicação para todos os participantes, entre outros Neste caso, entretanto, o material do PMI privilegia fortemente a troca das informações referentes aos projetos, mas oferece uma ênfase muito menor no tocante ao tratamento do conhecimento embutido nas pessoas envolvidas com os projetos, tanto de forma direta quanto indireta Sendo assim, enquanto proposta de framework, ou seja, enquanto uma proposta estrutural largamente difundida e aceita para a gestão de projetos, o relatório do PMI não discrimina, em termos práticos e específicos, instrumentos e técnicas que favoreçam a criação, o armazenamento e a disseminação do conhecimento criado e transformado no decorrer de um projeto como um todo Conhecimento este que pode ser produzido tanto pelas equipes intra-projetos quanto por parte dos demais colaboradores e atores institucionais extra-organizacionais que relacionam-se com os projetos, e cujo conhecimento também para estes últimos pode retornar, amplamente modificado e enriquecido Desta forma, a atuação do gerente de projetos em relação à gestão do conhecimento organizacional não estaria sendo coberta explicitamente pela proposta estabelecida neste framework Assim, uma nova questão passa a se configurar a partir deste ponto: qual seria o modelo gerencial que integrasse a gestão do conhecimento com a gerência de projetos, e qual seria o papel do gerente de projetos neste novo cenário?

6 4 Uma proposta gerencial para gestão do conhecimento na gerência de projetos Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), as organizações tradicionais são moldadas como uma pirâmide, refletindo o modelo hierárquico clássico Sob esta ótica, a criação do conhecimento organizacional é vista apenas como o processamento de informações por parte das camadas inferiores na hierarquia organizacional, ficando os níveis superiores responsáveis por definir planos e ordens a partir do acesso às informações processadas Uma das premissas deste modelo organizacional é de que apenas os membros das camadas superiores são capazes de criar conhecimento, e este tipo de gerência favorece em maior parte o conhecimento explícito Nesta estrutura, os gerentes médios trabalham, praticamente, para levar o conhecimento explícito para os colaboradores de nível inferior, e atuam de forma a garantir e controlar o atendimento às determinações oriundas do topo Por outro lado, em organizações cujo formato é excessivamente plano e horizontal, os gerentes dão menos ordens e instruções e agem como patrocinadores das iniciativas organizacionais sob a ótica do empreendedorismo interno dos funcionários da linha de frente Este modelo enfatiza de forma mais significativa o conhecimento tácito, mas torna mais difícil a transferência do conhecimento no âmbito de toda a organização em caráter explícito, por exemplo Propondo um novo modelo gerencial para a gestão do conhecimento organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997) enfatizam que o gerente médio passa a ter um papel fundamental no processo de gestão do conhecimento organizacional Além disso, o novo modelo gerencial proposto redefine o papel da alta gerência e dos funcionários da linha de produção O processo gerencial proposto é denominado middle-up-down, e parte da premissa que os funcionários de linha de frente normalmente ficam imersos nos detalhes do dia-a-dia de tecnologias, produtos e mercados específicos Assim, são eles os maiores especialistas que a empresa possui quanto à realidade dos negócios em que ela se envolve No entanto, e devido ao alto volume de informações específicas, estes mesmos funcionários podem achar difícil transformar tais informações em conceitos Além disso, os próprios sinais do mercado podem mostrar-se vagos e ambíguos e corre-se o risco de que as perspectivas destes profissionais se tornem limitadas, dado o seu alto envolvimento com os conceitos especializados com os quais lidam, e assim perderem a visão de um contexto organizacional mais amplo Estes profissionais de linha de frente podem não ser também as pessoas mais capacitadas para comunicar a importância de determinadas informações aos outros A principal tarefa dos gerentes de nível médio na gerência middle-up-down é orientar essa situação caótica em direção à criação proveitosa do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p 147) Curiosamente, e de forma contrária a esta proposta, os programas de reengenharia mais recentes não têm valorizado os gerentes médios mais experientes, muitas vezes provocando seu afastamento precoce Quanto a alta gerência, os autores partem da premissa de que ela deveria: () criar uma visão ou sonho, enquanto a gerência de nível médio desenvolve conceitos mais concretos que os funcionários de linha de frente possam compreender e implementar Os gerentes de nível médio tentam resolver a contradição entre o que a alta gerência espera criar e o que realmente existe no mundo real Em outras palavras, o papel da alta gerência é criar uma teoria principal, enquanto a gerência de nível médio cria uma teoria intermediária que possa ser testada empiricamente dentro da empresa com a ajuda dos funcionários de linha de frente (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p 147) Considerando estas premissas, os autores propõem que sejam criadas equipes de criação do conhecimento, mas enfatizam que nas empresas criadoras do conhecimento todos os seus colaboradores são criadores do conhecimento Para isso, propõem a divisão dos trabalhadores que atuam na criação do conhecimento nos seguintes elementos: 1 Profissionais do conhecimento: oriundos dos funcionários da linha de frente e dos gerentes de linha, devem responsabilizar-se pelo acúmulo e pela geração do conhecimento tácito e explícito Compreendem operadores do conhecimento (interagem com o conhecimento tácito) e os especialistas do conhecimento (que interagem principalmente com o conhecimento explícito); 2 Engenheiros do conhecimento: são profissionais que ficariam responsáveis pela conversão

7 do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, o que viabilizaria a conversão do conhecimento em suas quatro formas Neste caso, estes profissionais seriam originados dos antigos gerentes de nível médio; 3 Gerentes do conhecimento: referem-se aos altos gerentes das organizações, ficando eles responsáveis pela gestão do processo total de criação do conhecimento no plano organizacional No que diz respeito à estrutura organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997) propõem uma organização em hipertexto Análogo a um documento de hipertexto, uma organização em hipertexto é constituída de planos (ou níveis) interconectados, ou seja, contextos organizacionais Tais planos considerados para este tipo de organização são os seguintes: 1 O sistema de negócios: operações normais de rotina, moldado como uma pirâmide herárquica; 2 As equipes de projeto: formadas por pessoas oriundas de diferentes unidades do nível de negócios, designadas exclusivamente para um projeto até sua conclusão, e engajadas em atividades criadoras do conhecimento como, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos, ou a prospecção de tecnologias específicas; 3 O plano de base de conhecimento: no qual o conhecimento organizacional gerado nos dois níveis superiores é (re)categorizado e (re)contextualizado Este último plano não existe como uma entidade organizacional real, mas está incorporado à visão da empresa, à cultura organizacional e à tecnologia empregada para estruturar o conhecimento organizacional apreendido A figura abaixo representa o que Nonaka e Takeuchi propõem como organização em hipertexto: Nível de Equipe de Projeto Colaboração entre equipes de projeto para promover a criação do conhecimento MERCADO Equipes combinadas flexivelmente em torno da visão organizacional Membros da equipe formam uma hiperrede que abrange todos os sistemas de negócio Nível de Sistema de Negócio Grande capacidade de acesso à base de conhecimento por parte de cada membro da equipe Ciclo dinâmico de conhecimento cria, explora e acumula continuamente conhecimento organizacional Nível de Base de Conhecimento Visão da empresa, cultura organizacional, tecnologias, banco de dados etc Figura 02: Estrutura organizacional em hipertexto Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p 196) 2 Na abordagem de NONAKA e TAKEUCHI (1997), as equipes de projeto seriam estruturadas em caráter temporário com finalidades específicas, e não deixariam de lado o processo de transferência de conhecimento em caráter explícito alimentando o plano de base de conhecimentos Em termos de 2 Em NONAKA e TAKEUCHI (1997, p196), esta ilustração refere-se à fonte NONAKA e KONNO (1993)

8 conhecimento tácito, a troca de conhecimentos seria realizada a partir da interação entre os membros das equipes de projeto entre si (equipes estas idealmente multidisciplinares) Além disso, ao término dos projetos, quando os membros das equipes de projeto retornarem para suas áreas de origem (plano de sistemas de negócios), haveria a transferência do conhecimento em caráter tácito para os demais integrantes da organização Adotando uma estrutura gerencial similar, e também em três níveis, DAVENPORT e PRUSAK (1999) propõem uma distribuição dos profissionais do conhecimento nos seguintes componentes: trabalhadores do conhecimento (integradores, sintetizadores, repórteres, editores e comunicadores do conhecimento), gerentes de projetos do conhecimento (que devem possuir facilidades em gestão de projetos, em gestão de mudanças e em gestão de tecnologia, além de outros qualificadores fundamentais, como liderança, comunicação e negociação) e diretores do conhecimento (líderes da função do conhecimento na organização, suas funções devem incluir, principalmente, a construção de uma cultura voltada ao conhecimento, a criação de uma infra-estrutura para a gestão do conhecimento e a transformação efetiva de toda atividade do conhecimento em algo economicamente compensatório) 3 STEWART (1998), por sua vez, reconhece que uma empresa deveria basear-se unicamente em dois conceitos: projetos e processos Desta forma, propõe um modelo semelhante, em que coexistam os seguintes profissionais vinculados ao tratamento do conhecimento organizacional (ou, como ele próprio define, do capital humano presente nas organizações): profissionais de nível superior (presidentes, CEOs 4 e vice-presidentes executivos), provedores de recursos (que oferecem recursos de suas respectivas áreas funcionais para o atendimento aos processos e projetos da organização), gerentes de projeto (que compram ou alugam recursos dos provedores de recursos), proprietários de processos (executivos seniores que são responsáveis pelo perfeito funcionamento de um processo ou subprocesso organizacional) e talentos (a ser alocados aos projetos e aos processos organizacionais) Como pode ser verificado, as estruturas organizacionais voltadas ao conhecimento estabelecem pontos significativos em comum, sendo o principal deles a constatação de que todos os funcionários existentes nas organizações operem em função do conhecimento e da sua gestão Todos passam a ser vistos como operários, trabalhadores, ou profissionais do conhecimento, tanto no nível de linha de frente, quanto nos níveis da gerência média ou no dos altos escalões executivos Enquanto NONAKA e TAKEUCHI (1997) oferecem um modelo gerencial mais completo, DAVENPORT e PRUSAK (1999) e STEWART (1998) apresentam estruturas similares de hierarquização dos trabalhadores do conhecimento Além disso, o ponto comum entre estes três conjuntos de autores está na orientação das organizações em torno de projetos E que no interior destes projetos se daria a gestão do conhecimento sob diversas formas, quer seja nos processos de conversão do conhecimento, quer seja no gerenciamento de iniciativas organizacionais que estimulem o desenvolvimento e a inovação de novas soluções, e soluções estas que podem estar tanto estruturadas em termos de novos produtos e serviços quanto convertidas em melhorias e otimizações dos processos internos já estruturados Estabelecer a estrutura gerencial onde os gerentes de projeto devam situar-se não determina, contudo suas ações específicas Em seguida, sugerimos como os gerentes de projeto devem atuar de forma a favorecer o processo de gestão de conhecimento nos projetos conduzidos por eles 5 A atuação do gerente de projetos na gestão do conhecimento organizacional Quais seriam os atributos efetivamente necessários para que os gerentes de projeto não somente sejam qualificados para a gerência dos projetos sob sua responsabilidade, mas também para a gestão do conhecimento organizacional envolvido em cada um deles? Responsável por definir, planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, um gerente de projetos deve possuir certas habilidades específicas O PMI (1996), citando KOTTER (1990), destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave dos gerentes de projeto: liderança (estabelecimento de direções voltadas para objetivos, metas ou visões comuns, do alinhamento dos demais participantes em função da visão comum estabelecida, da motivação e inspiração a ser energizada nos membros das equipes de projeto de forma a suplantar os eventuais obstáculos de ordem política, burocrática e de recursos por vir), comunicação (troca de informações com eficiência e 3 Os diretores do conhecimento podem assumir diversas designações como a de CKO Chief Knowledge Officer, por exemplo 4 O termo CEO (Chief Executive Officer) normalmente refere-se ao principal executivo de uma organização

9 eficácia, e tanto nas funções de emissor quanto nas de receptor, de forma clara, não ambígua e completa, e sob as diversas dimensões comunicacionais disponíveis), negociação (capacidade de argumentar com outros de forma a chegar a acordos benéficos aos objetivos dos projeto), resolução de problemas ( referese a uma combinação de definição de problemas e tomada de decisões PMI, 1996, p24) 5 e influência na organização (habilidade de efetivamente realizar coisas a partir do conhecimento das estruturas formais e informais da organização nas esferas culturais, de poder e da política interna) RABECHINI (2001) estabelece paralelos em relação às habilidades dos gerentes de projetos em relação a diversos outros autores, e realiza pesquisa em busca da percepção das mesmas habilidades por parte do corpo técnico e gerencial de uma organização FUCHS (2001) considera três dimensões de habilidades para os gerentes de projeto: as fundamentais (larga compreensão das questões tecnológicas e de negócio), as habilidades comunicacionais e organizacionais (relacionamento com clientes, colaboradores e parceiros em diferentes níveis, organização de relatórios e dados de forma consistente, definição de expectativas realistas) e habilidades pessoais (identificação e contratação de pessoal ágil e talentoso, desejo e habilidade para liderar e motivar colegas de equipe) No entanto, em termos práticos, o que deveria fazer o gerente de projetos para que a gestão do conhecimento organizacional fosse adequadamente implementada ao longo dos projetos sob sua responsabilidade? As habilidades apresentadas acima devem ser complementadas com ações práticas que viabilizem a atuação do gerente de projetos em relação à gestão do conhecimento organizacional como as que se seguem: 1 Fomentar a criação de mapas de conhecimento do projeto (ou da organização): ao invés de se estabelecerem-se links para o conhecimento, deve-se implementar links para aqueles que o detêm Os mapas de conhecimento (ou páginas amarelas do conhecimento) favoreceriam a visualização de quem possui determinado conhecimento, e agilizaria a chegada ao mesmo Esta ferramenta evitaria, inclusive, que se tentasse a explicitação de todo o conhecimento organizacional disponível em uma organização; 2 Estimular a criação de fóruns para a apresentação de narrativas e histórias orais: ciclos de palestras internos ou com convidados de outras organizações podem se revelar como interessantes fóruns voltados à socialização do conhecimento, oferecendo a troca de experiências e de lições aprendidas através de narrativas e histórias orais Neste caso, tanto histórias de sucesso quanto as de fracassos agregam conhecimentos significativos aos ouvintes, uma vez que podem propiciar o re-experimento de situações já vivenciadas; 3 Estimular a criação de protótipos das soluções desenvolvidas: segundo PETERS (1997), os protótipos não oferecem, necessariamente, a possibilidade de responder a questões sobre os produtos e serviços, mas sim o de facilitar a proposição de perguntas e questionamentos que seus projetistas deverão se esforçar por responder, no decorrer do desenvolvimento de projetos de novas soluções corporativas Em outras palavras, um protótipo não deve ser encarado como ponto de chegada no desenvolvimento de um produto ou serviço Pelo contrário, deve ser visto como um dos seus principais pontos de partida Pode ser implementado sob a forma de projetos-piloto e em ambientes de laboratório das soluções a serem disponibilizadas no futuro; 4 Realizar cenários e simulações para o planejamento e a tomada de decisões: projetar modelos de como a empresa deverá reagir, e tomar decisões em função dos contextos apresentados pode ser um exercício extremamente profícuo para a inteligência corporativa Além disso, os investimentos para a viabilização dos cenários e simulações podem se revelar menos dispendiosos que aqueles destinados à construção de protótipos, mas estão restritos a situações especificamente propícias para tal; 5 Lançar mão de processos de flutuação e caos criativo: para facilitar a socialização de conhecimentos, a aplicação de sessões de brainstorming bem como a introdução de ambientes de caos controlado, podem favorecer a construção de campos onde a criatividade dos participantes pode estabelecer novas e interessantes alternativas para problemas 5 Para maiores informações acerca dos assuntos tomada de decisões e solução de problemas, consultar STAIR (1998, p 32-36)

10 propostos e situações ; 6 Empregar largamente metáforas, analogias e modelos: a utilização de imagens, modelos ou elementos que, de forma análoga, similar ou metafórica representam conceitos pode atuar como uma excelente forma de criar sintonia em relação aos assuntos tratados Bons exemplos são marcas, símbolos ou logos que denotem conceitos específicos; 7 Solicitar aos executivos patrocinadores do projeto a implantação da meritocracia das idéias: a partir da busca pela inovação, uma alternativa para estimular a iniciativa dos colaboradores neste sentido seria o de remunerá-los conforme suas contribuições Neste caso, não somente a remuneração financeira poderia ser implementada, mas também diversas outras formas de pagamento pelas idéias (ou até mesmo pelo esforço em produzi-las); 8 Criar e estimular o armazenamento de informações críticas em repositórios do conhecimento: o objetivo deste recurso seria o de enfatizar a explicitação do conhecimento em termos de documentos, normas, procedimentos, patentes e outros instrumentos (inclusive com suporte de tecnologias da informação e da comunicação) que realizem a estruturação e organização do conhecimento na organização; 9 Ser um facilitador e um incentivador das comunidades de prática: estas estruturas são geralmente informais, e constituídas por membros que agregam-se a uma rede de pessoas interessadas em conhecimentos específicos (por exemplo, segurança de informações, gestão estratégicas de recursos humanos, ou gestão integrada de logística) Facilitar a participação dos membros das equipes de projeto nas comunidades de prática, bem como tomar parte de outras afins ao negócio revela-se como uma importante fonte de inovação na organização, pois pode aproveitar insumos de conhecimento desenvolvidos e testados em outras instituições; 10 Procurar facilitar a transferência do conhecimento por tradição: uma organização pode aproveitar o conhecimento presente em seus parceiros e fornecedores, assistindo-os e acompanhando o desenvolvimento de tarefas e sub-projetos presencialmente Desta forma, as experiências e conhecimentos específicos dos colaboradores poderão ser substancialmente agregadas, e isso pode ser estabelecido em cláusulas específicas mantidas em contratos de terceirização de serviços; 11 Estimular a formação de equipes de projeto multidisciplinares: a partir de experiências múltiplas, vivenciadas por colaboradores oriundos de áreas organizacionais distintas (desde que especificamente afins com o objeto de interesse do projeto em questão), uma equipe heterogênea vinculada a um projeto pode levar a uma significativa ampliação da capacidade de análise do grupo, além de elevar as possibilidades de geração de inovação a ser implementada O quadro abaixo sintetiza as ações práticas apresentadas acima: 1 Criação de mapas do conhecimento Estabelecimento de links para aqueles que detêm o conhecimento 2 Estimular as narrativas e histórias orais Ciclos de palestras internos; Intercâmbio com profissionais de outros setores / empresas Re-experimento das experiências dos outros 3 Desenvolvimento de protótipos de soluções Coleta de perguntas acerca das propostas de solução; Laboratórios e projetos-piloto 4 Implementar análise de cenários e simulações Tentativa de enxergar o futuro a partir de suposições e proposições de novos contextos 5 Processos de flutuação e caos criativo Socialização criativa de conhecimentos; brainstormings 6 Utilizar metáforas, analogias e modelos Figuras e imagens que favoreçam a venda de soluções e a assimilação de novos conceitos 7 Fomentar a meritocracia das idéias Premiação não somente dos resultados, mas também

11 do esforço 8 Alimentar repositórios do conhecimento Estruturação e explicitação do conhecimento 9 Ser um facilitador e participante de comunidades Grupos de discussão presenciais e virtuais de prática 10 Promover a transferência do conhecimento por Contratos de transferência de tecnologia tradição 11 Compor equipes de projeto multidisciplinares A diversidade permite um maior acervo de idéias para a geração de mais conhecimento e inovação Naturalmente existem outras ferramentas, técnicas e instrumentos voltados à gestão do conhecimento organizacional desenvolvido ou assimilado em projetos e GATTONI (2000) possui um detalhamento maior das ações a serem tomadas neste sentido Além disso, em termos de tecnologia da informação, CARVALHO(2000) apresenta uma tipologia das diversas ferramentas disponíveis para o tratamento da gestão do conhecimento organizacional Entretanto, nosso objetivo neste artigo é o de apresentar ações práticas e objetivas que complementem a atuação dos gerentes de projetos de forma a tratar o conhecimento organizacional oriundo do desenvolvimento de projetos sob sua responsabilidade, e desta forma alavancar resultados a partir da aprendizagem e da inovação 6 Conclusão O suicídio do gerente de projetos A abordagem orientada à gestão por projetos não parece ser necessariamente suficiente para a implementação de novas alternativas de negócio da forma mais eficaz e eficiente, a não ser que se trate o conhecimento organizacional envolvido em sua gestão Este componente fundamental, o conhecimento organizacional tratado em cada projeto, deve ser particularmente gerenciado em favor de ganhos significativos de escala A idéia embutida neste raciocínio é a de que o conhecimento gerado em um dado projeto possa ser reaproveitado de forma produtiva nos projetos subsequentes ao mesmo E, neste contexto, os gerentes de projeto assumem um papel fundamental, pois a própria gestão do conhecimento embutido na mudança pode, por si só, tornar-se um fator de alto potencial competitivo Dentro desta ótica, e sob a batuta do gerente de projetos, todo o acervo das idéias, mesmo as que não foram aproveitadas de todo, todas as histórias de sucesso e fracasso que ocorreram ao longo de um projeto, as determinações, os problemas e falhas, as decisões, os resultados de reuniões, os conflitos e as soluções desenvolvidas no decorrer de um projeto podem e devem ser re-utilizados como subsídios e insumos para projetos seguintes Assim, cada novo projeto não necessariamente deveria partir do nível zero de conhecimentos Cada um deles deveria utilizar-se do arcabouço de conhecimentos gerado e assimilado nas iniciativas anteriores e nas soluções pesquisadas caso a caso Conhecimentos estes que, muitas vezes, podem até mesmo antecipar novas demandas e, consequentemente, prever a possibilidade do atendimento às questões ainda emergentes Ou, ainda, novos implementos poderiam até mesmo surgir como subprodutos de projetos com finalidades completamente distintas das que foram originalmente estabelecidas previamente Seria como se uma máquina de gerar soluções, através da gestão por projetos integrada à gestão do conhecimento organizacional, pudesse ser utilizada para o desenvolvimento de cada vez mais e melhores soluções, sendo que a cada novo projeto implementado esta máquina ficasse cada vez mais inteligente, ou seja, mais capaz para a resolução de problemas de complexidades cada vez mais crescentes Nosso entendimento em relação à atuação dos gerentes de projeto é a de que os mesmos exerçam suas capacidades, competências e habilidades de forma a fazer com que suas equipes de projeto possam atuar de forma sinérgica, tanto entre seus próprios membros quanto em termos da equipe em relação ao restante da organização O ponto ideal de sinergia seriam as equipes auto-organizadas, ou autogerenciadas, em que não seria necessária a atuação de um líder em específico, ou a questão da liderança seria espontaneamente estabelecida de acordo com contextos situacionais específicos Acreditamos que a atuação dos gerentes de projeto deve considerar a abordagem oferecida por COLLINS e PORRAS (1995), quando sugerem que verdadeiros líderes não necessariamente deveriam ser carismáticos para conduzirem uma organização ao sucesso Na verdade, a expressão utilizada por estes autores é a de que o verdadeiro líder deve dar as ferramentas, e não impor as soluções A este respeito, ROSENBURG (2001), ao comentar sobre o estilo de liderança do principal executivo do Grupo Pão de Açúcar, afirma que talvez o seu maior desafio como líder seja desvincular a imagem do grupo de sua própria figura (p 55)

12 Os gerentes de projeto, naturalmente, devem atuar como verdadeiros líderes E líderes realmente focados nos projetos sob sua responsabilidade Líderes fazem com que pessoas dirijam-se à uma mesma direção A questão aqui não é a de que ele deva deixar de fazer isso, ou de realizar esta função primordial com menor intensidade Nossa proposta é de que estes líderes de projeto sejam também facilitadores para um processo ágil de troca de conhecimentos, tanto entre os membros de suas equipes como entre suas equipes e o restante da organização ao qual estão vinculados A gestão do conhecimento das equipes sob sua tutela passa a ser um fator extremamente crítico para a geração da inovação organizacional, com o consequente ganho de diferencias competitivos almejados por grande parte das organizações atuantes nos mercados competitivos atuais Daria-se, desta forma, o desenvolvimento natural de novas competências essenciais 6, bem como o aprimoramento das competências essenciais já existentes A gestão do conhecimento nas equipes de projeto não deve substituir, mas sim somar-se à gerência de projetos como elemento necessário e indispensável para o desenvolvimento de novas soluções de negócio, e soluções estas que realmente estabelecerão vantagens estratégicas significativas, tanto no curto quanto no longo prazo, ainda que os conceitos atuais de curto e longo prazos hoje em dia se confundam Enfim, estabelecemos o paradoxo da liderança: consideramos que, nas equipes de alta performance, o melhor líder é aquele que não precisa necessariamente liderar seus subordinados Neste caso, o melhor dos líderes é aquele que faz de tudo para que as coisas aconteçam de fato, sem que seja necessária a sua participação ativa e direta É como se o líder de projetos, buscando continuamente sua própria superação, caminhasse em uma via de sentido contrário e irreversível: o seu próprio suicídio 7 Referências Bibliográficas CARVALHO, Rodrigo Baroni Aplicações de softwares de gestão do conhecimento: tipologia e usos Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informação da UFMG, p(Dissertação, Mestrado em Informação Gerencial e Tecnológica) CHOO, Chun Wei Knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge and make decisions New York: Oxford University Press, 1998 COLLINS, James C; PORRAS, Jerry L Feitas para Durar Rio de Janeiro: Editora Rocco, 1995 DAVENPORT, Thomas H; PRUSAK, Laurence Conhecimento Empresarial Rio de Janeiro: Editora Campus, 1999 EDVINSSON, L; MALONE, M S Capital Intelectual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identificação de seus valores internos São Paulo: Makron Books, 1998 FUCHS, Sid New dimensions of project management The Rational Edge Online Documento capturado em 16/05/2001 Disponível na Internet via WWW URL: GATTONI, Roberto L C Gestão do conhecimento organizacional na condução de projetos corporativos em tecnologia da informação um caso prático Belo Horizonte: Escola de Ciência da Informação da UFMG, p (Dissertação, Mestrado em Informação Gerencial e Tecnológica) HAMEL, Gary; PRAHALAD, C K Competindo para o Futuro Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995 KOTTER, John P A force for change: how leadership differs from management New York: The Free Press, 1990 In PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE A Guide to The Project Management Body of Knowledge Charlotte, NC, USA: Automated Graphic Systems p23, 1996 NONAKA, Ikujiro; KONNO, N Chisiki Besu Soshiki (Knowledge-Based Organization) Business Review, v41, n1, p59-73, 1993 (em japonês) In NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação 6 Para a definição do conceito de competências essenciais, bem como de uma abordagem metodológica para seu desenvolvimento e aprimoramento, sugerimos a consulta a HAMEL e PRAHALAD (1995)

13 Rio de Janeiro: Editora Campus, p 196, 1997 NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997 PETERS, Thomas J Fazer primeiro, pensar depois HSM Management, São Paulo, v1, n3, p14-18, jul/ago 1997 PRADO, Darci Gerência de projetos em tecnologia da informação: Série gerência de projetos, v 5 Belo Horizonte: Editora DG, 1999 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE A Guide to The Project Management Body of Knowledge Charlotte, NC, USA: Automated Graphic Systems, 1996 RABECHINI, Roque Jr A importância das habilidades do gerente de projetos Revista de Administração, São Paulo, v36, n1, p92-100, jan/mar 2001 ROSENBURG, Cynthia A empresa de um rosto só EXAME, edição 738, Ano 35, N º 8, pp 46-58, 18/abril, 2001 STAIR, Ralph M Princípios de Sistemas de Informação: uma abordagem gerencial Rio de Janeiro: LTC Livros Técnicos e Científicos Editora, 1998 STEWART, Thomas Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas Rio de Janeiro: Campus, 1998 SVEIBY, K E A Nova Riqueza das Organizações Rio de Janeiro: Campus, 1997 What is Knowledge Management? Online Documento capturado em 11/10/2000 Disponível na Internet via WWW URL: VARGAS, Ricardo Viana Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos Rio de Janeiro: Brasport, 2000

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