INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS NÃO SERIADOS

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1 UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO PESSOA DA FONSECA INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS NÃO SERIADOS SÃO PAULO 2010

2 ii IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO DA PESSOA FONSECA INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS NÃO SERIADOS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Prof. Dr. Damante SÃO PAULO 2010

3 iii IVAN SANDRINO DA SILVA MONTEIRO DA FONSECA INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA EM UMA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS NÃO SERIADOS. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Trabalho em: de de Nome do Orientador Nome do professor da banca Comentários:

4 Dedico este trabalho de modo especial, aos meus pais e meus irmãos pelo apoio, incentivo e compreensão durante todo o período da graduação. iv

5 v AGRADECIMENTOS Aos meus pais Agnelo e Henriqueta, e meus irmão Ataliba e as minhas irmãs Nancy e Adalgisa, que sempre me incentivaram, apoiaram e viabilizaram meus estudos. Ao meu orientador, Prof. Francisco Damante pelas diretrizes oferecidas, incentivo permanente e companheirismo.

6 vi RESUMO Este trabalho apresenta uma visão geral do sistema de manufatura de uma empresa metalomecânica de produção não seriada. Foi feito um estudo a partir da necessidade de se parametrizar a produção para descobrir sua eficiência. O trabalho também mostrará os indicadores chaves de desempenho sem gerar custos. Utilizando o conceito da manufatura enxuta, produtividade estratégica e teoria das restrições, foi analisado os indicadores de processos de produção entre os meses de maio a julho de 2010, verificando-se as particularidades e dificuldades de otimização dos processos mais críticos. Através desse caso, concluiu-se que os indicadores são viáveis. Ficou-se claro que com o auxílio dessas ferramentas é possível conseguir vantagens significativas das operações, resultando em maior competitividade. PALAVRAS CHAVE: KPIs, produção não seriada, manufatura enxuta.

7 vii ABSTRACT This paper presents an overview of the manufacturing system of a production engineering company monograph. Also, a study from the need to parameterize the production to find out their efficiency. The work also shows the key indicators of performance without generating costs. Using the concept of lean manufacturing, productivity and strategic theory of constraints was analyzed indicators of production processes during the months from May to July 2010, and there are the peculiarities and difficulties of optimizing the most critical processes. Through this case, it was concluded that the indicators are feasible. It was becoming clear that with the aid of these tools can achieve significant benefits of operations, resulting in increased competitiveness. Key Worlds: KPIs, not serial production, lean manufacturing.

8 viii LISTA DE FIGURAS Figura 1 (a) Fluxo tradicional e (b) Fluxo puxado JIT Figura 2 Níveis do Planejamento de Produção Figura 3 Fluxograma critico de análise dos indicadores de desempenho Figura 4 Etapas da metodologia Figura 5 Passos da pesquisa realizada Figura 6 Gráfico comparativo da media aritmética do indicador FTT das operações gargalo Figura 7 Gráfico do indicador FTT do processo 1 durante o período analisado Figura 8 Gráfico do indicador FTT do processo 2 durante o período analisado Figura 9 Gráfico do indicador FTT do processo 3 durante o período analisado Figura 10 Gráfico comparativo da média aritmética do indicador DTD das operações gargalo Figura 11 Grafico do indicador DTD do processo 1 durante período analisado Figura 12 Gráfico do indicador DTD processo 2 durante o período analisado Figura 13 Gráfico do indicador DTD do processo 3 durante o período analisado Figura 14 Gráfico comparativo da média aritmética do indicador BTS das operações gargalo Figura 15 Gráfico do indicador BTS do processo 1 durante o período analisado Figura 16 Gráfico do indicador BTS do processo 2 durante o período analisado Figura 17 Gráfico do indicador BTS do processo 3 durante o período analisado

9 ix LISTA DE TABELAS Tabela 1 Dados para exemplo de aplicação do BTS 39 Tabela 2 Comparativo dos Indicadores 60

10 x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BTS DTD FTT JIC JIT KPI KWh MASP MP MRP PCP STP TOC TPC TRF TRP VSP ZD Built To Schedule Dock To Dock First Time Through Just-In-Case Just-In-Time Key Performance Indicador Quilowatt-hora Metodologia de Análise e Solução de Problemas Matéria-Prima Manufacturing Resources Planning Planejamento e Controle da Produção Sistema Toyota de Produção Theory Of Constraints Tambor-Pulmão-Corda Trocas Rápidas de Ferramenta Taxa Real de Produção Value Stream Map Zero Defeito

11 xi LISTA DE EXPRESSÕES Benchmarking Built To Schedule Dock To Dock First Time Through Just-In-Case Just-In-Time Key Performance Indicador Lead Time Lean Manufacturing Manufacturing Resources Planning One Piece Flow Push-Pull System Setup Slogan Standard Supply Chain Theory Of Constraints Value Stream Map Processo continuo e sistemático que permite a comparação de desempenho das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado o melhor nível, visando não somente a equiparação dos índices como também sua superação. Fabricar Conforme o Planejado Doca a Doca Fazer Certo da Primeira vez Produção Empurrada Produção Puxada Indicador Chave de Desempenho Tempo de Entrega Produção Enxuta Planejamento de Recursos da Produção Fluxo Unitário em Linha Sistema de empurrar-puxar Preparação Máquina Lema Padronizado Cadeia de Suprimentos Teoria das Restrições Mapeamento do Fluxo de Valor

12 xii SUMÁRIO pag. 1. INTRODUÇÃO OBJETIVOS DO TRABALHO OBJETIVO GERAL OBJETIVO ESPECÍFICO JUSTIFICATIVA METODOLOGIA 3 3. REVISÃO DA LITERATURA COMPETITIVIDADE: MANUFATURA RESPONSABILIDADE DA PRODUÇÃO OS DESPERDICIOS CLASSICOS NA MANUFATURA CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA PENSAMENTO ENXUTO PLANEJAMENTOS DA PRODUÇÃO E JUST-IN-TIME (JIT) CUIDADOS COM OS CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS NUM SITEMA DE PRODUÇÃO NÃO SERIADA CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE ESTRATEGICA CONCEITOS SOBRE PRODUTIVIDADE IMPORTANCIA DA PRODUTIVIDADE FOCO NA PRODUTIVIDADE CUSTO DE PRODUÇÃO... 18

13 xiii AS ARMAS DA COMPETITIVIDADE OS AGENTES DA INEFICIÊNCIA AUMENTO DA VELOCIDADE DE MANUFATURA TEORIAS DAS RESTRIÇÕES FILOSOFIA PRINCIPIOS TECNICA MEDIDAS DE DESEMPENHO ANÁLISES DE INDICADORES DA PRODUÇÃO ENXUTA INDICADORES DE DESEMPENHO (KPIs) ESTUDO DE CASO CONTEXTO DA PESQUISA ANÁLISE E COLETA DE DADOS ANÁLISE DOS RESULTADOS INDICADOR FIRST TIME THROUGH (FTT) INDICADOR DOCK TO DOCK (DTD) INDICADOR BUILT TO SCHEDULE (BTS) CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS 61

14 1. INTRODUÇÃO Para se conseguir maior competitividade, deve-se canalizar esforços de todos profissionais que compõem um processo produtivo seja ele qual for. Na década de 50, fase do planejamento financeiro, a área financeira da empresa era o alvo das cobranças. Durante os anos 60, o enfoque foi dado ao planejamento de longo prazo por meio de análises e projeções mercadológicas para garantir o futuro. Predominante nos anos 70 a área de marketing teve maior relevância e liderou o planejamento estratégico. Embora todas as áreas devam estar concentradas para o mesmo objetivo, é a manufatura que poderá dar competitividade à empresa. É ela quem possui capacidade de produzir com qualidade, baixo custo, menor lead time, flexibilidade para a troca de produto, além de viabilizar a diversificação e o lançamento de novos produtos (CONTADOR, 1996). Neste período que estamos vivenciando, a manufatura deve ser a chave do planejamento estratégico. A partir das dificuldades que a empresa possuía com o processo de manufatura, buscou-se um melhor método para Gestão Estratégica da Produção, baseado nos princípios da Produção Enxuta, também conhecido como Lean Manufacturing. Com intuito de auxiliar a companhia a alcançar melhores resultados de desempenho (qualidade e produtividade), no presente estudo, forças foram concentradas nas operações gargalo de três diferentes linhas de produto dentro da mesma empresa. Estas operações apresentaram maior potencialidade de ganhos e, os resultados poderão demonstrar a todos os envolvidos no processo onde estão as oportunidades através dos resultados obtidos.

15 2 1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO OBJETIVO GERAL O objetivo desse trabalho é definir as vantagens dos indicadores de desempenho gerencial relacionados à produção enxuta. Uma empresa metalomecânica foi o alvo do estudo, onde a metodologia foi empregada. O resultado esperado deste estudo deverá mostrar se é viável a adoção dos princípios de produção enxuta mesmo numa linha com grande variedade de produtos em uma empresa não seriada OBJETIVO ESPECÍFICO Definir a produção enxuta; Mostrar a viabilidade dos princípios da produção enxuta em uma empresa; Conhecer e dimensionar a dificuldades que uma empresa possui no processo de manufatura. 1.2 JUSTIFICATIVA Uma das motivações que levaram ao desenvolvimento deste trabalho é que os sistemas de manufatura precisam ser medidos e avaliados. O alto grau de competitividade do mercado leva as empresas a investirem cada vez mais com a redução de custos e otimização dos processos produtivos. A análise destes indicadores chaves de desempenho (KPI's) apresenta uma idéia da capacidade da linha como um todo. A não existência de KPI s aplicados a empresa manufatureira não seriada foi identificado como uma grande oportunidade de melhorias para a empresa. A aplicação do método se justifica pela ausência de indicadores em algumas áreas, gerando falta de planos de ações para incrementarem e melhorarem a manufatura. Além disso, os poucos indicadores existentes não refletem a necessidade gerencial.

16 3 2. METODOLOGIA Esse trabalho constitui o desenvolvimento de um estudo de caso que tem como característica de pesquisa exploratória, utilizando-se de dados históricos da empresa, registrados em documento desenvolvido pela empresa para controle de informações sobre o sistema de produção. As informações obtidas foram compiladas e adequadas para a apresentação acadêmica, a princípio, eliminando-se características que evidenciem a origem da fonte de informação e respeitando-se o sigilo da empresa pesquisada. O estudo de caso foi conduzido em uma empresa metalomecânica, situada em Joinville. A empresa busca continuamente estabelecer novos negócios, desenvolver operações de manufatura direcionadas ao consumidor, implementar e evoluir continuamente seu sistema de produção, com grande ênfase operações de manufatura e logística, direcionar redução de custos por meio da melhoria contínua de eficiência em seus processos internos e nos de seus fornecedores. O universo da pesquisa foi composto por amostras de documentos das áreas de manufatura, relacionadas aos controles internos do sistema de gestão e controle de indicadores de produção; relatórios de grupos integrados de manufatura, no período de maio a julho de 2010, seguida de análise de alguns indicadores de produção enxuta: First Time Through (FTT), Built To Schedule (BTS), Dock To Dock (DTD). A coleta dos dados ocorreu por meio da interação com os funcionários da empresa, pelo engajamento na vida dos diversos grupos integrados e pela participação em suas atividades dos mecanismos de controle adotados. Os dados foram, primeiramente, tratados de forma qualitativa, classificando-os por tipo de indicador, grupo multifuncional de trabalho, processo de produção e, em seguida, foram tratados comparativamente, por área de negócio da empresa.

17 4 O estudo de caso foi conduzido nas seguintes etapas: 1ª etapa: coleta de informações sobre o sistema de gestão da produção da empresa e dos tipos de mecanismos internos de controle, adotados no processo de implementação da produção enxuta. 2ª etapa: levantamento da estruturação dos grupos integrados de manufatura, por área de negócio da empresa e os mecanismos estabelecidos para cada tipo de controle. 3ª etapa: levantamento de indicadores para cada elemento de controle, descrição dos procedimentos aplicados e observação de como os indicadores são obtidos, consolidados e analisados e em quais níveis. 4ª etapa: consolidação dos resultados dos indicadores de manufatura enxuta, por grupo de trabalho e área de negócio da empresa, análise dos resultados e averiguação da evolução dos níveis do sistema de produção enxuta alcançados pela empresa.

18 5 3. REVISÃO BIBLIOGRAFICA 3.1 COMPETITIVIDADE: MANUFATURA A filosofia de gestão de uma empresa pode mudar se a produção for devidamente reconhecida pelos seus dirigentes. A função produção é primordial para a companhia porque é ela quem produz bens e serviços demandados por seus clientes e, portanto, pode-se concluir que é a razão de sua existência (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002). As necessidades dos consumidores devem ser analisadas e atendidas pelo departamento de produção dentro da companhia, buscando-se à partir daí, oportunidades de negócios pelo ponto de vista empresarial. Após a realização desta etapa, a manufatura irá organizar coordenar e planejar a execução dos produtos ofertados, dirigindo todas as fases de seu processo de fabricação, desde sua concepção, execução, entrega do produto ao cliente, além de assistência técnica. Slack et al. (2002), relacionam também outros três papéis para a produção: Auxilia a estratégia competitiva da empresa, desenvolvendo políticas e objetivos apropriados aos recursos existentes. Assim, criam-se condições para um melhor desempenho das operações. Responsável em colocar a estratégica empresarial em realidade no ambiente fabril, através da obtenção de sucesso na elaboração dos custos e prazos estipulados; Fornecedora de meios para a aquisição de vantagem competitiva, oferecendo aos seus clientes produtos com alta qualidade e preços inferiores à concorrência, sem comprometer seu resultado.

19 RESPONSABILIDADE DA PRODUÇÃO Slack, Chambers e Johnston (2002) conceituam estratégia da produção como padrão global de decisões e ações, de modo que as atividades e objetivos da manufatura contribuam significativamente para a estratégia adotada pela empresa. A correta gestão da produção é o fator essencial para execução de produtos e/ou serviços destinados a terceiros. O desenvolvimento de atividades pertinentes à administração da produção em específico é a definição exata da sua responsabilidade. De acordo com Slack et al. (2002), existem algumas atividades de classes gerais que podem ser aplicadas a qualquer tipo de produção: entender como a produção está inserida diante do planejamento estratégico e quais são seus objetivos; desenvolver uma estratégia de produção para a empresa; desenhar produtos, serviços e processos de produção; planejar e controlar a produção; melhorar o desempenho da produção OS DESPERDICIOS CLASSICOS NA MANUFATURA Diante da globalização de mercado as organizações as empresas melhores condições para se tornarem cada vez mais competitivas. Pioneira nesse segmento, a Toyota tem como um dos principais objetivos a eliminação de tudo aquilo que não agrega valor ao produto ou serviço. A função processo consiste de processamento, inspeção, transporte e estocagem. Entretanto, apenas o processamento agrega valor. Isso todos sabem na Toyota,

20 7 onde a meta é a redução de custos através da eliminação da perda, especialmente a perda por superprodução. Shingo e Shingeo (1996) citam que, em busca de melhorar seus resultados, Talichi Ohno, executivo da japonesa Toyota, identificou sete tipos de desperdícios. Desperdícios de Superprodução Antecipar a produção, ou seja, produzir mais do que é imediatamente necessário é um dos grandes pecados do sistema de manufatura empurrada. Toda linha de produção deve estar corretamente sincronizada de tal forma que somente se proceda à produção de itens na quantidade, qualidade e tempo que o cliente determinar. Todos os esforços devem ser concentrados para combatê-la (OHNO, 1997). Desperdícios de Espera Quando o fluxo de valor permanece estático, ocorre o desperdício de espera. Usualmente é produzido muito além do que o próximo centro de trabalho é capaz de processar, pois se apóiam na justificativa de máxima utilização de todos os recursos. Entretanto, a filosofia do Just-In-Time (JIT), estabelece que um fluxo ininterrupto e constante de materiais é melhor do que utilizar a máxima capacidade das máquinas e gerar estoques intermediários sem necessidade (OHNO, 1997). Desperdício de Transporte Apesar de serem oriundas de restrições do processo de fabricação, as atividades de transporte de matérias e pessoas não agregam valor ao produto. Assim deve-se buscar uma solução ótima de alocação das linhas de produção que minimize os tempos improdutivos com grandes distâncias a serem percorridas com recursos materiais e humanos (OHNO, 1997). Desperdício de Processamento É o desperdício inerente de processos não otimizados que incluem atividades ou funções que não agregam valor ao produto, gerando custos desnecessários. É preciso investigar quais as reais etapas que devem ser realizadas e as que podem ser excluídas da linha de produção (OHNO, 1997).

21 8 Desperdício de Movimentação É considerado como qualquer movimento de pessoas devido à falta de um acesso direto a dados, ferramentas, pessoas ou sistemas dentro do sistema de informação. O sistema de Manufatura Enxuta utiliza metodologias simples que tragam a economia de movimentos nos postos de trabalho e, conseqüentemente, o aumento de produtividade fabril. É fundamental eliminar os desperdícios de movimentos antes de tentar automatizar o processo (OHNO, 1997). Desperdício de Produtos Defeituosos Desperdícios com a qualidade são muito elevados. Além dos desperdícios com a matéria prima, tempo de fabricação, ferramentas e armazenagem, existem custos muito mais danosos a empresa como perda da confiabilidade, imagem prejudicada e a perda do cliente. Portanto, um controle de qualidade nas diversas etapas de processamento poderia prevenir a ocorrência de defeitos e até estreitar a variabilidade dos produtos (OHNO, 1997). Desperdícios de Estoque Problemas com estoques desnecessários e descontrole de inventário são comuns no sistema de produção tradicional. Equipamentos de movimentação e de armazenagem, pessoal treinado, seguro e aluguel de imóvel imobilizam o capital e não adicionam valor (OHNO, 1997).

22 9 3.2 CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA O conceito de Manufatura Enxuta também chamado de Lean Manufacturing foi desenvolvido na década de 60 pela empresa Toyota Motor Company e ficou conhecido no Japão como Sistema Toyota de Produção (STP). A filosofia deste sistema oriental se concentra em requerer menores recursos, maximizar a produtividade e a eficiência, com intuito de aumentar a flexibilidade e a agilidade e sendo capaz de enfrentar as mudanças do mercado. De acordo com Womack e Jones (1998), o STP veio a contrapor-se aos dois outros métodos clássicos de manufatura até então existentes: a Produção Artesanal e a Produção em Massa. Estes definem também a Manufatura Enxuta como sendo uma nova abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com os clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção. Dentro dessa abordagem tenta-se cada vez fazer mais com menos recursos. Segundo Slack et al. (2002), o desperdício pode ser definido como qualquer atividade que não agregue valor ao produto e/ou serviço. E na tentativa de eliminar o excesso de produção, produzindo apenas os componentes certos e na hora certa, a Toyota foi à empresa precursora na introdução de instrumentos e técnicas de controle de desperdícios em sua linha de produção PENSAMENTO ENXUTO Segundo Womack e Jones (1998), a mentalidade enxuta é uma maneira de alinhar todas as atividades que agregam valor para um produto específico ao longo de uma cadeia de valor sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. A seguir será mostrada uma definição bem sucinta de cada um dos princípios.

23 10 Especificar o Valor Conforme Womack e Jones (1998), oferecer um produto ou serviço errado da maneira correta é desperdício. Portanto, o primeiro passo básico no pensamento enxuto é especificar precisamente o valor de produtos específicos, com capacidades específicas, com preços específicos para clientes específicos. Antes de aumentar o portfólio de produtos da empresa ou mesmo de tomar ações focadas na redução de custos, é essencial descobrir o que o cliente realmente deseja. Determinar a Cadeia de Valor Na visão de Porter (1986), uma empresa é uma série de processos interrelacionados denominados Cadeia do Valor. Dessa maneira, para se compreender a empresa é necessário a real compreensão das relações entre os processos que a compõem, e também reconhecer que uma corporação deve ser vista dentro do contexto de uma cadeia global de atividades, onde é gerado o valor. Entretanto compreender as atividades estratégicas mais significativas dentro da cadeia de valor resultará na compreensão dos custos e à fonte de diferenciação dos produtos, em relação aos concorrentes. Trabalho em Fluxo De acordo com esse princípio, o aumento da velocidade da matéria prima dentro da empresa pode ser obtido com um fluxo contínuo na cadeia de valor da manufatura. Para orientar e estruturar toda a implementação da Manufatura Enxuta, torna-se preciso a criação do Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Map ou VSP). A capacidade de implementação de um fluxo unitário é o que pode realmente conduzir ao fluxo contínuo de produção. Assim, os estoques intermediários entre processos podem acabar de maneira geral. Com isso, assegura-se a eliminação das perdas por estoque e perdas por espera, o que levará a diminuição do lead time de produção. O desenvolvimento de um encadeamento contínuo do fluxo de materiais necessita de um ótimo sincronismo entre a fabricação e a montagem. Para isto, Moden (1984) trabalha com o sistema kanban para interligar as células de produção e, também por meio da produção em fluxo unitário em linha chamado One Piece Flow.

24 11 Produção Puxada O sistema de produção puxada, também conhecido como sistema Just- In-Time (JIT), é uma maneira de conduzir o processo produtivo de tal forma que cada operação requisite a operação anterior, e os componentes e materiais para sua implementação, somente para o instante exato e nas quantidades necessárias. Deixar que o cliente "puxe" a produção, especificando aquilo que ele quer e quando necessário confronta-se com o método tradicional (Just-In-Case) no qual a projeção de vendas empurra os produtos, muitas vezes indesejados, aos clientes. Adotando esse princípio a toda a empresa, pode-se dizer que é o cliente quem decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a necessidade de demanda especifica a cada elo da corrente. Buscar a Perfeição A busca pela perfeição nas empresas deve ser contínua e incessante. Importantes autores trabalham com a idéia da perfeição em todos os processos, através da redução de esforço, tempo, espaço, custo e, principalmente, erros. Assim, pode-se ter capacidade em ofertar produtos que se aproximam ainda mais da necessidade e desejo do cliente. O kaizen é uma ferramenta estratégica de muita eficácia utilizada para este fim. 3.3 PLANEJAMENTOS DA PRODUÇÃO E JUST-IN-TIME (JIT) É importante tomar cuidado para não confundir os conceitos de Produção Enxuta com Just-In-Time. O Just-In-Time (JIT) é um princípio dentro do paradigma enxuto. Diversos autores aceitam a afirmação de que o JIT é um princípio do Lean Manufacturing, dentre eles Ahlstron e Karlsson (1996), Henderson e Larco (2000) e Sanchez e Perez (2001). Ghinato (1995), afirma que "o JIT é somente um meio para e alcançar o verdadeiro objetivo do Sistema Toyota de Produção que é o de aumentar o lucro através da completa eliminação dos desperdícios". Porém, o Just- In-Time não é mais que uma estratégia para atingir a produção sem estoques. A melhor maneira de compreender a diferença entre o sistema JIT e a abordagem tradicional de produção é analisar a Figura 1 abaixo.

25 12 Figura 1 (a) Fluxo tradicional e (b) Fluxo puxado JIT. Fonte: Slack et al. (2002) De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2002), tanto o sistema tradicional de manufatura como o Just-In-Time visam o aumento da eficiência na produção, apesar de usarem métodos diferentes. Buscando-se a eficiência, a abordagem tradicional protege cada parte da produção de qualquer irregularidade causada pela independência entre os estágios do processo produtivo. Ao contrário desta filosofia, o JIT torna os distúrbios mais evidentes, pois os componentes são produzidos e assados no momento exato que serão processados. Assim, sem o acúmulo de estoques intermediários, entre processos, a eficiência interna da fabrica pode ser aprimorada, ampliando as chances de que o problema seja resolvido. Nas palavras de Shingo e Shingeo (1996) os controles da programação e da carga são dois aspectos importantes dentro do Sistema Toyota de Produção. O controle da programação assegura que o produto será finalizado dentro do prazo estabelecido, assim como o controle de carga garante a viabilidade da fabricação do produto. Consequentemente existirá uma perfeita harmonia entre capacidade e a carga.

26 13 Segundo Shingo e Shingeo (1996), o planejamento da manufatura é dividido em 3 níveis essenciais: Figura 2 Níveis do Planejamento de Produção. Fonte: Shingo e Shingeo (1996) Plano Agregado de Produção Com base no resultado a médio e longo prazo (anual, semestral, trimestral), o plano agregado de produção deve estar baseado em ampla pesquisa de mercado. Assim, podem-se estabelecer níveis de produção, dimensões da força de trabalho e níveis de estoque. O planejamento é elaborado em termos de famílias de itens, de modo que, os produtos não possuam uma constituição individual e completamente especificada, mas são agrupados os itens semelhantes formando famílias de produtos (SHINGO; SHINGEO, 1996). Plano Mestre de Produção Gerado à partir do plano agregado de produção, o Plano Mestre de Produção é o componente central da estrutura mostrada na figura acima. Este planejamento, irá coordenar as ações do sistema de manufatura no curto prazo (mês à mês), estabelecendo quanto e em que freqüência cada produto deverá ser produzido dentro de um determinado espaço de tempo (SHINGO; SHINGEO, 1996).

27 14 Plano Detalhado Previsões mais próximas da realidade devem ser encaminhadas à produção, ajustando-se a demanda. Uma programação única e balanceada é enviada ao final da linha de montagem, assim como todas as mudanças diárias, para adequar a produção aos pedidos reais. Utilizando-se o sistema Kanban, as modificações são então transmitidas de volta, ao longo da linha (SHINGO; SHINGEO, 1996) CUIDADOS COM OS CONCEITOS DE PRODUÇÃO ENXUTA APLICADOS NUM SITEMA DE PRODUÇÃO NÃO SERIADA Recentemente, o planejamento das necessidades de materiais tem sido utilizado fortemente como técnicas gerenciais pelas empresas seriadas. Porém, a imensa diversidade de produtos e grande oscilação da demanda no curto prazo, não gera um fluxo de materiais homogêneo e contínuo, impossibilitando a sua implementação. Entretanto, a produção não seriada impõe certas barreiras para a implementação do conceito de acordo com CORRÊA (1996). Surgido no mesmo período que o Sistema Toyota de Produção o Manufacturing Resources Planning (MRP II), software de planejamento do suprimento interno e externo de materiais, muito autores como Shingo e Shingeo (1996), e CORRÊA (1996) assumem que ambos os sistemas não têm incompatibilidade mútua, entre eles. Sendo um sistema de gerenciamento, o MRP é um meio cujo objetivo é a otimização das condições do tradicional sistema de produção. No final dos anos 80 e começo dos anos 90, indústrias japonesas tradicionalmente seriadas puderam sentir profundamente a grande característica de empresas de sistemas de produção não seriadas com o salto expressivo na variedade de produtos. Cusumano (1994, apud OLIVEIRA NETO, 2003), explica esse incremento na variedade de produtos como estratégia adotada pelas companhias japonesas em induzir seus consumidores a comprar as novas versões de automóveis, videocassetes, computadores e outros produtos. Buscando-se a essência do Lean

28 15 Manufacturing, criado pela Toyota, o sistema é capaz de permitir a produção de pequenos lotes combinado com trocas rápidas de ferramenta (TRF), a sincronização da fabricação dos componentes com as entregas nos pontos de consumo, e ainda trabalhadores flexíveis, capacitados para solucionar problemas e atenderem as necessidades específicas na alteração de produtos numa linha de montagem ou de fabricação de peças. Nesse ambiente de grande variedade de produtos trouxe como resultado a necessidade de aumento de setups (trocas do ferramental) e substituições manuais dos cartões de kanban puxando novas e diferentes ordens de produção. Em função dessas conseqüências, Cusumano (1994, apud OLIVEIRA NETO, 2003) sugere a utilização de métodos de administração de materiais mais modernos como códigos de barra e leitores para melhorar o sistema de manufatura. O mesmo autor resume seu artigo no desafio em se conhecer e responder às limitações da Produção Enxuta, como uma questão ainda não esclarecida. Dessa forma, com os mesmos recursos e mesma base fabril instalada as companhias devem estar preparadas para fabricar produtos cada vez mais customizados. Esse quadro acarreta no adequado seqüenciamento das ordens de produção, identificação de gargalos flutuantes, dependentes do mix, contribuindo para elevação do grau de complexidade das atividades de PCP (Planejamento e Controle da Produção). Portanto, serão as habilidades do JIT e do MRP de lidar com ambientes complexos (volume e mix) que determinarão quando deveremos utilizar versões puras de um dos dois ou sistemas combinados. 3.4 CONCEITOS DE PRODUTIVIDADE ESTRATÉGICA CONCEITOS SOBRE PRODUTIVIDADE Produtividade é a relação entre os resultados da produção e os recursos produtivos a ela aplicados. E os recursos produtivos são de todas as espécies: máquinas, equipamentos, mão-de-obra, material, capital, energia e até idéias (CONTADOR, 1998).

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