SKILLS DEVELOPMENT FOR PROJECT MANAGERS: A CASE STUDY OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BRAZILIAN BANKING SECTOR

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1 SKILLS DEVELOPMENT FOR PROJECT MANAGERS: A CASE STUDY OF INFORMATION TECHNOLOGY IN BRAZILIAN BANKING SECTOR Sirlei de Almeida Pereira (Universidade Nove de Julho, São Paulo, Brasil) - Roque Rabechini Jr. (Universidade 9 de Julho, São Paulo, Brasil) Aspects about competency development and skills of the project manager are essential to achieve success in projects, competitive advantage and innovation. This paper aims to contribute to the analysis of competency development in order to investigate what are the alternatives of personal development best suited for the development of skills of the project manager. The research was developed through a case study in a company in the Brazilian banking sector, using qualitative methodology and collecting data on document analysis, participant observation and unstructured interviews with senior project managers. The results reinforce the theoretical aspects of development both formal (training) as by experience (experimental learning) and brings evidence that the project manager better learn concepts when exposed to situations that makes to think differently, in opportunities with curiosity increase, or feedbacks that bring challenges to learning and changes in behavior. Keywords: competence, development, project manager 2129

2 1. Introdução A complexidade nos negócios e problemas globais, inclusive aqueles relacionadas à sustentabilidade, sugerem uma mudança no modo como indivíduos e organizações trabalham (Senge, 2009, p. 123). O dinamismo do ambiente corporativo e a evolução das estratégias organizacionais faz refletir sobre que oportunidades de desenvolvimento de competências fará o gerente de projetos do futuro, aquele que garantirá a vantagem competitiva de longo prazo, tanto para a organização quanto para a sociedade. Assim, para que seja possível atingir sucesso em projetos, torna-se fundamental considerar a necessidade de capacitação dos gerentes de projetos (Fleury & Fleury, 2001). Para a organização, o amadurecimento de competências e de posturas dos profissionais visando produtividade e diferencial competitivo, são fatores que favorecem alavancar sua maturidade no gerenciamento de projetos (Kerzner, 2009, p. 39). O indivíduo por sua vez é considerado como o grande responsável pelo desenvolvimento de suas próprias habilidades, o que inclui a proteção e a manutenção de sua empregabilidade (Helal & Rocha, 2011). Segundo Rabechini, Carvalho e Laurindo (2002), gerar as competências necessárias em gestão de projetos passou a ser fundamental às empresas que buscam vantagem competitiva por meio da inovação de produtos ou processos. Este estudo tem por objetivo discorrer sobre as formas de desenvolvimento de competências dos gerentes de projetos baseando-se na literatura e no caso da Empresa B. Assim procura-se responder à seguinte questão de pesquisa: quais alternativas de desenvolvimento de pessoas adequam-se melhor para desenvolver competências do gerente de projetos? Para responder a questão foi feito um estudo de caso em uma organização do setor bancário, aqui denominada Empresa B, que possui uma área de gestão de projetos estruturada e reconhecida internacionalmente por sua competência. No caso estudado foram realizadas entrevistas com gerentes seniores, observação participante e análise de documentos. As entrevistas foram feitas com um protocolo elaborado com base na teoria de desenvolvimento de competências, com intuito de verificar quais formas de desenvolvimento se adequam melhor ao gerente de projetos. Os objetivos específicos são: a) descrever o cenário do caso de estudo; b) discorrer sobre o tema desenvolvimento de competências, dando ênfase ao perfil de competências do gerente de projetos; e c) analisar os resultados obtidos sobre as formas de desenvolvimento de competências existente na Empresa B, assinalando qual é o perfil requerido ao gerente de projetos e as respectivas oportunidades de desenvolvimento profissional. A fundamentação teórica neste trabalho pode ser justificada pela importância do tema desenvolvimento de competências no cenário organizacional, por aspectos relacionados às competências requeridas ao gerente de projetos e pelo impacto da capacitação profissional no sucesso em projetos. Neste estudo os capítulos estão organizados da seguinte forma: 1) na introdução justifica-se o estudo proposto, sua relevância e os objetivos do trabalho; 2) a revisão da literatura traz abordagens sobre a definição de competências, desenvolvimento de competências e competências dos gerentes de projetos; 3) a apresentação dos procedimentos metodológicos esclarece a metodologia usada na pesquisa; 4) a apresentação dos resultados declara a caracterização do caso estudado: empresa e área selecionada para observação, bem como o perfil dos entrevistados e traz reflexões valendo- 2130

3 se de uma síntese dos dados coletados e das observações; e finalmente 5) as considerações finais apresentam conclusões sobre o trabalho e sugestões para futuros estudos. 2. Referencial Teórico 2.1 Competências Competência relaciona-se com qualificação profissional e com o desempenho do indivíduo na realização de um determinado papel profissional, traduzindo-se na capacidade de uma pessoa ou grupo em gerar resultados que atendam os objetivos estratégicos e organizacionais definidos pela empresa (Dutra, Hipólito, & Silva, 2000). A complexidade do tema competências remete a ideia de um conceito dinâmico, em constante construção (Boterf, 2003, p. 77). Apesar da gama e diversidade de interpretações ao longo do tempo, o risco em conceituar competência vale a pena por se tratar de assunto com impactos na gestão de pessoas, carreira profissional versus achatamento da estrutura organizacional, desenvolvimento, desempenho, equidade salarial, dimensionamento de recursos, entre outros (Dutra, Hipólito, & Silva, 2000). Segundo Boterf (2003) competência tem ênfase na capacidade de mobilização e ação do indivíduo em situações complexas de trabalho. É o ato de assumir responsabilidades com potencial para lidar com eventos inéditos, surpreendentes e de natureza singular. O profissional que atua com competência mobiliza e combina tanto recursos pessoais como os recursos do meio que o envolve (pp ). Para Fleury e Fleury (2001) o conceito de competência se relaciona com o valor econômico agregado às organizações (core competences) e com valor social ao indivíduo, estando presente nos níveis organizacionais, sociais e mundiais, em sistemas educacionais e de formação de competências. Biancolino e Riccio (2011), em citação à proposta de Penrose (1959), apontam que o termo competência no nível organizacional tem origem da ideia de transformar os recursos disponíveis em lucratividade. Na maior parte da literatura competência tem base em características funcionais e em virtudes (Drejer, 2001) e seu conceito pode ser estudado pela decomposição da palavra em latim: com, que significa conjunto e petere que significa esforço (Carvalho & Rabechini, 2011). Segundo Drejer (2001) o campo para pesquisa sobre desenvolvimento de competências é vasto e seu futuro também depende de dinamismo e de soluções para facilitar a aprendizagem e o desenvolvimento organizacional. Drejer (2001) sugere que a pesquisa sobre o tema deve ter como propósito alcançar um modelo normatizado que permita aperfeiçoamento cíclico do gerente de projetos. Para alcançar maturidade em gerenciamento de projetos é necessário que a empresa considere o desenvolvimento de competências nas camadas do indivíduo, equipes e da organização (Rabechini & Pessoa, 2005). Segundo estudos de Dutra, Hipólito e Silva (2000) em referência a Bortef (1995), competência é o ato de colocar em prática aquilo que se sabe, ou seja, representa a competência em ação, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Para Fleury e Fleury (2001) competência se relaciona com aprendizagens sociais e comunicacionais, é saber agir de modo responsável e reconhecido pelos outros com habilidade de agregar valor econômico e social. Em gerenciamento de projetos, alcançar desempenho superior e atingir resultados requer conhecimento, habilidades e atitudes (Rabechini & Carvalho, 2003). Atitudes se relacionam com características intelectuais, de personalidade, de temperamento ou caráter. Conhecimento ou qualificação representam uma especialização em determinado assunto, 2131

4 que tem maior realização quanto maior for seu potencial. Habilidades são desenvolvidas por meio do aprendizado e favorecem a aplicação da competência (Fleury & Fleury, 2001). Para a condução deste trabalho a conceituação de competência está focada no âmbito do indivíduo em seu ambiente de trabalho, podendo ser principalmente entendida por meio de três eixos fundamentais: a pessoa, sua formação educacional e sua experiência profissional (Fleury & Fleury, 2001). Com base nos autores citados, o conceito de competência neste estudo compreende os aspectos de formação, capacitação e desenvolvimento, habilidades e atitudes do indivíduo em seu papel profissional como gerente de projetos. Esses aspectos estão sintetizados na Figura 1. Autor Biancolino e Riccio (2011) em citação a Penrose (1959) Boterf (2006) Boterf (2003) Drejer (2001) Dutra, Hipólito e Silva (2000) Dutra, Hipólito e Silva (2000) em citação a Bortef (1995) Conceitos sobre Competência Competência no nível organizacional tem origem na ideia de transformar os recursos disponíveis em lucratividade. A complexidade do tema competências remete a ideia de um conceito dinâmico, em constante construção. Competência tem ênfase na capacidade de mobilização e ação do indivíduo em situações complexas de trabalho. É o ato de assumir responsabilidades frente a situações complexas de trabalho, buscando lidar com eventos inéditos de natureza singular e diferenciada. Competência tem base em características funcionais e em virtudes. Competência relaciona-se com qualificação profissional e com o desempenho do indivíduo na realização de um determinado papel profissional, traduzindo-se na capacidade de uma pessoa ou grupo em gerar resultados que atendam os objetivos estratégicos e organizacionais. Competência é o ato (ação) de colocar em prática aquilo que se sabe. É saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. Fleury e Fleury (2001) Competência está intrinsicamente ligada à capacidade do indivíduo ou grupo em gerar valor econômico agregado às organizações e valor social ao indivíduo. É saber agir de modo responsável e reconhecido pelos outros. Rabechini e Carvalho (2003) Dall'Agnol (2004) em citação a Ruas (2002) Bitencourt (2001a) em citação a Spencer e Spencer (1993) Em gerenciamento de projetos é ter conhecimentos, habilidades e atitudes para alcançar resultados e desempenho superior. "É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recurso de competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área". Competência refere-se a características intrínsecas do indivíduo, as quais influenciam e dão base para seu desempenho no ambiente de trabalho. Figura 1 - Conceitos sobre competências Nota. Elaborado pelo autor 2132

5 2.2 Desenvolvimento de competências gerenciais Competências gerenciais evoluem tanto pela experiência (vivência) como por aprendizado (treinamento) e assim o gerente de projetos deve criar e reciclar conhecimento ao longo de sua vida profissional (Boterf, 2003, pp ; Kolb, 1990, p. 38; Senge, 1990; Rabechini, 2005, pp ). A maior parte da literatura destaca que o desenvolvimento de competências gerenciais relaciona-se com o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades dos profissionais como meio de viabilizar uma gestão mais efetiva e alinhada à estratégia competitiva da empresa (Bitencourt, 2001a). Atividades geradas pela organização e pelo empregado para manter ou ampliar sua aprendizagem permitem desenvolver competências, porém os indivíduos prestam pouca atenção às possibilidades de aprendizagem nos postos de trabalho (Forrier & Sels, 2003). Funcionários podem desenvolver suas competências em diferentes meios oferecidos pela organização, em treinamentos formais ou em atividades de aprendizagem informal (on-the-job, coaching), entre outros (Vos, Hauw & Heijden, 2011). Ao aprimorar a dimensão da competência individual, tanto o desenvolvimento dos grupos como o desenvolvimento de competências gerenciais também evoluem (Ruas, Antonello, & Boff, 2005), favorecendo alavancar a maturidade da organização no gerenciamento de projetos (Kerzner, 2010, pp ). Para Heijden (2002) o "valor de aprendizagem da função" é a percepção do grau de desenvolvimento do conhecimento e de habilidades de uma pessoa dentro do trabalho. Situações de aprendizagem como a educação formal, experiência profissional, relacionamento social entre outros, podem propiciar a transformação do conhecimento em competência (Fleury & Fleury, 2001). Para Ruas, Antonello e Boff (2005) o desenvolvimento humano sustenta a dinâmica da mudança e da aprendizagem. O processo contínuo e planejado para o desenvolvimento de competências visa adicionar valor às atividades da organização e da sociedade (Bitencourt, 2001b). Para Kolb (1990) o desenvolvimento tem base na aprendizagem vivencial em processo cíclico que cria novas experiências por meio de ações e abstrações continuamente em quatro estágios: 1) experiências imediatas ou concretas que fornece insumo para um segundo estágio; 2) observações e reflexões que progridem para um terceiro estágio; 3) conceitos abstratos que uma vez criados viabilizam o quarto estágio; e 4) conceitos testados ativamente (p. 38). Para Antonello (2006) o desenvolvimento gerencial envolve e exige a interlocução de diferentes áreas de conhecimento e enfrenta duas dificuldades: 1) restrições dos programas convencionais de formação; e 2) dificuldades dos participantes em compartilhar conhecimentos no âmbito da organização. Senge (1990) propõe cinco disciplinas para o desenvolvimento de competências organizacionais: 1) domínio pessoal para tratar da necessidade de desenvolvimento das pessoas, do autoconhecimento e autodesenvolvimento, visando atingir os objetivos e estimular o grupo de indivíduos a alcançar as metas definidas; 2) modelos mentais que se relacionam com uma reflexão crítica e constante, buscando melhorar as práticas usuais e agregar valor às atividades; 3) visão compartilhada para estimular o senso de propósito compartilhado e o engajamento do grupo em relação ao futuro; 4) aprendizado em equipe, para criar e desenvolver competências coletivas; e 5) pensamento sistêmico como forma dinâmica e profunda de analisar os processos por meio de seus inter-relacionamentos e não apenas em termos lineares. Para Senge (1990) compreender a dinâmica e não os detalhes trará resultado diferenciado na maioria das situações gerenciais. 2133

6 Ainda com base em estudos de Senge (1990), a complexidade nos negócios e problemas globais inclusive os relacionadas à sustentabilidade, sugerem uma mudança no modo como indivíduos e organizações trabalham. Pensar sobre a evolução da teoria das organizações, sobre a evolução das estratégias organizacionais e sobre as ameaças e oportunidades de um ambiente de negócios em constante transformação, faz refletir sobre que oportunidades de desenvolvimento de competências fará o gerente de projetos do futuro, aquele que garantirá a vantagem competitiva de longo prazo, tanto para a organização quanto para a sociedade. Senge (2009) afirma que aquilo que aprendemos em nosso trabalho sobre mudança organizacional e sistêmica é a dificuldade de identificar os líderes antecipadamente e questiona se vamos proteger os modos do passado ou nos associar à criação de um futuro diferente?, pergunta essa que sugere uma mudança de paradigmas nos processos e capacitação para a gestão. O desenvolvimento de novas formas de agir das pessoas é fruto do processo de aprendizagem organizacional e do desenvolvimento de competências (Streit, 2001). Investir e estimular os funcionários a desenvolverem suas competências permitirá às organizações atingir experiência aprimorada e flexibilidade das equipes, fatores críticos para a vantagem competitiva sustentada (Vos, Hauw, & Heijden, 2011). O estudo das oportunidades de desenvolvimento de competências do gerente de projetos tem relevância para esta pesquisa, por considerar a possibilidade das organizações promoverem as mudanças de comportamento necessárias para o alinhamento de suas expectativas estratégicas de médio e longo prazo. Para enfrentar situações de rápida mudança, pessoas cada vez devem ser flexíveis, adaptáveis e produtivas (Senge, 1990). O ambiente organizacional com possibilidades de promover essas habilidades depende de comprometimento e de oportunidades para se apreender em todos os níveis, expandindo a capacidade de criar seu futuro (Senge, 1990). Contudo, mesmo que haja o ambiente favorável, desenvolver competências depende do próprio indivíduo como o empreendedor de sua própria vida, que ele seja o seu próprio projeto Freitas (2000). A Figura 2 mostra como Le Boterf considerou os aspectos sobre o desenvolvimento de competências: Conhecimento Aspecto sobre o desenvolvimento Oportunidades para desenvolver Teórico Entendimento / Interpretação Educação formal e continuada Sobre procedimentos Saber como proceder Educação formal e experiência profissional Empírico Saber como fazer Experiência profissional Social Saber como comportar-se Experiência social e profissional Cognitivo Saber como lidar com a informação Saber como aprender Educação formal e continuada e Experiência social e profissional Figura 2 - Aspectos sobre o desenvolvimento de competências Nota. Fonte: Adaptado de Boterf, G. L. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais (p. 124). Porto Alegre: Artmed. 2134

7 Aspectos relevantes sobre a aprendizagem organizacional e seus possíveis efeitos sobre as competências gerenciais foram sintetizados por Streit (2001). Esses aspectos corroboram os conceitos estudados neste trabalho e estão conjuntamente representados na Figura 3. Autor Antonello (2006) Aspectos e premissas da aprendizagem organizacional e do desenvolvimento gerencial Interlocução de diferentes áreas de conhecimento. Efeitos sobre as competências gerenciais e a organização Facilita compartilhar conhecimentos no âmbito da organização. Bitencourt (2001a) Desenvolver competências gerenciais. Gestão efetiva, alinhamento estratégico e competitividade. Bitencourt (2001b) O processo contínuo e planejado para o desenvolvimento de competências. Adiciona valor às atividades da organização e da sociedade. Boterf (2006); Kolb (1990); Senge (1990); Rabechini (2005) Fleury e Fleury (2001) Rabechini e Pessoa (2005) Ruas, Antonello e Boff (2005); Kerzner (2010) Ruas, Antonello e Boff (2005); Kerzner (2010) Senge (2009) Streit (2001) Vos, Hauw e Heijden (2011). Criar e reciclar conhecimento ao longo da vida profissional. Aprendizagem vivencial em processo cíclico. Educação formal, experiência profissional e relacionamento social. Considerar as camadas do indivíduo, equipes e da organização. O desenvolvimento humano. Desenvolver competências individuais e de grupos. Necessidade de comprometimento e de oportunidades para aprender em todos os níveis. Compreender a dinâmica (pensamento sistêmico) e não os detalhes. Desenvolvimento de competências e aprendizagem organizacional. Aprendizado em diferentes meios (formais-treinamentos ou informaisvivência). Investir e estimular funcionários a fazerem uso das oportunidades para o desenvolvimento de competências. Cria novas experiências por meio de reflexão, ações e abstrações. Adiciona valor e conhecimento constante. Transformam o conhecimento em competência. Maturidade organizacional. Sustenta a dinâmica da mudança. Maturidade gerencial da organização. Expande a capacidade de atingir resultados e de criar o futuro. Resultado diferenciado por meio da análise mais aprofundada das situações gerenciais. Possibilita novas formas de agir das pessoas. Maturidade organizacional. Expande a capacidade de atingir resultados e de criar o futuro. Experiência aprimorada, flexibilidade das equipes e vantagem competitiva sustentada. Figura 3 - A aprendizagem organizacional Aspectos e Efeitos Nota. Fonte: Adaptado de Streit, C. S. (2001). Desenvolvimento de Competências Gerenciais Associadas à Inovação na Gestão: a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. 2135

8 2.3 Competências dos gerentes de projetos A chave para o sucesso em projetos é escolher o gerente de projetos com as competências adequadas para obter bom desempenho e resultados esperados (Crawford, 2004) e, segundo opinião de Vos, Hauw e Heijden (2011) gerentes de projetos são atribuídos a projetos de acordo com os atributos de qualificação, educação e experiência necessários para atingir os resultados esperados. Rabechini, Carvalho, e Laurindo (2002) enfatizam oito capacidades mais importantes ao gerente de projetos, nessa ordem de relevância: 1) gerenciar as relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando as pessoas; 2) estabelecer metas e cumpri-las; 3) definir o objetivo e escopo do projeto; 4) gerenciar o prazo das atividades; 5) negociar com as entidades participantes; 6) contratar fornecedores e se relacionar com clientes; 7) estabelecer um sistema de informação; e 8) gerenciar planos financeiros do projeto. As habilidades do gerente de projetos sobre liderança, administração, relacionamento e capacidade técnica são as principais competências citadas por autores como Kerzner (2010, pp ), Rabechini e Carvalho (2003), Rabechini e Pessoa (2005), Maximiano (1998) e Vasconcellos e Hemsley (2002, p. 97). Capacidades de administração relacionam-se com o gerenciamento do tempo, de equipes e pessoas, de interfaces, de métodos e de tecnologia. Já a habilidade de relacionamento refere-se ao aspecto político das relações e ao suporte e colaboração, com equipes ou clientes, em acordos, negociações ou resolução de conflitos. Capacidades técnicas por sua vez, indicam as habilidades de implementação, de experiência e de abrangências por papéis e tarefas. Desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos (PMI, 2008). Obter apoio da alta administração para mobilizar os recursos necessários, manter equipes inspiradas, motivadas e em desenvolvimento constante, garantindo confiança e comunicação eficaz mesmo num cenário com diferenças culturais são habilidades necessárias ao gerente de projetos (PMI, 2008). De acordo com Soeltl (2006), empresas irão substituir as definições de cargo por modelos de competência que enfatizem as aspirações dos indivíduos e apoiem o desenvolvimento de programas e treinamentos com foco em habilidades específicas necessárias às pessoas alocadas em gestão de projetos. Para Bitencourt (2001a) em citação a Spencer e Spencer (1993) o conhecimento e a informação do gerente de projetos atrelados à sua capacidade de execução, são as competências mais facilmente desenvolvidas por treinamento e experiência. Para Rabechini (2005) há aderência entre os modelos de competência propostos por PMI (2008) e por Boterf (2003). Rabechini (2005) descreve em suma que esses modelos apresentam três categorias: 1) as competências de entrada, que incluem as atribuições requeridas ao gerente de projetos; 2) as competências de saída, que tem base nas entradas, em ações e no acompanhamento sob a responsabilidade do gerente de projetos; e 3) as competências comportamentais, que incluem o lado humano da gerência de projetos. Rabechini e Pessoa (2005) em citação a Frame (1999) abordam três tipos de competências em gerenciamento de projetos: 1) competências individuais com foco na resolução de problemas; 2) competências de equipe e que representam a capacidade em lidar com problemas complexos e multidisciplinares; e 3) competências da empresa que se relacionam com a capacidade de criar ambiente favorável ao indivíduo e às equipes para trabalharem de modo eficaz. 2136

9 De modo geral, conforme destacado na Figura 4, autores destacam características similares requeridas aos gerentes de projetos. Kerzner (2010) Rabechini e Pessoa (2005) em Vasconcellos e Hemsley (2002) citação a Maximiano (1998) Administração Administrador de equipes / Atitude de colaboração e Liderança pessoas Organização e Planejamento Administrador de interfaces Capacidade de adaptar-se a novos grupos; Competência técnica Administrador de tecnologia Capacidade de comunicação; Construção de equipes Articulador de acordos Capacidade de desempenhar múltiplos papéis; Empreendedorismo Formulador de métodos Capacidade para dividir autoridade; Liderança Implementador Capacidade para suportar ambiguidades; Alocação de Recursos Organizador Capacidade política; Resolução de conflito Planejador Experiência matricial Suporte Gerencial Multitarefas Figura 4 - Competências requeridas ao gerente de projetos Nota. Fonte: Adaptado de Rabechini Jr., R., & Pessoa, M. S. (2005). Um modelo estruturado de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção. 3. Procedimentos metodológicos A metodologia de pesquisa neste trabalho tem abordagem qualitativa, tendo como objeto de estudo o fenômeno e a intuição como instrumento, visando entender a relação entre o fenômeno e sua essência (Martins & Theóphilo, 2009, p. 41). A estratégia baseouse em levantamento bibliográfico, estudo de caso único e pesquisa-participante como procedimentos técnicos. O estudo de caso único, cujo objetivo é a análise de um caso representativo ou típico, permite captar circunstâncias de uma situação que ocorre com frequência, gerando presumidamente informações sobre as experiências do observador, dos entrevistados ou da instituição média (Yin, 2010, p. 72). A coleta de dados foi conduzida por meio de observação participante e entrevistas não estruturadas com gerentes de projetos, considerando a opinião dos entrevistados sobre sua percepção a respeito das oportunidades de desenvolvimento de competências do gerente de projetos na organização em estudo. Para sintetizar os resultados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, buscando evidências que revelam quais são as oportunidades de desenvolvimento de competências que melhor se adequam ao papel do gerente de projetos. A técnica de análise de conteúdo permite ultrapassar o senso comum e subjetivismo de interpretação e alcançar uma vigilância crítica em relação à análise de documentos, textos, entrevistas ou observação (Minayo, 2000). Para as entrevistas de forma não estruturada utilizou-se a abordagem em perguntas abertas e baseadas no referencial teórico, buscando aferir a percepção do entrevistado sobre as oportunidades de desenvolvimento de competências do gerente de projetos nos seguintes aspectos: 1) a identificação das habilidades e perfil requeridos ao gerente de projetos para a organização; 2) as oportunidades, meios e instrumentos de desenvolvimento do gerente de projetos existentes na organização; 3) práticas que facilitam ou que 2137

10 dificultam o desenvolvimento de competências; e 4) adequação entre as habilidades requeridas e as oportunidades disponíveis. Algumas questões conversacionais e amigáveis (Yin, 2010, p. 133) foram previamente formuladas para nortear a entrevista, são elas: 1. Comente sobre a política de desenvolvimento de competências existente na empresa (incentivos, divulgação, acesso, disponibilidade, público alvo, outros). 2. Fale sobre quais são as habilidades e perfil requeridos ao gerente de projetos para a organização. 3. Comente sobre as oportunidades, meios ou instrumentos disponibilizados pela empresa para desenvolvimento de competências do gerente de projetos. 4. Mencione possíveis aspectos que facilitam ou que dificultam o desenvolvimento de competências na organização. 5. Relate sua opinião sobre a adequação entre as oportunidades disponíveis e as habilidades requeridas. É possível indicar oportunidades de desenvolvimento de competência disponíveis que melhor se adequam às capacitações requeridas ao gerente de projetos? Quais são? Os entrevistados foram orientados a responder de acordo com sua própria percepção e experiência, com base em seu tempo de vivência na empresa e em sua atuação como gerentes de projetos. A análise dos resultados foi conduzida de forma analítica e por meio de encadeamento das evidências. Os dados foram sintetizados conforme a característica da questão abordada na pesquisa e estão demonstrados no capítulo quatro, denominado apresentação dos resultados. A partir dessas definições metodológicas este trabalho visa analisar qualitativamente os aspectos sobre quais oportunidades de desenvolvimento de competências melhor se adequam ao papel do gerente de projetos. A abordagem em entrevistas abertas está apoiada na literatura de estudo de caso, em que, segundo opinião de Yin (2010, p. 135), entrevistados bem informados podem fornecer atalhos para a história prévia das situações e proporcionar insights sobre os assuntos e eventos. 4. Apresentação dos resultados 4.1 Caracterização do caso estudado A empresa foco desta pesquisa é uma instituição financeira com um portfolio aproximado de 400 mil correntistas e mais de seis mil funcionários no Brasil. Por ter solicitado sigilo, está denominada neste trabalho com o nome fictício de Empresa B. A Empresa B é reconhecida por possuir serviços financeiros diversificados e oferecer soluções aos clientes em todo o mundo, com uma variedade de produtos, capacidade de distribuição e clientes em mais de cem países em quatro regiões: América do Norte, EMEA (Europa, Oriente Médio e África), Ásia-Pacífico e América Latina. Sua área de TI promove aos gerentes de projetos uma compreensão do vínculo crítico entre as áreas de tecnologia, o Banco e seu plano estratégico, além de receber estímulos de Recursos Humanos para acelerar o desenvolvimento de habilidades técnicas e de capacitação gerencial, consolidando o modelo de negócios e estimulando o desenvolvimento de competências em gestão. 2138

11 A área de tecnologia da informação utilizada neste estudo atende especificamente o segmento de cartões de crédito e de empréstimo pessoal. Nessa área há aproximadamente sessenta funcionários com cargos de gerentes de projetos seniores, dos quais foram escolhidos três para as entrevistas. A escolha desses três gerentes foi principalmente motivada por terem recentemente vivenciado a entrega de projetos significativos para o faturamento e melhoria de processos na organização e por estarem nessa área e função há mais de três anos, o que possibilita a representatividade da experiência vivida e embasamento sobre as oportunidades de desenvolvimento de competências nessa organização. Para permitir identificar o perfil do entrevistado foi verificado: tempo de experiência em gestão ou liderança de projetos, certificado ou formação em gerenciamento de projetos, idade e nível de escolaridade. 4.2 Resultados obtidos Os resultados evidenciaram que a Empresa B realiza investimentos com intuito de alavancar a maturidade organizacional, disponibilizando a seus funcionários tanto recursos de desenvolvimento formal em treinamentos presenciais ou à distância (e-learning), quanto oportunidades de aprendizado vivencial, por meio da experiência e participação em atividades complexas, feedbacks do gestor (coaching), possibilidade de rotação nas áreas, entre outros. De fato, de acordo com Ruas, Antonello e Boff (2005) e Kerzner (2010, pp ), desenvolver competências individuais e de grupos favorece a evolução de competências gerenciais e a maturidade da organização. Na Empresa B há inúmeros treinamentos e-learning e que abrangem vários ramos das características profissionais e gerenciais. Há treinamentos como, por exemplo, os comportamentais (comunicação, postura profissional, gerenciamento de conflitos, entre outros) e os técnicos ou específicos de áreas multifuncionais (preparatório PMI, crédito, finanças, contabilidade, entre outros). Contudo, foi percebido na análise dos dados que as demandas do dia a dia não permitem tempo hábil em treinamento formal, agravado por não haver recursos humanos suficientes para realizar as atividades de um recurso em treinamento. Além das oportunidades de desenvolvimento formal os gerentes de projetos da Empresa B podem principalmente: 1) ampliar seu conhecimento por meio de frequente atuação em situações complexas e que exigem autonomia para tomada de decisão; 2) ter o apoio para o desenvolvimento de competências durante a revisão anual do seu plano de carreira, plano esse que pode prever inclusive ações para mudança de área, treinamentos requeridos ou necessidade de apoio do gestor (coaching); e 3) ter feedback em 360 o graus, realizado por meio de um processo coordenado por Recursos Humanos, em que o indivíduo participante obtém a opinião (sem identificação da fonte) de pares, gestores, clientes e funcionários, em feedback formal, proporcionando identificar a visão dos outros sobre ele e indicando ações para reforçar pontos fortes e desenvolver pontos que necessitam de melhorias. 2139

12 Com respeito às entrevistas realizadas, a Figura 5 traz a síntese do resultado em forma escrita e destaca os aspectos identificados a respeito das competências do gerente de projetos e de seu desenvolvimento. Aspectos relacionados ao desenvolvimento de competências. A organização preocupa-se com oportunidades para o desenvolvimento de competências. É possível identificar unicidade nas respostas sobre as habilidades requeridas ao gerente de projetos. Há aspectos que dificultam o desenvolvimento de competências. Figura 5 Síntese das entrevistas Nota. Elaborado pelo Autor Síntese dos Resultados das Entrevistas (*) Os entrevistados foram orientados a responder de acordo com sua própria percepção e experiência e como gerentes de projetos. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 Idade: 38 Escolaridade: Pós Formação em GP: Sim Experiência em GP: 7 anos GP - Gestão de Projetos Há diversidade de oportunidades que possibilitam amadurecer e ter atitudes criativas. Há programas de reconhecimentos formais e recompensas. Há oportunidades de reciclagem profissional por meio de bolsas de estudos e treinamentos o que também contribui para o desenvolvimento de competências. O gerente de projetos deve possuir habilidades para resolver conflitos, liderança para trabalhar sobre forte pressão e cumprir prazos e entregas com qualidade. Deve ser proativo, comunicativo e ser capaz de satisfatoriamente liderar, motivar e envolver as pessoas. O principal fator que eventualmente dificulta o desenvolvimento de competência na organização é a falta de incentivo e/ou apoio de alguns gestores. Idade: 33 Escolaridade: Pós Formação em GP: Sim Experiência em GP: 5 anos GP - Gestão de Projetos Há cursos obrigatórios reciclados anualmente e um contrato de metas revisitado periodicamente. Há falta de acesso a treinamentos internos presenciais direcionados ao desenvolvimento de habilidades. Pouco incentivo financeiro para, por exemplo, certificações PMP. Não tenho clara a definição nesta empresa, mas entendo que as qualificações devem ser a certificação PMP, experiência para aplicar as melhores práticas, ter excelente relacionamento interpessoal e ter jogo de cintura / mediar conflitos. O que dificulta muito são as constantes mudanças de estruturas. Falta bom relacionamento, interesse, pró-atividade e divulgação. Idade: 36 Escolaridade: Graduação Formação em GP: Sim Experiência em GP: 3 anos GP - Gestão de Projetos Quando o gestor está apto ao cargo é capaz de elaborar um plano de desenvolvimento ao colaborador de acordo com suas habilidades e perfil. Recursos Humanos, normalmente fica distante do funcionário, baseando-se em pesquisas que preenchidas superficialmente dão pouco resultado. O gerente de projetos deve ter as seguintes características: ser organizado, comprometido, líder, empático, comunicativo e firme. Dificultam: Burocracia (documentos duplicados, aprovações desnecessárias, outros), má comunicação entre as áreas. 2140

13 Aspectos relacionados ao desenvolvimento de competências. São disponibilizados programas e incentivos. Algumas oportunidades de desenvolvimento melhor se adequam ao gerente de projetos. Síntese dos Resultados das Entrevistas (*) Os entrevistados foram orientados a responder de acordo com sua própria percepção e experiência e como gerentes de projetos. Entrevistado 1 Entrevistado 2 Entrevistado 3 A empresa oferece e disponibiliza treinamentos online e/ou presencial. Há um portal interno com oportunidades locais, regionais e globais, além de programas de incentivo a atitudes e criatividade (Galaxy of Stars), bolsa de estudos e job rotations. O gerenciamento de prazos, conflitos, recursos, problemas e qualidade são oportunidades indispensáveis ao gerente de projetos e que são desenvolvidas também pela experiência de atuação em projetos. Figura 5 (continuação) Síntese das entrevistas Nota. Elaborado pelo Autor Há treinamentos on-line no portal. Há limitações para acesso a treinamentos presenciais. Falta possibilidade de tempo para dar foco nos problemas. Pouca autonomia para tomada de decisões e eventual falta de apoio da Gestão para isso. Esses fatores ajudariam no crescimento e em assumir responsabilidades. Ter autonomia e responsabilidades para tomada de decisão. Participar dos problemas com tempo que permita foco e dedicação. Além dos meios digitais há um local próprio e afastado do local de trabalho direcionado para treinamentos profissionais o que permite foco no aprendizado e no desenvolvimento. Treinamentos presenciais possibilitam amadurecimento profissional e até pessoal, uma vez que há uma troca de experiências com outros colaboradores. Apoio do gestor, feedback de gestores, pares e colegas de trabalho. Desafios que motivem o profissional. O apoio, incentivo e o suporte dos gestores são os fundamentais para o desenvolvimento de competência do gerente de projetos. As principais competências atribuídas aos gerentes de projetos relatadas neste estudo foram: comunicação, liderança e mediador de conflitos, o que corrobora opinião de autores como, por exemplo, Rabechini e Carvalho (2003), Kerzner (2010, pp ), Rabechini e Pessoa (2005) e Vasconcellos e Hemsley (2002, pp ). A questão de pesquisa foi respondida por meio da observação participante e das entrevistas e sinalizou como melhores oportunidades para o desenvolvimento do gerente de projetos, aquelas que permitam: Ter autonomia para tomada de decisão em projetos; Ter tarefas desafiadoras que permitam aprendizado e vivência além da zona de conforto do conhecimento, extrapolando novos horizontes; Possibilidade de feedback 360 graus Ter apoio de um mentor mais experiente (coaching); Workshops gerenciais; Treinamento formal e reciclagem anual. 2141

14 Esta pesquisa reforça a teoria nos aspectos da aprendizagem tanto formal (treinamentos) quanto por experiência (vivência) e traz indícios de que o gerente de projetos da atualidade melhor apreende conceitos quando é exposto a situações que o faça pensar de forma diferente, em oportunidades que agucem sua curiosidade, em desafios inovadores ou feedbacks que estimulem seu aprendizado e a mudança em seu comportamento. Estudos de Boterf (2003), Kolb (1990), Senge (2009) e Rabechini (2005) sugerem que o ato de criar e reciclar conhecimento ao longo da vida profissional permite novas experiências, reflexões e abstrações, adicionando valor e conhecimento constante. Os dados coletados e avaliados também por análise de conteúdo das entrevistas e em observação participante apontam um gap entre a oferta de oportunidades formais disponíveis em treinamentos à distância e a procura por esse meio de desenvolvimento. Apesar de esses treinamentos serem contratados de entidades renomadas como Harvard Business School e PMI, um dos entrevistados afirma, por exemplo, não ter conhecimento ou saber dos caminhos para acessar tais oportunidades. Outro respondente, sob outra gestão afirma que seu gestor periodicamente envia os links de interesse e provê tempo para dedicação nos treinamentos. 5. Considerações finais As análises feitas a partir da observação participante, avaliação de documentos e das entrevistas não estruturadas, mostrou que a Empresa B preocupa-se com a maturidade organizacional e oferece oportunidades de desenvolvimento de competências a seus profissionais. Apesar disso há a percepção de pouca divulgação ou falta de incentivos que promovam a participação dos indivíduos principalmente nas atividades formais (treinamentos presenciais e à distância). Nessa organização, apesar da gama de oportunidades para amadurecer competências, verifica-se pouca aderência dos indivíduos em buscar eles próprios atividades que resultem em seu desenvolvimento. Essa iniciativa pessoal para o autodesenvolvimento é destacada por Bitencourt (2001b) que afirma: as práticas que visam desenvolver atitudes pró-ativas começam com a própria iniciativa das pessoas. Bitencourt (2001a) em citação a Spencer e Spencer (1993) reforça esse aspecto ao afirmar que a responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo. As dificuldades em gerar estímulos para que os profissionais busquem conhecimento e usufruam das oportunidades oferecidas, podem estar associadas à falta de uma cultura organizacional que promova o conhecimento coletivo. Apesar de haver diretrizes como base para o gerenciamento de projetos, as áreas multifuncionais ainda não compartilham de processo padronizado ou não estão integradas num nível colaborativo e de confiança. O tempo dedicado à mediação de conflitos gera ruídos e consome esforços que poderiam ser dedicados à aprendizagem dos grupos e indivíduos. De fato, de acordo Bitencourt (2001b) em citação a Ruas (2000), compartilhar conhecimentos na organização é um processo fundamental na difusão de competências individuais e dos grupos. Para que esta organização possa atingir o equilíbrio entre a oferta de oportunidades formais de desenvolvimento e a procura (demanda dos indivíduos pelo treinamento), este estudo pode sugerir uma intervenção visando reestruturar o processo de comunicação e de divulgação das oportunidades de desenvolvimento existentes, reforçando aspectos sobre a evolução de competências gerenciais por meio do aprendizado e do desenvolvimento de carreira do próprio indivíduo, dentro ou fora da organização (Boterf, 2006; Kerzner, 2010, pp ). 2142

15 Um estudo complementar pode ainda abordar aspectos específicos sobre as motivações pessoais para a busca por aprendizado e desenvolvimento, investigando quais os motivos levariam maior adesão dos profissionais. Essa nova abordagem poderá indicar o foco necessário aos programas de incentivo e de divulgação. 6. Bibliografia Antonello, C. S. (2006). Aprendizagem na ação revisitada e sua relação com a noção de competência. Comportamento Organizacional e Gestão. Biancolino, C. A., & Riccio, E. L. (2011). Inovação, gerenciamento por competências e o valor de uso dos sistemas ERP em sua fase de pós-implementação. RAI - Revista de Administração e Inovação. Bitencourt, C. C. (2001a). A gestão de competências gerenciais e a contribuição da aprendizagem organizacional a experiência de três empresas australianas. Revista de Administração Mackienzie. Bitencourt, C. C. (2001b). A gestão de competências gerenciais a contribuição da aprendizagem organizacional. Boterf, G. L. (2003). Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed. Boterf, G. L. (2006). Avaliar a competência de um profissional: as três dimensões a explorar. Acesso em 02 de 12 de 2012, disponível em Le Boterf Conseil: Carvalho, M. M., & Rabechini Jr., R. (2011). Fundamentos em Gestão de Projetos (Vol. 3). Atlas. Crawford, L. (2004). Senior management perceptions of project management competence. International Journal of Project Management. Dall'Agnol, I. C. (2004). A articulação entre as competências organizacionais e gerenciais em uma instituição de ensino superior: o caso da Unisinos. Dissertação de Mestrado UFRGS. Porto Alegre. Drejer, A. (2001). How Can We Define and Undesrtand Competencies and Their Developments. Dutra, J. S., Hipólito, J. A., & Silva, C. M. (2000). Gestão de Pessoas por Competências: o Caso de uma Empresa do Setor de Telecomunicações. RAC - Revista de Administração Contemporânea. Fleury, M. L., & Fleury, A. (2001). Construindo o Conceito de Competência. RAC - Revista de Administração Contemporânea. Forrier, A., & Sels, L. (2003). The concept employability: a complex mosaic. Int. J. Human Resources Development and Management. Heijden, B. V. (2002). Prerequisites to guarantee life-long employability. Personnel Review. Helal, D. H., & Rocha, M. (2011). O discurso da empregabilidade: o que pensam a academia e o mundo empresarial. Cadernos EBAPE. 2143

16 Kerzner, H. (2009). Gerenciamento de Projetos - Uma Abordagem Sistêmica para Planejamento,. Programação e Controle. (J. G. Neto, & J. I. Prado, Trads.) São Paulo: Blucher. Kerzner, H. (2010). Project Management Best Practices - Achieving Global Excellence. Wiley. Kolb, D. A., Rubin, I. M., & McIntyre, J. M. (1990). Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. São Paulo: Atlas. Martins, G. A., & Theóphilo, C. R. (2009). Metodologia da Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas. Minayo, M. C. S. (2000). O desafio do conhecimento: Pesquisa qualitativa em saúde. 7ªed. São Paulo Rio de Janeiro: Hucitec-Abrasco. PMI. (2008). Um Guia do Conhecimento em geremciamento de projetos (PMBOK). Rabechini Jr., R. (2005). Competências e maturidade em gestão de projetos - uma perspectiva estruturada. São Paulo: Annablume. Rabechini Jr., R., & Carvalho, M. M. (2003). Perfil das competências em equipes de projetos. RAE-eletrônica. Rabechini Jr., R., & Pessoa, M. S. (2005). Um modelo estruturado de competências e maturidade em gerenciamento de projetos. Revista Produção. Rabechini Jr., R., Carvalho, M. M., & Laurindo, F. J. (2002). Fatores críticos para implementação de gerenciamento por projetos: o caso de uma organização de pesquisa. Revista Produção. Ruas, R., Antonello, C. S., & Boff, L. H. (2005). Os Novos Horizontes da Gestão: aprendizagem organizacional e competências. Acesso em 25 de 11 de 2012, disponível em UFRGS: nload/arquivoprofessor/%20%20%20%20%20gest%c3%a3o%20por%20compet %C3%AAncias.pdf Senge, P. (1990). A quinta disciplina. Acesso em 01 de Dezembro de 2012, disponível em The encyclopaedia of informal education: Senge, P., Smith, B., Laur, J., Schley, A., & Hruschwitz, N. (2009). A revolução decisiva: como indivíduo e organizações trabalham em parceria para criar um mundo sustentável. (A. C. Serra, Trad.) Rio de Janeiro: Campus. Soeltl, M. M. (2006). Análise da maturidade em gerenciamento de projetos e seu impacto nos projetos de desenvolvimento de novos produtos: um estudo de caso do setor automotivo. Streit, C. S. (2001). Desenvolvimento de Competências Gerenciais Associadas à Inovação na Gestão: a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Vasconcellos, E., & Hemsley, J. R. (2002). Estruturas Organizacionais Estruturas Tradicionais, Estruturas para Inovação, Estrutura Matricial. São Paulo: Thomson Pioneira. Vos, A., Hauw, S. D., & Heijden, B. I. (2011). Competency development and career sucess: The mediating role of employability. Journal of Vocational Behavior. Yin, R. K. (2010). Estudo de Caso (4 ed.). (A. Thorell, Trad.) Bookman. 2144

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