A atuação do gerente de projetos na era do conhecimento

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1 A atuação do gerente de projetos na era do conhecimento Roberto Luís Capuruço Gattoni Mestre em Ciência da Informação Escola de Ciência da Informação UFMG Professor e Coordenador em cursos de pós-graduação e graduação FACE-FUMEC Consultor Sênior em Projetos de Tecnologia da Informação Thinking Solutions Ltda Rua São Joaquim, 431 / 402 Sagrada Família Belo Horizonte MG (0xx31) / (031) Resumo: a agilidade e dinamismo dos mercados baseados no conhecimento demandam uma abordagem mais dinâmica e flexível para o desenvolvimento de novos produtos e serviços O ciclo de vida das soluções implementadas encurta-se cada vez mais, e uma abordagem voltada para a condução de projetos mostra-se como uma alternativa viável para a implementação de novas alternativas O gerente de projetos, neste contexto, assume um papel fundamental: o de não somente levar a cabo as iniciativas organizacionais sob a forma de projetos sob sua tutela, mas o de ser um facilitador para a geração, armazenamento e distribuição do conhecimento organizacional em todos os níveis organizacionais Abstract: The speed of change of knowledge-based markets requires a more flexible approach to the development of new products and services The life time of solutions is continuously becoming shorter and a project-oriented approach should be the most feasible to be applied In this context, the project manager assumes the fundamental role of not only leading the organizational initiatives formatted in projects, but also creating opportunities to knowledge generation, storage and exchange all over the enterprise Palavras-Chave: gestão do conhecimento; gerência de projetos; profissionais do conhecimento; líder de projetos; gerente de projetos 1 Motivação para a gestão por projetos A competitividade das empresas nos mercados modernos têm levado a uma diminuição significativa no ciclo de vida de seus produtos e serviços desenvolvidos Devido a isso, a oferta de novas soluções passa a adquirir uma nova abordagem que podemos chamá-la just-in-time, no que tange ao desenvolvimento de diferenciais realmente competitivos Desta forma, cada organização de negócios, para se tornar competitiva nos nichos mercadológicos em que atuam, devem estar em constante desenvolvimento de produtos, ou em permanente aprimoramento de seus serviços A isso, deve-se o fato de que as opções ofertadas ao mercado pelas empresas podem, em um dado (e curto) instante, perder parcial ou totalmente seu caráter de novidade, de modernidade e atualidade, e isso em prazos cada vez mais exíguos Some-se a isso o fato de que, à medida que evoluem os chamados mercados globais, passa a ser verificado um excesso de alternativas de solução disponíveis Uma miríade de fornecedores, de produtos, de dispositivos e parceiros de negócios surgem de países diversos, oriundos de inúmeras localidades, e localidades estas localizadas fisicamente sabe-se lá onde, de fato Isso pôde ser potencializado em grande parte graças à forte onipresença das organizações (mesmo que virtualizada ) provocada pela atuação da World Wide Web Desta forma, a tarefa de implementar soluções que alavanquem o negócio configura-se como ainda mais complexa e, consequentemente, de maior criticidade Escolhas ruins podem comprometer a solução desejada E soluções comprometedoras podem levar a organização a perder tempo, investimentos e, em última análise, mercados conquistados a custa de esforços substanciais realizados no passado Devido principalmente a estes dois fatores, tanto a demanda exponencial pela competitividade como o excesso de alternativas de parceiros, fornecedores e componentes essenciais oferecidos sob a forma de produtos e serviços de agregação de valor, surge a necessidade de uma estruturação organizacional voltada à obtenção de resultados de sucesso, e resultados estes que se espera que sejam os mais instantâneos possíveis Para que se viabilize a implementação das novas soluções demandadas, necessariamente deve ser utilizada uma abordagem que agregue flexibilidade, agilidade e o caráter da temporariedade, uma vez que cada nova solução deve ser única, individual, e frequentemente original Em outras palavras, para que seja possível levar a cabo cada um destes empreendimentos intraorganizacionais (ou, por vezes, inter-organizacionais), deve ser utilizada a abordagem de gerenciamento de tais iniciativas através de projetos

2 E o que são projetos? Segundo o PMI Project Management Institute (1996): Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único Temporário significa que todo projeto tem um início e um término bem definidos Único significa que o produto ou serviço distingue-se substancialmente de todos os produtos e serviços existentes (p 4) A partir desta ótica, a condução de iniciativas organizacionais que produzam resultados únicos, de forma a distingui-los substancialmente do acervo de soluções já anteriormente disponibilizados pela organização, parece resolver a questão da competitividade das empresas No entanto, a abordagem de gerência de projetos não considera, pelo menos em caráter formal, a gestão do conhecimento desenvolvido pelas equipes de projeto, nem tampouco no relacionamento destas equipes de projeto com o restante da organização, ou com os eventuais parceiros, clientes e fornecedores envolvidos na condução de cada empreendimento a ser conduzido conjuntamente Desta forma, entendemos que devem ser estabelecidos mecanismos para que haja a adequada geração, armazenamento e distribuição do conhecimento desenvolvido ao longo de um projeto E a atuação do gerente de projetos é fundamental neste sentido Nossa proposta será, portanto, a de integrar a abordagem de desenvolvimento de projetos com a gestão do conhecimento organizacional envolvido não somente em cada projeto, mas também intercambiando o conhecimento entre equipes de projeto e as demais áreas funcionais da organização, bem como de e para fora da empresa Assim, procuraremos abordar como deverá atuar o gerente de projetos em relação à sua equipe, aos demais colaboradores que atuam em sua instituição e nas relações destes dois grupos com os diversos atores institucionais também envolvidos, como os clientes, fornecedores e parceiros da organização Assim, em primeiro lugar nos dedicaremos brevemente à conceituação de conhecimento e gestão do conhecimento organizacional Posteriormente, verificaremos se a gestão de projetos, conforme as metodologias já estabelecidas e consolidadas, consideram explicitamente a gestão do conhecimento como uma preocupação inerente aos projetos A seguir, tentaremos demonstrar como a gestão do conhecimento pode ser agregada ao gerenciamento de projetos Enfim, daremos destaque ao gerente de projetos da era do conhecimento, e quais seriam propostas de ações orientadas à gestão do conhecimento organizacional desenvolvido a partir dos projetos sob sua responsabilidade 2 Conhecimento e gestão do conhecimento organizacional SVEIBY (1997), para definir conhecimento, estabelece previamente suas características principais: o conhecimento é tácito (não explícito, interior), é orientado para a ação (processos de aprender, lembrar, esquecer e compreender), é sustentado por regras e está em constante mutação (permitindo que o mesmo possa ser distribuído, criticado e, inclusive, reinterpretado, o que levaria à sua ampliação) No entanto, definir as principais características de um objeto não significa necessariamente conceituá-lo Sendo assim, SVEIBY (1997) chega à seguinte definição de conhecimento: a capacidade para agir NONAKA e TAKEUCHI (1997) discorrem sobre os significados de conhecimento e informação, os diferenciam conforme as seguintes proposições: o conhecimento é função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica e está relacionado à ação, ao contrário da informação; ambos, conhecimento e informação, dizem respeito ao significado, sendo específicos ao contexto e relacionais, na medida em que dependem da situação e são criados de forma dinâmica na interação social entre as pessoas; o conhecimento é um processo humano dinâmico de justificar a crença pessoal com relação à verdade ; a informação é um meio ou material necessário para extrair e construir o conhecimento, acrescentando-lhe algo ou reestruturando-o; a informação é um produto capaz de gerar conhecimento, sendo o conhecimento identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação; a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor Estes mesmos autores classificam o conhecimento humano em dois tipos: o tácito e o explícito O conhecimento explícito é o conhecimento articulado na linguagem formal, expressões matemáticas, especificações, manuais e assim por diante, podendo ser transmitido, formal e facilmente, entre os indivíduos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p xiii) O conhecimento tácito, por sua vez, é difícil de ser articulado na linguagem formal, sendo conhecimento formal incorporado à experiência individual e

3 envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor (p xiii) Ambos são considerados unidades estruturais básicas que se complementam mutuamente A partir da interação que pode se verificar entre estes dois tipos de conhecimento, os autores sugerem diversos modos de conversão do conhecimento, o que por sua vez produziria mais conhecimento São eles a socialização (conversão de conhecimento tácito para conhecimento tácito), a externalização (conhecimento tácito para explícito), a combinação (conhecimento explícito para explícito) e a internalização (conhecimento explícito para tácito) A criação do conhecimento organizacional (que produz a inovação) seria, segundo estes autores, uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, bem como através dos diversos níveis ontológicos (indivíduo, grupo, organização e inter-organização) DAVENPORT e PRUSAK(1999), por sua vez, buscam uma conceituação de conhecimento, procurando oferecer uma definição funcional do termo, e consideram que o conhecimento deriva da informação da mesma forma como a informação deriva dos dados: Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para avaliação e incorporação de novas experiências e informações Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores Nas organizações, ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais (DAVENPORT e PRUSAK, 1999, p 6) CHOO (1998) categoriza o conhecimento em difuso e não difuso, bem como em codificado e não codificado, e considera tipos de conhecimento oriundos da combinação destas categorias entre si: conhecimento individual (não codificado e não difundido), proprietário (codificado e não difundido), senso comum (difundido e não codificado) e público (codificado e difundido) No que tange ao conhecimento organizacional, Choo categoriza o conhecimento entre tácito (implícito, sendo não codificado e difícil de ser difundido), explícito (expresso formalmente usando um sistema de símbolos, facilmente codificado e difundido) e cultural (estruturas cognitivas e afetivas usadas por membros da organização para perceber, explicar, avaliar e construir realidade) Uma vez estabelecidas algumas definições para conhecimento, necessitamos definir a gestão do conhecimento organizacional SVEIBY (2000) entende que a gestão do conhecimento é a arte de criar valor a partir da alavancagem dos ativos intangíveis de uma organização (p1) Desenvolvendo este raciocínio, Sveiby considera que os ativos intangíveis são representados pelos seguintes elementos: estrutura externa (relacionamentos com clientes, parceiros e fornecedores, bem como a imagem da organização no mercado), estrutura interna (patentes, conceitos, marcas, manuais, modelos, sistemas administrativos e computadorizados e até mesmo a cultura da empresa) e a competência dos empregados (capacidade dos empregados para agir em uma grande variedade de situações) Em síntese, Sveiby considera que os ativos intangíveis constituem-se, basicamente, de competências, relacionamentos e informações Para DAVENPORT e PRUSAK (1999), a gestão do conhecimento compõe-se de, pelo menos, três etapas, não necessariamente consecutivas ou ordenadas: geração, codificação e transferência do conhecimento Um conceito estreitamente relacionado à gestão do conhecimento é o de capital intelectual Neste caso, STEWART(1998) considera que o capital intelectual pode ser encontrado nas pessoas (o capital humano, ou a fonte da inovação e renovação ), nas estruturas (o capital estrutural) e nos clientes (o capital do cliente, considerando o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios, que também pode incluir os relacionamentos com os parceiros e fornecedores p 69) 1 No entanto, o autor enfatiza que o capital intelectual não é criado a partir de partes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entre eles (p 70) NONAKA e TAKEUCHI (1997), enfatizam a gestão do conhecimento como um processo interativo de criação do conhecimento organizacional, definindo-o como a capacidade que uma empresa 1 EDVINSSON e MALONE (1998) acrescentam que o capital do cliente é a probabilidade de que os clientes de uma organização continuem a fazer negócios com a mesma

4 tem de criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (p xii) Uma vez explicitados os conceitos de conhecimento e da gestão do conhecimento, a questão passa a ser a seguinte: qual seria uma saudável relação integrada entre gestão do conhecimento organizacional e a gestão de projetos corporativos? 3 A gerência de projetos considera explicitamente a gestão do conhecimento? Quanto à estruturação genérica dos projetos, VARGAS (2000) divide, de acordo com PMI (1996), um projeto em fases, sendo cada uma delas caracterizada pela entrega ou finalização de produtos, trabalhos ou resultados, que devem ser tangíveis e de fácil identificação Tais fases também são conhecidas por grupos de processos, e podem ser vistas num processo interativo e cíclico, conforme pode ser melhor visualizado através da figura a seguir: Finalização Iniciação Controle Planejamento Execução Figura 01: Inter-relação entre as fases de um projeto Fonte: VARGAS (2000, p 40) A fase de definição é fase inicial de um projeto em que ocorre a identificação da necessidade a ser resolvida pelo mesmo e sua consequente estruturação em termos de um problema a ser atendido por ele; a fase de planejamento trata da identificação e da seleção das melhores estratégias para que um projeto seja abordado adequadamente; a fase de execução é a fase que implementa o que foi planejado na fase anterior, demandando grande parte do esforço e do orçamento do projeto; a fase de controle ocorre em paralelo às fases de planejamento e execução do projeto, e objetiva o acompanhamento e controle das tarefas previstas e executadas de forma a permitir ações corretivas e preventivas, almejando a minimização dos impactos a serem causados por anormalidades eventuais, e muitas vezes não previstas; a fase de finalização é o encerramento do projeto, onde ocorre a avaliação dos trabalhos realizados bem como as discussões sobre aspectos positivos e negativos encontrados no decorrer do mesmo PRADO (1999) considera, também de acordo com PMI (1996), diversas áreas de conhecimento ou de atuação gerencial na condução de projetos Neste caso, cada uma das áreas de conhecimento está definida em termos de processos, e cada um de seus processos insere-se em cada uma das fases (ou grupos de processos) descritas acima, conforme apropriado As áreas de conhecimento gerencial de cada projeto, sintetizadas por Prado, são as seguintes: 1 Gerência de integração: inclui os processos necessários para a coordenação dos diversos elementos de um projeto; 2 Gerência de escopo: considera os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente ele, de forma a permitir sua execução e conclusão com sucesso; 3 Gerência de tempo: incorpora os processos necessários para a garantia de planejamento e execução do projeto dentro dos prazos previstos;

5 4 Gerência de custos: estabelece os processos necessários para assegurar que o projeto seja desenvolvido dentro dos orçamentos estipulados originalmente; 5 Gerência da qualidade: inclui os processos necessários para assegurar que os produtos e serviços do projeto atinjam os padrões de qualidade segundo os quais o projeto foi concebido; 6 Gerência de recursos humanos: considera os processos necessários para assegurar o melhor emprego do pessoal envolvido no projeto; 7 Gerência de comunicações: incorpora os processos necessários para assegurar o adequado planejamento, geração, armazenamento e disseminação de informações do projeto; 8 Gerência de riscos: estabelece os processos relacionados com a identificação, quantificação e análise de riscos do projeto, bem como o estabelecimento das contra-medidas a serem tomadas quando da ocorrência de cada um dos fatores de risco levantados; 9 Gerência de suprimentos e contratação: envolve os processos necessários para a aquisição de bens e serviços de fora da organização, no que tange a parceiros e fornecedores de insumos para o projeto Cada uma das fases do ciclo de vida de um projeto está relacionada como os processos que compõem as chamadas áreas de conhecimento gerencial, obtendo-se uma matriz que comportaria tais associações Dentro da proposta do PMI (1996), bem como nas propostas por VARGAS (2000) e PRADO (1999), não existe, formalmente, uma área de preocupação especificamente relacionada à gestão do conhecimento do próprio projeto, pelo menos de forma explícita Talvez, as áreas de conhecimento gerência de recursos humanos e gerência de comunicações no interior de cada projeto sejam as que mais se aproximem da abordagem de gestão do conhecimento organizacional, ficando a primeira delas sob o ponto de vista das competências e habilidades dos integrantes das equipes de projeto, e a segunda se posicionando em relação à disseminação das informações inerentes aos projetos Contudo, mesmo considerando que a gerência de recursos humanos se dedica a otimizar a atuação das pessoas envolvidas nos projetos, ela não se desdobra em relação à gestão do conhecimento de cada um dos mesmos No caso da gerência de comunicações, a proposta do PMI (1996) prevê, para um efetivo gerenciamento das comunicações de um projeto, um framework para sua implementação, considerando, por exemplo, os seguintes itens: requisitos de comunicação, tecnologias a serem empregadas na gerência de comunicações, premissas e restrições eventuais para a viabilização das comunicações em um projeto, a definição de um plano de gerenciamento de comunicações e algumas técnicas e ferramentas para a produção de relatórios que descrevam a performance do projeto de forma a facilitar sua comunicação para todos os participantes, entre outros Neste caso, entretanto, o material do PMI privilegia fortemente a troca das informações referentes aos projetos, mas oferece uma ênfase muito menor no tocante ao tratamento do conhecimento embutido nas pessoas envolvidas com os projetos, tanto de forma direta quanto indireta Sendo assim, enquanto proposta de framework, ou seja, enquanto uma proposta estrutural largamente difundida e aceita para a gestão de projetos, o relatório do PMI não discrimina, em termos práticos e específicos, instrumentos e técnicas que favoreçam a criação, o armazenamento e a disseminação do conhecimento criado e transformado no decorrer de um projeto como um todo Conhecimento este que pode ser produzido tanto pelas equipes intra-projetos quanto por parte dos demais colaboradores e atores institucionais extra-organizacionais que relacionam-se com os projetos, e cujo conhecimento também para estes últimos pode retornar, amplamente modificado e enriquecido Desta forma, a atuação do gerente de projetos em relação à gestão do conhecimento organizacional não estaria sendo coberta explicitamente pela proposta estabelecida neste framework Assim, uma nova questão passa a se configurar a partir deste ponto: qual seria o modelo gerencial que integrasse a gestão do conhecimento com a gerência de projetos, e qual seria o papel do gerente de projetos neste novo cenário?

6 4 Uma proposta gerencial para gestão do conhecimento na gerência de projetos Segundo NONAKA e TAKEUCHI (1997), as organizações tradicionais são moldadas como uma pirâmide, refletindo o modelo hierárquico clássico Sob esta ótica, a criação do conhecimento organizacional é vista apenas como o processamento de informações por parte das camadas inferiores na hierarquia organizacional, ficando os níveis superiores responsáveis por definir planos e ordens a partir do acesso às informações processadas Uma das premissas deste modelo organizacional é de que apenas os membros das camadas superiores são capazes de criar conhecimento, e este tipo de gerência favorece em maior parte o conhecimento explícito Nesta estrutura, os gerentes médios trabalham, praticamente, para levar o conhecimento explícito para os colaboradores de nível inferior, e atuam de forma a garantir e controlar o atendimento às determinações oriundas do topo Por outro lado, em organizações cujo formato é excessivamente plano e horizontal, os gerentes dão menos ordens e instruções e agem como patrocinadores das iniciativas organizacionais sob a ótica do empreendedorismo interno dos funcionários da linha de frente Este modelo enfatiza de forma mais significativa o conhecimento tácito, mas torna mais difícil a transferência do conhecimento no âmbito de toda a organização em caráter explícito, por exemplo Propondo um novo modelo gerencial para a gestão do conhecimento organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997) enfatizam que o gerente médio passa a ter um papel fundamental no processo de gestão do conhecimento organizacional Além disso, o novo modelo gerencial proposto redefine o papel da alta gerência e dos funcionários da linha de produção O processo gerencial proposto é denominado middle-up-down, e parte da premissa que os funcionários de linha de frente normalmente ficam imersos nos detalhes do dia-a-dia de tecnologias, produtos e mercados específicos Assim, são eles os maiores especialistas que a empresa possui quanto à realidade dos negócios em que ela se envolve No entanto, e devido ao alto volume de informações específicas, estes mesmos funcionários podem achar difícil transformar tais informações em conceitos Além disso, os próprios sinais do mercado podem mostrar-se vagos e ambíguos e corre-se o risco de que as perspectivas destes profissionais se tornem limitadas, dado o seu alto envolvimento com os conceitos especializados com os quais lidam, e assim perderem a visão de um contexto organizacional mais amplo Estes profissionais de linha de frente podem não ser também as pessoas mais capacitadas para comunicar a importância de determinadas informações aos outros A principal tarefa dos gerentes de nível médio na gerência middle-up-down é orientar essa situação caótica em direção à criação proveitosa do conhecimento (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p 147) Curiosamente, e de forma contrária a esta proposta, os programas de reengenharia mais recentes não têm valorizado os gerentes médios mais experientes, muitas vezes provocando seu afastamento precoce Quanto a alta gerência, os autores partem da premissa de que ela deveria: () criar uma visão ou sonho, enquanto a gerência de nível médio desenvolve conceitos mais concretos que os funcionários de linha de frente possam compreender e implementar Os gerentes de nível médio tentam resolver a contradição entre o que a alta gerência espera criar e o que realmente existe no mundo real Em outras palavras, o papel da alta gerência é criar uma teoria principal, enquanto a gerência de nível médio cria uma teoria intermediária que possa ser testada empiricamente dentro da empresa com a ajuda dos funcionários de linha de frente (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p 147) Considerando estas premissas, os autores propõem que sejam criadas equipes de criação do conhecimento, mas enfatizam que nas empresas criadoras do conhecimento todos os seus colaboradores são criadores do conhecimento Para isso, propõem a divisão dos trabalhadores que atuam na criação do conhecimento nos seguintes elementos: 1 Profissionais do conhecimento: oriundos dos funcionários da linha de frente e dos gerentes de linha, devem responsabilizar-se pelo acúmulo e pela geração do conhecimento tácito e explícito Compreendem operadores do conhecimento (interagem com o conhecimento tácito) e os especialistas do conhecimento (que interagem principalmente com o conhecimento explícito); 2 Engenheiros do conhecimento: são profissionais que ficariam responsáveis pela conversão

7 do conhecimento tácito em explícito e vice-versa, o que viabilizaria a conversão do conhecimento em suas quatro formas Neste caso, estes profissionais seriam originados dos antigos gerentes de nível médio; 3 Gerentes do conhecimento: referem-se aos altos gerentes das organizações, ficando eles responsáveis pela gestão do processo total de criação do conhecimento no plano organizacional No que diz respeito à estrutura organizacional, NONAKA e TAKEUCHI (1997) propõem uma organização em hipertexto Análogo a um documento de hipertexto, uma organização em hipertexto é constituída de planos (ou níveis) interconectados, ou seja, contextos organizacionais Tais planos considerados para este tipo de organização são os seguintes: 1 O sistema de negócios: operações normais de rotina, moldado como uma pirâmide herárquica; 2 As equipes de projeto: formadas por pessoas oriundas de diferentes unidades do nível de negócios, designadas exclusivamente para um projeto até sua conclusão, e engajadas em atividades criadoras do conhecimento como, por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos, ou a prospecção de tecnologias específicas; 3 O plano de base de conhecimento: no qual o conhecimento organizacional gerado nos dois níveis superiores é (re)categorizado e (re)contextualizado Este último plano não existe como uma entidade organizacional real, mas está incorporado à visão da empresa, à cultura organizacional e à tecnologia empregada para estruturar o conhecimento organizacional apreendido A figura abaixo representa o que Nonaka e Takeuchi propõem como organização em hipertexto: Nível de Equipe de Projeto Colaboração entre equipes de projeto para promover a criação do conhecimento MERCADO Equipes combinadas flexivelmente em torno da visão organizacional Membros da equipe formam uma hiperrede que abrange todos os sistemas de negócio Nível de Sistema de Negócio Grande capacidade de acesso à base de conhecimento por parte de cada membro da equipe Ciclo dinâmico de conhecimento cria, explora e acumula continuamente conhecimento organizacional Nível de Base de Conhecimento Visão da empresa, cultura organizacional, tecnologias, banco de dados etc Figura 02: Estrutura organizacional em hipertexto Fonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p 196) 2 Na abordagem de NONAKA e TAKEUCHI (1997), as equipes de projeto seriam estruturadas em caráter temporário com finalidades específicas, e não deixariam de lado o processo de transferência de conhecimento em caráter explícito alimentando o plano de base de conhecimentos Em termos de 2 Em NONAKA e TAKEUCHI (1997, p196), esta ilustração refere-se à fonte NONAKA e KONNO (1993)

8 conhecimento tácito, a troca de conhecimentos seria realizada a partir da interação entre os membros das equipes de projeto entre si (equipes estas idealmente multidisciplinares) Além disso, ao término dos projetos, quando os membros das equipes de projeto retornarem para suas áreas de origem (plano de sistemas de negócios), haveria a transferência do conhecimento em caráter tácito para os demais integrantes da organização Adotando uma estrutura gerencial similar, e também em três níveis, DAVENPORT e PRUSAK (1999) propõem uma distribuição dos profissionais do conhecimento nos seguintes componentes: trabalhadores do conhecimento (integradores, sintetizadores, repórteres, editores e comunicadores do conhecimento), gerentes de projetos do conhecimento (que devem possuir facilidades em gestão de projetos, em gestão de mudanças e em gestão de tecnologia, além de outros qualificadores fundamentais, como liderança, comunicação e negociação) e diretores do conhecimento (líderes da função do conhecimento na organização, suas funções devem incluir, principalmente, a construção de uma cultura voltada ao conhecimento, a criação de uma infra-estrutura para a gestão do conhecimento e a transformação efetiva de toda atividade do conhecimento em algo economicamente compensatório) 3 STEWART (1998), por sua vez, reconhece que uma empresa deveria basear-se unicamente em dois conceitos: projetos e processos Desta forma, propõe um modelo semelhante, em que coexistam os seguintes profissionais vinculados ao tratamento do conhecimento organizacional (ou, como ele próprio define, do capital humano presente nas organizações): profissionais de nível superior (presidentes, CEOs 4 e vice-presidentes executivos), provedores de recursos (que oferecem recursos de suas respectivas áreas funcionais para o atendimento aos processos e projetos da organização), gerentes de projeto (que compram ou alugam recursos dos provedores de recursos), proprietários de processos (executivos seniores que são responsáveis pelo perfeito funcionamento de um processo ou subprocesso organizacional) e talentos (a ser alocados aos projetos e aos processos organizacionais) Como pode ser verificado, as estruturas organizacionais voltadas ao conhecimento estabelecem pontos significativos em comum, sendo o principal deles a constatação de que todos os funcionários existentes nas organizações operem em função do conhecimento e da sua gestão Todos passam a ser vistos como operários, trabalhadores, ou profissionais do conhecimento, tanto no nível de linha de frente, quanto nos níveis da gerência média ou no dos altos escalões executivos Enquanto NONAKA e TAKEUCHI (1997) oferecem um modelo gerencial mais completo, DAVENPORT e PRUSAK (1999) e STEWART (1998) apresentam estruturas similares de hierarquização dos trabalhadores do conhecimento Além disso, o ponto comum entre estes três conjuntos de autores está na orientação das organizações em torno de projetos E que no interior destes projetos se daria a gestão do conhecimento sob diversas formas, quer seja nos processos de conversão do conhecimento, quer seja no gerenciamento de iniciativas organizacionais que estimulem o desenvolvimento e a inovação de novas soluções, e soluções estas que podem estar tanto estruturadas em termos de novos produtos e serviços quanto convertidas em melhorias e otimizações dos processos internos já estruturados Estabelecer a estrutura gerencial onde os gerentes de projeto devam situar-se não determina, contudo suas ações específicas Em seguida, sugerimos como os gerentes de projeto devem atuar de forma a favorecer o processo de gestão de conhecimento nos projetos conduzidos por eles 5 A atuação do gerente de projetos na gestão do conhecimento organizacional Quais seriam os atributos efetivamente necessários para que os gerentes de projeto não somente sejam qualificados para a gerência dos projetos sob sua responsabilidade, mas também para a gestão do conhecimento organizacional envolvido em cada um deles? Responsável por definir, planejar, conduzir, controlar e finalizar um projeto, um gerente de projetos deve possuir certas habilidades específicas O PMI (1996), citando KOTTER (1990), destaca as seguintes habilidades gerenciais-chave dos gerentes de projeto: liderança (estabelecimento de direções voltadas para objetivos, metas ou visões comuns, do alinhamento dos demais participantes em função da visão comum estabelecida, da motivação e inspiração a ser energizada nos membros das equipes de projeto de forma a suplantar os eventuais obstáculos de ordem política, burocrática e de recursos por vir), comunicação (troca de informações com eficiência e 3 Os diretores do conhecimento podem assumir diversas designações como a de CKO Chief Knowledge Officer, por exemplo 4 O termo CEO (Chief Executive Officer) normalmente refere-se ao principal executivo de uma organização

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