Cláudio Soares dos Santos

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1 UNIVERSIDADE DE SANTA CRUZ DO SUL PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO LINHA DE PESQUISA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE OPERAÇÕES E RELAÇÕES INTERORGANIZACIONAIS Cláudi Sares ds Sants A CONCEPÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE ESTOQUES PARA MELHORIA DAS OPERAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO NA COMPANHIA ESTADUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Santa Cruz d Sul 2014

2 Cláudi Sares ds Sants A CONCEPÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE ESTOQUES PARA MELHORIA DAS OPERAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO NA COMPANHIA ESTADUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Dissertaçã apresentada a Prgrama de Pós-Graduaçã em Administraçã Mestrad Prfissinal em Administraçã, Linha de Pesquisa em Gestã Estratégica de Operações e Relações Interrganizacinais, Universidade de Santa Cruz d Sul UNISC, cm requisit para btençã d títul de Mestre em Administraçã. Orientadr: Prf. Dr. Marc Antôni Ferreira Oliveira Santa Cruz d Sul 2014

3 S237c Sants, Cláudi Sares ds A cncepçã de um mdel de estques para melhria das perações: um estud de cas na Cmpanhia Estadual de Distribuiçã de Energia Elétrica d Estad d Ri Grande d Sul / Cláudi Sares ds Sants f. : il. ; 30 cm. Dissertaçã (Mestrad Prfissinal em Administraçã) Universidade de Santa Cruz d Sul, Orientadr: Prf. Dr. Marc Antôni Ferreira Oliveira. 1. Cntrle de estques. 2. Administraçã de materiais. I. Oliveira, Marc Antôni Ferreira. II. Títul. Biblitecária respnsável: Edi Fcking - CRB 10/1197 CDD:

4 Cláudi Sares ds Sants A CONCEPÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE ESTOQUES PARA MELHORIA DAS OPERAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO NA COMPANHIA ESTADUAL DE DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Esta dissertaçã fi submetida a Prgrama de Pós- Graduaçã Strict Sensu em Administraçã Mestrad Prfissinal em Administraçã; Linha de Pesquisa em Gestã Estratégica de Operações e Relações Interrganizacinais, Universidade de Santa Cruz d Sul - UNISC, cm requisit para btençã d títul de Mestre em Administraçã. Dr. Marc Antôni Ferreira Oliveira Prfessr Orientadr UNISC Dr. Hern Sergi Mreira Begnis Prfessr Examinadr UNISC Dr. Vilmar Bff Prfessr Examinadr - UERGS Santa Cruz d Sul 2014

5 Dedic este trabalh a Deus, mas nã a Deus que cnsta na mairia das dissertações, aquele Deus de praxes acadêmicas, cnstituíd cm uma simples rtina nas dedicatórias. Dedic sim, e agradeç a meu Deus, grande arquitet d univers, assim cm a meu prtetr, Xangô, Orixá da justiça, que cm sua machada sagrada me guarda e me guia, e que n seu livr escreveu meu destin prpiciand que s meus caminhs sempre estejam iluminads. Kawô Kabiesilé

6 AGRADECIMENTOS Muits fram s caminhs percrrids até se chegar à cnclusã desta dissertaçã. Para tant, váris fram s apis recebids que praticamente é impssível mencinar a ttalidade das pessas que me auxiliaram nessa jrnada em apenas uma página. Mesm assim, vu mencinar aquelas, que nesta minha caminhada, mais se destacaram. Primeiramente, agradeç a minha mãe pela cnfiança e api depsitad, encrajand-me a acreditar que esse snh era pssível, sem cntar cm aprte financeir realizad para fins de custeament d mestrad. Agradeç à minha espsa Adriana e as minhas filhas Ingrid e Isadra, pela cmpreensã ds mments em que estive ausente d cnvívi familiar para me dedicar a leituras, a desenvlviment de trabalhs, assim cm ns deslcaments realizads até a cidade de Santa Cruz d Sul para realizaçã d mestrad. De uma frma especial, agradeç a tds s prfessres d Prgrama de Pós-graduaçã em Administraçã Mestrad Prfissinal em Administraçã as lições recebidas, principalmente a Prfessr Dr. Marc Antôni Fernand Oliveira, rientadr desta pesquisa, e que cm seu cnheciment transmitiu infrmações necessárias e fundamentais para a realizaçã deste trabalh. Finalizand, quer agradecer as meus clegas de mestrad, cm s quais aprendi muit e também, cm nã pderia deixar de ser, dividi angustias e desabafs. Assim cm nã pderia faltar, vai aqui meu recnheciment à amiga Adriane Senger, secretária d Prgrama de Pós-graduaçã, que cm sua dedicaçã e dispsiçã cnquistu a minha admiraçã.

7 Existem muitas hipóteses em ciência que estã erradas. Iss é perfeitamente aceitável, elas sã a abertura para achar as que estã certas. (Carl Sagan)

8 RESUMO Atualmente, as rganizações utilizam mdels ecnômics que as brigam adtar uma metdlgia de maximizaçã ds seus lucrs, cm requisit indispensável e garantidr de sua perenidade, diante de um mercad altamente cmpetitiv. Aliam-se a este cenári as cnstantes e rápidas mudanças tecnlógicas, a glbalizaçã ds mercads e alt cust d capital. O que frça as rganizações prcurarem medidas que reduzam de frma cntínua e cnstante a necessidade de capital de gir. Nessa linha de racicíni, a gestã de estques é fundamental para tda e qualquer rganizaçã, uma vez que esses ativs representam uma parcela cnsiderável d rçament, e diante dessa premissa, se estabelece que quant menr fr nível ds estques de uma empresa, mais eficiente essa empresa será. Dentr desta perspectiva, a gestã de perações surge cm fatr principal para a btençã desses prpósits. Partind-se desse pressupst, esta pesquisa teve cm bjetiv utilizar-se da gestã de perações para a cncepçã de um mdel de gestã de estques capaz de reduzir a imbilizaçã de capital, sem prejuízs a desempenh ds serviçs de distribuiçã de energia elétrica. A pesquisa baseu-se sustentada na teria que abrda a gestã estratégica de perações, caracterizand-se metdlgicamente pr ter uma abrdagem qualitativa. Já d pnt de vista ds bjetivs metdlógics a pesquisa fi descritiva e explicativa, e métd um estud de cas. Send a metdlgia de pesquisa: bibligráfica, de camp e dcumental. Inicialmente realizu-se uma análise d mdel atual de gestã de estques utilizad na empresa CEEE-D, psterirmente, fram diagnsticadas as causas que cntribuem para a elevaçã d vlume ds estques, seguid da avaliaçã ds indicadres de desempenh adtads. A partir daí, amparad na teria, fram prpstas prtunidades de melhrias n prcess de gestã de estques da empresa estudada, que vã desde a adequaçã de indicadres até a refrmulaçã d flux de atendiment de materiais. A principal cntribuiçã gerencial da pesquisa fi à cncepçã de um mdel de gestã de estques que, basead na revisã teórica, prtunizará a reduçã ds níveis de estques. Palavras-chave: Gestã de Estques. Indicadres de desempenh. Cntrle

9 ABSTRACT Currently, rganizatins use ecnmic mdels that require them t adpt a methdlgy fr maximizing prfits as an indispensable requirement t guarantee its cntinuity in the face f a highly cmpetitive market. Jining frces with this scenari is the cnstant and rapid technlgical change, glbalizatin f markets and the high cst f capital. This frces rganizatins t seek measures t reduce cntinually and steadily the need fr wrking capital. In this line f reasning, inventry management is critical fr any rganizatin since these assets represent a substantial prtin f the budget and, n this premise, it is established that the lwer the level f stcks f a cmpany, the mre efficient this cmpany will be. Within this perspective, peratins management emerges as the main purpse t btain these factrs. Starting frm this assumptin, this research aimed t be used in peratins management t design a mdel f inventry management that can reduce tied-up capital in inventry withut impairing the perfrmance f electricity distributin services. The research was based n the thery that addresses sustained strategic peratins management, characterized by having a methdlgically quantitative and qualitative apprach. Frm the pint f view f methdlgical bjectives, the research was descriptive and explanatry, carried ut thrugh a case study methd. The research methdlgy was a literature review, and a field and dcumental study. Initially, cnducted an analysis f the current mdel used in inventry management CEEE-D cmpany was cnducted and later the causes that cntribute t the increase in the vlume f inventries were diagnsed, this was fllwed by the evaluatin f the perfrmance indicatrs adpted. Frm there, supprted in thery, pprtunities fr imprvements have been prpsed in the inventry management cmpany studied, ranging frm the apprpriateness f indicatrs t recast the service flw f prcess materials. The main managerial cntributin f the research was t design a mdel f inventry management that, based n the theretical review, enables the reductin f inventry levels. Keywrds: Inventry management. Perfrmance indicatrs. Cntrl.

10 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Almxarifads reginais Tabela 2 Características ds almxarifads/armazém Tabela 3 Natureza ds almxarifads Tabela 4 Sald ds almxarifads Tabela 5 Estques de investiment a preç de lista em 31/12 em R$ mil Tabela 6 Estques de investiment cntábil em 31/12 em R$ mil Tabela 7 Natureza de materiais Tabela 8 Númer de cidades e cnsumidres atendids pr reginal Tabela 9 Faturament em R$ mil Tabela 10 Resultad d exercíci em R$ mil Tabela 11 Cnsum energia elétrica MWh Tabela 12 - Unidades cnsumidras Tabela 13 Demanda previsível e imprevisível pr reginal Tabela 14 Cmpras para estques em R$ mil Tabela 15 Cmpras materiais aplicads diretamente nas bras em R$ mil Tabela 16 - Gasts pr NG da área de supriments em 2012 em R$ Tabela 17 Transferência para s almxarifads e CD Tabela 18 Ttais de bens sem mvimentaçã em R$ Tabela 19 Ttais de devluções em R$ Tabela 20 Psiçã ds estques pr reginal em R$ Tabela 21 Gasts cm serviçs pr reginal em R$ Tabela 22 Gasts cm serviçs d Armazém Tabela 23 Gasts ttais d armazém e almxarifads Tabela 24 Gasts cm transprte em R$ Tabela 25 Divergências encntradas em R$ Tabela 26 Relaçã de itens cm seu temp de duraçã ds estques Tabela 27 - Aplicaçã n imbilizad em curs em R$ mil Tabela 28 Aplicações pr reginais em R$ mil Tabela 29 - Sald imbilizad em serviç em R$ mil Tabela 30 - Transferência d imbilizad em curs para serviç Tabela 31 Tabela cmparativa entre cnsum emergencial e bra Tabela 32 Tabela de rendiments irrecuperáveis pr crrência das emergências Tabela 33 Curva ABC ds materiais aplicads de linhas e redes Tabela 34 Cmparativ entre unidades cmpradas e demandadas Tabela 35 Cmparativ d LEC e cmpras realizadas em Tabela 36 Estatística descritiva d item Tabela 37 Divergências exercíci de Tabela 38 Cmparaçã devluçã x estques Tabela 39 Transferências entre almxarifads Tabela 40 Cmparaçã entre cnsum de energia e aplicações Tabela 41 Cmparaçã DEC e FEC realizad e tet Tabela 42 Resum de materiais gasts em bras e emergências Tabela 43 Relaçã d Faturament x Estques Tabela 44 Cmparaçã da utilizaçã de materiais destinads para estques

11 LISTA DE QUADROS Quadr 1 - Dilema de manter u reduzir estque Quadr 2 - Curva ABC Quadr 3 Classificaçã das previsões Quadr 4 Principi da previsã Quadr 5 - Nível de rganizaçã d inventári Quadr 6 - Frma de rganizar inventári Quadr 7 Events e decisões atribuídas à administraçã a Cicl peracinal e Cicl de caixa Quadr 8 - Perspectivas funcinais e suas métricas Quadr 9 - Avaliações funcinais e suas métricas Quadr 10 Relaçã de etapas da pesquisa Quadr 11 - bjetiv e peracinalizaçã das questões da entrevista Quadr 12 - bjetiv e peracinalizaçã das questões d questinári Quadr 13 Classificaçã estques enfque cntábil Quadr 14 Grups de demanda Quadr 15 Resum divergências 2008 a Quadr 16 Quadr resum das sluções recmendadas

12 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Gestã estratégica de perações Figura 2 Perspectivas estratégicas de perações Figura 3 Mdel de sistema de prduçã Figura 4 Resultads btids através d desempenh peracinal Figura 5 - Gestã da cadeia de supriments Figura 6 - Dilema de Gestã de materiais Figura 7 - Estque cm reguladr Figura 8 - Estque criad para cmpensar diferenças entre prcesss Figura 9 - Curva ABC Figura 10 - Cmprtament dinâmic d prcess de previsã Figura 11 Pnt de equilíbri quantidade x estque Figura 12 - Esquema d planejament de necessidades de materiais Figura 13 - Filsfia enxuta de perações é a base para técnicas JIT Figura 14 - ERP integra infrmaçã de tdas as partes da rganizaçã Figura 15 - Identificaçã ds itens de estque Figura 16 - Cicl de caixa Figura 17 - Representaçã ds cicls peracinal, ecnômic e financeir Figura 18 - Mdel d valr a acinista Figura 19 - Representaçã gráfica de um prcess Figura 20 - Diagrama de Causa e Efeit Figura 21 Gráfic perfil da ppulaçã alv Figura 22 Gráfic d perfil ds respndentes a questinári Figura 23 Nível de instruçã ds respndentes Figura 24 Carg ds respndentes Figura 25 - Estrutura de desenvlviment da pesquisa Figura 26 Flux de serviçs d Plan de Obras da Distribuidra Figura 27 - Área de cncessã da CEEE-D Figura 28 Pilares d CODIST Figura 29 Vlume de materiais estcads em % Figura 30 Aplicações realizadas pr reginais em % Figura 31 Númer de pessas envlvidas nas tarefas de almxarifad % Figura 32 Valres em estques pr agências em % Figura 33 Macr prcess Gestã de Ativs Figura 34 - Macr flux d prcess de planejament de materiais Figura 35 Tela de cadastr d CODIST Figura 36 - Fluxgrama d prcess de aquisiçã Figura 37 - Frma de distribuiçã ds materiais Figura 38 - Frma de distribuiçã de equipaments específics Figura 39 - Fluxgrama d prcess armazenagem Figura 40 Fluxgrama de transferência de materiais para agências Figura 41 Cnsum mensal d item Figura 42 Diagrama de causa e efeit Figura 43 Gráfic de evluçã das aplicações de materiais n imbilizad Figura 44 Gráfic de evluçã d cnsum de energia

13 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANEEL BIM BRR C CEEE-D CFO CODIST DEC EM EMn EMx ERP ES FEC GWh ISO JIT K KWh MRP I MRP II MWh NR NG OF OPT PCM PMP PMSO PP Q RBV RFID SCM SIG SIR TAF TPC TR TT UC USM Agência Nacinal de Energia Elétrica Bletim de inspeçã de material Base remuneratória regulatória Cnsum médi mensal Cmpanhia Estadual de Distribuiçã de Energia Elétrica Chief Financial Office Cadastr de bras da distribuidra Duraçã equivalente de interrupçã pr unidade cnsumidra Estque médi Estque mínim Estque máxim Enterprise Resurce Planning Estque de segurança Frequência equivalente de interrupçã pr unidade cnsumidra Gigawatt hra Internatinal rganizatin fr standardizatin Just in time Fatr de segurança cndizente cm que se deseja Kilwatt hra Material Requirements Planning Manufacturing Resurces Planning Megawatt hra Nível de ressupriment Natureza d gast Ordem de frneciment Optimized prductin tecnlgy Planejament e cntrle de materiais Plan mestre de prduçã Pessal, material, serviçs e utrs Pnt de pedid Quantidade d lte de cmpra Resurce based view Radi-frequency identificatin Supply chain management Sistema de inventári geral Sistema de inventári rtativ Temp de atendiment d frnecedr Temp de preparaçã para a cmpra Temp de ressupriment Temp de transprte Unidade Cnsumidra Unidade de serviç e manutençã

14 SUMÁRIO INTRODUÇÃO Cntextualizaçã Tema Prblema de pesquisa Objetivs Objetiv geral Objetivs específics Relevância d estud Estrutura d trabalh REFERENCIAL TEÓRICO Gestã estratégica de perações Gestã de perações Operações e lgística Gestã de estques Gestã financeira de perações e lgística Gestã de prcesss METODOLOGIA Frma de abrdagem e classificaçã da pesquisa Objet d estud de cas Prcediments e técnicas de cleta de dads Análise ds dads APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Cntextualizaçã d bjet de estud Apresentaçã d resultad da entrevista Apresentaçã d resultad ds questináris Prcess de planejament das necessidades aquisiçã Prcess de aquisiçã de materiais Prcess de armazenagem de materiais Prcess de transferência de materiais às agências Análise cnjunta ds resultads Análise d atual mdel de gestã de estques: Identificaçã das causas determinantes d vlume de estques Avaliaçã da adequaçã ds atuais indicadres de desempenh adtads para a gestã de estques Prpsiçã de melhrias Oprtunidades de melhria ns prcesss da empresa analisada CONSIDERAÇÕES FINAIS Cntribuições da pesquisa Limitações d estud Sugestões para estuds futurs REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEXO A - Relaçã Municípis atendids pela CEEE-D ANEXO B - Rteir de entrevista Chefe Supriments ANEXO C - Questinári Gerentes e encarregads almxarifads ANEXO D - Questinári Chefes de Agências ANEXO E Estrutura da área de supriments

15 ANEXO F Resum questinári gerentes e almxarifes ANEXO G Resum questinári chefes de agências ANEXO H Indicadr de Rejeiçã de Material ANEXO I Indicadr de rejeiçã de material em valr ANEXO J Indicadr de pntualidade d frnecedr ANEXO K Indicadr de gir ds estques

16 15 INTRODUÇÃO O presente trabalh visa apresentar um estud realizad em uma empresa estatal, cncessinária ds serviçs públics de distribuiçã de energia elétrica d estad d Ri Grande d Sul, especificamente na área de perações e lgística. Esse capítul resume trabalh, apresentand a relevância d tema gestã de estques e intrduzind leitr n univers da gestã estratégica de perações e, em especial, n setr de energia elétrica que é altamente regulad, indústria a qual a empresa estudada integra. Este capítul tratu de cntextualizar, caracterizar e frmular a situaçã prblemática estudada e apresentar a estrutura d trabalh. 1.1 Cntextualizaçã O setr de energia elétrica em relaçã a mdel institucinal ns últims 25 ans passu pr duas grandes mudanças. A primeira grande mudança, em 1996, culminu na privatizaçã das empresas peradras, a instituiçã da Agência Nacinal de Energia Elétrica (ANEEL) e a determinaçã de que a explraçã ds recurss hídrics cm ptenciais de geraçã fsse cncedida pr mei de cncrrência u leilã, send que a mair valr ferecid determinaria vencedr. Já a segunda grande mudança crreu em 2004, a qual intrduziu nv mdel d setr elétric, tend cm bjetivs principais: a garantia da segurança n supriment; prmçã da mdicidade tarifária; e prmçã da inserçã scial. A reestruturaçã pssibilitu que Estad reassumisse a respnsabilidade d planejament d setr de energia elétrica, aliad a substituiçã deste pela iniciativa privada na sua peraçã (ANEEL, 2013). Diante dist, fi necessári desenvlviment de um marc regulatóri, qual pssui a missã de incentivar e garantir investiments necessáris n setr, prmver bem-estar ds cnsumidres e usuáris, além de aumentar a eficiência ecnômica. Os serviçs de energia elétrica estã sujeits à brigaçã jurídica de frneciment, em razã de se cnstituírem cm serviçs públics, e gerarem imprtantes externalidades (JUNIOR et al., 2007). N cas específic da energia elétrica, pel fat de que s investiments servem de pilar para as demais atividades ecnômicas, permitind a integraçã d

17 16 espaç nacinal, a relaçã cust x benefíci privada, em linhas gerais, para Junir et al. (2007) é inferir à scial, pdend gerar um vlume de investiments inferir a scialmente desejável. Essa situaçã justifica a intervençã gvernamental cm bjetiv de aprximar d scial retrn privad, garantind, assim, uma ferta satisfatória desses serviçs. As atividades geraçã, transmissã e distribuiçã cmpreendem a cadeia prdutiva da indústria elétrica. A distribuiçã pde ser dividida em distribuiçã física e cmercial (cmercializaçã). As funções de custs dessas atividades sã distintas, mas a interdependência entre elas é indispensável a funcinament d sistema. Ainda Junir et al. (2007), pr ser cnsiderad um serviç de utilidade pública, e dada à característica técnica dessa indústria que a cnsidera um mnpóli natural ns negócis de transmissã e distribuiçã, setr elétric é bjet de regulaçã. Pssibilitand a reguladr um cntrle sbre a quantidade d excedente scial, garantind à empresa respectiv lucr que permite que cntinue perand, e a mesm temp impede que essa se utilize de seu pder de mercad e venha a praticar preçs abusivs. E esse é aspect central para mnitrament da cnduta ds agentes, permitind a criaçã de cndições favráveis à realizaçã de nvs investiments e de incentivs adequads para a maximizaçã da eficiência técnica, ecnômica e ambiental da indústria cm um td. A cnexã e atendiment a cnsumidr, independente d seu prte, sã realizads pelas cncessinárias distribuidras e esse mercad é respnsável pel atendiment de mais de 61 milhões de unidades cnsumidras (ANEEL, 2013). As atividades desenvlvidas sã rigrsamente reguladas e fiscalizadas pela agência reguladra. O bjetiv da agência é assegurar a cnsumidr, pagament de um valr just pel acess a um serviç cntínu e de qualidade, assim cm prmver a garantia de que a distribuidra encntre equilíbri ecnômic-financeir necessári a cumpriment d Cntrat de Cncessã. Cm frma de prmçã d equilíbri necessári para a manutençã d cntrat de cncessã está à gestã estratégica de perações a qual prcura transfrmar em ações a prpsta estratégica das rganizações, garantind que s recurss prdutivs deem sua máxima cntribuiçã para a btençã da cmpetitividade. Prém, a frnteira que separa a rganizaçã ds seus clientes é tênue, e é através das perações que estes se relacinam, impnd-se, para tant, usá-las cm diferencial cmpetitiv. Em busca da btençã de melhres

18 17 resultads, agregará valr a clientes, acinistas, empregads e sciedade a empresa que suber utilizar suas perações. Nas rganizações, uma das práticas utilizadas para a busca cnstante dessa vantagem cmpetitiva dá-se através da gestã eficiente da cadeia de supriments. Esta tem cm bjetiv a integraçã de cada cmpnente da cadeia, visand à maximizaçã da eficiência empresarial, determinand uma mair satisfaçã ds clientes e, cnsequente aument de lucratividade. Na gestã da cadeia de supriments um ds elements relevantes é a administraçã ds materiais que fluem entre as rganizações e instalações cmpnentes. Para tant, faz-se mister gerenciar s custs inerentes a esse prcess, que cmeçam cm a slicitaçã de aquisiçã ds materiais e/u equipaments e se encerram cm a entrega destes ns respectivs lcais de destin para sua respectiva aplicaçã. Em linhas gerais, as empresas devem cnhecer tds s prcesss, assim cm s caminhs que s materiais e/u equipaments percrrem, cm frma de identificar e analisar tarefas e atividades que nã agregam valr a resultad. A partir daí, deve-se prmver a busca pela eliminaçã das etapas desnecessárias, bem cm a acumulaçã de materiais e/u equipaments durante prcess. As exigências d mercad fazem cm que as empresas necessitem, cnstantemente, atualizarem-se, uma vez que s clientes estã cada vez mais exigentes, s prduts sfrem cnstantes alterações e a busca pela reduçã de custs é necessária. Várias empresas pssuem ns estques a mair parcela de seus ativs, representand grandes investiments e necessitand retrns de curt praz. Esta situaçã demanda estabeleciment de um mdel de gestã de estques que prpicie satisfazer s interesses das rganizações, reduzind s custs cm estques, aliad a excelência n atendiment as seus clientes. O presente trabalh fi desenvlvid na cncessinária de serviçs públics de distribuiçã de energia elétrica, que atua na área sul sudeste d estad d Ri Grande d Sul, send que sua área de cncessã atende 72 (setenta e dis) municípis, pssuind um númer de cnsumidres de aprximadamente Os estques sã destinads para atendiment de nvas instalações cnsumidras, realizaçã de melhrias n parque elétric cnstituíd de redes de distribuiçã e de subestações, bem cm bras de extensões de redes, além da instalaçã de nvs

19 18 equipaments que garantem uma mair cnfiabilidade n frneciment de energia, pssuind mais de itens cadastrads. A empresa pssui um centr de distribuiçã (armazém) nde sã recebids tds s materiais e equipaments adquirids. Deste, psterirmente, s referids bens sã encaminhads para seis almxarifads reginais, ds quais s materiais e equipaments sã encaminhads às diversas lcalidades subrdinadas às reginais, nde s respectivs bens tendem a ser incrprads, efetivamente, a parque elétric. Basead n cntext apresentad da indústria, assim cm da empresa, presente trabalh tem cm prpósit identificar ações que cntribuam para a reduçã da imbilizaçã de capital em estques, assim cm sua crreta aplicaçã. 1.2 Tema O gerenciament ds estques é de vital imprtância para as rganizações. Sua manutençã reduz temp de atendiment as clientes, que é fundamental para se manter cmpetitiv, assim cm reduz a prbabilidade de reduções de vendas pr faltas de estques. Pr utr lad, s estques agregam custs de capital, de armazenagem, de bslescência, de transprte, de mã de bra, entre utrs, s quais influenciam diretamente n resultad financeir das rganizações. Diante da necessidade de manter-se cmpetitiv n mercad, para Gaither e Frazier (2002), as rganizações precisam dar destaque a duas funções, perações e finanças, que apesar de atuarem de frma independente para alcançarem seus bjetivs funcinais individuais, trabalham em cnjunt para realizarem as metas das rganizações. A gestã de estques é um ds elements da gestã de perações nde a busca de um pnt de equilíbri entre a eficácia peracinal e financeira desafia permanentemente as empresas. A presente pesquisa abrdu levantament de infrmações relacinadas à estratégia de perações, especificamente n que tange à gestã de estques, identificand métds de prduçã, fatres que influenciam n vlume de estques, bem cm vlume de bens em prduçã na Cmpanhia Estadual de Distribuiçã de Energia Elétrica CEEE-D. Entende-se que a gestã de estques pr sua

20 19 imprtância na gestã estratégica de perações, é argument imperis para estabeleciment de vantagem cmpetitiva em tdas as empresas. 1.3 Prblema de pesquisa Muitas empresas decidem pr manter níveis de estques elevads cm frma de garantir a cntinuidade de suas perações, já utras buscam eliminar a máxim s seus estques. Dependerá da estratégia cmpetitiva que a empresa adtará para decidir entre manter u nã manter um nível de estque alt. Cntraem-se riscs a manter estques, pis s materiais e/u equipaments pdem deterirar-se, trnarem-se bslets, perderem-se u, ainda, cuparem espaçs valiss na empresa. Pr utr lad, prprcinam cert nível de segurança em ambientes cmplexs e incerts (SLACK et al., 2009). Os estques de materiais e equipaments da Cmpanhia Estadual de Distribuiçã de Energia Elétrica sã utilizads nas redes de distribuiçã lcalizadas em 72 municípis d estad d Ri Grande d Sul e recebids n centr de distribuiçã. Em um segund mment esses materiais sã transferids para s almxarifads reginais, a saber: Metrplitan, Litral Nrte, Litral Sul, Sul, Campanha e Centr Sul. Psterirmente, s materiais sã transferids para as agências, e algumas vezes diretamente para as empresas terceirizadas. As agências têm a funçã de atender as demandas necessárias para frneciment de energia elétrica, sejam através de repars na rede, ampliações de redes e nvas slicitações de frneciment de energia. As slicitações a centr de distribuiçã sã realizadas pelas reginais, as quais acumulam slicitações das agências que, na mairia das vezes, dá-se acima d necessári para atendiment da demanda em um determinad períd de temp. Ds armazéns reginais s bens sã transferids para as agências, as quais nã pssuem armazéns/almxarifads devidamente cnstituíds, passand esses bens a serem alcads nas mais diversas bras a serem executadas, sejam elas de repar, de ampliaçã u nvas slicitações de frneciment, acntecend entã à baixa definitiva ds estques. Este quadr acarreta situações indesejadas para qualquer rganizaçã, seja pr manter s níveis de estques elevads face as pedids desnecessáris feits

21 20 na rigem, seja pr perder a rastreabilidade ds itens quand transferids para as agências. Além diss, s estques representam recurss financeirs parads e que pderiam perfeitamente ser utilizads em utras perações da empresa, evitand inclusive a ida a mercad financeir para buscar recurss para manter a sua peraçã, pagand jurs elevads. Diante ds fats expsts, prblema que surge é: Cm cnceber um mdel de gestã de estques que seja capaz de reduzir grande vlume de imbilizaçã de capital, sem prejuízs a desempenh ds serviçs de distribuiçã de energia elétrica? 1.4 Objetivs Objetiv geral O presente trabalh tem cm bjetiv geral a cncepçã de um mdel de gestã de estques capaz de reduzir a imbilizaçã de capital, sem prejuízs a desempenh ds serviçs de distribuiçã de energia elétrica Objetivs específics A cnsecuçã d bjetiv geral prpst passa pel desenvlviment ds seguintes bjetivs específics: a) Analisar atual mdel de gestã de estques; b) Identificar as causas determinantes d vlume de estques; c) Avaliar a adequaçã ds atuais indicadres de desempenh adtads pela empresa para a gestã de seus estques, bem cm a pssibilidade de adçã de nvs indicadres; d) Prpr melhrias n prcess de gerenciament de estques e em suas interfaces cm planejament e execuçã de bras e prcess de cmpras.

22 Relevância d estud As variáveis reguladas pela ANEEL sã as tarifas e a qualidade d serviç prestad tant d pnt de vista técnic, quant de atendiment a cnsumidr. A tarifa de energia elétrica aplicada as cnsumidres finais é regulada e crrespnde a um valr express em reais pr quilwatt-hra (R$/KWh). Esse valr representa a receita da cncessinária de distribuiçã de energia elétrica, e é btid através da multiplicaçã da quantidade de energia cnsumida em um determinad períd de temp pel valr d R$/KWh. A receita da cncessinária é destinada para cbrir s seus custs de peraçã e manutençã, bem cm remunerar de frma justa capital investid, de md que s serviçs prestads nã sfram sluçã de cntinuidade e mantenham a qualidade desejada. Outr pnt que se faz necessári cmentar é a relaçã das empresas d setr cm órgã reguladr. N cas específic das cncessinárias de distribuiçã de energia elétrica, pis a tarifa justa fixada pel agente reguladr, prcura estabelecer uma receita que pssibilite a garantia d equilíbri ecnômic-financeir da cncessã, e é aplicada a cnsumidr. A mesma é cmpsta de duas parcelas denminadas Parcela A e Parcela B. Onde a Parcela A é a parcela que incrpra s custs cnsiderads nã gerenciáveis da cncessinária de energia, tais cm cmpra de energia, transprte de energia e encargs setriais resultantes de plíticas d gvern. Já a Parcela B é a parcela que incrpra s custs gerenciáveis relacinads à atividade de distribuiçã de energia elétrica, tais cm custs peracinais (pessal, material e serviçs), remuneraçã ds investiments realizads pelas empresas para atendiment d serviç. Se a receita da empresa está estabelecida pel agente reguladr, inclusive a remuneraçã sbre s investiments, a nã bservância desses custs gerenciáveis pderá clabrar para a btençã de resultads desfavráveis para a empresa. Uma ba gestã de estques, prtant, trna-se imprescindível, pis esta impacta diretamente ns resultads financeirs das instituições pertencentes a essa indústria. A relevância básica deste trabalh reside na pssibilidade de vir a cntribuir cm utras cncessinárias a encntrarem uma prpsta de gestã de estques, pssibilitand estabeleciment de diretrizes que cnslidem alcance de bjetivs, cm pr exempl: - aumentar a eficiência n tcante a grau de satisfaçã d usuári final (clientes);

23 22 - reduzir cust de manutençã ds materiais imbilizads; - reduzir temp de cmpras de materiais; - reduzir temp de emissã de pedids; - reduzir temp de permanência de materiais em estques; - melhrar s indicadres financeirs. Sb pnt de vista gerencial, cm resultad d presente estud pretendese estabelecer, basicamente, práticas e prcediments técnic-administrativs de frma que se pssa lgrar êxit quand de sua aplicabilidade, cntribuind para um perfeit desenvlviment das atividades relacinadas à gestã de estques. Planejar, estudar e acmpanhar esse prcess de gestã prpst, que englba as aquisições, a estcagem e a distribuiçã ds materiais, prprcinará significativas melhrias n prcess de repsiçã de materiais. Espera-se, cm tais avançs, uma mair eficiência ns indicadres de desempenh lgístic e de perações. Para a academia, entende-se que cm presente estud será pssível estender cnceit de cadeia de valr além das frnteiras da rganizaçã, integrand frnecedres e distribuidres n desafi de entregar a cliente final prduts e/u serviçs de alta qualidade, a custs cmpetitivs e prazs desejads. Uma vez alcançads s bjetivs, trnar-se-á pssível abandnar-se a abrdagem burcrática d supriment tradicinal, que mantém distante de seus frnecedres e se cncentra em bter pequenas vantagens em cada transaçã. Esse enfque tem uma visã estratégica, pis vê s seus frnecedres cm parceirs e agentes indispensáveis n desafi de criar valr para s clientes da rganizaçã. Trata-se, prtant, de um verdadeir increment de cmpetência prfissinal para autr, uma vez que mesm almeja cntribuir mais estrategicamente para a sua empresa, que, julga-se, está plenamente alinhad cm s bjetivs de um mestrad prfissinal. Destaca-se, ainda, interesse d pesquisadr na realizaçã d presente estud pr pertencer à empresa bjet de estud, que amplia a pssibilidade de sua aplicaçã prática, sem cntar n acréscim de cnheciment e um melhr entendiment sbre assunt.

24 Estrutura d trabalh Cnsiderand prblema de pesquisa, s bjetivs d trabalh, tant geral cm s específics e as prpsições de cntribuiçã para camp d cnheciment sbre gestã de estques em empresas distribuidras de energia elétrica, presente estud está estruturad, além desta intrduçã, em mais quatr capítuls. N Capítul 2, sã abrdads s principais enfques sbre a gestã estratégica de perações empregada na gestã de estques. Para uma adequada rdenaçã, a revisã da literatura fi discutida e apresentada em cinc partes, nde fram abrdads e apresentads s principais aspects e cnceits sbre: gestã estratégica de perações; gestã de perações; perações e lgística; gestã financeira de perações e lgística; e finalizand, a gestã de prcesss. N Capítul 3, é apresentada a metdlgia empregada para a realizaçã da cleta de dads, bem cm sua respectiva frma de análise, faz ainda cnsiderações sbre a abrdagem qualitativa da pesquisa. O próxim a ser apresentad é Capítul 4, qual tem pr bjetiv apresentar a análise ds resultads levantads em cnsnância à metdlgia descrita n Capítul 3. Neste capítul sã apresentads e discutids s resultads btids pr mei ds questináris aplicads e dads btids junt à empresa. Na sequência, finalizand cm Capítul 5, qual expõe as principais cnclusões d estud em cnsnância as bjetivs estabelecids, send apresentadas algumas cntribuições gerenciais da pesquisa.

25 24 2 REFERENCIAL TEÓRICO A imprtância da gestã de estques está intrinsecamente ligada à frmaçã d preç final ds bens e/u serviçs dispnibilizads as cnsumidres, uma vez que a lng de tda a cadeia prdutiva busca cntrlar s custs envlvids. Pr utr lad s inventáris periódics pssibilitam a identificaçã da quantidade exata de materiais em estque, permitind, inclusive, a avaliaçã d capital ali existente e d gir d estque, pssibilitand a reduçã de gasts cm cálculs de estques, já que acmpanhament permite cnheciment cnstante ds níveis de estque. A realizaçã de inventári físic permite aprimrament das técnicas empregadas e a crreçã de anmalias que resultarã em elevaçã d nível de serviç, reduçã d capital imbilizad em estques, mitigaçã ds custs de estcagem, prpiciand um aument ds pedids n mês e, reduçã de estques de cbertura e segurança. A gestã racinal de estques gera reduçã de pedids de emergência, vist que, bservads pnt de pedid e estque de segurança, nã permitirá a falta de mercadrias em seus armazéns, que viabiliza a setr de cmpras efetuarem ctações, pesquisas e cmparações para psterir aquisiçã de materiais. A gestã de estques permite, ainda, a administradr de recurss humans direcinarem melhr seus clabradres, permitind a realizaçã de tarefas de mair imprtância e também cncentrar seus esfrçs n melhr atendiment às necessidades d cliente. Diante destas cnsiderações, este capítul inicia apresentand enfque da gestã estratégica de perações, seguid de uma apresentaçã sintética d cnceit de gestã de perações, ds fatres que impactam desenvlviment da estratégia cmpetitiva das rganizações trabalhads pr Gaither e Frazier (2002), abrdand a cmplexidade sistêmica que é a gestã de perações. O sistema de prduçã recebe (inputs) e prcessa um bem através de seu sistema de transfrmaçã tend um sistema de cntrle assciad gerand pr fim s prduts e/u serviçs (utputs). Após essa discussã apresentams a evluçã da área de perações e lgística nas rganizações. Ns dias atuais seu papel é muit imprtante, quer pr razões de mudanças tecnlógicas, quer pr razões de mercad emergentes, s quais abrem a necessidade de se rganizarem de frma a adaptarem-se a flux de matérias primas, prduts em prduçã, prduts prnts, peças de repsiçã e materiais reciclads.

26 25 Será apresentad, também, neste capítul um enfque estratégic de perações e lgística das rganizações qual permitirá a análise d prjet, planejament e as decisões de perações em cadeias de supriments identificand ações gerenciais que melhrem desempenh em terms de bjetivs desejads. Neste capítul, inclusive, sã tratadas as principais frmas de se prceder a gestã financeira de perações e lgística, serã abrdads s principais cnceits relacinads cm análise e avaliaçã de desempenh de sistemas lgístics, alguns fundaments para análise de desempenh, avaliaçã e medidas de desempenh e, finalmente, indicadres de desempenh lgístic segund s ensinaments de Crrêa e Crrêa (2012) e Bwersx e Clss (2012). Para finalizar esta discussã é abrdada a questã sbre a gestã baseada em prcesss uma vez que as mudanças tant tecnlógicas cm ecnômicas acntecem cm grande frequência trazend desafis às rganizações, as quais devem se adaptar as nvs cenáris cm frma de respstas as desafis surgids. Para tant, as rganizações devem entender e cmpreender s seus prcesss, cm frma de alinhament para a entrega de prduts e serviçs cerentes cm a necessidade de mercad. 2.1 Gestã estratégica de perações Preliminarmente, antes de se ingressar n tema Gestã Estratégica de Operações, é necessári cnsiderar que é estratégia. Para Slack et al. (2009) estratégia é padrã glbal de decisões e ações que influencia a direçã de lng praz de uma rganizaçã. E essas decisões estratégicas geralmente significam que: a) Tem efeit abrangente na rganizaçã à qual a estratégia se refere; b) Definem a psiçã da rganizaçã relativamente a seu ambiente; e c) Aprximam a rganizaçã de seus bjetivs de lng praz. Várias sã as denminações utilizadas na literatura sbre estratégia de perações. Primeiramente, estratégia de manufatura, evluind para estratégia de prduçã e, atualmente, para estratégia de perações. Quant às definições para cnceit de estratégia de perações, diversas sã as argumentações verificadas na literatura. Para Slack et al. (2009), nenhuma rganizaçã pde planejar prmenrizadamente tds s aspects de suas ações atuais e futuras, mas tdas

27 26 as rganizações necessitam de alguma direçã estratégica e, assim, pdem beneficiar-se a saber para nde estã dirigind-se e cm pdem chegar lá. A estratégia de perações, segund Slack et al. (2009) diz respeit a padrã de decisões e ações estratégicas que define papel, s bjetivs e as atividades da prduçã. Na Figura 1 está representad mdel geral de gestã de perações e estratégia de mercad segund Slack et al. (2009). Figura 1 Gestã estratégica de perações Recurss a serem transfrmads Material Infrmações Cnsumidres Ambiente Objetivs estratégics da prduçã Estratégia de prduçã Papel e psiçã cmpetitiva da prduçã INPUT Instalações Pessas Recurss de transfrmaçã Prjet Planejament e cntrle Melhria Ambiente OUTPUT Bens e Serviçs Fnte: Slack et al. (2009) A Figura 1 prcura demnstrar cm a gestã estratégica de perações influencia na estratégia cmpetitiva e seu impact na sustentabilidade ecnômica das rganizações. Pis, ela ns mstra um cnjunt cmum de bjetivs almejads pela rganizaçã cm prpósit de atender cliente final (cnsumidr).

28 27 Para Slack et al. (2009) a estratégia de perações apresenta quatr perspectivas as quais devem ser levadas em cnsideraçã quand da tmada de decisões e estabeleciment de ações específicas (Figura 2). Figura 2 Perspectivas estratégicas de perações Perspectiva Tp-dwn O que a empresa deseja que as perações façam Perspectivas ds recurss de perações O que s recurss de perações pdem fazer Estratégia de Operações Perspectivas das exigências d mercad. O que psicinament de mercad requer que as perações façam Perspectiva Bttm up O que a experiência diária sugere que as perações deveriam fazer Fnte: adaptad de Slack et al. (2009) A figura acima retrata as perspectivas das estratégias de perações: a) Perspectiva tp-dwn As empresas necessitarã de uma estratégia para psicinar-se n ambiente glbal, ecnômic, plític e scial. Ist cnsistirá em decisões sbre tips de negócis em que grup deseja investir, em que partes d mund grup deseja perar, cm alcar seu dinheir entre seus váris negócis e assim pr diante. Tais decisões frmam a estratégia crprativa; b) Perspectiva bttm-up As empresas a revisarem as suas estratégias, irã cnsultar suas funções individuais dentr da empresa sbre suas restrições e capacitações. Também incrpram as ideias que vêm da experiência diária de cada funçã; c) Perspectiva ds recurss de perações Essa perspectiva é baseada em uma teria particularmente influente em estratégia de empresas que é a visã

29 28 baseada em recurss (RBV Resurce based view) da empresa. A visã baseada em recurss sustenta que as empresas cm desempenh estratégic acima da média prvavelmente terã cnquistad sua vantagem cmpetitiva sustentável devid às cmpetências centrais de seus recurss. d) Perspectiva das exigências d mercad Essa perspectiva estabelece que um ds bjetivs mais evidentes para qualquer empresa é satisfazer mercad a que está tentand servir. Nenhuma peraçã prdutiva que falhar cntinuamente em servir seu mercad de frma adequada tem chance de sbreviver n lng praz. Na próxima seçã, prcura-se estreitar entendiment sbre estratégia de perações reunind subsídis teórics inserids n cntext da gestã de perações. Assim, pretende-se mstrar cm a gestã de perações pde cntribuir para um melhr desempenh e cmpetitividade das rganizações. 2.2 Gestã de perações A literatura que versa sbre gestã de perações, de um md geral, cntribui, e muit, para assunt cmpetitividade. Para um melhr entendiment d tema fram utilizads cnceits basicamente fcads ns mdels de cmpetitividade prpsts pr Slack et al. (2009) e Crrêa e Crrêa (2012) e pde ser definida cm planejament, peraçã, cntrle e melhria ds prcesss que transfrmam recurss em prduts e serviçs. Para Gaither e Frazier (2002) a gestã de perações recebe insums e estes se mdificam num subsistema de transfrmaçã para a realizaçã de prduts e/u serviçs desejads. Uma parcela d prdut e/u serviç é mnitrada através d subsistema de cntrle qual determina se mesm é aceitável em terms de qualidade, quantidade e custs. Alguns fatres afetam desenvlviment da estratégia cmpetitiva das rganizações e para Gaither e Frazier (2002) s que pssuem impact mair na gestã de perações sã: a) Realidade da cmpetiçã glbal; b) Qualidade, serviç a cliente e desafis de cust; c) Rápida expansã da tecnlgia de prduçã avançada; d) Cntínu cresciment d setr de serviçs;

30 29 e) Escassez de recurss de prduçã; f) Questões de respnsabilidade scial. Para mesm autr esses fatres pssibilitam que s gestres de perações utilizem métds de prduçã sfisticads, além de prpiciarem uma imprtante e desafiadra prtunidade de cresciment. A cmpetitividade é intensa e as frnteiras de um país nã sã mais aliadas para impedir imprtações. Já para Crrêa e Crrêa (2012) a gestã de perações tem cm funçã gerenciar estrategicamente s recurss escasss (humans, tecnlógics, infrmacinais e utrs), a interaçã entre esses, assim cm ds prcesss que prduzem bens e/u serviçs cm prpósit de atendiment das necessidades de temp, custs e qualidade ds seus clientes. Para Slack et al. (2009) a gestã de perações trata da frma cm é rganizada a prduçã cm prpósit de prduzir bens e/u serviçs em uma rganizaçã. Em linhas gerais, s autres, descrevem que a gestã de perações trata da maneira cm uma rganizaçã prduz um bem e/u serviç. Para Crrêa e Crrêa (2012) a gestã de perações prcura gerenciar s recurss e prcesss prdutivs que entregam um prdut u serviç as clientes, ist é prcessam insums utilizand recurss de transfrmaçã (máquinas, equipaments, pessas, sistemas de infrmações, entre utrs). Ainda Crrêa e Crrêa (2012) afirmam que a gestã de perações precupase, basicamente, cm as funções e prcesss sã gerenciads. Tarefas típicas sã incluídas cm: a) O prjet ds prcesss; b) A esclha, cnfiguraçã, implantaçã e manutençã das tecnlgias de prcesss; c) O prjet d trabalh das pessas envlvidas na peraçã; d) O planejament e cntrle das atividades, filas, fluxs e estques; e) A garantia de níveis adequads de qualidade das saídas e d us ds recurss, entre utrs. A representaçã seguinte prcura ilustrar a maneira que Gaither e Frazier (2002) abrdam a gestã de perações, ist é um sistema de prduçã. E sistema nada mais é d que um cnjunt de elements intercnectads, de md a frmar um td (Figura 3).

31 30 Figura 3 Mdel de sistema de prduçã Entrada Subsiste ma de transfrm açã Saídas. Externas Legais Pliticas Ecnômicas Tecnlógicas Mercad Cncrrência Infrmaçã sbre prdut Desejs d cliente Recurss Primáris Materiais e Supriments Pessal Capital e bens de capital Serviçs públics Fisic (manufatura, mineraçã) Serviçs de lcaçã (ransprtes) Serviçs de trca (venda a varej/venda pr atacad) Serviçs de armazenament (armazéns) Outrs serviçs privads (segurs, finanças, imbiliáris, de pessal, etc.) Serviçs gvernamentais (municipal, estadual, federal) Saídas diretas Prduts Serviçs Saídas indiretas Impsts Remuneraçã e saláris Desenvlviment tecnlógic Impact ambiental Impact sbre empregad Impact sbre a sciedade Subsistema de cntrle Fnte: Gaither e Frazier (2002) Essa ilustraçã cnstante na Figura 3 prcura retratar um mdel de um sistema de prduçã. Nela s insums (entradas) sã classificads em três categrias externs, de mercad e recurss primáris. As entradas externas pssuem caráter infrmacinal frnecend dads sbre as cndições exógenas a sistema de prduçã. As entradas de mercad, assim cm as externas pssuem um caráter infrmativ. Sã infrmações referentes à cncrrência, prduts, desejs ds clientes cm frma de prpiciar uma reaçã às necessidades de mercad. E, pr fim, as entradas prvenientes ds recurss primáris que nada mais sã d que a matéria prima, pessal, capital, bens de capital e serviçs públics (água, gás, petróle, eletricidade). O subsistema de transfrmaçã segund Gaither e Frazier (2002) é aquele subsistema que transfrma s insums em prduts finais e está diretamente ligad

32 31 a tip de entradas a serem transfrmadas. O subsistema de cntrle é um cnjunt de atividades que tem pr bjetiv assegurar cumpriment das prgramações estabelecidas, que padrões sejam estabelecids, e que s recurss estejam send usads de frma eficaz e a qualidade desejada seja btida. As saídas acntecem através de duas frmas: a) saídas diretas - sã s prduts que geram as receitas d sistema, estes pdem ser s bens (prduts tangíveis); s serviçs (prduts intangíveis), u; ambs; b) saídas indiretas crrespndem as: impsts; impact ambiental (pluiçã, efluentes e lix); remunerações e saláris; desenvlviment tecnlógic; impacts sbre s empregads e sbre a sciedade. Segund Crrêa e Crrêa (2012) estabelecem que através da gestã de perações é pssível que a rganizaçã atinja seus bjetivs estratégics, cnfrme pde ser visualizad na Figura 4. Figura 4 Resultads btids através d desempenh peracinal Negóci Ambiente Recurss e cmpetências Estratégia de perações Redes de perações Pactes de valr Medidas de desempenh Qualidade ttal Instalações Prduts e prcess Planejament perações Cntrle perações Cntrle estatístic Ética Sustentabilidade segurança Desempenh Operacinal Qualidade Custs Flexibilidade Velcidade Cnfiabilidade Resultads Visã Negóci Visã Ambiente Visã Aprendizad Visã Mercad Mercads visads Fnte: Adaptad de Crrêa e Crrêa (2012, pg. 27)

33 32 Para Crrêa e Crrêa (2012), através da Figura 4, pde-se bservar que através d desempenh peracinal, a peraçã pde auxiliar a rganizaçã para a btençã de resultads, em terms de critéris cm: a) A qualidade de seus prduts em suas várias dimensões; b) O cust que incrre em prduzir e entregar seus prduts; c) A flexibilidade cm a qual atende a necessidades de seus clientes; d) A velcidade cm a qual atende a seus clientes; e) A cnfiabilidade cm qual faz tud iss. Prtant, é cm base nesses entendiments que as seções seguintes deste capítul prcuram apresentar as diferentes abrdagens sbre a gestã de estques. Pr fim, destacams que apenas a abrdagem sbre a ótica da gestã de perações é insuficiente para prmçã d entendiment mais ampl sbre gestã de estque. Uma das abrdagens que vai a encntr dessa questã é a que expande cnceits de perações e lgística. 2.3 Operações e lgística Para Slack et al. (2009), a Gestã da Cadeia de Supriments é a gestã da intercnexã das empresas que se relacinam reciprcamente através de um encadeament a mntante e a jusante entre s diverss prcesss, que geram valr ns mais diferentes prduts e serviçs para cnsumidr final. Já para Gaither e Frazier (2002), a Gestã da Cadeia de Supriments refere-se à frma pela qual s materiais transitam entre diferentes rganizações, cmeçand pela matéria prima e terminand cm prduts acabads entregues a cnsumidr final. Para Chpra e Meindl (2012) uma cadeia de supriments será sempre dinâmica, pis ela envlve um flux cnstante de infrmações e prduts entre diferentes estágis. Ela inclui nã apenas fabricante e s frnecedres, mas também varejistas, transprtadras, armazéns, e até mesm s clientes. Cada estági em uma cadeia está cnectad pel flux d prdut e infrmações e esse flux nrmalmente crre em duas direções e pdem ser gerenciads pr um ds estágis u pr um intermediári. Na visã de Slack et al. (2009) prcura-se ilustrar a cadeia de supriments de uma rganizaçã qualquer (Figura 5).

34 33 Figura 5 - Gestã da cadeia de supriments Lad d supriment Lad da demanda Frnecedr de segunda camada Frnecedr de primeira camada Fabrica Operaçã Cliente de primeira camada C Cliente de segunda camada Cnsumidr Final Gestã de Gestã da Supriments e cmpras Distribuiçã física Lgística Gestã de materiais Gestã da cadeia de supriments Flux físic Flux de infrmações Fnte: Adaptad de Slack et al. (2009) A Figura 5 demnstra a gestã da cadeia de supriments, a qual tem a finalidade de crdenar tdas as perações n lad ds supriments, assim cm n da demanda. A gestã de supriments e cmpras lida cm a interface da peraçã cm seus mercads de supriments. A gestã da distribuiçã física é a atividade de supriment imediat as cnsumidres. A lgística é uma extensã da gestã de distribuiçã física e geralmente refere-se à gestã d flux materiais e infrmações de um negóci, passand pel canal de distribuiçã até varejista u cnsumidr final. Gestã de materiais é um term mais restrit d que gestã da cadeia de supriments. Diz respeit, tã smente, à gestã d flux de materiais, assim cm das infrmações a lng de tda a cadeia de supriments imediata, incluind as cmpras, s estques, as ljas, planejament e cntrle da prduçã e a gestã da distribuiçã física. Segund Ballu (2006) na gestã da cadeia de supriments a funçã gestã de estques é imprtante para cmpst lgístic, pis pdem absrver de 25% a

35 34 40% ds custs ttais, retratand uma parcela relevante d capital da empresa. Send, prtant, fundamental a cmpreensã d seu papel na lgística e a frma de cm devem ser gerenciads. Em cmplement a essa infrmaçã, traz-se a afirmaçã de Brit (2005, p.50) que ns diz que Os estques têm uma ntável dualidade de bandid e mcinh. Segund Brit (2005), para manter estque, cust anual chega de 20 a 30% d seu valr (área, instalações de armazenagem, manusei, bslescência, etc.), send essa a face de bandid. Prém mesm autr define que a face de mcinh vem de benefícis que s estques ferecem. Pr exempl: evita perda de vendas; atras de atendiment nas flutuações da demanda; permite cmprar e prduzir em quantidades ecnômicas; evita a parada de prduçã pr variações imprevisíveis de cnsum; entre utrs. Para Brit (2005, p. 51), é imprtante manter estques em níveis adequads, de maneira, a cntribuir para a rentabilidade da empresa. Ainda autr define essa cntribuiçã, da seguinte frma: [...] nã pderá nunca ser atingida pela açã de uma única pessa u de uma única área da empresa. Bem a cntrári, sã tants interdependentes e prvenientes de áreas tã diversificadas s pssíveis fatres causadres de estques que essa meta pde unicamente ser alcançada pela rganizaçã glbal da empresa psta em prática e cm frte dse de clabraçã [...] Segund Gianesi e Can (2001) apud Bmbnatti e Faria (2012), afirmam que a gestã ds estques tem cm bjetiv principal a reduçã d capital investid em estques, em funçã d cust financeir que pde aumentar cntinuamente. Entretant, uma empresa nã pde perar sem a existência de estques, pis estes cupam uma funçã amrtecedra entre s estágis da prduçã. Gasnier (2002) segue na mesma linha de racicíni, questinand cm as rganizações devem lidar cm esse dilema, que é cnhecid cm trade-ff u perdas cmpensatórias. Ainda para Gasnier (2002), cust em reduzir estque, e pr cnsequência a reduçã n capital de gir, deve ser balancead cm nível de serviç desejad, cnfrme a Figura 6.

36 35 Figura 6 - Dilema de Gestã de materiais Capital de Gir Nivel de serviç ,3 75 (milhões) (%) Meta: reduzir cust trade-ff Meta: melhr atendiment Fnte: Gasnier (2002). Essa reduçã ds estques demnstrada na Figura 6 trata-se de uma encruzilhada segund Gasnier (2002), pis requerem ferramentas gerenciais que pssibilitem revelar s acerts e desvis de determinadas ações e decisões, cm vist n Quadr 1. Quadr 1 - Dilema de manter u reduzir estque Reduzir estques Manter estques Utilizaçã de recurss financeirs da frma mais prdutiva pssível; Mais liquidez. Itens parads (estque) nã agregam valr; Reduzind estque permite reduzir cust de armazenagem, manutençã, segur e perdas; Manter estque prvca perdas pr bslescência. Fnte: Gasnier (2002). Existem restrições na cadeia entre a capacidade instalada e a demanda de mercad; Persistem causas de incertezas e scilações na ferta e na demanda; A falta de material cmprmete atendiment, reduz faturament e permite que cliente busque sluções alternativas na cncrrência; Cnfrme Gasnier (2002) estques sã usads para estabelecer quantidades a serem armazenadas u em prcesss de prduçã de quaisquer mecanisms necessáris para servir de embriã na cnfecçã de um bem, cm funçã principal de criar uma independência entre as várias etapas da cadeia prdutiva. Estque é

37 36 um cmplex de bens armazenads, cm características próprias, e que atende as necessidades da rganizaçã. É td aquele material que a empresa mantém para uma utilizaçã futura. Martins (2007) utiliza a analgia das caixas d água de residências para cmparar cm a lógica de ter estques (Figura 7). Figura 7 - Estque cm reguladr V(t) E V(t) Fnte: Adaptaçã da analgia de Martins(2007) A Figura 7 prcura demnstrar quand vlume de entrada ds itens é mair que númer de unidades expedidas, vlume de estque aumenta. Se a cntrári, mas itens saem, sã demandads u cnsumids d que entra, vlume d estque diminui. Se a quantidade que é recebida é igual a que é despachad vlume d estque mantém-se cnstante. Pr utr lad, segund Wanke (2004) apud Bmbnatti e Faria (2012) existem três decisões estratégicas para definiçã de uma plítica de estques: a) us de sistema de inventári Push u pull: Us de um inventári híbrid cm a ferramenta MRP (em princípi Push) assciada de ferramentas cm Kanban e Just In Time (sistema Pull) que cnverge cm s estuds de Krishnamurthy (2004) apud Bmbnatti e Faria (2012); b) centralizaçã x descentralizaçã de inventári: Inventári centralizad devid à característica de distribuiçã de um únic pnt; e c) make t rder x make t stck: fat de que s prduts acabads sã fabricads em uma única planta e depis distribuíds para s pnts de instalaçã, fazem cm que a decisã estratégica esteja vltada para: - Make t Order, que significa prduzir pr encmenda.

38 37 E essas estratégias serã definidas em funçã d tip de prdut e variáveis de demanda. Já para Vascncells e Sampai (2009) apud Gianesi e Biazzi (2012) a gestã ds estques prcura agir sbre prcess de supriments uma vez que pucas sã as ações a serem realizadas na demanda. Assim send, nã se pde falar em cnceits de estques sem que se mencinem s seus bjetivs e funções. Dias (2008) afirma que é impraticável uma empresa trabalhar sem a existência de estques, pis ele tem a funçã de amrtecer as várias etapas d prcess prdutiv até a venda final d prdut. De md que Slack et al. (2009, p.358) define que se frneciment de qualquer item crresse exatamente quand fsse demandad, item nunca necessitaria ser estcad. Ou seja, nã é relevante que se armazena cm estque, u nde está psicinad na peraçã, ele existirá pr que nã existe uma sintnia entre frneciment e a demanda. Na Figura 8 é apresentad desenh esquemátic de cm é criad estque face diferenças de ritm entre frneciment e demanda. Figura 8 - Estque criad para cmpensar diferenças entre prcesss Prcess precedente Estque Prcess sucessiv Flux1 Flux 2 Fnte: adaptad de Slack et al. (2009) Na Figura 8 cnstam s prcesss precedentes (frneciment) e prcess sucessiv (demanda) que significa dizer que quand frneciment exceder a demanda estque aumenta, assim cm se a demanda excede frneciment, estque diminui. Assim send, se uma peraçã cnseguir cnciliar frneciment e a demanda, também será pssível reduzir s níveis de estques. Para Viana (2008) estque pde ser cnsiderad cm um cnjunt representad pr matérias-primas, prduts acabads u em fabricaçã, peças sbressalentes, materiais administrativs e supriments diverss que entram cm insums necessáris para manter a atividade da empresa. Para Ballu (2006), é

39 38 necessári acumular estque para garantir abasteciment de prduts e reduzir s custs ttais de prduçã e distribuiçã, já que é inviável cnhecer a demandas futuras. O ideal seria manter um sincrnism entre ferta e demanda, de frma a trnar desnecessária a manutençã de estques. Esse mesm autr explica ainda que s estques auxiliam a área de marketing a vender s prduts, já que, estes pdem ser lcalizads mais próxims as pnts de venda e cm quantidades mais adequadas, pssibilitand a entrega imediata a cliente. Ballu (2006) amplia seu cnceit sbre s estques e justifica que eles pdem trazer diverss benefícis para a rganizaçã, cm pr exempl: a) Melhram nível de serviç e atendiment as clientes; b) Incentivam a timizaçã da prduçã; c) Pssibilitam ecnmia de escala nas funções de cmpras e de transprtes; d) Sua açã prtege aument de preç; e) Prtegem a empresa da imprevisibilidade na demanda e n temp de ressupriment; e f) Servem cm segurança cntra cntingências. A classificaçã ds estques, segund Gasnier (2002) traduz-se num prcess de categrizaçã de frma sistemática a pririzar, pr mei da estratificaçã da ppulaçã pr classes, diferentes trataments (Métd de Paret). Essa segmentaçã prpsta pel autr tem pr bjetiv determinar critéris relevantes para pririzaçã ds esfrçs n que diz respeit a cntrle ds itens em estque. Para Gnçalves (2007) a utilizaçã desse sistema ABC fi fundamentada cm base ns estuds realizads pr Vilfred Paret ( ), ecnmista italian. O principal bjetiv da análise ABC é a identificaçã ds itens de mair relevância financeira e sbre eles exercer uma gestã mais detalhada, em especial pr represenarem valres elevads de investiments e seu cntrle mais refinad irá permitir grandes reduções ns custs ds estques. Nesse sentid, pde-se acrescentar ainda, a bservaçã de Gasnier (2002) de que essa classificaçã é chamada de Curva ABC e cntempla a multiplicaçã d cnsum médi d item pel seu cust de repsiçã. A partir d psicinament destes itens, estratificam-se três categrias, cnfrme Quadr 2, a seguir:

40 39 Quadr 2 - Curva ABC Classe Categria Descriçã A B C Priritáris Intermediáris Secundáris Sã as principais unidades em estque, devid sua valrizaçã e imprtância ecnômica. Cmpreendem as unidades que sã cnsideradas ecnmicamente precisas, lg após A, e que recebem cuidads medians. Pr nã apresentar impact ecnômic, pssibilitam mens esfrç, prém sua falta pde inviabilizar a cntinuidade d prcess, que nã deixa de ser imprtante. Fnte: adaptad de Gasnier (2002) A representaçã gráfica demnstrada a seguir, trás cnceit utilizad pel cálcul da curva ABC (Figura 9). Figura 9 - Curva ABC A B V A C Fnte: elabrad pel autr Segund Arnld (1999), cntrle ABC determina a imprtância ds itens em estque armazenads em determinads níveis. Geralmente a essa imprtância é classificada em valres mnetáris. Assim, autr define que principi da curva ABC é basead na bservaçã de um númer pequen de itens s quais dminam s resultads atingids em qualquer situaçã. Essa bservaçã é denminada de lei de Paret. Pr seu turn, Slack et al. (2009) define a curva ABC cm um padrã em que: (a)itens classe A: sã 20% de itens s quais representam 80% d valr ttal

41 40 ds estques; (b)itens classe B: sã itens de valr médi, geralmente rbitam em trn de 30% de itens e representam em média 10% d valr ttal ds estques; e (c)itens classe C: sã itens de valr baix que, apesar de representarem aprximadamente 50% d ttal de itens, em valres absluts representam cerca de 10% d valr ttal de itens estcads. Arnld (1999) define duas regras gerais: a) a primeira é manter estques extras de itens de classe C que pdem prvcar atrass u interrupções em alguma peraçã u mesm incertezas de frneciment uma vez que esses itens representam 5% d valr ttal ds estques. Quand crrer a falta e de um item pertencente à classe C trna-se extremamente imprtantes; b) a segunda regra de Arnld é ter uma atençã especial a itens de alt valr em estque, de md, que seja necessári revisar cm frequência sua estadia n estque. Outr fatr sã s itens de bslescência u deteriraçã que devem merecer mnitrament frequente d analista. Outras classificações, nã mens imprtantes, sã tratadas pr Gasnier (2002), mas nã serã aprfundadas em face da nã aplicabilidade n presente estud, sã elas: a) A classificaçã ds estques basead na criticidade que s itens causam quand de sua falta; b) O autr classifica s estques também pr questões que requer elabrad julgament subjetiv ds prfissinais envlvids cm prcess de reabasteciment, inclusive atingind questões de cnfiabilidade ds prazs e especificações; e c) Outra classificaçã ds estques trabalhada pr Gasnier (2002) baseia s itens basead n critéri de ppularidade e expressa a frequência de transações (diferente de gir de estque). Envlve questões de entregas, recebiments, devluções, acesss, cletas, faturament, despachs u viagens, assim definids.

42 Gestã de estques A gestã de estques cntempla planejament de estques e s bjetivs d planejament sã assegurar supriment adequad de matérias-primas, peças e demais insums a prcess de industrializaçã, serviçs e cmérci. Mantend estque mais reduzid pssível para atendiment cmpatível às necessidades de vendas. Há váris métds/técnicas de previsã, mas eles pdem geralmente ser classificads em três categrias: qualitativs, extrínsecs e intrínsecs, segund Arnld (1999). De md, que cada previsã tem características diferentes, cm finalidades próprias e servind para tmada de decisões estratégicas, táticas e peracinais. Para Dias (2008, p.28) estabelece sbre a previsã ds estques que tda a teria de estque está pautada na previsã de cnsum d material, ist é, a previsã da demanda estabelece a estimativa futura. Ainda acrescenta Dias (2008) que a previsã é pnt de partida de td planejament. Arnld (1999) baseia-se n principi de que a previsã é um prelúdi d planejament. Antes de fazer plans, deve-se fazer uma estimativa das cndições que existirã dentr de um períd futur. É necessári elabrar previsões para atendiment das demandas futuras, ist é, nã devems esperar ingress de pedids para fazer um planejament de cmpras. Cnfrme Dias (2008) s estques sã classificads segund as infrmações básicas que permitem esclher quais serã as dimensões e a distribuiçã n temp da previsã da demanda em duas categrias: quantitativas e qualitativas. Quadr 3 Classificaçã das previsões Categria Quantitativas Qualitativas Descriçã Sã elabrads cm base na existência de dads histórics. Evluçã de vendas, variáveis cuja explicaçã e evluçã estã atreladas às vendas. Nã científic, utiliza critéris essencialmente subjetivs. Pesquisa de mercad e/u piniã de gestres, vendedres e cmpradres. Fnte: adaptad de Dias (2008)

43 42 N tcante as previsões, para Gnçalves (2007), indiscutivelmente, integram planejament, d negóci das rganizações. Para fins de planejament, é necessári prjetar s curss de ações futuras cm base nas estimativas das necessidades de recurss. Várias sã as técnicas utilizadas para estimativas futuras, send que cada uma delas dependerá d grau de sfisticaçã que pretendems empregar na mdelagem em funçã d temp dispnível para a realizaçã da respectiva previsã e ds custs envlvids na sua btençã. Já Dias (2008) a hipótese mais prvável ds resultads encntrads nas rganizações é decrrente das previsões. Para Gnçalves (2007) as previsões pdem ser utilizadas para diverss prpósits e as mesmas nã definem valres crrets, e um imprtante fatr que deve ser analisad nesse prcess está relacinad a err entre valr previst e real incrrid. O que é denminad de desvi das previsões. Crrbra cm esse entendiment Ritzman e Krajewski (2009) apud Suza et. al. (2011) as previsões de demanda desempenham um papel fundamental na gestã das rganizações, é de interesse nã apenas da área de prduçã, mas também da área financeira, de recurss humans, assim cm a área de marketing. Para Sares e Pereira (2006), apud Suza et al. (2011) as previsões sã essenciais na efetivaçã de váris aspects d gerenciament da prduçã. Seja referente à gestã de estques, desenvlviment d planejament da prduçã e até mesm a viabilizaçã de estratégias de gerenciament de materiais. Assim send, técnicas estatísticas para determinaçã da demanda futura tem merecid a atençã de pessal ligad à área de prduçã. Na Figura 10, apresenta-se uma frma esquemática d cmprtament dinâmic d prcess de previsã.

44 43 Figura 10 - Cmprtament dinâmic d prcess de previsã HISTÓRICO DO CONSUMO ANÁLISE DO HISTÓRICO DO CONSUMO FORMULAÇÃO DO MODELO OUTROS FATORES INFORMAÇÕES DIVERSAS AVALIAÇÃO DO MODELO CORREÇÃO DA PREVISÃO Decrrid um períd PREVISTO X REALIZADO Mdel ainda válid Mdel nã válid previsã cnfirmada CONTINUAMOS COM A PREVISÃO Fnte: Dias (2008) Para Arnld (1999) as previsões pssuem princípis u características que sã fundamentais para planejament. Ainda autr afirma que entendiment desses princípis é útil para que se faça um us eficaz das previsões. A seguir seguem s quatrs princípis destacads pel autr:

45 44 Quadr 4 Principi da previsã Princípis Descriçã Previsões geralmente estã equivcadas Os errs sã inevitáveis, prtant, devem ser esperads. Para cada previsã deve-se permitir a inclusã de uma estimativa de err Expressa em uma prcentagem (para mais u para mens) variabilidade da demanda As previsões sã mais precisas quand se trata de famílias u grups de materiais Previsões sã mais precisas para famílias u grups de itens d que para itens tratads individualmente. As previsões sã mais precisas para Quant mais próxim futur menr as determinads períds de temps próxims incertezas. Fnte: adaptad de Arnld (1999) Saber quant cmprar de um determinad item, quand estque precisa ser reabastecid é uma abrdagem d lte ecnômic de cmpra. Para Slack et al. (2009), é imprtante manter um equilíbri entre manter e nã manter estque. Cnfrme Gnçalves (2007), as empresas utilizam diversas técnicas para equacinar cnflit de interesse n que se refere as níveis ótims de estque, u seja, uma quantidade ideal de cmpra de cada item. Dentr deste enfque, mdel d lte ecnômic é mais utilizad e tem cm bjetiv minimizar s custs ttais ds estques. Para Bertaglia (2005) acredita que lte ecnômic pde ser btid em um simples prcess de tentativa e err, em que a quantidade d pedid tem variaçã significativa e a alternativa a ser esclhida é a que irá gerar menr cust. O autr ainda afirma que cálcul de lte ecnômic apresenta restrições já que a demanda utilizada n cálcul é fixa e sabese que na mairia das situações nã sã unifrmes, afetand s custs d estque. Cntud, métd é razável para bter-se tamanh d lte. Para Bwersx e Clss (2012) a fórmula d lte ecnômic de cmpra é a seguinte: 2 x Q x A Pu x Ip

46 45 Onde: A: Cust de aquisiçã Q: Demanda anual em unidades Pu: Cust unitári Ip: Cust anual de manutençã ds estques Para s autres Bwersx e Clss (2012) lte ecnômic é pnt de equilíbri entre seguinte trade-ff: quantidade de pedids x estque, cnfrme Figura 11. Figura 11 Pnt de equilíbri quantidade x estque Cust($) Pnt Cust Cust estcagem Cust ds pedids unidade Fnte: Bwersx e Clss (2012) Para Dias (2008) cust de manutençã ds estques é btid através da seguinte fórmula: Cust de manutençã: 100 x S x A C x Pu Onde: S: Área cupada pel estque A: Cust anual d m 2 C: Cnsum anual Pu: Preç unitári

47 46 Alia-se a tud iss cntrle d inventári que nada mais é d que a cntagem de tds s itens que cmpõem estque da empresa, para a verificaçã se as quantidades físicas sã iguais às quantidades cntábeis. As ausências registradas n inventári pdem casinar prblemas e cnsequente atras na prduçã, pis planejament de cmpras nã suprirá a falta destes prduts devid à divergência nas infrmações. Cnfrme Martins (2007), s relacinads cm a prduçã e a área de materiais, e até mesm inventári, pdem ser reduzids se frem bem gerenciads. Para autr excess de inventári é dinheir á ta, pis arcar cm custs desnecessáris nã trará vantagem alguma para a empresa. Dias (2008) diz que uma das principais funções d inventári é a precisã de infrmações e registrs de mvimentaçã de estque que devem ser dcumentadas adequadamente pel almxarifad da empresa que é respnsável pel cntrle efetiv d estque. Os inventáris sã feits peridicamente nas empresas para verificar: a) Discrepância d valr entre estque físic e cnstante n sistema (cntábil); b) Discrepâncias entre registr (Kardex) e físic (quantidade real na prateleira); e c) Apuraçã n valr ttal d estque cntábil para fins de realizaçã de balançs e/u balancetes. Segund Viana (2008), inventári garante uma exatidã e cnfiabilidade nas infrmações entre s registrs físics e cntábeis, além de estabelecer uma auditria permanente ns estques em pder d almxarifad. Já Dias (2008), inventáris gerais, em funçã da quantidade de itens, sã ações de prlngada duraçã, impssibilitand análises e recnciliações das causas de divergências e seus respectivs ajustes na prfundidade desejada. Gasnier (2002) define que um fatr decisiv para a prdutividade em qualquer prcess de inventári é nível de rganizaçã. Os prcesss de inventári devem respeitar algumas especificações técnicas fundamentais e/u requisits (Quadr 5):

48 47 Requisits Abrangentes Rápids Cnfiáveis Eficientes Rbust Quadr 5 - Nível de rganizaçã d inventári Descriçã Envlve tds s itens, simultaneamente, em tdas as unidades da empresa. O prcess deve ser ágil e rganizad para atingir s prazs estabelecids. Os prcesss devem ser avaliads pr terceirs para garantir a veracidade ds dads. A Tecnlgia da Infrmaçã na utilizaçã d prcess a fim de auxiliar significativamente na prdutividade d prcess. À prva de falhas, sem surpresas e de tranquila evluçã. Fnte: Adaptad de Gasnier (2002) Gasnier (2002) salienta que a rganizaçã é utr fatr imprtante n prcess de inventári, para iss é necessári planejar, cntrlar e direcinar td prcess cm um prjet. Segue n Quadr 6, cm se deve rganizar prcess de inventári: Quadr 6 - Frma de rganizar inventári Etapa Descriçã Preparaçã Planejar event das cntagens, n mínim, em três meses e infrmar às pessas que nã se dedicam exclusivamente a está atividade. Cmunicaçã Elabrar rgangramas, cartilhas, crngramas, agenda de events para a divulgaçã (a imprtância e s detalhes). Pessas Sensibilizar a imprtância, prmver treinament, dispnibilizar recurss e mtivar tds s atres envlvids. Organgrama d Relacinar tdas as pessas e respectivs departaments. inventári Crngrama d Estabelecer as atividades d prcess. inventári Dimensinament de pessas Analisar s desempenhs histórics, assim cm a natureza ds itens e cnheciment das pessas, que prpiciará um desempenh melhr u nã. Fnte: Adptad de Gasnier (2002) Existem várias frmas para a realizaçã de inventáris, depende da necessidade de cada rganizaçã. Desta frma, devem-se cnhecer s diferentes tips de utilizaçã dessa ferramenta, para esclher a melhr alternativa que atenda

49 48 a necessidade n mment. As frmas de inventáris mais usuais sã inventári periódic e inventári rtativ. Cnfrme Viana (2008), nrmalmente inventári periódic é realizad uma vez a an. É mment nde tds s itens d estque sã cntads e cnferids para verificar se nã há divergência entre estque físic e cntábil. Este critéri pssui desvantagens, pis para se ter uma avaliaçã precisa ds valres de estque é necessári que a empresa esteja ttalmente parada, e desta frma se perde em prduçã e em mã-de-bra parada. O inventári geral acarreta cnsequências significativas para cntrle ds estques. Segund Martins (2007), inventári periódic crre nrmalmente n encerrament d períd fiscal, pdend ser feit duas vezes a an, send que tds s itens d estque sã cntads. Nesta casiã, é frmada uma frça tarefa para que s itens sejam cntads mais breve pssível. Cnfrme Dias (2008), inventári rtativ prcura realizar as cntagens ds itens pertencentes as estques a lng d an, cm uma frequência mair, prém cncentrand em cada mês uma quantidade menr de itens, que prpicia a uma reduçã da duraçã unitária da peraçã. Cm essa açã é pssível encntrar cndições para a realizaçã de análise das causas ds ajustes. As cntagens realizadas a lng d exercíci sã prgramadas de frma tal, que cada item é apreciad em cnfrmidade à prgramaçã pré-determinada. Ainda Dias (2008) segue distribuind as cntagens prgramadas ds itens em três grandes grups: Grup 1: sã enquadrads itens de mair significância, send inventariads três vezes a an; pr serem estratégics e representarem mair valr em estque e imprescindíveis à prduçã; Grup 2: é cnstituíd de itens de intermediária significância quant as valres em estque. Estes itens sã inventariads duas vezes a an; Grup 3: é frmad pels itens que representam pequen valr de estque. Os materiais desse grup serã inventariads uma vez pr an. Para Viana (2008), sistema rtativ de inventári deve utilizar s recurss de infrmática para garantir uma relaçã harmônica entre estque cntábil/sistema e estque físic. Pde ser classificad em três tips: a) Inventári autmátic: é a slicitaçã de inventári via sistema de frma item a item, diante da crrência de um ds seguintes events indicadres de divergências,

50 49 assim cm visa garantir a cnfiabilidade de estque de materiais e/u equipaments vitais: 1. Sald zer n sistema de cntrle; 2. Requisiçã atendida parcialmente; 3. Requisiçã de material nã atendid; 4. Material crític requisitad; 5. Material crític recebid; 6. Transferência de lcalizaçã. b) Inventári prgramad: trata-se de slicitaçã em sistema para inventári pr amstragem de itens; c) Inventári a pedid: trata-se de slicitaçã via sistema para a realizaçã de inventári item a item pr interesse da área de administraçã de materiais e d setr de cntrladria, cm: 1. Falhas de prcessament; 2. Slicitações de almxarife u da gestã; 3. Slicitações da auditria; 4. Outrs mtivs. O inventári rtativ prprcina a facilidade de encntrar e crrigir prblemas em temp hábil e diminui a prbabilidade d err crrer nvamente, reduzind as perdas cm a parada de prduçã para a realizaçã da cntagem, pis é realizada uma cntagem cntinua d estque durante an. Os sistemas de inventáris, sejam gerais u rtativs (SIG u SIR), sã necessáris. Uma vez que a acurácia ds estques é craçã d Enterprise Resurce Planning - ERP, a ser estudad adiante. Além de ser respnsável pel nível de serviç a cliente extern e intern e pel gir de estque, ativ da empresa, patrimôni e capital de gir sã à base de qualquer planejament de estque. Cnfrme Ballu (2006), cntrle ds estques é essencial para s ajustes ns registrs de estques. O prblema de acuracidade pde existir devid a diverss mtivs, tais cm: Rub; Devluções pels clientes; Prduts cm defeits; Reabasteciment;

51 50 Obslescência ds prduts; Errs em relatóris; Errs de lançaments, entre utrs. Cm frma de amenizar prblema é imprtante fazer uma cntagem periódica ns estques cm frma de cnseguir um melhr psicinament e que essa cntagem, quand feita regularmente, represente as vantagens de identificar mtiv ds errs (BALLOU, 2006). Segund Mark (2001), a falta de cntrle u cntrle frac de estques resulta em níveis alts de estque. Existem váris mtivs para que iss acnteça, cm pr exempl, a desatençã ds funcináris, a falta de treinament, a infrmalidade, a falta de rtinas adequadas de cnsistência lógica de entrada de dads, entre tants utrs. Desta frma s estques ficarã cm registrs lógics de quantidades que nã cincidem cm quantidades físicas. Acurácia = Númer de itens cm registrs crrets Númer ttal de itens Acurácia = Valr de itens cm registrs crrets Valr ttal de itens A acurácia é necessária e fundamental para s registrs lógics de psiçã de estque e para a estrutura de prduts, pis ter uma alta acuracidade resulta em mair exatidã entre estque físic e estque virtual (sistema). Gera vantagens tant para a empresa cm para s clientes, tais cm satisfaçã, pedids gerads crretamente, perações eficazes e eficientes, etc. Da mesma frma que a alta acuracidade é benéfica para a empresa, a baixa acuracidade pde prpiciar efeits devastadres para desempenh d sistema, gerand infrmações cntraditórias que riginam ineficiência nas perações das empresas. Para Gnçalves (2007) s investiments em estque devem ser timizads e bem administrads tant em terms de negciações estratégicas de aquisiçã quant da crreta adequaçã de seus sistemas de armazenagem e distribuiçã. O autr descreve que cnfrme pesquisa realizada pela Gazeta Mercantil em 1991, s investiment em materiais e serviçs destinads a andament da prduçã representam mais de 50% ds custs de uma empresa industrial. O dinheir imbilizad em estques é a essência necessária para equilibrar a prduçã e respectiv atendiment das vendas. Nesse racicíni, a funçã da gestã de estques é maximizar a utilizaçã deste efeit minimizand capital investid em estque, pis seu cust é elevad e tende a crescer, uma vez que

52 51 cust financeir aumenta (DIAS, 2008). Cm cust de bter, inclui-se preç pag pr um item e s valres desemblsads para trazê-l até a pnt de prduçã. Iss pde incluir transprte, taxas de alfândega e segur (ARNOLD, 1999). Para Viana (2008, p.140) material armazenad gera determinads custs, que dependem de algumas variáveis cm: a) Quantidade em estque; b) Temp de permanência n estque; c) Mã-de-bra utilizada; d) Encargs sciais; e) Custs indirets (luz, frça, segur e utras de despesas); f) Depreciaçã. De nada adianta inventariar-se s estques se nã existir um eficiente sistema de rastreabilidade. A lgística que é a respnsável pel cntrle d flux de materiais assim cm seu planejament e peraçã, desde frnecedr até pnt de cnsum (MARTINS, 2007). Nessa linha de racicíni, Camps (1994) afirma que a rastreabilidade de materiais significa a habilidade de se verificar caminh percrrid, a aplicabilidade, us e a efetiva lcalizaçã de um bem individualmente u de um cnjunt de bens, através da respectiva impressã de númers de identificaçã. Para Paleschi (2010), durante prcess da cadeia lgística, prduçã, vendas e assistência técnica sã fundamental para uma perfeita rastreabilidade, a identificaçã ds prduts. Pr utr lad, Martins (2007) define que a lgística é a respnsável pr td flux de materiais e infrmações, quer n que tange a planejament, a peraçã e a cntrle, desde a rigem até cnsum. Já Gnçalves (2007) afirma que flux que material irá percrrer é imprtante para prcess, uma vez que s equipaments e equipes necessáris à prduçã de um determinad material sã dispsts a seu redr. Uma vez mal estruturad esse flux gerará retrabalhs e desperdícis perfeitamente identificáveis. Já cliente deve ser atendid da melhr frma pssível. Iss significa dizer que s prduts devem estar à dispsiçã para serem cnsumids n exat instante da sua slicitaçã, segund Martins (2007). Dias (2008) refrça a imprtância da rastreabilidade ds materiais quand afirma que as empresas devem pssuir um sistema de lcalizaçã de materiais cm frma de pssibilitar a garantia da crreta identificaçã da lcalizaçã ds

53 52 materiais armazenads sb a respnsabilidade d Almxarifad. O autr explica que existem dis tips de sistema de estcagem que sã: Sistema de estcagem fixa: neste tip de sistema é determinad um númer de áreas de estcagem para um tip de material, definind-se, assim, que smente material desse tip pssa cupar espaç determinad. A prblemática na empregabilidade desse tip de sistema é que se crre risc de crrência de um grande desperdíci de áreas de armazéns, prpiciand casinar a falta de algum tip de material e excess de utr. Cm s lcais de estcagem sã predeterminads, material que está cm excess nã pderá cupar lcal d material que está em falta. Sistema de estcagem livre: Neste sistema nã existem lcais fixs para estcagem de material, excet estcagens de materiais especiais. O mair prblema que esse tip de sistema acarreta é de nã pssuir um cntrle sbre endereçament, que acarreta um grande risc de existir material em estque perdid, send smente descbert n mment de execuçã d inventári. Martins (2007) destaca a imprtância d gerenciament ds estques, pis entende que deve pssibilitar a gestr a verificaçã de seus estques se s mesms estã send bem utilizads, manuseads, cntrlads e encntrads em relaçã as setres que deles se beneficiam e/u utilizam. Pr fim, n mercad, existem algumas alternativas dispnibilizadas para a rastreabilidade ds materiais. Uma das técnicas utilizadas é sistema RFID (Radi-Frequency Identificatin) que significa Identificaçã pr Rádi Frequência. Essa tecnlgia permite cntrle d flux de materiais e/u prduts pr tda a cadeia de supriments, pssibilitand seu rastreament desde a fabricaçã até pnt final da distribuiçã. Agra, pr utr lad, de que reslveria pssuir ferramentas que pssibilitem a rastreabilidade e definam a quantidade de material a ser cmprada sem que se saiba a imprtância de um PCM (planejament e cntrle de materiais). Para Klippel (2008), em um cntext cm a fabricaçã de pedids cntra prjets de engenharia, trna cmplexa a administraçã de estque. Ist crre, entre utrs mtivs, em razã ds grandes númers de fatres que afetam um bm funcinament de um planejament e cntrle de materiais - PCM, a dinâmica dessas variáveis e ds fatres externs à rganizaçã. N pnt de vista de Gasnier (2002, p.18), a imprtância de um PCM, cmpreende: que manter em estque,

54 53 quand reabastecer e quant requisitar, além de definir s cnceits e cmpetências de um PCM. É interessante esclarecer que pr planejament entende-se prcess de determinar diretrizes e ações futuras crdenadas visand aumentar a prbabilidade de alcançar s resultads desejads. A partir daí, cabe acmpanharem prgress destas ações, visand identificar desvis relevantes que acinam medidas crretivas, assegurand assim, a implementaçã cnfrme havia planejad. Para Gasnier (2002, p.25), é precis ter em mente, quant mens, melhr! Ist é, que estque é um mal abslut para a prdutividade, e que, prtant precisa ser eliminad assim que as causas frem sanadas. Assim, Planejament e Cntrle de Materiais (PCM), de frma estratégica, sistemática e cntínua, devem crdenar medidas preventivas e crretivas para evitar níveis alts de estques na empresa em questã. De md que elevads índices de estques, prvca imbilizaçã de capital, u seja, cust de prtunidade e perda de bter maires ganhs/rendiments. O planejament e cntrle ds estques exigem sistemas eficientes de repsiçã. Limitad a Slack et al (2009) serã abrdads apenas: (I) Sistema MRP I (Planejament das Necessidades de Materiais); (II) Sistema MRP II (Planejament das Necessidades de Materiais); (III) Sistema JIT; (IV) Sistema Kanban; (V) Sistema ERP; (VI) Sistema OPT I. Sistema MRP I O Material requeriements planning (MRP) é definid pr Dias (2008, p. 131) cm: um sistema que estabelece uma série de prcediments e regras de decisã, de md a atender a necessidade de prduçã numa sequência de temp lgicamente determinada para cada cmpnente d prdut final Já segund Slack et al. (2009, p.450), MRP permite que as empresas calculem quant de determinad é necessári e em que mment. Ou seja, calculam-se tds s ingredientes necessáris para cmpletar um pedid para uma determinada prduçã. Segund mesm autr, MRP calcula as quantidades de materiais necessáris, da seguinte frma:

55 54 a. O MRP assume prgrama mestre de prduçã; b. Estratifica prgrama pr mei da lista de materiais; c. Verifica quants cmpnentes sã necessárias; d. Verifica quants materiais sã necessáris e se já estã dispníveis em estque; e. Gera as rdens de trabalh e de cmpras; f. Essa necessidade líquida indica que prgrama deverá ser estratificad pela lista de materiais para próxim nível abaix na estrutura; g. Esse prcess acntecerá de frma cntinuada até se chegar a nível mais baix da estrutura d prdut. A seguir apresenta-se uma figura que prcura ilustrar as infrmações básicas para se gerar um MRP (Figura 12). Figura 12 - Esquema d planejament de necessidades de materiais Carteira de pedids Prgrama-mestre de prduçã Previsã de vendas Listas de materiais Planejament das necessidades de materiais Registr de estque Ordens de cmpra Plans de materiais Ordens de trabalh Fnte: Adaptad de Slack et al. (2009) A Figura 12, acima, mstra as infrmações básicas para prcessar MRP. As entradas mais evidentes sã s pedids ds clientes e a previsã da demanda. Quand nã existir estque suficiente para atender à demanda futura, serã realizadas slicitações na linha d prgrama mestre de prduçã. Neste sentid, a acurácia d registr é vital para que cada infrmaçã de cada prdut final seja prcessad a frente n temp. Algumas sã as limitações d MRP, segund Dias (2008), devid seu sistema de empurrar estques, pis a demanda de cmpnentes depende da demanda de utr prdut. Assim, autr, de frma resumida, enumera cm principais limitações d MRP:

56 55 a) Prcessaments cmputacinais pesads e de difícil interferência quand em peraçã; b) Nã avaliaçã ds custs de clcaçã de rdens e de transprtes que pdem crescer na medida da reduçã ds inventáris e tamanhs de ltes e de cmpra; c) Sistema nã muit sensível às flutuações de curt praz da demanda; e d) Em algumas situações, sistema trna-se muit cmplex e nã funcina cm esperad. II. Sistema MRP II O Manufacturing Resurce Planning u Planejament de Recurss de Manufatura (MRP II), na bra, de Slack et al. (2009), é definid de acrd cm a prpsta pr Oliver Wight cm um plan glbal para planejament e mnitrament de tds s recurss necessáris para uma indústria, seja na área de finanças, de marketing, de engenharia e de manufatura. Tecnicamente esse planejament englba a utilizaçã d MRP para prpiciar relatóris que apntem resultads financeirs. Gaither e Frazier (2002, p. 328) apntam que a necessidade de sistemas de MRP mais sfisticads levu para uma mudança de MRP para planejament de recurss de manufatura (MRP II), e que segund s autres significa: Um métd para efetiv planejament de tds s recurss de uma empresa manufatureira; ele encaminha planejament peracinal em unidades, planejament financeir em dólares, e tem uma capacidade de simulaçã para re4spnder a perguntas d tip que acntecerá se...? Ele é um cmpst de uma variedade de funções, ligadas umas as utras: planejament de negócis, planejament das necessidades de materiais, planejament das necessidades de capacidade e sistemas de suprte à execuçã para capacidade e materiais. III. O Sistema JIT O Sistema JIT para Crrea e Crrea (2012) pssui cm bjetivs a qualidade e a flexibilidade. As metas estabelecidas nesse sistema sã a melhria cntínua e a a buscas pela eliminaçã d desperdíci. Já para Slack et al. (2009) sistema Just in Time é uma filsfia sistemática e metdlógica de trabalh que prcura englbar uma série de técnicas visand timizar a prduçã daqueles itens planejads pel MRP II, significand prduzir smente s itens necessáris, na quantidade necessária, n instante necessári.

57 56 Os princípis d JIT cnstituem-se trnar as perações enxutas, sem desperdícis: cm qualidade visand atender a demanda instantaneamente, segund Slack et al. (2009). A filsfia JIT é definida pr Dias (2008, p. 143) da seguinte frma: Gerenciament, faland, de um sistema de puxar estque, significa que qualquer mviment de prduçã smente é liberad na medida da necessidade sinalizada pel usuári da peça u cmpnente em fabricaçã, u seja, s centrs de trabalh nã estã autrizads a prduzir e empurrar s ltes apenas para manter cupads s peráris e equipaments. Ou seja, pde ser cnsiderad um métd de trabalh, na reduçã de desperdícis. Diferente d tradicinal sistema de prduçã que empurra s estques, JIT, puxa s estques, de acrd cm a demanda (Figura 13) Figura 13 - Filsfia enxuta de perações é a base para técnicas JIT A FILOSOFIA ENXUTA DE OPERAÇÕES Eliminar desperdíci - Envlver tds - Melhrament cntínu JIT cm cnjunt de técnicas para administrar perações JIT cm métd de planejament e cntrle Praticas de trabalhs básics Prjet manufatura Fc em perações Máquinas pequenas e simples Arranj físic pr flux TPM Reduçã de temp de preparaçã Envlviment ttal das pessas Visibilidade Frneciment JIT Prgramaçã puxada Cntrle Kanban Prgramaçã nivelada Prduçã intercalada Sincrnizaçã Fnte: Slack et al. (2009) Dias (2008) cmplementa que, dentr de sua filsfia, s estques seja matéria prima, prduts em prcesss u acabads, na prática, tem que ser mínim pssível e/u zer. Segund Crrea e Crrea (2012), a filsfia JIT está

58 57 fundamentada em fazer bem as cisas simples, fazê-las cada vez melhr e em eliminar tds s desperdícis em cada etapa d prcess. IV. Sistema Kanban O Sistema Kanban, segund Crrea e Crrea (2012), cnsiste na utilizaçã de cartões s quais servem cm sinalizadres para acinar a prduçã e a mvimentaçã d material pel centr prdutiv. N Sistema Kanban, segund Slack et al. (2009), a prgramaçã ds estques de frma errada pde casinar desperdícis de capital, u seja, s cmpnentes que chegam muit ced u muit tarde em uma determinada peraçã. Desse md, a prgramaçã ds estques pde ser classificada de duas maneiras prgramaçã empurrada e prgramaçã puxada. Tubin (2000, p. 195) define a lógica d kanban da seguinte frma: N sistema Kanban de puxar a prduçã nã se prduz nada até que cliente (intern u extern) de seu prcess slicite a prduçã de determinad item. Neste cas, a prgramaçã da prduçã usa as infrmações d PMP (Plan Mestre de Prduçã) para emitir rdens apenas para últim estági d prcess prdutiv, nrmalmente a mntagem final, assim cm dimensinar as quantidades de Kanbans ds estques em prcess para s demais setres. À medida que cliente de um prcess necessita de itens, ele recrre as kanbans em estque neste prcess, acinand diretamente prcess para que s kanbans ds itens cnsumids sejam fabricads e repsts as estques. Para Slack et al. (2009), term Kanban vem da rigem japnesa, KAN que significa cartã e BAN que significa cntrle, também denminad de crreia invisível, que tem pr finalidade cntrlar a transferência de material de uma etapa da peraçã para utra, send um ds instruments principais que integram sistema de prduçã Just in Time. V. Sistema ERP O ERP para Slack et al. (2009), é planejament de recurss d empreendiment ERP (enterprise resurce planning). É prvavelmente ultim e mais significativ desenvlviment da filsfia de MRP. O sistema ERP permite que gestr cnsiga analisar que reflete em utrs departaments as tmadas de decisões feitas em uma parte da empresa. Ainda Slack et al. (2009, p. 444), ERP tem cm bjetiv auxiliar gestr na tmada de decisã, ele ferece ferramentas

59 58 para desenvlviment de nvs prduts, para a cmpra de nvs itens, inventáris, integraçã cm frnecedres e acmpanhament da prduçã e define: É um sistema de infrmaçã ampl da empresa que integra tdas as infrmações de diferentes funções, necessárias a planejament e cntrle das atividades de perações. Essa integraçã a redr de um banc de dads cmum permite mair transparência. O mesm autr ERP prcura autmatizar as tarefas envlvend a perfrmance de um prcess, tal qual a cncretizaçã de um pedid, qual englba pegar pedid de um cliente, enviá-l e cbrá-l. Figura 14 - ERP integra infrmaçã de tdas as partes da rganizaçã F r n e c e d r e s Aplicativs de perações Aplicativs de cmpra e supriment s Aplicativs financeirs Base de dads integrada Aplicativs de demnstrativ s estratégics Aplicativs de Marketing e vendas Aplicativs de lgística e de entrega C n s u m i d r e s Aplicativ s de gestã de RH Aplicativs de serviçs Fnte: Adaptdad de Slack et al. (2009) O principal bjetiv d ERP é integrar tds s departaments e funções em uma empresa em um únic sistema de infrmações que passa atender a tdas as necessidades da empresa (Figura 14). VI. Sistema OPT Segund Crrea e Crrea (2012) a abrdagem OPT (ptimized prductin technlgy) pssui cm bjetiv principal para as empresas resultad, atuand em três elements: a) aument ds ganhs; b) reduçã ds estques; e c) reduçã das despesas peracinais.

60 59 Para Slack et al. (2009, p. 443 ), OPT u tecnlgia de prduçã timizada é: Uma técnica cmputadrizada que auxilia a prgramaçã ds sistemas de prduçã cm base ns gargals. Os gargals sã recurss cuja capacidade de prduçã é igual u menr d que a demanda d prcess e recurss nã gargals sã qualquer utr recurs cuja capacidade de prduçã é mair d que a demanda clcada nele. A ferramenta OPT se baseia em alguns itens da manufatura para verificar cm está trabalhand a empresa. Esses prcesss sã: prduts das vendas; estque e despesa peracinal. Utilizand a ferramenta OPT, para que uma empresa cnsiga maximizar seu lucr, é necessári que se aumente flux da prduçã e a mesm temp se reduzam s estques e as despesas peracinais. A empresa que utiliza a ferramenta OPT prcura slucinar prblemas cm: atras na prduçã, alt estque glbal, utilizaçã de hras-extras para vencer s prazs de entrega, paradas na prduçã pr falta de cmpnentes u matérias primas. Diante d fat de que a previsã ds estques está relacinada diretamente a eventual falta de estques e cm a cnsequente perda de vendas, tem-se cm frma de manutençã preventiva determinar as seguintes medidas: (a) estque máxim; (b) estque de segurança; (c) estque médi; (d) estque real; (e) estque virtual; (f) nível de repsiçã; (g) temp de ressupriment; (h) pnt de ruptura; e (i) gir d estque. Cnfrme Viana (2008), estque máxim é a mair quantidade que um determinad bem deve alcançar n estque. Ainda Viana (2008), a finalidade precípua d estque máxim é determinar a quantidade de ressupriment, pr mei de análise d estque virtual. Para Pz (2001), é resultad btid através da sma d estque de segurança mais a quantidade estabelecida n lte de cmpra. O nível máxim ds estques deverá ser determinad na medida em que seu vlume ultrapasse a sma da quantidade ttal d estque de segurança. Já para Dias (2008), estque máxim é a sma ds bens existentes n estque mínim mais a quantidade prveniente d lte de cmpras. Em cndições nrmais s estques scilarã entre máxim e mínim prmvend equilíbri entre a cmpra e cnsum. EMx= EMn + lte de cmpra Onde: EMx = Estque máxim EMn = Estque mínim

61 60 O estque de segurança u mínim para Dias (2008) é fundamental para a gestã de materiais estabeleciment d estque de segurança, pis é através deste que se definirá a quantidade mínima de unidades que deverá permanecer em estque, cm prpósit de atender as necessidades de demanda da empresa. Para Viana (2008), estque de segurança é quand material atinge a quantidade mínima para suprtar a sua repsiçã, indica sua cndiçã critica alertand que é hra de prvidenciar ressupriment d item para que nã crra uma ruptura de estque. Segund Dias (2008), a adçã d estque de segurança evitar-se-á atrass n ressupriment e crtes n prcess prdutiv. Send que s atrass n ressupriment pderã ser causads pr: Demra n temp de repsiçã; Oscilaçã de demanda; Prblemas cm a qualidade; Divergência entre a remessa d frnecedr e pedid feit; Divergência de inventari. N gráfic da figura a seguir, fica evidente de que pnt de pedid (PP) e lte de cmpras (Q) sã fixs, enquant s estques mínims e máxims sã variáveis. Figura 15 - Identificaçã ds itens de estque Q E.Mx P.P E.Mn T Fnte: Dias (2008, p.117) Viana (2008) registra que estque de segurança deverá ser capaz de sustentar um períd de ressupriment mair que prgramad. Nada mais é d

62 61 que um alerta de que é mment de prvidenciar ressupriment d item para que nã crra ruptura d estque. Send calculad da seguinte frma: EMn = C * K Onde: EMn = Estque Mínim C = Cnsum médi mensal K = Fatr de segurança cndizente cm que se deseja De acrd cm a teria até agra abrdada sbre estque de segurança, pde-se afirmar que, se a quantidade estabelecida cm tal nã está send usada, a armazenagem e utrs custs ligads a estques serã elevads. Em cntra partida, se fr estabelecid uma margem de segurança baixa, se bterá um cust de ruptura n prcess prdutiv, tend cm cnsequência a perda de vendas. Prtant, para Dias (2008), estabelecer uma margem de segurança, é risc que a empresa julga aceitável assumir cm relaçã à crrência de falta de estque. De acrd cm a funçã de estque de segurança, Martins (2007, p. 562) define: Os estques de segurança têm cm funçã prteger sistema quand a demanda (D) e temp de repsiçã (L) variam a lng d temp, seu dimensinament é a funçã da variaçã da demanda que pde ser representada pel desvi padrã e pela variaçã d temp de repsiçã que pde ser representada pel desvi padrã. O estque médi segund Dias (2008) traduz tda a quantidade cmprada e que fi cndicinada para ser cnsumida em um determinad interval de temp (T) dividida pr 2. Quand há na empresa um estque de segurança (mínim), este deverá ser adicinad a Q/2 para entã terms estque médi. Pde ser dividid em três etapas este interval de temp: Emissã de pedids temp que pedid leva da sua realizaçã até chegar a frnecedr; Reparaçã d pedid temp para a prduçã ds itens d pedid pel frnecedr; Transprte temp de saída d material d frnecedr até a empresa destinatária.

63 62 O estque médi é resum das entradas e saídas de um determinad item de estque. Q EM EMn 2 O estque real para Viana (2008) é a quantidade de material existente n almxarifad da empresa. E é identificad cm ER. O estque virtual cnfrme Viana (2008) é estque real, adicinad das quantidades de encmendas em andament. A fórmula para esse cálcul é: EV = ER + encmendas O nível de repsiçã, segund Viana (2008) estabelece que é um gatilh que impulsina a frmulaçã d pedid de cmpra destinad a repsiçã de estque. A atribuiçã d nível de repsiçã é nã pssibilitar que estque real atinja estque de segurança. A fórmula d nível de repsiçã é: NR = ES + CMM * TR Onde: NR = Nível de Ressupriment ES = Estque de Segurança CMM = Cnsum Médi Mensal TR = Temp de Ressupriment Temp de ressupriment, segund Viana (2008), é períd entre a emissã d pedid e períd que pedid leva para entrar n estque. Para calcular temp de ressupriment é utilizada a seguinte fórmula: TR = TPC + TAF +TT + TRR Onde: TR= Temp de Ressupriment TPC= Temp de Preparaçã para a Cmpra TAF= Temp de Atendiment d Frnecedr

64 63 TT= Temp de Transprte TRR= Temp de Recebiment e Regularizaçã O pnt de ruptura de acrd cm Viana (2008) é mment em que estque fica zerad, ist é e pedid nã pde ser atendid em virtude de estque estar nul. O gir de estques (R), cnfrme Dias (2008) indica númer de vezes que estque é renvad n an. Calculad através da seguinte fórmula: R = Cnsum médi anual Estque médi Para Pz (2001, p 42) valr investid em estques deve estar relacinad cm seu gir. É a avaliaçã d capital investid em estques cmparad cm cust das vendas anuais, u da quantidade média de materiais em estque dividid pel cust anual das vendas [...] é expressa pr mei da quantidade que valr de estque gira a an, u seja, valr investid em estque u a quantidade de peças que atenderá um determinad períd de temp. Segund Dias (2008), grande mérit d índice de gir d estque, também denminad de rtatividade ds estques é que ele é um parâmetr de fácil cmparaçã entre empresas d mesm segment e entre tips de materiais d estque. Na próxima seçã, prcura-se transprtar entendiment sbre gestã de estques, em especial cnsiderand cntext nde está inserida a gestã financeira de perações e lgística. Enfim, de certa frma, cm base ns subsídis referendads na teria apresentada nas seções 1, 2 e 3 deste capítul, prpõe-se um cnjunt de elements indispensáveis para a realizaçã de uma perfeita avaliaçã d desempenh lgístic.

65 Gestã financeira de perações e lgística Nã bstante que fi vist até aqui, prcess de gestã de estques n cntext das rganizações, demanda uma visã interdisciplinar que se efetiva através da avaliaçã de desempenh ds prcesss financeirs de perações e lgística. Cnsiste em avaliar s resultads btids n desempenh de diversas atividades que envlvem a gestã de estques, cm bjetiv de prprcinar uma mair cmpreensã da cmplexidade dessa questã junt às rganizações sb aspect financeir. Gitman (2010, p.3), define term finanças cm a arte e a ciência de administrar dinheir, e ele ainda ressalta que praticamente tdas as pessas físicas e jurídicas ganham u levantam, gastam u investem dinheir. Já para Grppelli e Nikbakht (2002) finanças sã as aplicações de uma série de princípis ecnômics e financeirs que visa maximizar a riqueza u valr ttal de um negóci. De acrd cm Rss, Westerfield e Jrdan (2008), finanças estudam a maneira cm a empresa respnderá as perguntas referentes a quais investiments de lng praz deve fazer, nde a empresa cnseguirá financiament para fazer frente a investiment e cm essa empresa gerenciará suas atividades financeiras diárias. Destacam ainda que a finalidade da empresa é criar valr para seu prprietári. O valr está refletid n mdel básic da empresa, representad pel seu balanç patrimnial. As abrdagens sbre finanças e administraçã financeira sã bases para a existência de um planejament financeir, para Gitman (2010), mencina que s plans financeirs, tant de curt cm de lng praz, frnecem indicações de cm as empresas devem fazer para atingir s seus bjetivs. Além diss, esses plans ferecem uma cncepçã que prpicia a crdenaçã das diversas atividades da empresa e agem cm ferramentas de cntrle determinand um padrã de desempenh cntra qual é impssível prever s events reais. Pr utr lad, as cntas a pagar sã vistas cm empréstims sem jurs ds frnecedres. Na ausência de cntas a pagar, a empresa precisa tmar emprestad u usar seu própri capital para pagar as faturas de seus frnecedres (GROPELLI e NIKBAKHT, P. 341). Ainda s autres, a vantagem das cntas a pagar está na razã da ecnmia de despesas de jurs que precisariam ser utilizadas cas nã huvesse crédit dad pel frnecedr.

66 65 Cnfrme já expst anterirmente, cntrlar estque é necessári para que prcess de vendas da empresa pere cm mínim de prblemas pssíveis. A manutençã ds estques pssibilita balancear s custs de sua manutençã, aquisiçã e de faltas de materiais (BALLOU, 2006). Mas há implicações n capital de gir. Slack et al. (2009), advertem que estques pssuem algumas desvantagens cm: estque cngela dinheir, imbiliza uma prcentagem d capital de gir da empresa, acarreta cust cm armazenament, s prduts estcads pdem se trnar bslets, u pde se deterirar-se, cnsmem espaçs e envlve custs administrativs. Cntud, para Ballu (2006), estque é imprtante para melhrar s serviçs prestads a cliente, para manter uma ecnmia de escala, incertezas de demanda, prteçã cntra auments de preçs ds prduts pels frnecedres e prteçã cntra riscs decrrentes d mercad devid às incertezas quant a temp de entrega. De acrd cm Gitman (2010, p. 95), s fluxs de caixa sã fc principal d gestr financeir, seja na gestã de finanças rtineiras, seja n planejament e tmada de decisões a respeit da criaçã de valr para acinista. Para Matarazz (2008) a utilizaçã d flux de caixa cm ferramenta gerencial é de extrema imprtância para planejament e cntrle financeir das rganizações, pis, independente d seu prte e finalidade, tdas necessitam de recurss para saldar seus cmprmisss e gerar mais recurss e, cnsequentemente, bter sucess. Cnfrme Marin (2007), flux de caixa deve ser dividid em três atividades: peracinais, de financiament e de investiment: (a) Operacinais: cmpreendem tdas as transações que envlvem bjetiv scial da empresa, cm recebiment de receitas, recebiment de duplicatas, pagament de frnecedres, pagament de despesas peracinais, etc.; (b) Financiament: abrangem tda captaçã de empréstims e utrs recurss, além ds recurss prvenientes ds prprietáris da empresa; e (c) Investiment: incluem tdas as transações de cmpra e venda de ativs permanentes, cm aquisições u vendas de participações em utras entidades e de ativs imbilizads utilizads na prduçã, na prestaçã de serviçs u manutençã d negóci. Nesse cntext, cabe destacar, segund Zdanwicz (2004) que a principal relevância d flux de caixa é de que ele infrma, cm antecedência, a situaçã financeira futura da rganizaçã, bem cm prjeta as pssibilidades de aplicações e de captações de recurss.

67 66 Para Rss, Westerfield e Jrdan (2008) cicl peracinal pde-se entender cm a linha de um cnjunt de fenômens cíclics, sequenciais e cm duraçã definida. Ainda explicam que cicl peracinal é períd desde a chegada da matéria-prima ns estques até recebiment ds recurss financeirs d cliente em decrrência da venda de mercadria. Ainda s autres entendem que as finanças de curt praz se precupam cm as atividades peracinais de curt praz da empresa, send que as mesmas cnsistem de uma serie de cnsequências e decisões mencinadas n Quadr 7. Quadr 7 Events e decisões atribuídas à administraçã a Cicl peracinal e Cicl de caixa Events Decisões 1. Cmpra de matéria-prima 1. Quant encmendar? 2. Pagament de cmpras 2. Tmar emprestad u reduzir sald de caixa? 3. Fabricaçã d prdut 3. Que tecnlgia de prduçã deve ser usada? 4. Venda d prdut 4. Vender a vista u a praz? 5. Receber pagament 5. Cm cbrar ds clientes Fnte: Rss, Westerfield e Jrdan (2008, p 627) De acrd cm Rss, Westerfield e Jrdan (2008, p. 638), O cicl de caixa é númer de dias decrrids até recebiment d dinheir da venda, medid desde quand realmente pagams estque. Pde ser cnsiderad cm send a diferença entre cicl peracinal e períd de pagament (Figura 16). Figura 16 - Cicl de caixa Fnte: adaptad de Rss, Westerfield e Jrdan (2008)

68 67 Matarazz (2008) diz que cicl peracinal evidencia praz de investiment. Simultaneamente a cicl peracinal, crre financiament cncedid pels frnecedres, cntads a partir d mment da cmpra. Prtant, cicl peracinal representa interval de temp em que crrem ingresss de recurss financeirs na empresa; trata-se de um períd (médi) em que sã investids recurss nas perações, sem que crram entradas de caixa crrespndentes. Para Zdanwicz (2004), cicl ecnômic caracteriza-se pel praz decrrid entre as cmpras de mercadrias e as saídas de prduts prnts, enquant cicl financeir caracteriza-se pel praz decrrid entre s desemblss de caixa e s ingresss de caixa. O autr demnstra, através da Figura 17 a seguir, s cicls ecnômics e financeirs de frma esquematizads, de md simplificad, através da seguinte representaçã: Figura 17 - Representaçã ds cicls peracinal, ecnômic e financeir. ESTOQUES COMPRAS Matériasprimas Prduts em prcessament Prduts prnts VENDAS Desemblss de Caixa CICLO DE PRODUÇÃO Crédit de frnecedres Crédit a clientes Ingresss de Caixa CICLO ECONÔMICO Valres a pagar Valres a receber CICLO FINANCEIRO Fnte: Zdanwicz (2004, p. 143) Para Zdanwicz (2004), partind-se d dispnível (caixa, bancs e aplicações, n mercad financeir), s caminhs percrrids pr tda e qualquer unidade mnetária na empresa pdem se apurar e, principalmente, identificar as perações que aumentam u diminuem vlume de caixa da rganizaçã. A necessidade de

69 68 planejar caixa está presente tant nas empresas capitalizadas cm descapitalizadas. O planejament de caixa nã é uma atividade fácil, pis lida cm grandes dses de incerteza; entretant, seus benefícis cmpensam largamente s esfrçs despendids em sua implementaçã. Pr utr lad, assim cm a avaliaçã d flux de caixa ganha destaque na cmunidade de negócis, para Crrêa e Crrêa apud Neely, 1999 (2012) a avaliaçã de desempenh também pssui sua relevância. A mediçã de desempenh prcura quantificar a açã que leva a desempenh bservand agir de frma mais eficiente e eficaz que seus cncrrentes. Para Bwersx e Clss (2012) estabeleciment de vantagem cmpetitiva se dá a partir da avaliaçã mediante a utilizaçã de sistemas integrads d alt desempenh nas cadeias de supriments. Esses sistemas sã cnstruíds para que sejam atingidas três bjetivs perações lgísticas: a) mnitrament; b) cntrle; c) direcinament. Esses três bjetivs partem d estabeleciment de métricas aprpriadas. Ainda s autres afirmam que bjetiv mais imprtante de um desempenh lgístic superir é de agregar valr para acinista. Na Figura 18 é apresentada uma estrutura da excelência peracinal e a utilizaçã de ativs n desempenh lgístic cm frma de estabelecer um mdel de valr a acinista. Figura 18 - Mdel d valr a acinista Sucess de cliente Menr cust ttal de serviç Excelência peracinal Utilizaçã de ativs Reduçã de capital fix Reduçã de capital de gir Fnte: Adaptad de Bwersx e Clss (2012)

70 69 Na dimensã da excelência peracinal as métricas estã direcinadas para atendiment as clientes e a reduçã d cust ttal ds serviçs. Na dimensã referente à utilizaçã de ativs está refletida a gestã ds ativs fixs e d seu capital de gir. Para Crrêa e Crrêa (2012) as métricas cmpetitivas estratégicas de uma peraçã estã classificadas ns seguintes grups: a) grup relacinad a cust; b) grup relacinad à qualidade; c) grup relacinad à flexibilidade; d) grup relacinad à velcidade; e e) grup relacinad à cnfiabilidade. N Quadr 8, a seguir, apresentam-se algumas avaliações segund s autres. Quadr 8 - Perspectivas funcinais e suas métricas Perspectivas funcinais Métricas Cust Custs quant à cncrrência Cust de peraçã Cust de mã-de-bra Cust cm materiais Custs de distribuiçã Custs administrativs Qualidade Taxa de entrega perfeita ds frnecedres Valr de mercadrias devlvidas Falhas n camp Defeits Flexibilidade Frequência de entregas d frnecedr Lead time ds frnecedres Nível de estques em prcess Velcidade Lead times interns Temp de prcessament ds pedids Temp entre cliente perceber a necessidade e a entrega Cnfiabilidade Percentual de entregas n praz Quantidade de pedids cm quantidade incrreta Atras médi Acurácia das previsões de demanda Fnte: Crrêa e Crrêa (2012)

71 70 Pr utr lad, Bwersx e Clss (2012) classificam as métricas funcinais de desempenh em: a) Gestã de cust; b) Atendiment a cliente; c) Qualidade; d) Prdutividade; e e) Gestã de ativs. O Quadr 9 apresenta algumas das avaliações segund Bwersx e Clss (2012). Quadr 9 - Avaliações funcinais e suas métricas Perspectivas funcinais Cust Qualidade Atendiment a cliente Prdutividade Gestã de ativs Métricas Cust ttal Cust de pedids nã atendids Cust prduts devlvids Cust de dans Numer de devluções Frequência de dans Pedids nã atendids Temp ds cicls Entregas n praz Unidades expedidas pr empregad Prdutividade de mã de bra armazém Prdutividade de mã de bra de transprte Gir d inventári Valr ecnômic agregad (EVA) Retrn sbre s ativs líquids Fnte: Bwersx e Clss (2012) O cust incrrid na realizaçã de perações específicas é uma das perspectivas funcinais estabelecidas pr Bwersx e Clss (2012) que pssui reflex mais diret n desempenh lgístic. O desempenh d cust é avaliad, nrmalmente, quant a ttal de recurss gasts em cada funçã lgística, cm armazenagem, transprte de distribuiçã, recebiments e prcessament de pedids. Várias sã as métricas pssíveis que se referem a custs, prém a sluçã, ainda segund s autres, é de que s executivs de lgística identificarem

72 71 as métricas mais aprpriadas para suas rganizações e aplicá-las regularmente a lng d temp, cm frma de que as atividades sejam cntrladas e direcinadas. 2.6 Gestã de prcesss Para Cury (2012) a se analisar uma rganizaçã, td seu trabalh pde ser cnsiderad cm um prcess únic que envlve a sma de tdas as tarefas/atividades. Para um melhr entendiment d prcess e a respectiva implementaçã de melhrias é imprescindível à decmpsiçã ds prcesss e subprcesss. Ainda Cury (2012, p. 303), prcess é definid cm: uma série de tarefas u etapas que recebem insums (materiais, infrmações, pessas, máquinas, métds) e geram prduts (prdut físic, infrmaçã, serviç), cm valr agregad, usad para fins específics de seu receptr. O autr cmplementa este cnceit atribuind que qualquer tip de trabalh que uma determinada empresa fr realizar, em princípi, é parte integrante de um prcess. Para Carreira (2009) a racinalizaçã de prcesss, das rtinas de trabalh u redesenh de prcesss, é uma técnica que gestr emprega para viabilizar a retmada da prpriedade d md de prduzir pela empresa. Ainda autr, afirma que prcess é uma série de atividades decmpstas em tarefas, que pr sua vez, sã decmpstas em perações, que sã respnsáveis pela prduçã de bens e serviçs: Atividade é um cnjunt de tarefas. Tarefa é um cnjunt de perações pertencentes a uma atividade, realizadas pr entidade, de frma lógica, racinal e estruturada, de acrd cm um prcediment peracinal. Operaçã é a açã indivisível pertencente a uma tarefa realizada pr uma entidade de cada vez. Carreira (2009) afirma que prjet de criaçã, racinalizaçã u extinçã de prcesss deve ser realizad pel gestr de frma a garantir a integraçã de sistemas racinais, lógics e estruturads para evitar: (a) A prliferaçã de prcesss; (b) A existência de prcesss nã sistematizads; (c) A criaçã de prcesss ineficientes e ineficazes; (d) A criaçã de prcesss irracinais, sem

73 72 lógica e desestruturada; (e) A inserçã ns prcesss de dads errads, desatualizads, incmplets u na hra errada; (f) A disseminaçã de infrmações nã planejadas pels prcesss; e (g) Os alts custs peracinais. Para Filh (2008) s prcesss sã a vida, sangue que mbiliza pessas e cisas. É através ds prcesss que tud pde ser mudad. Sem sbra de dúvida, nã é pssível pensar em um sistema rganizacinal sem s prcesss. Já para Carreira (2009) s prcesss interdependentes devem estar estruturads para que sejam executads na rdem crnlógica, a fim de garantir a cnsistência ds dads. Em um mesm sistema, prcesss sã executads simultaneamente, a fim de reduzir temp de cicl, exercer s cntrles e reduzir cust peracinal. Cruz (1998) prcura explicar prcess através da representaçã gráfica cnstante na Figura 19, a qual ilustra s seus cmpnentes: Figura 19 - Representaçã gráfica de um prcess. PROCESSO CADEIA DE VALOR Atividade Atividade Atividade Atividade Frnecedr es Recebiment Prduçã Vendas Expediçã Cliente s INFORMAÇÃO Fnte: (CRUZ, 1998, p. 84). Para Camps (2002) gerenciament da rtina d trabalh vem a encntr da qualidade e é definid cm tdas as ações e verificações cnduzidas diariamente, para que cada pessa pssa assumir as respnsabilidades n cumpriment das brigações cnferidas a cada indivídu e a cada rganizaçã. Ist permite que as empresas melhrem sua rganizaçã pr mei d cumpriment de padrões e implementaçã de indicadres, dentre utras ações, atuand nas causas ds desvis. Para tratar assunt cm mais clareza, autr subdivide cnceit de qualidade em qualidade n prcess e qualidade de n estque.

74 73 a) Qualidade n Prcess: A manutençã d nível de serviç em cnsnância a planejad gerará satisfaçã a cliente. A empresa perderá cnfiabilidade, cas nã cumpra seus prazs de entrega. Será desastrs desequilíbri entre a capacidade prdutiva e a demanda. Deverá haver equilíbri entre estas variáveis e, para ist, planejament é imprescindível, gerand satisfaçã as clientes e cnsequentemente lucrs. Às vezes gargals crrerem n sistema de prduçã; em decrrência de deficiências nas saídas d prcess. Os gargals devem ser administrads cm extrema cautela, para que nã acnteçam atrass nem cisidades nas perações. As perdas geradas pr esses gargals irã refletir cm perdas n sistema cm um td. b) Qualidade n Estque: É fundamental que s estques físics tenham seus registrs efetuads ns sistemas de infrmaçã da empresa. Ocrrend divergência nesta ligaçã desencadeará a necessidade de um mai vlume de estques, cm frma de suprir as incertezas ns númers. A infrmaçã ds lcais de alcaçã de cada item também é imprescindível para a qualidade d estque (BOWERSOX e CLOSS, 2012). Para Lems (2003) O crret registr ds lcais ds estques é cndiçã precípua para qualquer sistema de estcagem. A nã bservância desse cntrle gerará a ineficiência em utrs prcesss. Para Viana (2008) funcinament ideal da rganizaçã dependerá, principalmente, das seguintes atividades: (a) Cadastrament cadastr ds materiais de frma crreta, prpiciand facilidade na sua lcalizaçã, quantidades e especificações, timizand a utilizaçã ds insums pels clabradres; (b) Gestã gerenciar s estques cm frma de manter seus níveis dentr das necessidades da rganizaçã; (c) Cmpras abastecer a rganizaçã cm materiais a partir das necessidades demandadas, buscand prduts dentr das especificações estabelecidas; (d) Recebiment visa a rápida entrada ds materiais cmprads pela rganizaçã para almxarifad, zeland pela acurácia das quantidades, qualidade técnica e preç prmetid; (e) Almxarifad zelar pels materiais, mantend suas características físicas até cnsum; (f) Inventári físic auditar s estques para garantir que s dads d sistema reflitam estque físic.

75 74 Vergueir (2002) cntextualiza a questã da qualidade infrmand tratar-se de um fatr essencial na sbrevivência de uma rganizaçã, trna-se necessária a utilizaçã de métds de averiguaçã. Ist pssibilita encntrar as causas d prblema, a fim de buscar uma sluçã para uma situaçã indesejável riunda de varias causas. Uma vez encntradas as principais causas, diminui-se risc de investir esfrçs em variáveis mens imprtantes. Ainda autr mais imprtante trata-se d diagrama de causa e efeit. Esse diagrama fi desenvlvid em meads da década de 40 pel engenheir Karu Ishikawa, cnsiderad um ds pineirs ns prcess de gestã da qualidade. Ele enfatizava a imprtância da participaçã de tds clabradres n prcess de qualidade. Ainda autr cmenta que diagrama de causa e efeit, também cnhecid cm espinha de peixe, deve ser utilizad quand se busca encntrar a causa de um prblema. Cnsiste na representaçã gráfica da relaçã entre um efeit (prblema) e sua causa ptencial. O métd permite desmembrar uns prblemas ns mais significantes níveis de detalhament, tend grups básics e seus subgrups relacinads em níveis de detalhament pertinentes a prblema que se quer abrdar. Figura 20 - Diagrama de Causa e Efeit Fnte: VERGUEIRO (2002, p.58) Segund Brcka e Brcka (1994), algumas das vantagens da utilizaçã d diagrama de causa e efeit:

76 75 A qualidade inicia e é cncluída cm a educaçã; O primeir pass na qualidade é cnhecer as especificações d cliente; O estad ideal d Cntrle da Qualidade é quand a inspeçã nã é mais necessária; Remva a causa e nã s efeits; Cntrle de Qualidade é respnsabilidade de tds s trabalhadres de tdas as divisões; Nã cnfunda s meis cm s fins; A qualidade em primeir lugar e estabelecend as perspectivas de lng praz; O marketing é a entrada e saída da qualidade; A alta gestã nã deve mstrar reações negativas quand s fats frem apresentads pr subrdinads; Nventa e cinc pr cent ds prblemas na empresa pdem ser reslvids pelas sete ferramentas d Cntrle de Qualidade; Dads sem a infrmaçã da sua dispersã sã dads falss, cm pr exempl, estabeleciment da média sem frnecer desvi padrã. Outra ferramenta utilizada é Fluxgrama e tem cm bjetiv a representaçã d pass a pass de um prcess. Através desta ferramenta é pssível determinar real funcinament de um prcess. Juran (1995) refrça sbre a imprtância d fluxgrama quand cmenta que a maneira mais eficaz de se identificar s clientes de uma rganizaçã é seguir prdut e ver quem é afetad pr ele. Segund mesm autr, qualquer um afetad pel prdut é um cliente. Para Araúj (2012) é ferramenta útil quand se deseja determinar cm prcess realmente funcina. Para Cury (2012) fluxgrama é um gráfic universal, que representa flux u sequência nrmal de qualquer trabalh, atividade, prdut, tarefa u dcument. Já Carreira (2009) afirma que fluxgrama é um instrument de trabalh utilizad pel gestr para representar graficamente s prcesss de uma empresa, visand à prpriedade d cnheciment, a sua racinalizaçã, a seu mnitrament e a elabraçã de manual de prcediment eletrônic.

77 76 3 METODOLOGIA Este capítul tem cm bjetiv descrever a metdlgia utilizada para a realizaçã da pesquisa científica. Segund Lakats e Marcni (2007) métd é um cnjunt de atividades sistemáticas e racinais que cm segurança permitem alcance ds bjetivs buscand caminh a seguir, detectand falhas e auxiliand nas decisões científicas. Cm frma de esclarecer as prpósits e bjetivs da pesquisa e s respectivs recurss utilizads para atingir s fins, este capítul prmve, em sua primeira seçã, uma discussã sbre a frma de abrdagem, bem cm a classificaçã da presente pesquisa. Na segunda seçã é apresentad bjet d estud de cas que nada mais é d que a realizaçã de uma discussã sbre cnjunt de elements que cmpõem as características definidas para estud. Na terceira seçã estã descrits s prcediments e as técnicas que fram utilizadas para a cleta de dads. E, pr fim, está descrita a frma cm fi desenvlvida a análise ds dads e infrmações cletadas. 3.1 Frma de abrdagem e classificaçã da pesquisa Para alcançar bjetiv geral prpst para presente trabalh ptu-se pr realizar um estud qualitativ, cnduzid pel métd de estud de cas. O estud de cas visa entendiment de uma dificuldade real vivida pela empresa. Seguind a ideia de Vergara (2010, p. 47), estud de cas é uma investigaçã empírica realizada n lcal nde crre u crreu um fenômen u que dispõe de elements para explicá-l. Alguns pesquisadres criticam estud de cas devid a sua falta de rigr ns métds. O que leva a ser tratad cm uma estratégia, a qual abre espaç para pesquisadr negligenciar cm a pesquisa, nã utilizand prcediments sistemátics, que permite a visã tendencisa, a distrçã das infrmações e frmaçã de evidências equivcadas sbre cnstatações u cnclusões (YIN, 2005). Tdavia, para Vergara (2010), estud de cas é uma imprtante ferramenta para levantament ds fatres que influenciam n acnteciment de um fenômen. Mas para a sua credibilidade e eficácia, a pesquisa precisa ser baseada em prcediments sistemátics, garantind que a mesma cnclusã seja alcançada pr diferentes pesquisadres.

78 77 Cnfrme Vergara (2010) há dis critéris básics utilizads para classificaçã da pesquisa, quant as fins e quant as meis. A autra define que n critéri quant as fins, devem ser salientads s prpósits e bjetivs da pesquisa. Já critéri quant as meis serã s recurss utilizads para atingir s fins. Quant as fins, a presente pesquisa fi em num primeir mment descritiva, depis explicativa. De acrd cm Vergara (2010), a pesquisa descritiva prcura expr características de uma ppulaçã definida u de um fenômen determinad. Pde também estabelecer relacinaments entre variáveis de frma que pssa definir a sua natureza. Serve de base para explicaçã ds fenômens que descreve. N presente estud caracteriza-se cm descritiva pel fat de que se prcuru identificar as variáveis que impactaram n grande vlume de imbilizaçã de capital em estques, descrevend-as. Ainda Vergara (2010), a pesquisa explicativa tem cm bjetiv esclarecer quais s fatres e cm eles cntribuem para acnteciment de determinad fenômen. Ainda a autra justifica que a pesquisa explicativa é idêntica à descritiva, prém busca prquê, a razã, a explicaçã ds fatres determinantes d fat pesquisad. A pesquisa fi também explicativa, pis se buscu mstrar cm clareza prblema em estud, tend cm bjetiv explicar s mtivs ds excesss de estques de materiais armazenads n armazém central, ns almxarifads das reginais, bem cm nas agências. Dentr dessa perspectiva pde-se caracterizar a natureza metdlógica da presente pesquisa tend a mesma uma abrdagem qualitativa. Os fundaments lógics que caracterizaram a abrdagem qualitativa sã apntads pr Malhtra (2012) cm instrument que prprcina uma melhr visã e cmpreensã d prblema, existind uma relaçã indisslúvel entre mund bjetiv e a subjetividade d sujeit que nã pde ser relatada em númers. O empreg desse paradigma fi mei utilizad para alcançar bjetiv. 3.2 Objet d estud de cas A presente pesquisa fi realizada na CEEE-D, cncessinária ds serviçs públics de distribuiçã de energia elétrica na regiã sul-sudeste d estad d Ri Grande d Sul. A CEEE-D é uma empresa de ecnmia mista pertencente a estad d Ri Grande d Sul. A empresa cnta cm aprximadamente três mil

79 78 trabalhadres, atendeu mais de unidades cnsumidras n an de 2012, distribuind diretamente GWh. A área bservada fi a de Supriments, lcal nde s materiais sã planejads, armazenads e distribuíds. Em especial, s almxarifads das gerencias reginais, centr de distribuiçã, além da área de cmpras da empresa. Segund Vergara (2010) univers da pesquisa significa falar d cnjunt, da ttalidade de elements que pssuem características definidas para estud. Para Gil (2002) bjet de estud deve ser determinad para fins de definiçã da unidade que cmpõe cas em estud, que pde ser uma pessa, um cnjunt de pessas, de prcess u até mesm de uma cultura. A CEEE-D, apresenta-se cm uma empresa muit hierarquizada, nde suas unidades sã rganizadas em níveis de cmplexidade e s prblemas de estques que nã pdem ser reslvids nestas unidades sã encaminhads à área de supriments. Esta frma de rganizaçã, reginalizada e hierarquizada, permite uma atençã mair as prblemas de estques de cada reginal, pssibilitand ações para que nã crra a falta de materiais e/u equipaments. Essa estrutura hierarquizada é necessária para a realizaçã d atendiment em 72 municípis (Anex A) da área de cncessã. Prcura-se estabelecer s sujeits da pesquisa, s quais, segund Vergara (2010), sã as pessas que frnecerã s dads necessáris para a realizaçã da pesquisa. Nesse sentid, s sujeits deste trabalh fram s empregads das seguintes áreas: Área de supriments (01 pessa respnsável); Gerências reginais (06 gerentes); Agências técnicas (34 chefes de agências); e Supervisres de almxarifads (06 supervisres).

80 79 Figura 21 Gráfic perfil da ppulaçã alv 13% 2% 13% 72% Supriments Agências Gerencias Almxarifads Fnte: elabrad pel autr cm base ns dads da pesquisa. Assim send, na Figura 21 é apresentada a cmpsiçã da ppulaçã alv da pesquisa e que segund tip de estrutura pesquisada, destaca-se a presença de agências cm 72% d public alv. 3.3 Prcediments e técnicas de cleta de dads Cnfrme Vergara (2010), na cleta de dads deve-se infrmar a leitr cm serã btids s dads para respnder a prblema. N cas de uma pesquisa de camp, a cleta de dads pderá ser feita através da bservaçã, questinári, entrevista, frmulári, técnicas interativas cm s wrkshps, etc. Os recurss utilizads para atingir s fins, ist é, quant as meis, a cleta de dads da presente pesquisa deu-se na frma de pesquisa camp e dcumental. A pesquisa de camp fi adtada devid à necessidade de se investigar s prcesss ns lcais nde s materiais e/u equipaments sã armazenads. Assim, fi investigad cm crreram às slicitações de materiais e envi ds materiais para a execuçã ds serviçs, levantand-se infrmações, através de questináris e bservaçã visual, para explicar cm s events crrem. Cnfrme Vergara (2010), a pesquisa de camp é uma investigaçã empírica a ser realizada ns lcais nde s fenômens acntecem u nde pssuem elements para explicá-ls. Ainda a autra rienta que depis de aplicads s instruments

81 80 esclhids, e cletadas as infrmações desejadas, faz-se a tabulaçã ds dads para frmular as cnclusões. N tcante a pesquisa dcumental, para Vergara (2010) é quand se realiza a investigaçã de dcuments relativs à rganizaçã u às pessas. Dcuments estes que pdem ser registrs, regulaments, balancetes, relatóris, infrmações, diáris e utrs. Fram analisads s relatóris cntábeis e relatóris extraíds d sistema crprativ da empresa referente a materiais, cm base para cnstruçã e cmparaçã ds mesms. Cm mencinad anterirmente, a ppulaçã alv está representada pr um númer pequen de selecinads, cmpst pr 47 funcináris envlvids diretamente na atividade de gestã de estques. Optu-se pr utilizar a ppulaçã, e nã uma amstra desta, cm prpósit de se bter uma mair representatividade das infrmações cletadas. Para Malhtra (2001), bjetiv d instrument de pesquisa é cletar dads que prpiciem uma análise cnsistente. Assim, trabalh em questã utilizu cm instrument para a respectiva cleta de dads a entrevista, questinári e a bservaçã. Cm frma de atingir s bjetivs prpsts da presente pesquisa, trabalh fi dividid em duas etapas. O Quadr 10 demnstra as etapas crnlógicas da pesquisa: Quadr 10 Relaçã de etapas da pesquisa Etapa Técnica utilizada Fnte Períd Primeira Segunda Entrevista e bservaçã Questinári Entrevista cm respnsável pela área de supriments Aplicaçã ds questináris cm s gerentes reginais, encarregads de almxarifads, chefes de agências e gerente de cmpras; Fnte: elabrad pel autr Jul/13 a Ag/13 Ag/13 a Out/13 1ª etapa e de Nv/13 a Dez/13 2ª etapa Nessa etapa da pesquisa elabru-se um rteir para entrevista (Anex B) cm respstas abertas endereçadas a respnsável pela área de supriments. O rteir levu em cnsideraçã referencial teóric estudad. Nessa entrevista fram frmatads cinc blcs de questões e a análise fi peracinalizada em cnsnância as dispsitivs teórics. O Quadr 11, resumidamente, apresenta s bjetivs ds blcs de questões e cmenta a frma de peracinalizaçã.

82 81 Quadr 11 - bjetiv e peracinalizaçã das questões da entrevista Operacinalizaçã para fins Blc Objetiv de análise Identificar quais s critéris estratégics utilizads 1 pela área de cmpras na gestã ds seus estques. Avaliar quais as metdlgias empregadas para a 2 realizaçã da gestã ds estques Identificar quais s indicadres de desempenh Cmparar as respstas cm 3 utilizads na gestã ds estques. referencial teóric Observar a influência da área de supriments na 4 estratégia cmpetitiva da rganizaçã. Verificar cm estã rganizads s prcesss que 5 envlvem a gestã de estques. Fnte: elabrad pel autr Assim send, na primeira etapa, a parte qualitativa da pesquisa, prcedeu-se da seguinte frma: (a) cntat cm respnsável pela área de supriments (b) agendament de hrári para realizaçã da entrevista; (c) cleta de dads. O períd cmpreendid para realizaçã dessa etapa levu 31 dias, d dia 02 de julh de 2013 a 01 de agst de Diante ds resultads dessa entrevista fi elabrad questinári estruturad as sujeits da pesquisa. Os questináris utilizads na cleta ds dads fram submetids a um pré-teste, a uma amstra determinada de quatr especialistas, send um encarregad de almxarifad, um gerente reginal e dis chefes de agência. O pré-teste serviu para ajustar e validar instrument de cleta. Diante das peculiaridades das agências adaptu-se questinári a sua necessidade, razã pela qual fram elabrads dis instruments de cleta. Os questináris tiveram cm bjetiv principal levantament de dads a respeit de cm prcess de armazenagem é realizad, buscand identificar s pnts crítics deste armazenament para, entã, prpr ações que visem sanar prblema de estque. Fram utilizads cm recurss de pesquisa fntes primárias (materiais reclhids através da pesquisa e de bservações) e secundárias (captaçã dcumental e/u infrmacinal que btiveram uma elabraçã teóricanalítica). Cm mencinad anterirmente, fram dis s instruments de cletas (questináris) aplicads, um vltad para a btençã de infrmações pr parte ds

83 82 encarregads de almxarifads e ds gerentes reginais (Anex C), e utr vltad para a btençã de infrmações pr parte ds chefes de agências (Anex D). Esses instruments de cleta permitiam preenchiment sem a presença d pesquisadr e em cnsnância a sua dispnibilidade. Esse prcess fi facilitad pela dispnibilizaçã de um website que fi alimentad cm endereçament específic de cada membr da ppulaçã, send que respndente pôde preencher instrument diretamente n link infrmad u pr respsta via . A fase de aplicaçã da pesquisa crreu n períd cmpreendid entre 06 de agst de 2013 a 18 de utubr de 2013, em sua primeira fase e a segunda fase de 15 de nvembr a 27 de dezembr de Esses questináris, quand de sua elabraçã, levaram em cnsideraçã a revisã teórica abrdada, cm frma de btençã de uma sustentaçã científica. Os instruments fram dividids em cinc blcs, semelhantes as da entrevista, e as questões de cada blc estavam assciadas a cnjunt teóric trabalhad na presente pesquisa. N Quadr 12 s bjetivs das questões e aa respectiva frma de peracinalizaçã. Quadr 12 - bjetiv e peracinalizaçã das questões d questinári Blc Objetiv das questões Identificar a imprtância da gestã de 1 perações para s respndentes. Salientar as metdlgias empregadas n 2 prcess e gestã de estques. Identificar s medidres de desempenh 3 peracinal Observar a influencia da área de supriments 4 na estratégia cmpetitiva da rganizaçã. Verificar cm estã rganizads s prcesss 5 que envlvem a gestã de estques. Fnte: elabrad pel autr Operacinalizaçã para fins de análise Para peracinalizaçã e análise ds dads serã empregads: Estatística descritiva Apresentaçã gráfica ds dads S Para que fsse lgrad êxit n preenchiment ds questináris pels respndentes fi necessári efetuar váris cntats telefônics junt as gerentes reginais, encarregads de almxarifads e chefes de agências cm prpósit de explicar s bjetivs da pesquisa e a frma d crret preenchiment.

84 83 Transcrreram aprximadamente cinc meses entre a data de recebiment d primeir questinári e últim. Váris cntats telefônics fram realizads para que se chegasse a númer ttal ds respndentes além de diversas crrespndências eletrônicas enviadas. A aplicaçã d questinári acnteceu em duas etapas, uma vez que quand da tabulaçã ds dads cletads na primeira etapa nã se pssuía númer mínim de respndentes necessáris para se justificar estatisticamente a representatividade da amstra. Fi necessári ser utilizad cnheciment d pesquisadr de membrs da diretria da empresa para que as respstas faltantes fssem enviadas. Para validar essa afirmaçã é sabid, segund Silva (2004) que quand se cnhece tamanh da ppulaçã, cálcul para determinaçã da amstra se dá através da seguinte fórmula: N. n n N n Onde: N = tamanh da ppulaçã n = tamanh da amstra Atribuind 10% de err, qual fi definid em funçã da dificuldade em se bter um mair numer de amstras e ser um percentual tlerável segund silva (2004), temse, n cas para 06 gerentes, 06 almxarifes e 34 chefes de agência: n 0 = 1 / 0,10 2 = 100 n = (46.100) / ( ) = 31,50 = 32 indivídus Prém pel fat de ter se aplicad dis questináris, e, utilizand-se mesm 10% de err, tem-se cm tamanh da amstra para: Questinári 1: n = (34.100) / ( ) = 25,37 = 26 respndentes Questinári 2: n = (12.100) / ( ) = 10,71 = 11 respndentes Na Figura 22 apresenta-se resultad ds respndentes ds questináris, send que fram 6 almxarifes, 5 gerentes reginais e 26 chefes de agências.

85 84 Figura 22 Gráfic d perfil ds respndentes a questinári Gerentes 14% Almxarifes 16% Chefes de agências 70% Fnte: elabrad pel autr cm base ns dads da pesquisa D públic alv determinad 19,56% nã respnderam a pesquisa, apesar das intensas e cnstantes ligações telefônicas que fram realizadas n períd, tant pr parte d pesquisadr, cm de representantes da diretria da empresa já na segunda etapa da pesquisa. Cnsiderand s instruments de cleta de dads recebids referentes à parte quantitativa, é pssível identificar que se trata de parcela cnsiderável de respndentes, e que segund cálculs estatístics representam uma parcela significativa da ppulaçã. Cabe destacar, que d ttal das quarenta e duas agências existentes n âmbit da CEEE-D, a pesquisa fi limitada à apenas trinta e quatr, pis as utras it agências sã apenas cmerciais, nã pssuind, prtant, equipe técnica e de manutençã sb sua respnsabilidade, tampuc estques em suas unidades. Deste ttal, bteve-se um retrn de vinte e seis, representand 76,47% d ttal das agências pesquisadas. N tcante as questináris destinads as gerentes reginais e encarregads de almxarifads, que ttalizavam um númer de dze pessas, s respndentes fram em númer de nze que representa 91,66% d ttal. Cnsiderand s dis mdels de questináris e númer ttal de respndentes, tem-se uma amstra ttal de 80,43%. Ds 37 respndentes ds questináris encaminhads sete pssuem nível superir, quatr pssuem curs de especializaçã e nve pssuem segund grau. A representaçã d nível de instruçã ds respndentes cnsta na Figura 23.

86 85 Figura 23 Nível de instruçã ds respndentes Fnte: elabrad pel autr N tcante a carg ds respndentes, cinc gerentes reginais, seis sã encarregads de almxarifad e 26 sã chefes de agências, cnfrme representaçã cnstante n gráfic cnstante na Figura 24. Figura 24 Carg ds respndentes Fnte: elabrad pel autr A próxima seçã trata da frma cm s dads cletads fram tratads n desenvlviment da pesquisa.

87 Análise ds dads Cnfrme Vergara (2010), tratament de dads cnsiste em demnstrar cm s dads cletads fram tratads, justificand pr que tratament esclhid é ideal para prpósit d trabalh. Ainda Vergara (2010) afirma que s dads pdem ser tratads através de prcediments estatístics, utilizand-se métds cm análise de variância, crrelaçã etc., u através de prcediments nã estatístics, u seja, cdificand s dads cletads, apresentand-s de frma estruturada e analisand-s. Os dads cletads fram tratads e analisads, send s mesms demnstrads através de gráfics e tabelas, s quais permitiram analisar de frma mais clara s pnts passíveis de melhria. Os dads que se referem à entrevista fram transcrits pel pesquisadr após recebiment de respstas verbais frnecidas pel respnsável da área de supriments. Estes fram aglutinads send pssível identificar as principais características e frma de peracinalizaçã que a empresa adta na gestã ds estques. De psse dessas infrmações elabru-se questinári cm perguntas fechadas para aplicaçã junt as setres que pssuem estques sbre sua respnsabilidade. N tcante a análise ds dads referentes as questináris, s mesms fram tabulads, e discutids através de gráfics e tabelas. Esses prcediments trnaram-se s mais adequads para se quantificar as técnicas utilizadas para a gestã de estques e s gráfics e tabelas indispensáveis para a sua demnstraçã. Os dads cletads sbre s estques limitaram-se as materiais de investiments, pertencentes às naturezas de almxarifads enquadradas cm de imbilizaçã, e a natureza d material específic de linhas e redes em face de sua representatividade n mntante ds estques da empresa. As etapas cmpnentes da metdlgia utilizada n trabalh sã mstradas de frma esquemática na figura 25, apresentand-se, na sequência, seu detalhament.

88 87 Figura 25 - Estrutura de desenvlviment da pesquisa Seleçã d tema Definiçã prblema Definiçã bjetiv geral Gestã estratégica de perações Definiçã ds bjetivs específics Revisã Bibligráfica Gestã perações Operações lgística de e Gestã financeira de perações e lgística Entrevista Gestã prcesss de Cleta de dads Questinári Análise ds dads Análise de dcuments Prpsições Fnte: Elabrad pel autr

89 88 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítul sã apresentads s principais resultads e discussões da pesquisa de camp btida referente as dads cletads através da aplicaçã da entrevista, ds questináris e da bservaçã nã participante, cm bjetiv de buscar melhr mdel de gestã de estque cm estratégia de melhria das perações. A análise ds dads e das infrmações levantadas fi realizada em cnsnância a metdlgia empregada. Dessa frma, a estrutura d capítul está assim frmada: Na primeira seçã é trazida a cntextualizaçã d bjet de estud. Destacam-se nesta seçã, dads referentes as almxarifads reginais e d centr de distribuiçã, cm vlume de estques, valres de estques, capacidade de armazenament. Na segunda seçã sã trazids dads cm bjetiv de caracterizar a amstra. Na terceira seçã é apresentad resultad da aplicaçã da entrevista, assim cm na quarta seçã sã apresentads s resultads decrrentes da aplicabilidade ds questináris. Na quinta seçã está demnstrad cmprtament d levantament das necessidades de aquisiçã de materiais e equipaments pr mei de bservaçã nã participante. Ist é, a análise d prcess realizad para determinaçã ds quantitativs necessáris para aquisiçã, s quais determinam vlume ds estques. Na sequência, na sexta, sétima e itava seções, s demais prcesss que estã envlvids direta u indiretamente na gestã ds estques; prcess de aquisiçã de materiais, de armazenagem e de transferências de materiais. Na sequencia, a análise cnjunta ds resultads de frma que pssibilitasse uma análise descritiva qualitativa, send suficiente para se estabelecer um cenári atinente a tema pesquisad. E, pr fim, na última seçã, a respectiva prpsiçã de melhrias n prcess de gestã de estques cm cndiçã de eficácia das perações. 4.1 Cntextualizaçã d bjet de estud Esta seçã busca cntextualizar bjet de estud da presente dissertaçã através de dads e infrmações btidas junt à empresa, bem cm demnstrar a imprtância da gestã de estques para negóci distribuiçã de energia elétrica. Na atividade de distribuiçã de energia elétrica, sua peracinalidade requer uma demandada intensa de materiais, send que a funçã básica d suprte

90 cliente 89 peracinal é a garantia d supriment desses itens necessáris a desenvlviment das atividades. Diante da nã existência de frnecedres, tant nacinais cm internacinais, instalads próxims à necessidade da demanda, é mister desenvlver estques reguladres e estratégics cm frma de garantir que s serviçs de frneciment de energia elétrica nã sfram sluçã de cntinuidade. O que para tant, se faz necessári efetuar uma perfeita gestã de estques para atender as suas necessidades. Essa gestã de estques é determinada pr um cnjunt de atividades, cm prpósit de melhrar nível de atendiment e timizar s respectivs custs lgístics. A existência ds estques é decrrente d flux de serviç de bras de extensã de redes, qual está representad na Figura 26. Figura 26 Flux de serviçs d Plan de Obras da Distribuidra Área Técnica Supriments Área Técnica Slicitaçã de realizaçã de bras Planejament da necessidade de materiais Realiza a bra Planejament e prjet de bras Cntrataçã de materiais Remuneraçã tarifária Preve execuçã e lança n Cdist Recebe s materiais e inspecina Cliente Emite relaróri de necessidades Distribuiçã para reginais Distribuiçã para agências Fnte: elabrad pel autr

91 90 Esse flux ilustra um panrama sbre prcess de bras n âmbit da CEEE-D. Através da geraçã da necessidade devidamente manifestada, mediante slicitaçã de uma bra de extensã de rede, melhria u manutençã, a área técnica desenvlve prjet de bra, listand s materiais necessáris e a respectiva data prevista para sua realizaçã. A área de supriments planeja, cntrata, inspecina, armazena e distribui s materiais para a área slicitante. Ficand essa, pr sua vez, encarregada de executar prjet cnfrme a data prevista n inici d prcess. Uma vez cncluída a bra, deverã ser incrprads s materiais e equipaments a patrimôni elétric, mment entã que crre retrn sbre investiment. Pr ser um prcess cmplex, primeiramente, faz-se necessári uma apresentaçã da estrutura ds almxarifads da CEEE-D, s quais sã subrdinads funcinalmente e hierarquicamente a unidade administrativa existente n lcal nde estã instalads, denminadas de gerências reginais. Os almxarifads sã destinads para armazenament de materiais e equipaments específics, tend cm funçã genérica, recebiment, guarda e cntrle físic, cm fim de utilizaçã na manutençã de serviçs em redes de distribuiçã de energia elétrica e as bras d plan de bras da distribuidra - POD (bras de expansã). Inclui-se cm finalidade atendiment u ainda aquelas aprvadas em caráter emergencial, além de atender pequenas distrções de prjets. Fram pesquisads s 06 (seis) almxarifads reginais existentes n âmbit da CEEE-D, cnfrme se bserva na Tabela 1. Tabela 1 Almxarifads reginais Almxarifads Lcalidade Metrplitan Prt Alegre Litral Nre Osóri Sul Peltas Campanha Bagé Centr Sul Camaquã Litral Sul Ri Grande Fnte: elabrad pel autr Além ds almxarifads mencinads na Tabela 1, a CEEE-D pssui um centr de distribuiçã lcalizad n bairr Bert Círi, na cidade de Santa Rita, na regiã metrplitana de Prt Alegre, daí a razã de sua denminaçã Armazém

92 91 Bert Círi. Os materiais adquirids pela CEEE-D sã encaminhads na sua ttalidade, a centr de distribuiçã, que é respnsável pelas atividades de recebiment, mvimentaçã, guarda, preservaçã e distribuiçã desses materiais nas cndições técnicas e adequadas. Após, s materiais sã transferids as almxarifads reginais que realizam as mesmas atividades realizadas n centr de distribuiçã (recebiment, mvimentaçã, guarda, preservaçã e distribuiçã) e estes, pr sua vez, encaminham s materiais para as agências. Descriçã Tabela 2 Características ds almxarifads/armazém Armazém Bert Ciri Metrplitan Litral Sul Campanha Centr Sul Litral Nrte Sul Área ttal m Área cberta m Área descberta m Empilhadeira Caminhã Munck Recurss humans Camineta 1 1 Caminhã Fnte: elabrad pel autr Na Tabela 2 cnstam as características ds almxarifads e d armazém da empresa CEEE-D, cuja psiçã reflete a data de 31/12/12. Essas características cmpõem um cnjunt de galpões e equipaments necessáris para desenvlviment das atividades das unidades de armazenament de materiais. Destaca-se a dinâmica d flux de recebiment, distribuiçã e existência de materiais ns almxarifads, pis as slicitações sã encaminhadas pr crrespndências eletrônicas realizadas pelas unidades administrativas cm prpósit de slicitar transferência de materiais, uma vez que sistema infrmatizad utilizad na empresa nã permite uma perfeita gestã de estques. Agra, tant s materiais que passam pel armazém, cm aqueles equipaments que sã encaminhads diretamente pel frnecedr as almxarifads, pssuem uma classificaçã. A Classificaçã gerencial ds estques acntece através de duas divisões. A primeira se dá através d enfque cntábil e a segunda através da natureza da demanda. A subdivisã, levand em cnsideraçã enfque cntábil ds estques, está representada n Quadr 13.

93 92 Quadr 13 Classificaçã estques enfque cntábil Sã estques de materiais cuja finalidade é permitir a cntinuidade peracinal d sistema, através d Operaçã atendiment regular das necessidades ds usuáris. Sua cntabilizaçã crre n Ativ Circulante. Sã estques de materiais cuja destinaçã é vltada Investiment a prjets de investiments e sua cntabilizaçã crre n Ativ Imbilizad. Fnte: elabrad pel autr Já a subdivisã que leva em funçã a assciaçã da classificaçã, n que diz respeit à natureza e a tip de demanda, está rganizada pela característica de sua utilizaçã, e esta se dá cnfrme classificaçã cnstante na Tabela 3. Tabela 3 Natureza ds almxarifads Tip Material 11 Imbilizaçã em Curs - Material CEEE 13 Imbilizaçã em Curs - Obras 51 Operaçã - Serviç públic de energia elétrica 56 Operaçã - Material alienável 57 Operaçã - Material em classificaçã Fnte: elabrad pel autr Os tips de almxarifads de natureza 11 e 13 significam a existência de materiais de investiments destinads a bras da CEEE-D. A natureza de almxarifad 11 é nde s materiais agrupads sã de investiments e sã prvenientes da reclassificaçã de material retirad da rede e/u de sbra de bras, s quais pdem ser reaprveitads. Os almxarifads de natureza 13 sã agrupads materiais destinads a bras em geral. Os almxarifads de natureza 51, 56 e 57 pssuem seus materiais destinads a custei, e representam seguinte: a) Ns almxarifads de natureza 51 sã alcads materiais para atendiment de serviçs emergenciais; b) Ns almxarifads de nº 56 ficam s materiais destinads à alienaçã e que nã servem mais para a empresa; c) Os almxarifads de nº 57 cntem s materiais que sã devlvids das bras e ingressam ns almxarifads para avaliaçã, cas sejam aprveitáveis sã transfrmads em itens de investiments.

94 93 Tabela 4. O sald ds almxarifads em 31/12/2012 está cmpst cnfrme dispst na Tabela 4 Sald ds almxarifads Natureza almxarifad R$ % ,03 11,08% ,98 60,25% ,04 6,24% ,85 2,10% ,01 20,33% Ttal ,91 100,00% Fnte: elabrad pel autr Observa-se que s almxarifads de investiments destinads a bras representam 60,25% em dezembr de Já s estques de peraçã cmpreendem 25,87%, representads pels materiais destinads as serviçs públics de energia elétrica, materiais alienáveis e materiais em classificaçã. Pr sua representatividade almxarifad de bras será fc d estud. Quant as valres de seus estques, a empresa mensura-s de duas frmas: a primeira, para fins gerenciais, calculand seus estques levand em cnsideraçã preç da última cmpra (preç de lista); e a segunda, levand em cnsideraçã a regra estabelecida n manual de cntabilidade d setr elétric d an de 2012, que determina que cálcul ds estques deve ser realizad pel cust médi. Na Tabela 5 s valres ds estques cm base n preç de lista. Tabela 5 Estques de investiment a preç de lista em 31/12 em R$ mil An Estque - R$ Capital - R$ Participaçã sbre Capital em % , , , , ,31 Fnte: elabrad pel autr cm dads btids junt a sistema da empresa De acrd cm a Tabela 5, a psiçã ds estques de investiments da CEEE- D, pertinentes à natureza de almxarifad 13, refere-se a 31 de dezembr d

95 94 períd de 2008 a O sald é riund da multiplicaçã ds quantitativs existentes em estques pel preç de lista. Esse preç de lista é btid através d registr d valr da última cmpra cadastrada n sistema de infrmações da empresa. O increment d valr em estque n períd estudad fi de 10% em 2009, 8% de 2010 em relaçã a an anterir, 6% em 2011 cm relaçã a an anterir, de 7% de 2012 para 2011 e 37,74% de 2012 para A participaçã ds estques sbre capital é crescente, partind de 2,76% d capital scial da empresa em 2009 passand para 6,31% em O an de 2008 fi um an atípic, pis a CEEE-D nã havia registrad aument d seu resultad em funçã d recnheciment da Cnta de Resultad a Cmpensar CRC em suas demnstrações cntábeis, cuj direit fi btid través de açã judicial transitad em julgad. Cnsiderand que a empresa estudada valra s seus estques de duas frmas, uma vez apresentad na Tabela 5 s estques cm base n preç de lista, apresenta-se s estques d mesm períd, valrads segund as práticas da ciência cntábil (Tabela 6). Tabela 6 Estques de investiment cntábil em 31/12 em R$ mil An Ttal Fnte: elabrad pel autr cm dads btids junt à cntabilidade A mensuraçã ds estques, cnstantes na Tabela 6 é referente a períd de 2008 a 2012, send que esses valres fram adtads pela cntabilidade da empresa, send avaliads levand-se em cnsideraçã a aplicaçã da metdlgia de cntrle de estque pel cust médi. N que diz respeit às diferenças encntradas nas duas metdlgias utilizadas para mensuraçã ds estques apresentadas nas Tabelas 5 e 6. Percebe-se que em 2008 existia uma quantidade menr de vlume em estques, situaçã que prpicia para que s preçs de aquisiçã sejam elevads. Já ns ans seguintes crre um aument n vlume de aquisiçã pr casiã de uma

96 95 ecnmia de escala, clabrand, pr cnseguinte, para uma reduçã n preç de aquisiçã, e, cnsequentemente, uma baixa n cust médi. Muit embra as cmpras acnteçam pr licitaçã, a mdalidade utilizada é registr de preçs, a qual pssibilita a empresa negciar s preçs a cada acinament, que significa dizer quant mair pedid menr preç. Pr utr lad, a natureza ds materiais em estque está distribuída segund s parâmetrs de aplicaçã, demanda u us e suas pssíveis alternativas, e está tipificad cnfrme Tabela 7. Tabela 7 Natureza de materiais Códig da Natureza Descriçã da natureza 005 Linhas e redes 041 Área civil 042 Área mecânica 043 Área elétrica 044 Área eletrônica 045 Área química 046 Área de insums 047 Área de saúde 048 Área de infrmática 049 Área de mvimentaçã de carga 124 Equipaments de prteçã individual - EPI 125 Equipaments de prteçã cletiva - EPC 127 Ferramentas de segurança 534 Subterrânea 556 Mediçã Fnte: elabrad pel autr Os materiais sã destinads para a realizaçã de manutençã preventiva e crretiva das redes de distribuiçã, cnstruçã de redes e alimentadres, atendiment de reclamações em nível de cnsumidr, recuperaçã de equipaments de distribuiçã, atendiment de nvs cnsumidres em nível de distribuiçã. Na CEEE-D estã cadastrads 125 grups de diferentes tips de materiais, entre as 15 naturezas de materiais listads na Tabela 7, que crrespndem a itens entre estcáveis e de aplicaçã direta, segund infrmações btidas Junt a setr de cadastr da empresa. Segund infrmações btidas junt a Divisã

97 96 Cntábil s materiais estcáveis sã aqueles mvimentads regularmente n estque e sua falta pde parar prcess prdutiv. E s materiais de aplicaçã direta, que sã cnsiderads aqueles itens de cmpra especifica para uma única finalidade, nã pssuem um cnsum regular. Os materiais, independentemente d grup e natureza a que pertençam, assim cm se sã itens estcáveis u de aplicaçã direta, sã utilizads na área de cncessã da CEEE-D que pde ser melhr visualizada na Figura 27. Figura 27 - Área de cncessã da CEEE-D Fnte: dads da empresa Na Figura 27 é apresentada a área de cncessã da CEEE-D, estand nela identificada a lcalizaçã de cada almxarifad e d centr de distribuiçã. Os almxarifads estã devidamente sinalizads em azul, assim cm centr de distribuiçã (armazém) está sinalizad em vermelh. Cada gerência reginal pssui em sua estrutura agências vinculadas, espalhadas pels municípis de sua área de atuaçã.

98 97 As gerências reginais pssuem cm principal atribuiçã à supervisã das atividades de distribuiçã de energia elétrica em sua jurisdiçã prcurand garantir de frma eficiente frneciment de energia elétrica. Destaca-se que as gerências reginais sã unidades administrativas que pssuem equipes de engenharia e manutençã, enquant iss as agências pssuem cm atribuiçã atendiment presencial ds cnsumidres nas cidades nde atuam para fins de slicitaçã de serviçs e/u manutençã. As agências sã lcais de atendiment presencial ds clientes, nde estes pagam cntas, slicitam serviçs u manutençã. Os númers de agências pr reginal estã distribuíds cnfrme Tabela 8. Tabela 8 Númer de cidades e cnsumidres atendids pr reginal Reginal nº Agências Cidades atendidas nº cnsumidr es Metrplitana Litral Nrte Litral Sul Campanha Centr sul Sul Ttal Fnte: elabrad pel autr cm dads btids na empresa Cnsiderand s númers de cnsumidres a gerência reginal metrplitana atende 51,43 % d ttal de cnsumidres da CEEE-D, seguid da gerencia reginal litral nrte cm 17,52%. A gerência reginal da campanha cm 13,41%, cnfrme pde ser bservad na Tabela 8. Já a gerência reginal litral sul atende 7,46%, e as gerências reginais sul e centr sul, juntas, atendem 10,17% d ttal. As agências pssuem características específicas as quais fram cnsideradas para a sua classificaçã pela empresa. Fi levad em cnsideraçã númer de cnsumidres sb sua área de atuaçã, send as agências cmerciais aquelas vltadas, exclusivamente, para atendiment cmercial, nã pssuind sb a sua respnsabilidade área técnica. As agências tip I, II e III, sã destinadas tant para atendiment cmercial cm para a realizaçã de manutençã e atividades crrelatas a negóci distribuiçã de energia, pssuind sb a sua respnsabilidade equipes técnicas.

99 98 Na Tabela 9 é apresentad faturament ttal da empresa CEEE-D n períd em análise, send 2012 em relaçã a 2008 é de 37,51% mair. Tabela 9 Faturament em R$ mil An Ttal Fnte: elabrad pel autr a partir de dads cnstantes nas Demnstrações Cntábeis Na Tabela 10 cnsta resultad d exercíci qual inicia em 2008 de frma psitiva, passand para negativ em 2010, send que 2011 prejuíz fi de 36% mair que valr apurad em 2010, assim cm 2012 fi de 76% mair que apurad em O grande aument verificad n an de 2009 é em decrrência ds crédits da cnta de resultad a cmpensar CRC, que fi cntabilizada cm receita, pr ter a empresa ganh uma açã judicial que havia impetrad cntra Gvern Federal n passad. Tabela 10 Resultad d exercíci em R$ mil An Ttal Fnte: elabrad pel autr a partir de dads cnstantes nas Demnstrações Cntábeis Na Tabela 11 cnsta cnsum de energia elétrica crrid na área de cncessã da CEEE-D. Observa-se n períd estudad um aument gradativ d cnsum an a an. Na relaçã 2008 a 2012 huve um cresciment na rdem de 14%.

100 99 Tabela 11 Cnsum energia elétrica MWh An Ttal , , , , ,15 Fnte: elabrad pel autr cm dads da empresa Na Tabela 12 apresenta-se a quantidade de unidades cnsumidras instaladas pr reginal, n períd estudad. Os númers cnstantes nessa tabela mstram um cresciment d númer de cnsumidres, que brigatriamente, determina que a empresa deva realizar investiments n imbilizad em serviç cm frma de garantir um perfeit frneciment de energia cm qualidade e cnfiabilidade. Cnstata-se um cresciment n períd na rdem de 8%. Tabela 12 - Unidades cnsumidras Reginal Litral Nrte Metrplitana Litral Sul Sul Campanha Centr Sul Ttal Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa O fat de ter aumentad em 8% númer de unidades cnsumidras enquant cnsum cresceu quase dbr, implica afirmar que a empresa necessita investir na rede de distribuiçã, cm frma de atender aument da demanda ferecend energia elétrica na qualidade determinada pela ANEEL. 4.2 Apresentaçã d resultad da entrevista Neste item sã apresentads s resultads qualitativs btids mediante entrevista aplicada a um executiv da Divisã de Supriments. Primeiramente, apresenta-se a característica da rganizaçã estudada e seu históric e psterirmente, a análise cm base n cnteúd.

101 100 A Divisã de Supriments da CEEE-D é órgã da empresa que tem pr finalidade administrar as atividades relacinadas a cmpras, gestã de estques e gestã da qualidade de materiais. Crdenand e supervisinand a execuçã d plan de metas de gestã, prpnd plíticas e diretrizes de gestã de supriments. Assim send, nesta parte qualitativa da pesquisa, prcuru-se tmar cm base a experiência de seus gestres n que diz respeit à gestã ds estques, send apresentada a análise em cnsnância as bjetivs da pesquisa. A estrutura rganizacinal da área de supriments é apresentada n Anex E, pssuind 81 clabradres envlvids n desenvlviment de suas atividades. Na data de 12 de agst de 2013 fi realizada a entrevista cm um executiv da Divisã de Supriments. Na casiã, pesquisadr esteve na sede da divisã para reunir as interpretações ds gestres da divisã de supriment n que tange a gestã de estques. Cm intuit de identificar quais s critéris estratégics sã utilizads pela área de supriments na gestã de seus estques, primeir bjetiv d blc de questões, indagu-se a executiv da área de supriments qual, em seu depiment afirma que a área está prcurand implementar uma visã vltada a negóci. Essa decisã vltada para negóci nada mais é d que adtar uma estratégia sistêmica d prcess de distribuiçã de energia elétrica, de frma que tds s integrantes, independentes da etapa em que atuam, cnheçam prcess cm um td. Essa cntextualizaçã vai a encntr d estabelecid pr Christpher (2012), qual cmenta que a lgística é, prtant, na sua essência, um cnceit integradr que tem cm bjetiv desenvlviment de uma visã de td sistema da empresa, send, sbretud, abrangente n âmbit da rganizaçã, cntempland desde a gestã de matérias-primas até a entrega d prdut final. Em atençã a segund bjetiv d blc de questões que tinha cm finalidade avaliar quais as metdlgias empregadas para realizaçã da gestã ds estques, executiv infrma que as aquisições sã realizadas levand-se em cnsideraçã a necessidade desses, cmparand sald e temp de ressupriment. Alia-se a essa situaçã cnsum médi ds materiais encaminhads para aplicaçã. Tal afirmaçã vai a encntr d que estabelece Gnçalves (2007), qual cita que um sistema de cntrle de estques busca cnstantemente respstas para duas questões básicas que envlvem a administraçã de materiais:

102 101 a) Quand repr? b) Quant repr? A primeira questã, segund Gnçalves (2007) prcura remeter à identificaçã d mment exat para a renvaçã ds estques, enquant a segunda remete à necessidade de definiçã ds quantitativs para renvaçã ds estques. Para respnder terceir bjetiv frmulad, cuja finalidade é a de identificar quais s indicadres de desempenh sã utilizads na gestã de estques, executiv de supriments esclarece: que a utilizaçã de indicadres para medir desempenh peracinal está send estudada, assim cm para a tmada de decisã cm bjetiv de aquisiçã de materiais. A utilizaçã de indicadres para medir desempenh peracinal na gestã ds estques da empresa prcura se adaptar as medidas de cntençã de despesas. Entretant, at de cmprar é relativa, leva em cnsideraçã vlume mínim de estques d bem, da existência de recurss financeirs e d aqueciment d mercad. Segund Chpra e Meindl (2012), a frma de se entender cm uma empresa pde melhrar seu desempenh na cadeia de supriments está ligada à definiçã de métricas cm prpósit de acmpanhar seu desempenh. N que diz respeit a quart bjetiv, cuja finalidade visa bservar a influência da área de supriments na estratégia cmpetitiva da rganizaçã, executiv cmenta que algumas dificuldades sã verificadas nesses prcesss que envlvem a gestã de estques. Sã dificuldades decrrentes d mercad, as quais afetam diretamente faturament da empresa, além da cncrrência pr material cm utrs segments cm, pr exempl, a cnstruçã civil, sem cntar cm a falta de planejament pr parte das áreas internas da empresa. N tcante a questã d planejament de materiais, executiv afirma que planejament da aquisiçã de materiais se dá através da utilizaçã ds dads cadastrads n Cadastr de Obras da Distribuiçã CODIST. Este tem a finalidade de registrar tdas as bras que serã realizadas em um determinad lcal e períd de temp. Cm base nas infrmações cadastradas em terms de quantitativs e praz de realizaçã é pssível prever a utilizaçã de materiais. Está representad na Figura 28 que para executiv sã denminads de pilares d CODIST.

103 102 Figura 28 Pilares d CODIST Fnte: elabrad pel autr Para Christpher (2012), planejament prpicia reduçã de custs, além d que afirma que a gestã da cadeia de supriments é fundamental para btençã de vantagem cmpetitiva. Pr fim, visand encntrar respstas a quint bjetiv, cuja finalidade é verificar cm estã rganizads s prcesss que envlvem a gestã de estques, executiv de supriments cita que s prcesss envlventes à esse prcess estã bem definids, trnand, de certa frma, clars s prcediments a serem seguids. Exceçã feita a prcess de rastreabilidade de materiais, qual precisa ser analisad cm frma de agregar mair qualidade nas infrmações, uma vez que a rastreabilidade ds materiais deixa de existir a partir d mment em que s materiais sã transferids às agências. Ainda para executiv, as cmpras têm um temp para sua peracinalizaçã em mais de 360 dias, uma vez que se faz necessária à realizaçã de licitaçã pública para a CEEE-D cntratar. Após licitaçã cncluída as entregas prgramadas pela CEEE-D tem um períd de atendiment de até 60 dias. 4.3 Apresentaçã d resultad ds questináris Neste item sã apresentads s resultads quantitativs alcançads pr mei da aplicaçã ds questináris encaminhads através de crrespndência eletrônica. Entende-se pertinente avaliar s resultads ds questináris separadamente pr categria de respndentes. Primeiramente, na alínea a, a

104 103 apresentaçã ds dads cletads é referente as questináris endereçads as gerentes reginais e encarregads de almxarifads. Na sequência, na alínea b, a apresentaçã recai sbre s questináris destinads as chefes de agências. a) Descriçã d resultad d questinári (Anex C): Os dads a seguir apresentads mstram a piniã ds gerentes reginais e encarregads de almxarifads sbre a gestã de estques n âmbit da CEEE-D. Inicialmente, cmenta-se quant a estabeleciment d vlume ds estques, qual leva em cnsideraçã aspects extern cm de natureza legal, plítica, ecnômica e tecnlógica, nde 36,36% ds gestres entendem que esse gerenciament é realizad n âmbit da reginal. Pr utr lad, 63.64% ds gestres infrmam que s serviçs fertads pr sua reginal sã cumprids dentr das prgramações estabelecidas. N tcante as recurss humans utilizads em sua reginal para desenvlviment das atividades de recebiment, armazenagem e distribuiçã n âmbit das reginais, 45,45% ds gestres infrmam que utilizam até 5 pessas, 36,36% ds gestres afirmam utilizar de 6 a 10 pessas e 18,19% utilizam mais de 15 pessas. N que diz respeit à área em metrs quadrads, destinadas para almxarifad pelas reginais, 100% ds gestres infrmam ser precis mais de 100m 2 para desenvlviment de suas atividades. Pr utr lad, 25% da área utilizada para almxarifad, assim cm, para estaleir de pstes sã lcadas cm frma de dispnibilizar espaçs para a guarda d material em estque. Pr utr lad, 63,64% ds gestres descnhecem s custs indirets que sã necessáris para manter s estques. Quant a vlume em estques, n âmbit das reginais, s dads cletads estã representads pela Figura 29.

105 Percentual Percentual 104 Figura 29 Vlume de materiais estcads em % ,19 45,45 36,36 até R$ ,00 R$ ,00 a R$ ,00 R$ ,00 a R$ ,00 acima de R$ ,00 Limite de estques Fnte: elabrad pel autr Na direçã da análise anterir s valres médis aplicads na área das reginais estã representads pela Figura 30. Figura 30 Aplicações realizadas pr reginais em % , ,18 18, até R$ ,00 R$ ,00 a R$ ,00 Ttal aplicad R$ ,00 a R$ ,00 acima de R$ ,00 Fnte: elabrad pel autr N que tange a planejament e cntrle da realizaçã da bra 81,82% ds gestres entendem que é uma das atribuições da unidade. Nessa linha de racicíni a questã 11, d anex c, tratu de verificar qual mdel adtad para cntrle ds estques nde 72,73% ds gestres afirmam que slicitam material para

106 105 estcar, independente d mment de sua utilizaçã, ist é, nã utilizam just in time cm mdel para cntrle ds seus estques, apenas se baseiam na media histórica para realizaçã das aquisições. Pr utr lad 72,73% ds gestres entendem que sistema crprativ permite a integraçã entre supriments, prduçã e cntabilidade. De utra banda a peridicidade ds inventáris para 63,64% ds gestres é anual e para 36,36% é semestral. N que diz respeit à utilizaçã de uma metdlgia para determinaçã da previsibilidade de materiais para estque, 72,73% ds gestres infrmam que nã utilizam a curva ABC, tampuc lte ecnômic de cmpra. Em cntrapartida, 72,73% ds gestres questinads afirmam que utilizam a série histórica de cnsum cm fatr empregad para a previsibilidade de materiais. Destaca-se a infrmaçã de 72,73% ds gestres de que as divergências de materiais entre s quantitativs físics e s registrads n sistema da empresa nã sã muit elevads e 27,27% afirmam que nã crreram divergências. Send que s percentuais para aqueles gestres que infrmaram que tiveram divergências encntravam-se na faixa até limite de 3%. Quant à utilizaçã de indicadres de desempenh peracinais para gerenciament ds estques, 100% ds gestres afirmam que nã utilizam nenhum tip de indicadr. Pr utr lad, 72,73% ds gestres entendem que na sua unidade de negóci s recurss alcads em estques nã afetam capital de gir da empresa. Para 72,73% ds gestres valr ds estques sem mvimentaçã a mais de 12 meses é de até R$ ,00 e restante ds 27,27% afirmam que s estques sem mvimen6açã encntram-se entre R$ ,00 a R$ ,00. Quant a cicl peracinal médi de uma bra 72,73% ds gestres afirmam que períd fica entre 90 a 180 dias e 27,27% acreditam que cicl peracinal é entre 180 a 360 dias. Pr utr lad 100% ds gestres afirmam que almxarifad, em term de rganizaçã, nã segue nenhum padrã estabelecid pela empresa. A afirmarem que a gestã estratégica de perações influencia a estratégia cmpetitiva das rganizações, 63,64% ds gestres cncluíram que s estques sã baseads nas experiências diária ds envlvids nas áreas de perações. Outrs 27,27% entenderam que a gestã baseia-se naquil que a empresa deseja que a área de perações faça. Já 60% ds gestres entendem que a decisã estratégica

107 Percentual 106 em nível de estques tmada em sua reginal deveria influenciar a direçã de lng praz da rganizaçã devend existir uma plítica n âmbit da empresa. Para 100% ds gestres as agências nã pssuem almxarifads regulares, ist é, cntabilmente cnstituíds. Os materiais a serem entregues às agências sã aplicads em bras, e através desta permite-se a sua identificaçã. E destes, 27,27% entende que sistema nã facilita essa rastreabilidade. Cm frma de uma melhr interpretaçã ds dads acima descrits é apresentada, n Anex F, uma tabela demnstrativa ds resultads cnstatads. b) Descriçã d resultad d questinári (Anex D) A seguir sã apresentads s dads que refletem a piniã ds chefes de agências sbre a gestã de estques n âmbit da CEEE-D. Inicialmente, para 61,54% ds gestres s serviçs fertads pr sua agência sã cumprids dentr das prgramações estabelecidas. As atividades de gestã de almxarifads sã realizadas nas agências, e, inclusive, sã utilizads um númer cnsiderável de pessas cnfrme se verifica na Figura 31. Figura 31 Númer de pessas envlvidas nas tarefas de almxarifad % ,92 23, a 3 4 a 6 7 u mais Pessas utilizadas nas agências Fnte: elabrad pel autr Ds respndentes, 61,54% entendem que s almxarifads das agências pssuem até 50 m 2 e 38,46% ds gestres pssuem almxarifads cm área entre 51 a 75m 2. 80,77% ds chefes afirmam que a área utilizada para almxarifad e

108 107 estaleir de pstes sã próprias e restante ds 19,23% sã lcadas. Ds gestres 69,23% nã cnhecem s custs necessáris para manter estques. Quant as valres em estques nas agências s mesms estã representads pela Figura 32. Figura 32 Valres em estques pr agências em % Fnte: elabrad pel autr Entretant, n âmbit das agências, 30,77% cmentam que seus estques estã entre R$ ,00 a R$ ,00, utrs 42,32% ds gestres afirmam que pssuem estques para mais de R$ ,00 e finalizand 26,91% descnhecem valr em estque. Na linha da análise anterir s valres médis aplicads na área das agências, segund 76,92% ds gestres afirmam pssuir aplicad até R$ ,00, send que restante ds 23,08% ds gestres descnhece valr que pssuem aplicads em bras. Para 76,92% ds respndentes afirma que na estrutura das agências nã está cntemplada a atribuiçã de planejament e cntrle de bras. 61,54% ds gestres entendem que s materiais recebids sã riunds d Centr de distribuiçã e utrs 38,46% entendem que recebem material d almxarifad reginal. Uma questã de cnsens é a entrega de materiais n âmbit das agências, s quais sã realizads às empresas terceirizadas e equipes de manutençã da própria CEEE-D. Prém, 61,54% nã pssui nenhum tip de cntrle sbre material entregue, apenas 38,46% ds gestres mantém uma frmalizaçã dessa entrega.

109 108 Os gestres fram unânimes a afirmarem que sistema crprativ nã permite um cntrle sbre material em estque. Quant à previsã ds estques para utilizaçã das agências 61,54% ds gestres infrmaram que se baseiam em uma série histórica para determinarem s seus estques. Para 100% ds respndentes as agências nã pssuem qualquer tip de avaliaçã de desempenh para gerenciament ds estques: Prém, 69,23% ds gestres afirmam que a gestã estratégica de perações influencia a estratégia cmpetitiva das rganizações, e as decisões sbre s estques sã baseadas naquil que s recurss de perações pdem fazer e s utrs 30,77% na experiência diária ds envlvids nas áreas de perações. Ds 84,62% ds gestres das agências afirmam manter almxarifads, mesm que de frma irregular, cm frma de atender as demandas de bras, inclusive alcand empregads própris para desenvlviment das atividades de recebiment, armazenagem e distribuiçã. Prém, n que diz respeit à identificaçã ds materiais em pder das agências nã há um prcediment padrã que determine a frma cm esses materiais sã cntrlads e identificads, passand de uma simples identificaçã visual até mesm através de cntrles em planilhas d Micrsft Excel. N tcante a rastreabilidade ds materiais 61,54% ds gestres das agências afirmam que esse prblema inicia n mment da saída d material d almxarifad reginal e utrs 38,46% quand mesm sai d centr de distribuiçã. Já 88,46% ds respndentes afirmam que sistema atualmente utilizad nã permite uma perfeita rastreabilidade ds materiais. Cm frma de uma melhr interpretaçã ds dads acima descrits é apresentada, n Anex G, uma tabela demnstrativa ds resultads cnstatads. 4.4 Prcess de planejament das necessidades aquisiçã O bjetiv desta etapa da pesquisa fi descrever prcess de planejament das necessidades materiais e equipaments, pr mei de uma bservaçã nã participante, através da visita à Divisã de Supriments. Durante essa etapa fram bservads alguns fats relevantes que precedem a cmpra de materiais e equipaments.

110 Gestã Empresarial Regulaçã Cnsumidr 109 Cnfrme mencinad n capítul primeir, a remuneraçã das cncessinárias distribuidras de energia elétrica é decrrente ds investiments realizads na rede de distribuiçã. A base de remuneraçã cnsiste n mntante desses investiments. Para que esses investiments integrem s ativs da cncessinária, várias sã as atividades a serem desenvlvidas, percrrend diverss prcesss e setres. Cnsiderand as atividades típicas da CEEE-D, n prcess de expansã de rede, qual se tem cm um ds principais negócis da empresa, s resultads btids sã a cnstruçã de subestações, de redes de distribuiçã, de linha de transmissã e a realizaçã de prjets de equipaments. Para iss deverã esses bens ser tratads cm investiments, cmpnd a Base Remuneratória Regulatória - BRR. A remuneraçã tarifária crre quand s investiments realizads pela cncessinária integram s ativs, mas para iss é necessári um cnjunt de atividades que englbam inúmers prcesss. Esse prcess denminad de gestã de ativs está representad na Figura 33. Figura 33 Macr prcess Gestã de Ativs Gestã de Ativs Técnic Cmercial Recurss Humans Jurídic Financeir Cntábil Gestã Lgística TI/Cmunicaçã Mei Ambiente Fnte: Elabrad pel autr Os investiments prudentes realizads pelas cncessinárias para que estas pssam prestar s serviçs de distribuiçã de energia elétrica em cnsnância as

111 110 níveis de qualidade exigids n cntrat de cncessã, sã avaliads a preçs de mercad. A taxa de rendiment desses investiments (ativs elétrics) é de 5,35% a an e fi estabelecida pela Nta Técnica da revisã tarifária Resluçã Aneel nº 493/2002. E, ainda, na mesma resluçã é estabelecida a taxa de depreciaçã anual de 2,35%. O macr flux d prcess de planejament de materiais inicia-se cm a avaliaçã da necessidade de materiais em terms de quantidade e temp em que mesm será utilizad face as infrmações cnstantes n CODIST, pr casiã d lançament das bras a serem executadas. Após é verificad a existência de estques, cas nã exista, se faz necessári investigar se existe cntrat vigente para a aquisiçã d material necessári, existind sã emitidas as rdens de frneciments respectivas. A nã existência de cntrat vigente briga desencadeament de licitaçã para psterir emissã de rdens de frneciment. Emitidas as rdens s materiais sã recebids, inspecinads, armazenads e psterirmente distribuíds. Para um melhr entendiment é apresentad macr flux d prcess de planejament de materiais (Figura 34). Figura 34 - Macr flux d prcess de planejament de materiais Fnte: Elabrad pel autr

112 111 Pr utr lad, as regras emanadas pel pder cncedente cnvergem para entendiment de que a expansã d sistema elétric de distribuiçã se dá através de dis tips de demanda (Quadr 14): Demanda Previsível Imprevisível Quadr 14 Grups de demanda Descriçã Prjets de bras prgramads cm data de inici e termin prevists; Atendiment de manutençã e emergência de redes de distribuiçã e se caracterizam pel acnteciment a qualquer instante Fnte: elabrad pel autr Cm referid anterirmente, a Divisã de Supriments, através d setr de planejament e cntrle ds estques avalia a previsã de material para tda a CEEE-D. Avaliand as demandas previsíveis e imprevisíveis, verificand a existência de salds de cntrats de registr de preçs, e pr sua vez, acinand as rdens de frneciment. Destaca-se que as demandas imprevisíveis (manutençã crretiva e emergências) nã geram retrn para as cncessinárias, uma vez que esse material é utilizad para reparar ativs que já estavam cntemplads na remuneraçã anterirmente. Pr utr lad, entende-se pertinente a apresentaçã da evluçã da demanda previsível (bras) e imprevisível (emergência) de materiais, pr reginal, n períd de 2008 a 2012, cnfrme se bserva na Tabela 13. Tabela 13 Demanda previsível e imprevisível pr reginal Reginal Tip Ttal Bage Ri Grande Camaquã Peltas Prt Alegre Osóri Emergencia Emergencia Emergencia Emergencia Emergencia Emergencia 6.601, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,08 Obras Obras Obras Obras Obras Obras , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,52 Fnte: elabrad pel autr

113 112 Pr utr lad, as bras planejadas pela CEEE-D devem ser cadastradas em um sistema desenvlvid internamente na empresa, e é utilizada pela empresa cm ferramenta para a realizaçã da gestã de bras. Esse sistema é denminad CODIST Cadastr de Obras da Distribuiçã. Na Figura 35 cnsta uma tela de cadastr de bras n CODIST. Figura 35 Tela de cadastr d CODIST Fnte: elabrad pel autr Para tant, as bras planejadas (previsíveis) devem ser cadastradas e detalhadas pr etapas. Cada prjet é uma bra, e cada bra leva um nº de cntrle. Nesse prjet deve cnstar: a) A data de cadastr da bra n sistema; b) A data em que prjet fi aprvad; c) A data de previsã de inici da bra; d) A data prevista para entrega d material; e) A data da cnclusã física; f) A data da finalizaçã financeira, que é a etapa pós-tmbament da bra, que significa dizer que a bra pde ser incrprada a patrimôni da distribuidra.

114 113 g) E, pr fim, a unitizaçã que é a data de incrpraçã d investiment a sistema cntábil de patrimôni da CEEE-D. Trata-se de uma ferramenta que se utilizada prpiciará excelente cndições para que a empresa pssa realizar previsibilidade de materiais para aquisiçã cm um mair grau de assertividade, evitand, de certa frma, a existência de estques elevads. 4.5 Prcess de aquisiçã de materiais O bjetiv desta seçã é descrever prcess de aquisiçã de materiais, bem cm cletar dads referentes à atividade de cmpras. Primeiramente, prcura-se listar as atribuições d setr de aquisiçã de materiais, assim cm a frma cm as mesmas acntecem, e pr fim, listar alguns dads sbre a área. O departament de aquisiçã de materiais da divisã de supriments crdena as cntratações de serviçs, materiais e equipaments para a CEEE-D. Planeja a frma de aquisiçã de materiais e serviçs cnfrme a necessidade, elabrand editais de licitaçã para a respectiva cntrataçã. A administraçã das cntratações visa cumpriment das brigações cntratuais estabelecidas, efetuand diligenciament ds cntrats de materiais, bem cm acmpanhand cumpriment das suas cláusulas. A cmpra crre pr mei de licitaçã, prevista na Lei de nº 8666/93, a qual determina s prcediments administrativs que a CEEE-D deve seguir para a cntrataçã de materiais e/u serviçs. As cmpras ds materiais sã realizadas através de um sistema de registr de preçs, nde a administraçã registra preç d fertante que apresentar menr preç n préli licitatóri, e durante períd de um an, vencedr deve frnecer material sempre quand acinad, via rdem de frneciment (OF). Nã existe uma brigatriedade da CEEE-D em efetuar a cmpra, ist é, emitir OF, apenas a isenta de realizar váris prcesss licitatóris, s quais sã lents e burcrátics, evitand assim, a aquisiçã em quantidades acima d necessári para cbrir temp de cntrataçã que é elevad. A cada necessidade de material é emitida uma OF pel setr de planejament de materiais.

115 114 As cmpras realizadas pel departament de aquisiçã de materiais para estques, classificads cm investiments, levand em cnsideraçã prcess vigente estã cnsignadas na Tabela 14, send que n períd em estud huve um increment de 29,22% n vlume de cmpras de materiais, que ingressaram ns estques, cmparand 2008 a Tabela 14 Cmpras para estques em R$ mil An Ttal , , , , ,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Os valres transcrits na Tabela 14 estã mensurads cm base n sistema de supriments qual levu em cnsideraçã últim preç de cmpra registrad (preç de lista). Pr utr lad, estã dispsts, na Tabela 15, s mntantes ds materiais adquirids pela área de supriments e que fram aplicads diretamente nas bras durante períd estudad, send que huve uma reduçã gradual de 2008 a 2012 n vlume de materiais aplicads diretamente nas bras na rdem de 60%. Tabela 15 Cmpras materiais aplicads diretamente nas bras em R$ mil An Ttal , , , , ,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa O prcess de aquisiçã inicia-se após a identificaçã da necessidade pel setr e planejament de materiais, adtand qual a melhr frma para se realizar a aquisiçã necessária. Primeiramente abre expediente intern reservand recurss rçamentáris. Pr se tratar de uma empresa de ecnmia mista é necessári realizar licitaçã publica, razã pela qual elabra edital de licitaçã, lança, julga e

116 115 hmlga a licitaçã para psterir elabraçã d cntrat. Para um melhr entendiment d prcess de aquisiçã é apresentad na Figura 36 respectiv macr flux. Figura 36 - Fluxgrama d prcess de aquisiçã Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Para a realizaçã das atividades atinentes a área de supriments, n an de 2012 fi cnsumida nas naturezas de gasts (NG) denminadas pessal, material, serviçs e utrs (PMSO) s valres cnstantes na Tabela 16. Esses valres fram necessáris para cbrir as atividades de planejament e gestã de estques, qualidade de materiais, cmpras e cntrataçã de serviçs. Tabela 16 - Gasts pr NG da área de supriments em 2012 em R$ Descriçã Ttal Pessal ,00 Material ,00 Serviçs ,00 Outrs ,00 Ttal ,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa

117 116 Observa-se ns gasts da área de supriments que a natureza de gast referente à pessal crrespnde a 81,96% d ttal necessári para desempenh de suas atividades, e utrs 10,09% cm a NG serviçs, restante mens de 10% entre as NG s material e utrs. Finalizand, sã trazidas infrmações referentes à área de supriments, n que diz respeit à rdens de frneciments (OF). Fram emitidas a lng de 2012, 1378 OF s cuja entrega d material crreu durante an de Prcess de armazenagem de materiais Td material que ingressa na empresa é inspecinad pel departament de qualidade qual tem papel de verificar se s bens fram entregues cnfrme as especificações. As inspeções sã feitas na fábrica u n recebiment. A partir da liberaçã pela inspeçã s materiais sã endereçads para guarda, armazenagem e psterir distribuiçã. Identificada a necessidade de materiais, face as cadastraments realizads pelas reginais, sã separads e encaminhads as almxarifads crrespndentes. Estes recebem, guardam e armazenam, para psterir distribuiçã às agências slicitantes, para respectiva aplicaçã na bra.

118 117 Figura 37 - Frma de distribuiçã ds materiais Frnexcedr Armazem Bert Ciri Almxarifad metrplitan Almxarifad Litral Nrte Almxarifad Regiã Sul Almxarifad Litral Sul Almxarifad Centr Sul Almxarifad da Campanha Agências Agências Agências Agências Agências Agências Fnte: elabrad pel autr cm dads frnecid pela empresa A Figura 37 ilustra esquema cm material armazenad percrre desde a saída d material d almxarifad d frnecedr, passand primeiramente pel armazém, de nde, psterirmente, é transferid para s almxarifads reginais, e destes s materiais sã encaminhads para as agências já cm a respectiva aplicaçã em bras. Detalhadamente, esse prcess realiza-se da seguinte frma: Através das cópias da rdem de frneciment e/u cntrat, é prcedid recebiment d material, verificand se as quantidades entregues estã em cnfrmidade cm as quantidades slicitadas e cnstantes nas ntas fiscais. Após atest d recebiment pel armazém é feit registr das quantidades recebidas n sistema crprativ basead nas infrmações cnstantes na nta fiscal emitida pel frnecedr. Aguarda-se apenas a inspeçã pela área de qualidade a liberaçã e/u rejeiçã (ttal u parcial), nde é verificad se material encntra-se de acrd cm padrã técnic exigid, aprvand-se ttal, parcial u rejeitand material inspecinad. Em cas de aprvaçã, é dada entrada de material n sistema crprativ (cntábil), através da ratificaçã d registr de entrada. Em cas de rejeiçã, a área de qualidade deverá emitir Bletim de Inspeçã de Materiais - BIM, nde deverá cnstar mtiv da rejeiçã para psterir devluçã a frnecedr, bem cm retificar registr de entrada antand as causas que mtivaram.

119 118 Após essa etapa, flux d material d armazém para s almxarifads se dá pr transferência, mment em que é emitida uma nta de material elabrada pela área de supriments, instante em que crre a transferência cntábil. Os almxarifads reginais sã infrmads através de , númer da transferência e despach para psterir impressã e distribuiçã d material as almxarifads lcais, s quais deverã receber cnferir e encerrar a transferência para atendiment às unidades administrativas quand d recebiment físic, que é efetuad pr transprte própri u de terceirs. Ds almxarifads reginais s materiais sã encaminhads às agências através da aplicaçã (aprpriaçã cntábil n imbilizad), cnfrme a necessidade d setr slicitante. Destaca-se aqui que prcess nã é infrmatizad que pssibilita a crrência de errs. Figura 38 - Frma de distribuiçã de equipaments específics Frnecedr Almxarifad metrplitan Almxarifad Litral Nrte Almxarifad Regiã Sul Almxarifad Litral Sul Almxarifad Centr Sul Almxarifad da Campanha Agências Agências Agências Agências Agências Agências Fnte: elabrad pel autr cm dads frnecids pela empresa Na Figura 38 é apresentada a frma de distribuiçã em determinads itens de materiais (alguns equipaments específics), que s bens a saírem d frnecedr, nã passam pel armazém, send encaminhads diretamente as almxarifads. Na Tabela 17, sã apresentads s vlumes de materiais e equipaments transferids para Centr de Distribuiçã e s almxarifads reginais, pr casiã das cmpras realizadas n períd de 2008 a 2012.

120 119 Tabela 17 Transferência para s almxarifads e CD Almxarifad/Armazém Transferência Entrada Transferência Saida Bagé , ,12 Ri Grande , ,17 Camaquã , ,99 Peltas , ,06 Bert Ciri , ,34 Prt Alegre , ,00 Osóri , ,35 Ttal , ,03 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Na Figura 39 é apresentad fluxgrama d macr prcess de armazenagem para um melhr entendiment. Figura 39 - Fluxgrama d prcess armazenagem Fnte: elabrad pel autr

121 120 Na Tabela 18 é apresentad valr ttal ds itens que estã sem mvimentaçã em tda a empresa a mais de 12 meses e 24 meses. Cabe destacar que esses valres sã decrrentes da multiplicaçã da quantidade apurada pel últim preç registrad n sistema de supriments. Tabela 18 Ttais de bens sem mvimentaçã em R$ Meses Ttal , ,58 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Esses bens representam capital imbilizad, nde s recurss que fram destinads a eles pderiam ser empregads em utras necessidades da empresa, devend s mesms serem analisads e avaliada a pertinência de sua manutençã em estque. Na Tabela 19, apresenta-se vlume de devluções realizadas as almxarifads. Esses vlumes referem-se a devluções de materiais que estavam anterirmente aplicads em curs. Tabela 19 Ttais de devluções em R$ ARMAZÉNS BAGÉ , , , , ,10 CAMAQUÃ , , , , ,60 METROPOLITANA , , , , ,20 PELOTAS , , , , ,85 RIO GRANDE , , , , ,61 OSÓRIO , , , , ,63 BERTO CIRIO - CD TOTAL , , , , ,99 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa De acrd cm a Tabela 20, que apresenta a psiçã ds estques em 31/12 ns últims cinc ans, tant d armazém, cm ds almxarifads da CEEE-D, pde-se afirmar que valr ds estques apresentu significativa evluçã em seu vlume, tend estque aumentad n períd estudad em um ttal de 37,74%. Prém é n armazém Bert círi que se encntra a mair parcela ds estques da CEEE-D, representand 51,87% em 2012.

122 121 Tabela 20 Psiçã ds estques pr reginal em R$ Almxarifads Bagé , , , , ,00 Camaquã , , , , ,67 Metrplitana , , , , ,81 Peltas , , , , ,97 Ri Grande , , , , ,85 Osóri , , , , ,44 Bert Ciri - CD , , , , ,23 TOTAL , , , , ,98 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Os gasts cm as NG s material, serviçs e utrs, de cada reginal, estã transcrits na Tabela 21. Os valres referem-se a an de 2012 e pr nã existir uma unidade rçamentária específica que permita lançar separadamente s gasts ds almxarifads, realizu-se um ratei cm base na prprcinalidade da utilizaçã ds gasts. Diante dessa prprcinalidade de utilizaçã, s valres destinads à manutençã d almxarifad crrespnderam a 30% d valr ttal e estã cnsignads na cluna gast prprcinal. Tabela 21 Gasts cm serviçs pr reginal em R$ Reginal Gast Ttal Gast Prprcinal Metrplitana , ,70 Litral Nrte , ,50 Sul , ,10 Campanha , ,40 Centr Sul , ,10 Litral Sul , ,40 Ttal , ,20 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Quant as serviçs alcads n armazém, s mesms estã dispsts cnfrme dads cnstantes na Tabela 22. A base da infrmaçã é dezembr de 2012, a qual fi extraída ds relatóris cntábeis da empresa. O mair gast das reginais está cncentrad ns serviçs de vigilância que em dezembr de 2012 representava 48%. Outrs gasts que se destacam sã a lcaçã de empilhadeira cm 18,18% e s serviçs de limpeza e jardinagem cm uma representaçã de 15,43%.

123 122 Tabela 22 Gasts cm serviçs d Armazém Descriçã R$ Mês R$ An Limpeza/Jardinagem 7.131, ,00 Vigilância , ,00 Material/Higiene 207, ,00 Luz 4.500, ,00 Lcaçã empilhadeira 8.400, ,00 Manutençã Civil 170, ,00 Material elétric 427, ,00 Veículs (manuençã) 2.857, ,00 Ttal , ,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Os gasts cm pessal, material, serviçs e utrs ds almxarifads e armazém cnstam da Tabela 23. N cas específic ds recurss humans, para a sua apuraçã, levu-se em cnsideraçã tds s empregads enquadrads cm auxiliar de armazenagem, tend cm base mês de dezembr de Os recurss humans utilizads para desenvlviment das atividades d armazém sã em um ttal de dze clabradres e s valres despendids pr mês, acrescids ds encargs sciais na rdem de 63,75%. Os dads fram btids junt a setr de pessal da empresa. Tabela 23 Gasts ttais d armazém e almxarifads Lcal P MSO Ttal R$ % R$ % R$ % Armazém ,62 27, ,00 26, ,62 27,18 Metrplitana ,80 31, ,70 10, ,50 23,94 Litral Nrte ,00 11, ,50 8, ,50 10,21 Sul ,64 16, ,10 23, ,74 18,59 Campanha ,48 1, ,40 11, ,88 5,12 Centr Sul ,44 6, ,10 6, ,54 6,52 Litral Sul ,16 5, ,40 13, ,56 8,45 Ttal ,14 63, ,20 36, ,34 100,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Observa-se que armazém cntribui cm 27,18% d ttal ds gasts cm armazenagem, send que apenas a natureza de gasts referente à pessal cntribui cm 63,68% ds gasts. O segund mair cust é da reginal metrplitana que crrespnde a 23,94%. A Tabela 24 fi cnstruída cm s dads referentes a gasts cm transprtes.

124 123 Tabela 24 Gasts cm transprte em R$ Transprte Ttal Própri ,00 Terceirizad ,00 Cust ttal ,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Os gasts cm transprtes cnsumids n an de 2012 cmpreenderam gasts cm frta própria e terceirizada, cnfrme se pde bservar na Tabela 26. Esses valres representam ttal despendid para realizar as transferências de materiais d armazém para s almxarifads, assim cm realizar as transferências de materiais entre s almxarifads. A prprcinalidade de gasts cm frta própria crrespnde a 78,50% d ttal. Na Tabela 25 apresentam-se as divergências encntradas n períd de 2008 a Tabela 25 Divergências encntradas em R$ AJUSTES ITENS VALOR MAIOR MENOR TOTAL MAIOR MENOR TOTAL , , , , , , , , , , , , , ,78 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Na Tabela 26 cnsta uma lista de itens que tiveram cmpras realizadas n períd crrespndente a an de 2011 e 2012, cm s maires temps de duraçã ds estques.

125 124 Tabela 26 Relaçã de itens cm seu temp de duraçã ds estques MATERIAL DESCRICAO DO MATERIAL UN. CONSU DURAÇÃO SALDO MO - ESTOQUE TOT ULT 24 TOT AXAS AXAS MESES EM MESES MAO FRANCESA PLANA 1053MM PTD-001 SECAO 6-17 ITEM 2 PC CABO CU 185MM2 ISOL EPR 1KV M LACO DISTRIB PTD-001 SECAO 5-12 ITEM 3-1/0AWG CAA/15KV PC LUVA LIGA ALUMINIO ESTANHADO P/EMENDA RETA BIMETÁLICA PC LACO DISTRIB PTD-001 SECAO 5-12 ITEM 2-2AWG CAA/15KV PC POSTE CONCRETO ARMADO "DUPLO T - TIPO B" PC TERMINAL COBRE ELETROL GARFO 5MM PC EMENDA PREFORM PTD-001 SECAO 4-11 ITEM 8-3/0AWG CAA PC SUPORTE ACO CARBONO DIM 195X100MM P/TRANSFORMADOR PC ALCA PRE-FORMADA P/POSTE P/CABO ACO ALUMINIZADO PC TERMINAL CU TIPO OLHAL 6MM 3,0 A 6,0MM2 PC SUPORTE GALVANIZADO P/BASES FUSÍVEIS 200A OU 400A PC EMENDA PREFORM PTD-001 SECAO 4-12 ITEM 4-2/0AWG CC PC CINTA 400MM PTD-001 SEÇÃO PC PLUG DE CONEXÃO P/EMENDA DESCONECTÁVEL DE ALTA TENSÃO PC PARAFUSO CABECA SEXTAVADA ACO CARBONO PC CINTA ACO CARBONO DIAM 130MM PC CRUZETA METAL 2400MM M1 PTD PC PARAFUSO CAB QUADR 650MM PTD PC CONECTOR PARAFUSO FENDIDO 6AWG PTD PC CORDOALHA ACO HS ZINCADO A QUENTE CLASSE "B" P/ESTAI M CRUZETA ACO CARBONO 3000MM PTD-001 SEÇÃO 8-6 PC DUTO POLIETILENO CORRUGADO FLEXIVEL M Fnte: elabrad pel autr Observa-se na Tabela 26 um temp muit elevad para cnsumir estque existente, ist é, primeir item da tabela implica em dizer que para cnsumi-l em sua ttalidade a empresa levaria 1874 ans, assim cm últim item da tabela seria cnsumid em 30,5 ans. 4.7 Prcess de transferência de materiais às agências Uma vez identificada à necessidade de material devidamente registrada n CODIST é efetuada a reserva d material de uma bra específica, separa-se fisicamente s itens e, quand slicitad pel Departament de Obras, s materiais sã entregues para execuçã. Pde haver ajuste n prjet pr mtivs diverss, cm pr exempl, uma nva cnstruçã n lcal nde será executada a bra, que, precede de uma slicitaçã suplementar. Para tant setr de planejament já cnsidera um percentual de 15% a mais segund históric de cnsum, n planejament especificamente. Sã apresentads a seguir, na Tabela 27, s valres referentes a materiais e aplicadas a imbilizad em curs, s quais se referem as materiais e

126 125 equipaments empregads nas bras da CEEE-D n períd de 2008 a Os valres fram apurads cm base n enfque cntábil. Tabela 27 - Aplicaçã n imbilizad em curs em R$ mil An Ttal , , , , ,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Na Tabela 28 é apresentad ttal ds materiais e equipaments aplicads pr reginais n imbilizad em curs. Tabela 28 Aplicações pr reginais em R$ mil Almxarifads Campanha 2.831, , , , ,31 CentrSul 5.418, , , , ,02 Metrplitan , , , , ,82 Sul 8.363, , , , ,26 Litral sul 6.456, , , , ,44 Litral Nrte , , , , ,15 Ttal , , , , ,00 Fnte: elabrad pel autr O imbilizad de uma distribuidra de energia elétrica é cmpst d imbilizad em curs e d imbilizad em serviç. O imbilizad em curs refere-se a bens e instalações em fase de cnstruçã, de elabraçã e/u frmaçã, e que, quand cncluídas, serã destinadas à peraçã na prestaçã d serviç públic de energia elétrica. Para essa passagem é necessári à realizaçã de prcediments cntábeis para sua unitizaçã. Pr utr lad, imbilizad em serviç reflete cnjunt de bens (materiais e equipaments) que integram parque elétric da distribuidra, e que prestam serviç a cnsumidr, tend sid adquirids cm recurss da cncessinária e passam a ser remunerads na tarifa. Na Tabela 29 cnsta sald cntábil d imbilizad em serviç.

127 126 Tabela 29 - Sald imbilizad em serviç em R$ mil An R$ , , , , ,00 Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Observa-se da Tabela 29 que a cncessinária teve um increment de seu imbilizad em serviç n períd estudad em 50,84%. Na Figura 40 é apresentad fluxgrama d prcess de transferência de materiais das reginais para as agências. Figura 40 Fluxgrama de transferência de materiais para agências Fnte: elabrad pel autr Na Tabela 30 cnstam s dads referentes à transferência d imbilizad em curs para serviç, send que valr transferid em 2012 fi menr que valr transferid n an de 2008, em 4,5 vezes.

128 127 Tabela 30 - Transferência d imbilizad em curs para serviç Fnte: elabrad pel autr a partir de dads da empresa Observa-se uma reduçã de 77,57% n an de 2012 em relaçã a 2011 n valr transferid d imbilizad em curs para serviç. Tal reduçã é decrrente de dis fatres: a) da nã execuçã de bras pela carência de mã de bra suficiente para a execuçã da prgramaçã; e b) da nã unitizaçã das bras cncluídas. Destaca-se que a nã realizaçã das bras nã pdem ser creditadas pela falta de insums diante d elevad vlume de materiais em estque. 4.8 Análise cnjunta ds resultads Nessa seçã serã discutids e analisads s resultads encntrads decrrentes das percepções ds gestres pesquisads prcurand-se salientar pssíveis divergências cm a bservaçã nã participante. A análise segue a linha estabelecida na entrevista e ns questináris, send que s respectivs cruzaments de infrmações fram determinads em funçã ds dads btids junt à bservaçã nã participante. Finalizand, tem-se uma análise de frma cnjunta ds resultads descberts na entrevista e n questinári aplicad. Destarte, tencina-se demnstrar que essa análise se cnslidu cm a investigaçã alinhada as bjetivs específics estabelecids n capítul primeir e alicerçada na teria sbre gestã de estques apresentada n Capítul 2. Cm frma de btençã d bjetiv geral, a análise ra apresentada fi elabrada dentr das dimensões pertinentes a cada bjetiv específic, cnfrme transcrit nas alíneas a seguir:

129 Análise d atual mdel de gestã de estques: Este item prcura mstrar uma análise crítica d mdel de gestã de estques adtad pela CEEE-D. Diante ds dads cletads e das percepções ds respndentes pde-se cnstatar que mdel atual de gestã de estques da CEEE-D nã utiliza, para fins de planejament e cntrle ds seus estques, um sistema eficiente de repsiçã cm frma de reduzir s alts vlumes de estques. Que segund Gasnier (2002) apnta que PCM, deve encntrar uma frma estratégica, sistemática e cntínua, para crdenar medidas que evitem elevads níveis de estques. A área de supriments tem cm missã principal frneciment de materiais cm frma de garantir uma cntinuidade ds serviçs de frneciment de energia elétrica através d atendiment de materiais para bras de expansã e para atendiment emergencial. Para tant, na Tabela 31 é apresentad um cmparativ de cnsum de materiais em bras de expansã e em bras emergenciais n períd de 2008 a 2012 para s materiais pertencentes a almxarifad da natureza 13. Tabela 31 Tabela cmparativa entre cnsum emergencial e bra An Tip Ttal % Emergência ,79 19, Obras ,38 80,99 Ttal ,17 100,00 Emergência ,98 30, Obras ,77 69,95 Ttal ,75 100,00 Emergência ,62 23, Obras ,25 76,39 Ttal ,87 100,00 Emergência ,55 25, Obras ,36 74,29 Ttal ,91 100,00 Emergência ,05 27, Obras ,70 72,90 Ttal ,75 100,00 Emergência ,99 26,28 Ttal Obras ,46 73,72 Ttal ,45 100,00 Fnte: elabrad pel autr

130 129 Observa-se que as emergências, n períd estudad, representam 26,28% d ttal gast em materiais, as quais, se realizadas de frma prgramada, pderiam se trnar bras que pertenceriam a prgrama de bras da empresa, e pr sua vez, seriam classificadas cm investiments, e cm tal bteriam retrn sbre capital investid. Na Tabela 32 sã apresentads s valres que a empresa CEEE-D deixa de receber em um períd de 5 ans, levand em cnsideraçã a remuneraçã d capital investid n ativ elétric na razã de 5,35%, assim cm uma quta de reintegraçã de 2,35%, que nada mais é d que a depreciaçã desse ativ. Tabela 32 Tabela de rendiments irrecuperáveis pr crrência das emergências Valr que seria recebid a titul de rendiment An Gasts em emergência , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,97 Ttal , , , , , ,55 Fnte: elabrad pel autr Da Tabela 32 se pde afirmar que deixu de ingressar ns cfres da empresa um valr n períd na rdem de R$ ,24. O que acarreta prblema de serviçs emergenciais é a nã realizaçã de bras dentr d períd prgramad. Seguind que estabelece Dias (2008), tda previsã é um marc inicial de um planejament. N atual mdel de gestã planejament ds materiais s envlvids na atividade afirmam que utilizam apenas cm ferramenta para estabelecer às demandas futuras a previsã cm base, tã smente, n históric de cnsum. Pr utr lad, na gestã ds estques, destaca-se a nã bservância da lei de Paret n tcante a classificaçã ABC, cnfrme preceituad pr Slack et al. (2009), nde estabelece que 20% ds itens representam 80% d valr ds estques pertencem a curva A, e que 30% ds itens representam 10% d valr ds estques pertencem a curva B, e, pr fim, s utrs 50% ds itens representam 10% d valr ds estques pertencem a curva C. Cm essa classificaçã é pssível se bter uma ba administraçã ds estques, em especial as itens que pssuem mair relevância financeira.

131 130 Na Tabela 33 encntra-se a curva ABC ds materiais, que cnfrme Tabela 07, pertence à natureza de materiais 005 linhas e redes e integram s almxarifads de natureza 13 que fram utilizads n períd de janeir a dezembr de Tabela 33 Curva ABC ds materiais aplicads de linhas e redes Curva Itens % Demanda Valrizada % A , ,84 89,88 B , ,96 9,86 C , ,56 0,26 Ttal , ,36 100,00 Fnte: elabrad pel autr Estes materiais que integram a natureza de material de linhas e redes e pertence a almxarifad de natureza 13 pssuem cadastrads 735 itens de materiais ds quais, 667 tiveram cnsum (aplicaçã) n períd cmpreendid entre janeir a dezembr de N que diz a prcess de estabelecer quant cmprar de um determinad item, assim cm quand estque precisa ser repst, é uma prática que acntece n setr de planejament e nã n setr de cmpras. O setr de cmpras elabra apenas a licitaçã e a decisã de emitir as rdens de cmpras ficam a carg d setr de planejament. O qual avalia históric de cnsum (aplicaçã) e cm regra, adicina um percentual de 15% para fins de garantir prváveis ajustes de prjets. Uma das técnicas que pderiam ser utilizadas para determinaçã ds quantitativs a serem adquirids é trazida pr Bwersx e Clss (2012) s quais estabelecem que lte ecnômic de cmpra seja a quantidade ideal que permite equilibrar s custs ds estques. Na Tabela 34 é apresentad um cmparativ entre aquil que fi cmprad n períd de 12 meses, cmpreendend janeir de 2012 a dezembr de 2012, cm que fi demandad n mesm períd. Para este cas fi usad 10 itens pertencentes à natureza 005, denminada linhas e redes.

132 131 Tabela 34 Cmparativ entre unidades cmpradas e demandadas Códig Descriçã Demanda Aquisiçã % Crdalha p/estai 1/4" PTD SÇ 5-8 item 1, , ,00 86, Plaqueta para numeraçã PTD , medidr de energia ativa (KWH) trifásic 2.769, Pste de eucalipt cmpriment 11m PTD , ,00-84, Alça de serviç PTD seçã 5-1 item 6-70mm2 CA 1.289, Cnetr paralel cunha tip II (PTD , ,00 64, Cnetr paralelcunha tip VI, VIII (PTD , ,00 114, Cab elétric ptencia alumini 50mm2 XLPE 15KV , ,00 33, Cab alumini multiplexad 3x mm2 (quadriplex) , ,00 38, Fita islante PVC branca 19x20mm 324, ,00 361,73 Fnte: elabrad pel autr Os itens cnstantes na Tabela 34 fram selecinads aleatriamente dentre s 715 itens pertencentes a natureza linhas e redes. Observa-se que três desses itens nã pssuíam aquisições n períd avaliad, muit embra tivesse crrid cnsum n mesm períd. Outrs seis tiveram suas cmpras realizadas em percentuais bem acima d necessári, apenas um item fi cmprad abaix da quantidade demanda. Cm essas evidências pde-se afirmar que sã cntributivas para aument da imbilizaçã de recurss em estques. Utilizand-se a fórmula d lte ecnômic de cmpra, na Tabela 35 cnstam as quantidades que deveriam ser cmpradas cas fsse adtada essa pratica. Item Tabela 35 Cmparativ d LEC e cmpras realizadas em 2012 Demanda Quantidade área para estque pr m2 preç unitári Cust anual em m2 pr prdut Cust armazenament Fnte: elabrad pel autr Quant. de cmpras a serem realizadas utilizand LEC Quant. De cmpras realizadas , , ,90 55,89 67, ,00 1 1,12 704,59 6,86 54, , , ,80 178,88 41, , , , ,29 17, ,00 5 1, , ,80 1, ,00 3 1, ,77 2,92 386, ,00 3 1, ,77 21,67 51, , , , ,86 5, , , , ,57 14, ,00 1 3,20 704,59 67,96 5,52 1 Fram analisads esses 10 itens de materiais pertencentes à natureza linhas de redes, tend em vista a necessidade de se cmparar as quantidades cmpradas de materiais cm a quantidade ideal para cmprar. Observa-se uma diferença muit grande entre as quantidades de vezes que se efetuu a cmpra de um determinad

133 132 item cm as que deveriam ser efetivamente realizadas cas fsse utilizada a técnica d LEC, que certamente clabru para aument d vlume ds estques. Para a realizaçã cálcul d lte ecnômic de cmpra fi necessári primeiramente determinar cust d pedid e, em seguida, custs de armazenagem, send que cust d pedid determinad cm base ns gasts da área de cmpras cnstante na Tabela 14. Para cust de manutençã levu-se em cnsideraçã s critéris estabelecids pr Bwersx e Clss (2012), e detalhament desses custs encntram-se a seguir. O cust d pedid fi btid pel valr gast pela área de cmpras (R$ ,00) cnstante na Tabela 14, dividid pel ttal de rdens de frneciment emitidas (1378) que imprtu em R$ 7.602,24 cust de cada pedid. Para fins e estabeleciment da área cupada pel estque, pesquisadr baseu-se n fat de cnhecer as dimensões ds materiais analisads, e diante diss ter estimad uma metragem aprximada. Pr utr lad, na Figura 41 pde-se visualizar cnsum item , qual fi esclhid aleatriamente dentre s dez itens da Tabela 34, a lng d períd de Jan/2011 a Dez/2012. Figura 41 Cnsum mensal d item Fnte: elabrad pel autr

134 133 Pde-se deduzir pela figura de que cnsum desse item nã é regular, e requer sim, para uma melhr gestã ds estques, a utilizaçã de técnicas para acmpanhament ds mesms. Para um melhr entendiment d cmprtament desse item fi elabrada a Tabela 39, utilizand-se sftware Excel, nde fi realizada a estatística descritiva d mesm cuja descriçã é cnetr paralel tip cunha. O períd cnsiderad fi de 24 meses, cmpreendend janeir de 2011 a dezembr de 2012, e esta transcrita a seguir: Tabela 36 Estatística descritiva d item estatísitica descritiva Média Err padrã 751,0923 Mediana Md #N/D Desvi padrã 3679,586 Variância da amstra Curtse -0,68948 Assimetria 0, Interval Mínim 9370 Máxim Sma Cntagem 24 Fnte: elabrad pel autr Destaca-se nesta estatística descritiva a média que é de unidades cnsumidas mês, um desvi padrã de unidades, send que a quantidade mínima é de e a máxima de unidades. O ttal desse tip de cnetres utilizads n períd de 24 meses fi de unidades, send unidades em 2011 e unidades em Cm relaçã às rdens de frneciments emitidas e recebidas para esse item, fram emitidas em um nº de dez OF s. As cmpras realizadas n an de 2012 fram de unidades, que representa uma quantidade de 58,79% superir à média d períd. A fim de se cmprvar a nã utilizaçã de prcediments estatístics, assim cm da série histórica de cnsum cm parâmetr para as cmpras, cmpara-se a média ds quantitativs cmprads em 2012 que fi de unidades, as quais

135 134 sã superires a quantitativ máxim utilizad n períd de 24 meses que é de unidades. Quant a sistema de estcagem adtad pela CEEE-D, utiliza-se fix, n qual, segund Dias (2008), é determinad um lcal especific para determinad tip de material, assim send, smente material desse tip cupará espaç determinad, cm frma de pssibilitar um perfeit gerenciament ds estques. N tcante a realizaçã ds inventáris, nã existe uma unifrmidade na realizaçã ds mesms, em alguns lcais sã realizads de frma anual, em utrs semestrais e até inventáris mensais sã realizads. Para Martins (2007) inventári periódic crre n mment d encerrament d exercíci fiscal. Resumind s dads cnstantes na Tabela 25 que apresenta as divergências encntradas ns itens em estques n períd em estud, cnstata-se que as mesmas acumulam n períd estudad, um prejuíz acumulad na rdem de R$ ,04, cnfrme Quadr 15. Quadr 15 Resum divergências 2008 a 2012 An Divergência em R$ , , , , ,78 Fnte: elabrad pel autr Essas divergências fram verificadas na cmparaçã entre estque físic e estque d sistema que levu a empresa a realizar ajustes para crreçã dessa anmalia. Ajustes estes realizads tant nas diferenças para mair (mais quantidades físicas d que as cnstatadas n sistema), cm nas diferenças para menr (mens quantidades físicas d que as cnstatadas n sistema). Pr utr lad, prcuru-se identificar quais tips de itens apresentam divergências, e na Tabela 37, estratificaram-se s itens divergentes e s dez itens de mair representatividade negativa, pssuem, em sua cmpsiçã, material nbre cm cmpnente, cnfrme pde ser bservad a seguir.

136 135 Tabela 37 Divergências exercíci de 2012 MATERIAL DESCRICAO DO MATERIAL QUANT VALOR CABO CU NU 2AWG MEIO-DURO 7 FIOS , FIO ELETRICO COBRE ISOLADO 10MM2 PE/XLPE 0,6/1KV PTD SECAO , CABO CU NU 1/0AWG MEIO-DURO 7 FIOS , CABO CU NU 2/0AWG MEIO-DURO 7 FIOS , CABO CU NU 4/0AWG MEIO-DURO 7 FIOS , FIO COBRE P/AMARRAÇÃO PTD-001 SECAO , CABO CU NU 4AWG MEIO-DURO 7 FIOS , FIO COBRE NU 6AWG TEMPERA MEIO-DURA , HASTE ATERRAMENTO ZINCADA PTD-001 SECAO , SUCATA DE ALUMINIO COM ALMA DE ACO, ORIGINARIA DE CABOS COM ALMA DE ACO "CAA" ,83 Fnte: elabrad pel autr Pr utr lad, bserva-se que s materiais que estavam aplicads em bras em curs n períd estudad e fram devlvids a almxarifad estã representads na Tabela 38. Tabela 38 Cmparaçã devluçã x estques An Devluçã Estque % , ,09 2, , ,29 6, , ,42 6, , ,98 5, , ,98 3,41 Fnte: Elabrad pel autr Em cnsnância a Tabela 38, d ttal ds bens estcads bserva-se um retrn médi de materiais para s estques que anterirmente encntravam-se aplicads em bras em curss, em um percentual de 4,98%. Essa açã acarreta gasts, inclusive cm transprtes desnecessáris, além de gasts cm pessal envlvid na atividade. Na Tabela 39 apresenta-se a relaçã percentual d vlume de bens que fram transferids entre s almxarifads n períd de 2008 a 2012, que evidencia a nã assertividade na previsã ds estques.

137 136 Tabela 39 Transferências entre almxarifads Relaçã % Entradas Saidas Almxarifad saidas x R$ % R$ % entradas Campanha ,34 6, ,12 3,06 9,53 Litral sul ,65 9, ,17 2,87 5,90 Centr Sul ,65 8, ,99 9,49 20,92 Sul ,80 13, ,06 9,25 12,70 Metrplitan ,54 44, ,00 67,81 28,45 Litral Nrte ,53 18, ,35 7,52 7,75 Ttal ,51 100, ,69 100,00 18,72 Fnte: Elabrad pel autr Da Tabela 39, na cluna que representa as entradas de materiais destacam-se s ingresss na reginal metrplitana cm 44,6%, seguid d litral nrte cm 18,15%. Apenas essas duas reginais sã respnsáveis pr mais de 62% ds materiais que ingressaram na cmpanhia. As utras reginais d ttal de material que ingressu n períd respndem cm um puc mais de 37%. D ttal das transferências entre as reginais a metrplitana respnde pr mais de 67%, seguid das reginais: Centr Sul e Sul cm um puc mais que 9%. As utras três reginais juntas nã crrespndem a mais que 13%. A seguir, n próxim item, serã apresentadas as causas que cntribuem para atual mdel de gestã de estques e que determinam seu vlume. Para estabeleciment dessas variáveis, pesquisadr se baseu ns resultads btids na aplicaçã ds questináris e entrevista, bem cm da análise realizada através da dcumentaçã cletada e da bservaçã nã participante Identificaçã das causas determinantes d vlume de estques Para dar inici nas discussões que abrdam esse bjetiv específic, fi usada a ferramenta de qualidade denminada diagrama de Ishikawa u espinha de peixe cm é ppularmente cnhecida. O diagrama fi elabrad cm base nas percepções realizadas n desenvlviment d trabalh. As mesmas permitiram identificar s mtivs ensejadres ds elevads investiments em estques. Uma vez determinada as principais causas determinantes d vlume de estques, elabru-se diagrama de causa e efeit, assciand-se as causas a métd 6M, cnfrme Figura 42.

138 137 Figura 42 Diagrama de causa e efeit Mediçã Material Máquinas Falta de rastreabilidade Err de previsã Falta de indicadres Itens bslets Estrutura departamentalizada Planejament inadequad Capacidade prduçã de Temp de ressupriment R$ 66 Milhões em estques Defasagem de bras Prazs licitaçã Prcess de cmpra inadequad Mei Ambiente Mã-de- Obra Métd Fnte: Elabrad pel autr As causas verificadas na Figura 42 sã melhres explicadas a seguir: Causa 1 Falta de Rastreabilidade A partir d mment que material é transferid para a agência, mesm é cnsiderad aplicad, de md que se perde a rastreabilidade d bem. Essa situaçã rigina-se n mment da cntabilizaçã pelas reginais para transferência de materiais para as agências. Uma vez aplicads, s materiais nã pdem mais ser visualizads n sistema da empresa. Assim cm se bserva n flux de transferência de materiais (Figura 40), bem cm relatad pels entrevistads, s materiais permanecem estcads ns almxarifads das agências, almxarifads esses nã recnhecids pela empresa, assim cm nã crre um cntrle efetiv ds materiais que sã entregues para a equipe técnica e/u terceirizadas. Causa 2 Falta de indicadres A nã existência de indicadres, cnfrme mencinad pels respndentes, cnfrme se bserva na seçã 4.2 e 4.3, cntribuem para um gerenciament nã efetiv ds estques, prpiciand sua elevaçã em terms de vlume. Causa 3 Errs de previsã Um ds fatres que cntribui para a crrência de errs de previsã é a nã adçã de critéris matemátics e/u estatístics para determinar a quantidade de material

139 138 que necessita ser adquirida cnfrme mencinad na seçã 4.3, nde 75% ds respndentes afirmam que slicitam material para estcar independente d mment de sua utilizaçã. Tal deficiência faz cm que err de previsã para mair cntribua para elevar vlume ds estques. Alia-se a esse prblema fat da nã existência de um sistema infrmatizad e integrad que pssibilite uma perfeita gestã ds estques e facilite a incrpraçã de critéris matemátics e/u estatístics. Crrbra para err de previsã, as infrmações trazidas pel respndente, cnfrme mencinad na seçã 4.2, de que as áreas internas da empresa nã se planejam. Outra infrmaçã que sustenta que err de previsã é uma das causas d elevad vlume ds estques encntra guarida ns dads cletads, nde se bserva que a aquisiçã de materiais crre em vlumes desnecessáris, pdend cnstatar-se na leitura na Tabela 26 (temp de duraçã ds estques) e Tabela 34 (cmparativ entre unidades cmpradas e demandadas). Causa 4 Itens Obslets Muits itens se trnam bslets em funçã da evluçã tecnlógica, pr mudança de padrões técnics e, em alguns cass, pel praz de validade. Reprduzem-se, a seguir, s dads da Tabela 18 que apntam mntante que crrespnde a itens sem mvimentaçã de 12 meses a 24 meses, assim cm s itens sem mvimentaçã acima de 24 meses. Cabe destacar que a manutençã desses itens em estques, além de cntribuir para elevar vlume ds estques, demanda espaç, representand custs para a empresa. Estques sem mvimentaçã de 12 meses a 24 meses: R$ ,25 Estques sem mvimentaçã acima de 24 meses: R$ ,58 Causa 5 Estrutura departamentalizada A estrutura da empresa é departamentalizada, pssuind muits níveis hierárquics, e pde-se cnstatar através de bservaçã nã participante, que iss dificulta a crdenaçã d prcess de planejament de materiais face às diferentes áreas que interagem nesse prcess, interferind na cmunicaçã mais ágil entre s gestres, afetand, inclusive, uma visã sistêmica. Causa 6 Planejament inadequad O planejament utilizad n atual mdel de gestã nã utiliza nenhuma técnica de previsã, a qual é pnt de partida de td planejament. A área de planejament, pela frma cm atua, prcura assegurar supriment de materiais para a realizaçã das bras da empresa sem bservar a necessidade de manter s

140 139 estques mais reduzid pssível. Os critéris utilizads para determinaçã ds quantitativs de materiais, cm base na bservaçã nã participante, sã riunds das experiências pessais ds prfissinais que atuam na área. Causa 7 Defasagens de bras Pela falta de investiment públic n passad, existe um grande númer de bras a serem executadas. Cnsiderand que estas nã fram realizadas na épca prevista e, pr assim dizer, evitand sfrer sanções d agente reguladr, muitas dessas bras sã realizadas em caráter emergencial. Nã bstante, alia-se fat de que muits materiais ficam reservads para determinadas bras, aguardand a retirada ds materiais quer pela equipe própria da CEEE, quer pelas empreiteiras (terceirizadas), que acarreta, às vezes, a cmpra de itens desnecessariamente. Em determinadas casiões, esses materiais integram imbilizad em curs. Causa 8 Capacidade de prduçã As bras que integram POD recebem materiais para sua realizaçã, send que estas bras nã sã cncluídas na sua ttalidade. Os materiais eferentes a essas bras nã realizadas ficam aguardand ns almxarifads as equipes terceirizadas e/u equipes próprias para sua realizaçã. Esses materiais integram grup d imbilizad em curs. Para se chegar a essa cnclusã bserva-se valr aplicad n imbilizad em curs n an de 2012 que fi de R$ ,00 mil, e a unitizaçã n mesm períd fi de R$ ,00 mil. O que se deduz que 37,57% ds materiais que fram destinads para realizaçã de bras nã sã utilizads pela ausência de capacidade de prduçã. Essa afirmaçã encntra cnsistência quand da afirmaçã pr parte de 72,73% ds respndentes, s quais afirmam que slicitam material para estcar, independente d mment de sua utilizaçã, mencinad na seçã 4.3. Causa 9 Prazs das licitações Dada à exigência de realizaçã de licitaçã pública cm base na Lei de nº 8666/93, prcess licitatóri pde levar de, n mínim, 90 dias até 360 dias para sua respectiva cnclusã devid a inúmers prcediments interns existentes. Os prazs legais, aliads à inexistência de uma ferramenta de gestã adequada para cntrle e acmpanhament desses prcesss, cntribuem para elevad praz desse prcediment e cnsequente aument ds estques.

141 140 Causa 10 Metdlgia inadequada d prcess de cmpra: Diante da nã existência de prcediments técnics na elabraçã d prcess de cmpra, a área de supriments estabelece priridades para a aquisiçã bservand a ecnmia de escala e a necessidade imediata, que cntribui cnsideravelmente para aument d vlume ds estques. Causa 11 Temp de ressupriment Cnsiderand s prazs de licitaçã e a metdlgia d prcess de cmpra, temp de ressupriment cntribui para a elevaçã ds estques. É decrrente d smatóri de temps, inclui-se aqui, temp de atendiment d frnecedr e temp de recebiment e regularizaçã, que segund bservaçã nã participante sã elevads. Uma vez listadas as causas, entende-se prudente cmentar sbre s fatres que cntribuíram para a rigem das causas determinantes d vlume ds estques. Primeiramente, faz-se uma cmparaçã entre cnsum de energia em MW/h e as aplicações n imbilizad em curs n períd de 2008 a 2012, bserva-se um aument n cnsum na rdem de 14,91% e um decréscim nas aplicações n imbilizad na rdem de -1,24%, na Tabela 40. Tabela 40 Cmparaçã entre cnsum de energia e aplicações An Cnsum de energia em MW/h Aplicações em R$ mil , , , , , , , , , ,00 Variçã % períd 14,91-1,24 Fnte: Elabrad pel autr Observa-se, neste mment, que a CEEE-D pderá vir a enfrentar uma crise n frneciment e distribuiçã de energia elétrica em um curt espaç de temp, uma vez que cnsum de energia, a lng d períd, aumentu gradativamente, que requer, naturalmente, investiments n parque elétric na mesma prprcinalidade. Prém, as aplicações em bras na área de cncessã fram acntecend de frma inversa a cnsum que pderá vir a culminar em

142 141 uma qualidade inadequada n frneciment de energia elétrica, afetand s cnsumidres. Crrbram cm essa afirmaçã s númers da Tabela 41 nde cnstam s índices d DEC (Duraçã Equivalente de Interrupçã pr Unidade Cnsumidra) e FEC (Frequência Equivalente de Interrupçã pr Unidade Cnsumidra) n períd. O DEC indica númer de hras em média que s cnsumidres ficaram sem energia elétrica durante um períd, geralmente mensal. Já FEC indica quantas vezes, em média, huve interrupçã d frneciment de energia para as unidades cnsumidras (residência, cmérci, indústria etc...). Observa-se que a frequência das interrupções crrida é menr que tet estabelecid pel agente reguladr, send a média anual d períd de -12,78%. Em cntra partida, destaca-se, a duraçã das interrupções (DEC) verificada fica acima d tet estabelecid que para períd analisad, teve um excedente anual médi na rdem de 29,30%. Tabela 41 Cmparaçã DEC e FEC realizad e tet An DEC FEC Realizad Tet Diferença % Realizad Tet Diferença % ,50 18,52 32,29 16,51 17,08-3, ,90 18,03 49,20 15,18 18,39-17, ,72 17,35 25,19 15,49 17,59-11, ,56 15,92 10,30 13,20 15,88-16, ,33 15,26 26,67 12,93 15,11-14,43 Média 22,00 17,02 28,73 14,66 16,81-12,81 Fnte: Elabrad pel autr Tal situaçã justifica a existência de várias bras emergências, cnfrme ttais n períd de 2008 a 2012, cnfrme mencinad na Tabela 42. A realizaçã de bra emergencial, além de prejudicar a imagem da empresa, deixa de se transfrmar em receita, uma vez que nã é cnsiderad investiment pel agente reguladr. D ttal utilizad de materiais n períd de 2008 a 2012, 26,78% fram destinads a bras emergências. Tabela 42 Resum de materiais gasts em bras e emergências Tip R$ % Emergencias ,99 26,28 Obras ,46 73,72 Ttal ,45 100,00 Fnte: Elabrad pel autr

143 142 Pr utr lad, as penalidades pel agente reguladr decrrentes da ultrapassagem d tet estabelecid para DEC, assim cm cust recrrente da realizaçã de bras emergenciais cntribuíram para s resultads negativs btids ns exercícis 2010 a 2012, que fram s seguintes: 2010 R$ ,00 mil 2011 R$ ,00 mil 2012 R$ ,00 mil Através da Figura 43 pde-se bservar a evluçã das aplicações n períd estudad. Figura 43 Gráfic de evluçã das aplicações de materiais n imbilizad Fnte: Elabrad pel autr O an que crreu mair vlume de aplicações fi em 2009, send que, ns períds seguintes, as aplicações fram decrescend, exceçã feita a an de 2012 que acusu cresciment em relaçã a Na Figura 44 é apresentad gráfic referente à evluçã d cnsum.

144 143 Figura 44 Gráfic de evluçã d cnsum de energia Fnte: Elabrad pel autr Da Figura 44 pde-se bservar um cresciment cnstante an a an, diferentemente d que crre cm as aplicações n imbilizad (Figura 44), cntribuind para aument ds estques. Na Tabela 43 é apresentada a relaçã d faturament cm s estques. Tabela 43 Relaçã d Faturament x Estques An Faturament Estques em em R$ mil R$ mil % , ,00 2, , ,00 2, , ,00 2, , ,00 2, , ,00 2,04 Fnte: Elabrad pel autr Na Tabela 43, apresenta-se a relaçã percentual ds estques em relaçã a faturament que acusa uma média de 2,14%. Na Tabela 44, apresenta-se uma cmparaçã entre s materiais cmprads tant para estque cm s materiais de aplicaçã direta cm relaçã à ttalidade das aplicações realizadas n períd.

145 144 Tabela 44 Cmparaçã da utilizaçã de materiais destinads para estques An Cmpras Aplicad estque aplicaçã Ttal Ttal Materiais materiais nã utilizad direta aplicads) utilizad , , , , , ,00 12,45 87, , , , , , ,00 51,49 48, , , , , , ,00 66,92 33, , , , , , ,00 51,32 48, , , , , , ,00 51,41 48,59 Fnte: Elabrad pel autr (cmpras para estques - % das cmpras para estque Observa-se na Tabela 44 uma média de 43,72% de materiais adquirids e utilizads na realizaçã das bras n períd de 2008 a 2012, cm destaque para limite inferir de 12,45% para an de 2008 e superir de 66,92% em Essas diferenças sã decrrentes da nã existência de um sistema infrmatizad que permita uma perfeita gestã de estques, assim cm a nã utilizaçã de técnicas para sua gestã cm Lte Ecnômic de Cmpra e a utilizaçã da Curva ABC. O mntante das cmpras n períd analisad fi 56% superir a real necessidade da empresa n mesm períd Avaliaçã da adequaçã ds atuais indicadres de desempenh adtads para a gestã de estques Neste item, sã apresentads e avaliads s indicadres utilizads n prcess supriments da empresa estudada. As infrmações fram btidas pr casiã da entrevista e bservaçã nã participante, assim cm respstas btidas pr casiã ds questináris aplicads junt às reginais e agências. A empresa, muit embra pssua alguns indicadres, nã s utiliza para realizar a gestã ds estques, pis s mesms sã indicadres de qualidade de materiais e d desempenh de frnecedres, própris para a gestã d prcess de cmpras, cnfrme prescreve a ISO 9001 (Internatinal Organizatin Standardizatin), pririzand a qualidade, nã financeir. Cabe destacar que s indicadres existentes fram implantads cm frma de se atender a exigência d órgã reguladr que determina que as empresas distribuidras de energia pssuam certificaçã ISO Tdavia, cnstatu-se que ds quatr indicadres utilizads,

146 145 dis deles, indicadr de gir de estques e de pntualidade d frnecedr sã própris para se fazer uma gestã de seus estques. Os indicadres utilizads sã: a) Indicadr de rejeiçã de material IRM (Anex H), esse indicadr bjetiva cmparar a quantidade de itens rejeitads cm a quantidade de itens cmprads (smente materiais de linhas e redes), sua apuraçã é mensal e seu resultad é btid através da aplicaçã da seguinte fórmula: Entende-se pertinente a adequaçã desse indicadr n que diz respeit à reduçã d limite estabelecid, uma vez que s resultads btids, cnfrme Anex H estã bem abaix ds 4% estabelecids para mesm. Sugere-se que seja feit uma média ds resultads encntrads n períd e esse resultad passe a vigrar cm nv limitadr. b) Indicadr de rejeiçã de material em valr IRMV (Anex I); esse indicadr tem pr bjetiv medir percentual de materiais rejeitads em valres, sua avaliaçã é mensal e a frmula de btençã d seu resultad é a seguinte: Semelhante a anterir, n que tange a adequaçã d indicadr, sugere-se a reduçã d tet estabelecid, uma vez que s resultads encntrads n períd, cnfrme Anex I, estã bem abaix d determinad. c) Indicadr de pntualidade d frnecedr IPF (Anex J); esse indicadr tem pr bjetiv medir Percentual de Entrega de Materiais ds Frnecedres dentr d Praz Cntratad, sua apuraçã é mensal e a sua fórmula é a seguinte: Diante ds resultads encntrads n Anex J, entende-se nã haver necessidade de adequaçã a presente indicadr. d) Indicadr de gir d estque IGE (Anex K), esse indicad pssui cm bjetiv medir quantas vezes estque se renvu u giru, sua apuraçã é mensal e a sua frmala a que segue:

147 146 N tcante a adequaçã desse indicadr, a mesma está tratada na perspectiva de prdutividade, adiante discutida. Além de avaliar s indicadres existentes, este item também pretende cnsiderar a pssibilidade de implementaçã de nvs indicadres para aperfeiçament d mdel gestã ds estques. A prpsiçã ds indicadres a seguir, fi adaptada a partir das perspectivas funcinais desenvlvidas pr Bwersx e Clss (2012) e as perspectivas desenvlvidas pr Crrea e Crrea (2012), tend cm bjetiv a bservância das métricas mais aprpriadas à realidade da empresa, e estã dispstas cm segue: a) Custs; b) Qualidade; c) Velcidade; d) Prdutividade; Perspectiva funcinal de custs Na perspectiva funcinal de custs, s itens julgads imprtantes fram s seguintes: a) Cust de manutençã ds estques Esse indicadr prcura medir quant custa à manutençã ds estques e é btid através da divisã d valr da manutençã ds estques pel valr ds estques. Sua métrica infrma que quant menr, melhr. Para presente cas, btém-se indicadr dividind-se s valres cnstantes na Tabela 24 (gasts ttais ds almxarifads e armazém) pels valres cnstantes na Tabela 5 (estques a prel de lista). Sua fórmula é btida através da seguinte expressã: CME = { } N cas específic ds gasts cm almxarifads e armazém presente trabalh pssui apenas exercíci de 2012 cuj valr é R$ ,34. Quant a valr ds estques para an de 2012 valr fi de R$ mil. Aplicand a fórmula tem-se resultad: CME = ( ,34 / ) x 100 = 8,67% Cnsiderand fat de que se pssuem s gasts cm armazenagem apenas d an de 2012, nã é pssível realizar uma cmparaçã cm s exercícis anterires para se avaliar se huve u nã uma evluçã d indicadr.

148 147 b) Cust de pedir Esse indicadr prcura medir quant custa pedir materiais, send btid através da divisã ds valres gasts cm a área de supriments pel númer de rdens de frneciment. Sua métrica indica que quant menr, melhr. O gast da área de supriments n an de 2012 fi de R$ ,00 e númer de rdens de frneciment emitidas fram de O cust de cada OF fi de R$ 7.602,25. Cm nã se bteve dads de OF s emitidas de ans anterires, assim cm gasts da área de supriments, nã se pde fazer uma cmparaçã da evluçã d cust de pedir cm s ans anterires. Perspectiva funcinal da qualidade Nesse item, s indicadres julgads imprtantes fram s de rejeiçã de material, tant pr item cm pr valr, e de pntualidade d frnecedr, s quais já existem pr frça de atendiment da ISO. Prpõe-se que s mesms sejam adtads, efetivamente, para qualificar a gestã de cmpras e suas interfaces cm a gestã de estques. Cnfrme se bserva n cmprtament desses indicadres, ns gráfics cnstantes ns Anexs H, I e J, limite estabelecid para estes deve ser revist. A presente prpsiçã reside n fat de que a se cmparar s resultads btids a lng ds últims 12 meses estã aquém ds limites/tets estabelecids e ajuste desses prpiciaria uma melhria cntinua n prcess em questã. Quant a indicadr cnstante n anex K, entende-se que mesm apresenta uma equaçã nã adequada a realidade de gir ds estques, devend ser remdelad cm frma de indicar crret gir ds estques. E será tratad na perspectiva de prdutividade. a) Indicadr de atras médi Além desses, sugere-se a utilizaçã de um indicadr de atras médi, qual terá pr finalidade medir nº médi de dias em atras das mercadrias entregues pels frnecedres fra d praz acrdad. Esse indicadr será apurad através da seguinte fórmula: { } Sua métrica estabelece que quant menr melhr, send cnsiderad cm resultad ideal para esse indicadr resultad igual à zer. Sua apuraçã deve ser mensal. A utilizaçã desse indicadr permitirá a área de supriments identificar s prduts que cmumente sã entregues em atras, assim cm as empresas que

149 148 cmetem essas faltas, inclusive, identificar a média de dias que determinads materiais sã entregues em atras. Tal indicadr permitirá adequar para mais u para mens s prazs de entregas em futurs cntrats. Entende-se pertinente estabeleciment desse indicadr, uma vez que, pr casiã da bservaçã nã participante, cnstatu-se a existência de muits itens dispnibilizads pels frnecedres fra ds prazs estabelecids em cntrat. O que indiretamente cntribui para uma cmpra em excess, justamente pel fat que a empresa prcura evitar uma prvável falta desses itens n futur. Perspectiva funcinal de velcidade Nesse item s indicadres julgads imprtantes fram s seguintes: a) Temp d prcess de cmpra Este indicadr tem pr finalidade medir temp médi d prcess de cmpra (licitaçã), e sua métrica estabelece que quant menr fr temp, melhr. Sua apuraçã será mensal, e essa mediçã cnsistirá em identificar as licitações cncluídas em um determinad mês e apurar a média de dias que essas levaram para ser cncluídas. Seu resultad será btid através da seguinte fórmula: { } Entende-se que esse indicadr é pertinente para prcess de gestã de estques, pis pelas infrmações btidas ds questináris, temp de realizaçã d prcess licitatóri é muit elevad e também cntribui para grande vlume de estques. b) Temp de pedid (OF) Este indicadr tem pr finalidade medir temp médi de pedid de material. O mesm deve ser levantad a cntar d prcessament d pedid (OF) até a efetiva entrega da rdem de frneciment a frnecedr. Esse indicadr pssui e sua métrica a infrmaçã de que quant menr melhr. Sua apuraçã será mensal e será btid através da aplicaçã da seguinte fórmula: { } A utilizaçã desse indicadr n prcess de gestã de estques se faz pertinente uma vez que, pr casiã da bservaçã nã participante temp de prcessament d pedid é elevad e, pr cnseguinte, cntribui para grande vlume de estques.

150 149 c) Temp de inspeçã de materiais Este indicadr tem pr finalidade medir temp médi de permanência d material em estque desde a chegada d mesm n armazém/almxarifad até sua liberaçã para utilizaçã. Sua métrica será mensal, e esse indicadr apnta em sua métrica quant menr melhr e sua apuraçã será mensal e será btida através da seguinte fórmula: { } Pr casiã da bservaçã nã participante, bservu-se que períd em que s materiais ficam aguardand inspeçã é elevad, que crrbra para grande vlume ds estques. Perspectiva funcinal de prdutividade E pr fim, neste item, sã apresentads s indicadres julgads imprtantes sb a ótica da perspectiva funcinal de prdutividade, send eles: a) Obras previstas x bras realizadas Este indicadr tem finalidade de verificar a perfrmance da área de prduçã cm relaçã a previsã realizada, que sinalizará, cnfrme seu desempenh, a nã necessidade de aquisiçã de material durante um determinad períd de temp. A apuraçã desse indicadr deve ser mensal, send que sua métrica indica que quant mair melhr. O resultad ideal para esse indicadr é de 100%. A btençã desse indicadr dar-se-á através da seguinte frmula: { } A pertinência desse indicadr cm relaçã à gestã de estques permitirá avaliar a necessidade de transferência de materiais para as reginais e agências, evitand um acumul de materiais em estques nessas lcalidades. b) Gir de estques Sugere-se a adaptaçã desse indicadr já existente, para tant, sugere-se a fórmula estabelecida pr Dias (2008) que define que gir d estque é uma relaçã entre cnsum anual e estque médi d prdut. E é btid através da segunda fórmula: { }

151 150 Nessa segunda etapa de prpsiçã de indicadres sugere-se a utilizaçã de alguns indicadres de níveis de estques s quais pssuem cm principal finalidade estabeleciment de limites para a manutençã ds estques, estabeleciment destes fram baseads ns ensinaments de Dias (2008) e Viana (2008). a) Temp de ressupriment O Temp de ressupriment é indicadr que demnstrará temp ttal de demra entre um ressupriment e utr d material. Sua representatividade está alicerçada n smatóri ds temps interns e externs durante interval de ressupriment. Sua apuraçã se dará de frma mensal, e sua métrica indicará quant menr melhr. Os resultads serã btids através da aplicaçã da seguinte fórmula: TR= TPC + TP +TAF +TT + TIM Onde: TR= Temp de Ressupriment TPC= Temp de Prcess de Cmpra TP = Temp de pedid TAF= Temp de Atendiment d Frnecedr TT= Temp de Transprte TIM= Temp de Inspeçã de Materiais c) Nível de repsiçã É indicadr que irá determinar a frmulaçã d pedid de cmpra cm prpósit de repr s estques. A frmula para utilizaçã d nível de repsiçã é: NR = ES + CMM * TR Onde: NR = Nível de Ressupriment EMn = Estque Mínim CMM = Cnsum Médi Mensal TR = Temp de Ressupriment d) Estque Mínim É indicadr que pssibilitará a empresa se sustentar durante um períd de ressupriment mair que previst. Tal indicadr tem a finalidade de evitar ruptura ds estques. Seu cálcul será btid através da seguinte fórmula: Esse indicadr é

152 151 de vital imprtância para a gestã de estques, pis permitirá definir quantitativ mínim de unidades que deverã permanecer em estques, cm frma de atender as necessidades da empresa. EMn = C * K Onde: EMn = Estque Mínim C = Cnsum médi mensal K = Fatr de segurança cndizente cm que se deseja e) Estque Máxim É indicadr que determinará vlume de estques da empresa, evitand assim uma elevada quantidade de material em estques acima d necessári. Sua fórmula é btida da seguinte frma: EMx= EMn + lte de cmpra Onde: EMx = Estque máxim EMn = Estque mínim O cntrle ds níveis de estques de frma eficiente e eficaz se faz indispensável para cerente aplicaçã ds recurss financeirs dispníveis da CEEE-D. A prpsiçã ds mdels para cntrle ds níveis de estques fi adaptada em cnsnância à realidade e a necessidade da empresa, além de auxiliar na reduçã ds alts valres investids em estques. 4.9 Prpsiçã de melhrias Esta seçã abrda as prpsições que, na visã d pesquisadr, pssibilitam slucinar prblema de pesquisa transcrit n Capitul 1. Visand um nv mdel de gestã de estques, prpõem-se mdificações em sete aspects. (I) Refrmular flux de atendiment de materiais; (II) Aquisiçã de uma ferramenta de gestã; (III) Utilizaçã de indicadres de desempenh cm instrument de gestã; (IV) Criaçã de prcediments para transferências de materiais; (V) Criaçã de uma plítica de gestã de estques; (VI) Criaçã de almxarifads cntábeis nas agências; e (VII) Fechament d armazém central.

153 152 Esses aspects estã detalhads n item seguinte e atendem a quart bjetiv específic prpst n trabalh Oprtunidades de melhria ns prcesss da empresa analisada Este item abrda, de uma frma mais detalhada, as prtunidades de melhrias a prcess de gerenciament de estques, bem cm em suas interfaces cm planejament e execuçã de bras e prcess de cmpras. I. Refrmular flux de atendiment de materiais: A prpsiçã para refrmulaçã d flux de atendiment de materiais é decrrente d cruzament das infrmações prvenientes d vlume de aplicações de materiais, de cmpras e de sua efetiva unitizaçã, ds estques, da frma de cmprar, assim cm da bservaçã realizada. O prcess é cmplex, mas fica evidenciad na Tabela 53 desequilíbri entre a capacidade de se fazer bras e a quantidade cmprada, aliad a fat de que nã se pssui um prcediment matemátic e/u estatístic para estabeleciment ds quantitativs. Cabe destacar que, muit embra s gestres afirmem, na sua mairia, que se utilizam das séries históricas para realizaçã de sua previsã, essas nã crrem, cnfrme bservad na seçã 4.9. Para a realizaçã da previsã de aquisiçã recmenda-se aprfundar us d CODIST, pis se trata de uma etapa decisiva n planejament ds estques, pis mesm estabelece quant, quand e nde realizar a bra. Depreende-se afirmar que dimensinament de bras a serem realizadas em um determinad períd é mair d que a capacidade de fazer, aliad a métd de estabeleciment de quantitativs para aquisiçã. Cabe disseminar em terms de empresa de que as bras cadastradas devem ter suas datas definidas em funçã da sua capacidade perativa. Faz-se tal afirmaçã cm base em cnstatações advindas da bservaçã nã participante. Fi cnstatada a existência de uma unidade de medida de serviçs de distribuiçã de energia elétrica denminada USM (Unidade de Serviç e Manutençã), a qual estabelece para cada tip de atividade um determinad períd para sua execuçã, além da mã-de-bra necessária. Partind dessas infrmações, a área de cmpras deve efetuar as aquisições. N tcante a atendiment de materiais para as agências, s mesms nã devem ser encaminhads na cndiçã de aplicads, e sim transferids, cm frma

154 153 de prpiciar uma rastreabilidade ds itens. Para tant, é necessári que seja cnstituíd cntabilmente almxarifads nas agências. II. Aquisiçã e/u aperfeiçament de uma ferramenta de gestã: A empresa nã pssui uma ferramenta de gestã integrada que pssibilite a trca de infrmações entre planejament de bras (área técnica), supriments, cntabilidade e financeira. Assim, as unidades se veem brigadas a criarem sistemas própris para gerirem suas atividades. As infrmações geradas sã prduzidas individualmente pels detentres das atividades e psterirmente cmpartilhadas, que acarreta a pssibilidade de errs ptenciais, retrabalhs e custs desnecessáris. É mister a implementaçã de um sistema que auxilie a gestã na tmada de decisã e trne ágil temp de prcessament da infrmaçã quand da elabraçã de relatóris. Essa necessidade vai a encntr d explicitad pr Gasnier (2002), qual mencina que é necessári utilizar sistemas eficientes de repsiçã de estques cm frma de melhr planejar e cntrlar s mesms. Destaca-se, pr prtun, que a implantaçã dessa ferramenta pssibilitará uma reduçã ns prazs hje existentes n desenvlviment de um prcess licitatóri, pis melhrará acmpanhament e cntrle desses prcesss. O CODIST, sistema atualmente utilizad, cumpre apenas uma parcela d planejament de necessidades de materiais, carecend da integraçã e cmpartilhament cm utras áreas da empresa. A impssibilidade dessa integraçã cntribui para elevad nível de estques. Estuda-se na empresa a pssibilidade de aquisiçã de um sistema de gestã ERP Enterprise Resurce Planning, razã pela qual fram desenvlvids s requisits funcinais para a gestã de supriments para a custmizaçã desse prdut. Cas esse prcess nã lgre êxit esses requisits pderã ser utilizads para aperfeiçament d CODIST. III. Utilizaçã de indicadres de desempenh cm instrument de gestã: A gestã de estques requer a utilizaçã de indicadres de desempenh, send que muits deles devem ser integrads cm frma de impedir que a departamentalizaçã interfira n negóci de distribuiçã de energia elétrica. Essa afirmaçã é prveniente das cnstatações realizadas em razã da bservaçã nã participante. Os indicadres prpsts cnstam na seçã anterir, s quais devem ser divulgads para tda empresa garantind que s envlvids visualizem as tendências e pssam adtar as crreções necessárias de frma imediata. Pr

155 154 derradeir, entende-se que us estendid desses indicadres n mdel ISO prpiciarã um refrç n prcess de gestã de gestã. Assim send, a questã que chama atençã diz respeit a deficiente us ds indicadres de desempenh cm instruments de gestã. Pr frça desta lacuna, é elevad índice de gestres que descnhecem s custs envlvids na gestã ds seus estques. Os resultads ds questináris (e/u das bservações) demnstraram que a unanimidade ds gestres, mesm s chefes de agências, assim cm s gerentes reginais e almxarifes, descnhecem qualquer tip de indicadr de desempenh utilizad para a gestã ds estques. IV. Criaçã de prcediments para transferências de materiais: O planejament de materiais é fundamental para uma excelente gestã de estques, uma vez que mesm evita excess de materiais e/u falta em alguns cass. Os bens transferids entre as reginais, em espécie, representam uma quantia cnsiderável. N períd de 2008 a 2012 vlume transferid entre as reginais fi de 18,72% d ttal recebid, que significa dizer quem em muits mments algumas reginais pssuíam determinads itens em excess, enquant utras pssuíam esses mesms itens em falta. Essas duas situações, excess u falta de materiais, trazem prejuízs para a empresa cm: a) Aument de custs de armazenagem b) Menr lucratividade; c) Mair númer de pessas envlvidas na atividade de transferência; d) Obslescência; e) Necessidade de capital de gir; f) Aument d cust cm transprtes; g) Cust pela falta h) Imagem desgastada da empresa diante d cnsumidr final Devem-se criar regras que pssibilitem balanceament ds estques de frma que as transferências crram em um uma única vez dentr d períd estabelecid, seja ele realizad de frma mensal, bimestral u trimestral, evitandse, assim, custs desnecessáris cm transprtes. Cm a finalidade de um melhr entendiment dessas regras, cita-se um exempl: Tratand-se de cas de urgência u emergência, desde que devidamente justificada, s materiais pderã ser transferids entre almxarifads.

156 155 V. Criaçã de uma plítica de gestã de estques: Recmenda-se criar uma plitica de gestã de estques que discipline a manutençã ds estques em uma determinada unidade, evitand que s mesms permaneçam aplicads sem que a respectiva cnclusã da bra acnteça em um determinad períd. Também se entende necessári criar regras para: (a) Alienaçã ds bens inservíveis sem mvimentaçã a mais de 12 meses, cnfrme se bservu na Tabela 19; (b) Alienaçã de itens cm pssibilidade de duraçã em estques superires há dis ans, cnfrme se bservu na Tabela 30; (c) Reutilizaçã ds itens retirads da rede e/u sbra de bras, cuja natureza de almxarifad é d tip 11 e 57 (ver Tabela 4). Tem a finalidade de se bter a infrmaçã de sua reutilizaçã de frma imediata, ist é, dentr d mês d seu ingress em almxarifad e, quand aplicável, sua alienaçã n mês imediatamente psterir a de sua invalidaçã para reutilizaçã; (d) Implementaçã de peridicidade padrã para a realizaçã de inventári, n âmbit da empresa; (e) Respnsabilizaçã d gestr pelas divergências cnstatadas quand da realizaçã d inventári; (f) Encerrament de tdas as bras cncluídas e nã unitizadas (cntabilizadas), de frma que a cmpanhia reduza vlume ds estques d seu imbilizad em curs, passand a receber a imprtância crrespndente de tal bra na tarifa; (g) Realizaçã de inventári d passiv de bras a realizar, cntempland as bras mais antigas, evitand-se, cm iss, de certa frma, a realizaçã de bras emergenciais. Pr cnseguinte, tal dispsitiv beneficiará a cmpanhia cm a remuneraçã d capital investid decrrente da realizaçã de bra pertencente a prgrama de bras da distribuidra. Cm essa açã, evita-se resultad encntrad na Tabela 35, que trata ds rendiments irrecuperáveis pr crrência da realizaçã de bras emergenciais.; (h) Utilizaçã da curva ABC e LEC para aquisiçã de materiais, partind-se da premissa de que as infrmações cadastradas n CODIST espelhem a realidade; (i) Definiçã de tets de estques pr reginais e agências limitadas a sua capacidade perativa. (j) Realizaçã das bras pr rdem de data de ingress n sistema CODIST.

157 156 VI. Criaçã de almxarifads cntábeis nas agências: Muit embra as agências nã pssuam almxarifads regulares, as mesmas pssuem áreas destinadas para tal fim, inclusive pssuem pessas que desenvlvem atividades de almxarife. Algumas unidades, inclusive, lcam áreas para guarda ds materiais. Os vlumes armazenads sã elevads, sem cntar que se perde a rastreabilidade ds mesms uma vez que s itens de materiais sã aplicads em uma determinada bra, a qual pde levar mais de um an para ser realizada, segund alguns gestres. Pr utr lad, as agências, além de nã pssuírem rastreabilidade, nã pssuem nenhum tip de cntrle sbre s materiais entregues para realizaçã de bras, seja para equipe de terceirs, seja para equipes próprias. Recmenda-se criar regraments para entrega de materiais das agências às equipes, querem terceirizadas, querem próprias. VII. Fechament d armazém central: Cm fechament d armazém central, s custs decrrentes de sua manutençã deixarã de existir. Alia-se a essa questã fat de que vlume ds estques n armazém Bert Círi representu mais de 50% em Sua eliminaçã prpiciaria uma reduçã n vlume de estques cnsiderável, uma vez que a média n períd cmpreendid entre 2008 a 2012 fi de 49,16%. Os custs cm a manutençã anual d armazém estã descrits na Tabela 23 e imprtam em R$ ,62. As pessas envlvidas nas atividades d armazém central pdem ser remanejadas, cas necessári, para desenvlviment das mesmas atividades em uma reginal u agência, assim cm a própria infraestrutura utilizada n lcal cm, pr exempl, s caminhões, empilhadeiras, entre utrs. Uma vez eliminand-se as atividades que envlvem armazém Bert Círi, seria pssível se utilizar a frma de distribuiçã já empregada na empresa e demnstrada na Figura 38, quant à frma de distribuiçã de equipaments específics. Cm tal decisã, a atividade de inspeçã seria descentralizada, ficand a carg de cada reginal a aprvaçã ds itens recebids. Pr fim, cnstata-se que a gestã de estques é fundamental para uma gestã de perações eficiente e eficaz d prcess prdutiv de tda e qualquer rganizaçã. Nesse mdel de gestã s materiais sã mantids estcads, apenas n nível necessári para que prcess prdutiv nã sfra sluçã de cntinuidade, sem gerar desperdícis. Diante dist, entende-se pertinente que a

158 Quand Onde Quand cliente 157 empresa CEEE-D adte mdel de gestã de estques prpst, beneficiand-se cm uma adequada gestã de materiais a qual pssibilitará esta superar fragilidades e deficiências cnstatadas n presente estud. Cm frma de melhr esclarecer mdel prpst apresenta-se macr flux que representa nv prcess. Área Técnica Supriments Área Técnica Slic. de realiz.de bras Planeja a necessidade Realiza a bra Planej.e prjet de bras Remuneraçã tarifária Prevê a bra e lança n CODIST Planeja a aquisiçã cliente Cntrataçã de materiais Recebe e inspecina Distribuiçã as reginais Fnte: elabrad pel autr

159 158 Cm frma de encerrar a presente seçã apresenta-se um quadr resum cm as sluções recmendadas. Quadr 16 Quadr resum das sluções recmendadas Causa identificada Dads de referência Melhrias recmendadas Referências teóricas e/u técnicas Benefícis prjetads Falta de rastreabilidade Criaçã de almxarifads Questinári (Anex C - Q. 21, 22 e 23); cntábeis nas agências e a Questinári (Anex D - Q. 27, 28 e 29); criaçã de cntrles de Entrevista (Anex B - Q. 30, 31 e 33); e entregas de materiais; Figura 40 fechament d armazem central Martins (2007); Paleschi (2010); Dias (2008) Reduçã d vlume de estques; reduçã cm a manutençã ds estques e cnsequente reduçã da necessidade de capital de gir Falta de indicadres Errs de previsã Itens bslets Tabela 19 Estrutura departamentalizada Anex E Planejament inadequad Defasagens de bras Capacidade de prduçã insuficiente Questinári (Anex C - Q. 21, 22 e 23); Utilizaçã de indicadres de Questinári (Anex D - Q. 27, 28 e 29); desempenh cm Entrevista (Anex B - Q. 30, 31 e 33); e instrument de gestã Figura 40 Tabelas 29, 44 e 48; Entrevista (Anex B - Q. 30, 31 e 33) Questinári (Anex C - Q. 21, 22 e 23); Questinári (Anex D - Q. 27, 28 e 29); Entrevista (Anex B - Q. 30, 31 e 33); e Tabelas 12, 13, 14 Tabelas 14, 34, 35, 50, 51 Questinári (Anex C - Q. 21, 22 e 23); Tabelas 30 e 33 Praz de licitaçã Entrevista (Anex B - Q. 30, 31 e 33) Prcess de cmpras inadequad Temp de ressupriment Refrmular flux de atendiment e ampliar us d CODIST qual servirá cm ferramenta essencial para planejament ds etques Fnte: elabrad pel autr Indicadres de níveis de estques; Bwersx & Clss (2012); Crrea & Crrea (2012); Viana (2008) Indicadres de niveis de estques; Bwersx & Clss (2012); Viana (2008); Cury (2012) Criaçã de regras para itens Ballu (2006) bslets Criaçã de uma plitica de gestã de estques a qual inclua regras cm atribuições bem definidas para cada agente d prcess Refrmular flux de atendiment e ampliar us d CODIST; Criaçã de uma plitica de estques Realizar as bras pr rdem de inclusã ds prjets n sistema CODIST Adequar as slicitações de materiais em cnsnância a capacidade perativa de cada unidade Aperfeiçament de uma ferramenta de gestã que auxilie na tmada de decisã Refrmular flux de Questinári (Anex C - Q. 21, 22 e 23); Questinári (Anex D - Q. 27, 28 e 29); Entrevista (Anex B - Q. 30, 31 e 33); e Tabelas 12, 13, 14 Entrevista (Anex B - Q. 30, 31 e 33) atendiment e ampliar us d CODIST e qual servirá cm ferramenta essencial para planejament ds etques Aperfeiçament de uma ferramenta de gestã que auxilie na tmada de decisã Vianna (2008); Gnçalves (2007) Arnld (1999); Dias (2008); Carreira (2009) Lei de Paret Viana (2008); Bwersx & Clss (2012); Lems (2003) Slack et al (2009); Slack et al (2009); Carreira (2009); Curva ABC; Lte de Ecnômic de cmpra Slack et al (2009); Melhr gestã d prcess de estques pssibilitand uma cnsequente reduçã ds estques Melhrar a acertividade n prcess de planejament da empresa Reduçã d vlume ds estques Melhr interaçã entre s envlvids n prcess de gestã de estques Cmpra apenas d requerid pel CODIST Evitará a prvável aplicaçã de multas pela ANEEL e a minimizaçã de realizaçã de bras emergenciais Reduçã d vlume ds estques cm as cmpras realizadas apenas cm requerid pel CODIST Mair agilidade e uma mair facilidade n acmpanhament d prcess. Cmpra apenas d requerid pel CODIST Mair agilidade e uma mair facilidade n acmpanhament d prcess.

160 159 Chega-se a fim d estud de cas. Cm base em diversas técnicas referenciadas na teria chegu-se a cncepçã de um mdel de gestã de estques, qual estabelece as causas que determinam elevad vlume ds estques, e para cada causa recmenda-se uma melhria. Os reflexs dessas melhrias resultam em benefícis para a empresa. O mdel uma vez implantad reduzirá elevad vlume ds estques da empresa estudada. Acreditand-se, cm iss, que s bjetivs desta dissertaçã fram atendids. N próxim capítul, encerra-se a dissertaçã cm relats sbre as cntribuições da pesquisa para empresa, para a ciência, assim cm para autr. Sã também mencinadas as limitações d estud, além das sugestões de estuds futurs.

161 160 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS A gestã ds estques é, sem dúvida, um grande desafi para gestã estratégica de perações de qualquer rganizaçã. A btençã de vantagem cmpetitiva para a rganizaçã é decrrente da criaçã de uma diferença em relaçã as cncrrentes, que prpicia uma melhra na qualidade ds prduts e serviçs ferecids, reduçã ds custs de prduçã, entre utrs fatres. Inserid a escp de administraçã das perações, tema também está sustentad em uma das metas de tda e qualquer instituiçã, que é, sem dúvida, a maximizaçã d lucr sbre capital investid, seja em estques u em financiament de vendas. A reduçã d capital investid e a reduçã ds custs peracinais cm a manutençã ds estques sã fundamentais para a perenidade das rganizações. Nesse cntext, a averiguaçã em cnsnância a primeir bjetiv específic, que era de analisar atual mdel de gestã, cnstatu-se que a empresa, n tcante a planejament e cntrle de seus estques, nã utiliza um sistema eficiente de repsiçã que prpicia um elevad vlume de estques; utr fat verificad fi a nã adçã da classificaçã ABC cm frma de exercer uma ba administraçã ds estques, assim cm nã utiliza lte ecnômic de cmpra para a realizaçã das mesmas. O segund bjetiv especific versava sbre a identificaçã das causas determinantes d vlume de estques send utilizada a ferramenta da qualidade denminada Diagrama de Ishikawa através da qual fram identificads s principais mtivs ensejadres ds elevads vlumes em estques, send eles: a falta de rastreabilidade d bem; falta de indicadres; errs de previsã; itens bslets; estrutura departamentalizada; planejament inadequad; defasagem das bras; capacidade de prduçã; prazs das licitações; metdlgia inadequada d prcess de cmpras e temp de ressupriment. O terceir bjetiv específic dizia respeit à avaliaçã da adequaçã ds atuais indicadres de desempenh adtads pela empresa para a gestã de seus estques, bem cm a pssibilidade de adçã de nvs indicadres, que fi realizad dentr d capítul 4, seçã, 4.9, item E, resumidamente, cnstatuse que a empresa utiliza quatr medidres de desempenhs, send s mesms criads para atendiment das exigências da ISO Sã eles: de Gir de Estques e de Pntualidade ds frnecedres, s quais sã relevantes para a

162 161 gestã de estques enquant que s indicadres de rejeiçã de material em valr e de rejeiçã de material em quantidade estã vltads mais para aspect de qualidade. Outr aspect relevante a destacar nesse item fi a prpsiçã de implementaçã de nvs indicadres para aperfeiçament d mdel de gestã de estques. As métricas fram dispstas cm base nas perspectivas funcinais de custs, de qualidade, de velcidade e de prdutividade. O quart bjetiv buscu prpr melhrias n prcess de gerenciament de estques e em suas interfaces cm planejament e execuçã de bras e prcess de cmpras send listadas as seguintes prtunidades: refrmulaçã d flux de atendiment de materiais; aquisiçã e/u aperfeiçament de uma ferramenta de gestã; utilizaçã de indicadres de desempenh cm instrument de gestã; criaçã de prcediments para transferência de materiais; criaçã de uma plítica de gestã de estques; criaçã de almxarifads cntábeis nas agências e fechament d armazém central. Pr fim, retmand prblema de pesquisa, sbre cm cnceber um mdel de gestã de estques que seja capaz de reduzir grande vlume de imbilizaçã de capital, sem prejuízs a desempenh ds serviçs de distribuiçã de energia elétrica, cnstatu-se que deverá: implementar as melhrias sugeridas, cnjuntamente cm a inserçã de métricas de avaliaçã d desempenh peracinal, que permitirá reduzir elevad vlume de imbilizaçã de capital em estques. Entretant, nessa etapa final da dissertaçã, após cnhecids s principais resultads da pesquisa, divide-se este capítul em três seções. Inicialmente sã trazidas as cntribuições que trabalh prpiciará para a empresa, para a ciência e para pesquisadr. Na sequência, sã apresentadas as limitações enfrentadas n desenvlviment d estud diante da estratégia metdlógica empregada, e, pr fim, na terceira seçã, sã apresentadas as recmendações para estuds futurs. 5.1 Cntribuições da pesquisa As cntribuições d presente estud sbre gestã de estques sã decrrentes da necessidade de se ampliar e aprfundar s estuds referentes à gestã de perações e seus desdbraments, s quais sã pertinentes à gestã de prcesss.

163 162 Assim cm a análise de desempenh que sã cnheciments esses necessáris e indispensáveis para uma eficaz gestã de estques. Certamente, a validaçã das prpsições necessitará de um períd para sua implementaçã, assim cm para se ter uma amstra significativa de seus resultads. Entretant, fica clar que a definiçã de uma plitica de gestã de estques pela empresa deverá pssuir regras cntundentes para quatr questões relevantes, a saber: a) Quant pedir; b) Quand pedir; c) Onde lcalizar; d) Quant manter em estques. As respstas para cada questã encntrarã guarida em várias análises, sejam elas cncernentes à previsibilidade da demanda, das exigências ds cnsumidres finais e dispnibilidade de materiais. De certa frma, trna-se imperis destacar que estud prpiciu entendiment de que a reduçã cntínua ds níveis de estques passará, brigatriamente, pela eficiência peracinal das atividades cncernentes a gestã ds estques cm armazenagem, planejament, cmpras e transprtes. A existência de estques acarreta a alcaçã de recurss financeirs. Prtant, cntrlar seus níveis é a meta de td gestr. Seria muit bm para as rganizações trabalhar sem estques, mas na grande mairia das vezes iss nã é pssível. A falta de estques trna muitas empresas impssibilitadas de cmpetir, e n cas da empresa estudada, que pertence a um setr amplamente regulad, muits seriam s prejuízs decrrentes dessa falta. Assim send, realizar uma gestã utilizand indicadres de níveis de estques, de custs, de velcidade, de qualidade e de prdutividade cntribuem para a reduçã d vlume ds estques, e pr cnsequência um perfeit equilíbri ecnômic-financeir. Pr fim, quant a prcess de mvimentaçã de materiais das reginais para as agências, ficam identificadas as atividades que cntribuem para a falta de rastreabilidade. Julga-se que a eliminaçã desta lacuna, cm a mudança n prcess prpsta, cntribuirá para a reduçã ds níveis de estques. A respeit da cntribuiçã d presente trabalh para a área de gestã de perações, mesm prcuru analisar as implicações da aplicabilidade d mdel de gestã de estques prpst para uma cncessinária de distribuiçã de energia

164 163 elétrica. Cabe destacar, que s instruments apresentads fram tratads de acrd cm a realidade da empresa estudada, cntud, a utilizaçã d mdel pr utra rganizaçã, ensejará, brigatriamente, na sua custmizaçã. Outra cntribuiçã que traz presente trabalh para a área de perações diz respeit à melhria ds serviçs e a cnsequente reduçã ds custs que a implementaçã d mdel prpst prprcina. Permitirá, pis, que tda e qualquer empresa, tenha auxili na rganizaçã d prcess prdutiv cm um td, cntrland de frma eficaz s desperdícis de prduçã, e cm cnsequência reduzind s níveis ds estques. O presente trabalh truxe ainda para autr um increment de cmpetência prfissinal, uma vez que as melhrias recmendadas sb a ótica da gestã de perações, se implementadas, cntribuirã estrategicamente para melhrar desempenh de sua empresa. 5.2 Limitações d estud Limitaçã de métd, segund Vergara (2010), sã s pssíveis bstáculs e dificuldades que pesquisadr pderá enfrentar na aplicaçã da pesquisa e n tratament ds dads e que pderã influenciar n seu resultad em relaçã a bjetiv final d trabalh. A metdlgia de pesquisa esclhida para execuçã deste trabalh apresentu as seguintes dificuldades e limitações n que diz respeit à cleta e tratament de dads: Quant às respstas btidas, tend em vista que alguns ds respndentes, pr interesses pessais, pdem ter mitid alguma infrmaçã temend a expsiçã de seu prblema para s seus superires, seja pr preservaçã d carg cupad, seja pr med de se expr, u mesm para evitar cnflits futurs; Outra limitaçã está relacinada a grande tamanh da área de abrangência da CEEE-D n Ri Grande d Sul, que dificulta a btençã de infrmações e variáveis próprias de cada regiã a respeit d assunt; Uma terceira limitaçã diz respeit à mrsidade n acess às infrmações, limitaçã esta que fi, cm muit esfrç, amenizada pel fat de pesquisadr já ter trabalhad na área de materiais da empresa, pssibilitand acess a várias fntes para a btençã ds dads.

165 164 Entende-se que, mesm diante dessas dificuldades, resultad da pesquisa nã fi inviabilizad. 5.3 Sugestões para estuds futurs Diante das limitações verificadas e apntadas n item anterir, sugere-se a ampliaçã d estud traçand uma cmparaçã cm utras empresas d setr, além de: a) Estender desenvlviment de um trabalh que cmpreenda um estud crític e abrangente na área de armazenagem e de aquisiçã, pdend ser pel custei basead em atividades; b) Analisar a pssibilidade de reduzir númer de itens de materiais; c) Estudar a pssibilidade de implantaçã de um sistema de garantia assegurada; d) Desenvlver ferramentas para que sistema de supriments permita pesquisas nline cm infrmações técnicas de prcesss de cmpras cm itens em tramitaçã, itens em estque, devlvids, em prduçã, retirads da rede e em pssibilidade de reaprveitament; e) Implantar uma sistemática que pssibilite a infrmatizaçã ds indicadres, permitind uma gestã integrada; f) Estender s estuds de reduçã ds estques para s almxarifads de natureza 11, 51, 56 e 57, s quais representaram em dezembr de ,75% d ttal d vlume ds estques da empresa. g) Avaliar cm frequência a utilidade ds materiais cnstantes n almxarifad de natureza 11 e 57, s quais sã retirads da rede e/u sã sbras de bras, pis pderã ser reaprveitads, eliminand assim a necessidade de nva cmpra. Finalizand, utra sugestã para estuds futurs é verificar a pssibilidade de se trabalhar cm peradres lgístics, assim cm avaliar a pssibilidade de integraçã em rede cm empresas pertencentes a esse setr.

166 165 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANEEL; Caderns Temátics ANEEL. Dispnível em: Acess em 21/11/13 ARAUJO, Luis Cesar G. Organizaçã, Sistemas e Métds e as Tecnlgias de Gestã Organizacinal. 2ª Ed. Sã Paul: Atlas, ARNOLD, J.R. Tny; Administraçã de Materiais. Sã Paul: Atlas, BALLOU, Rnald H. Gerenciament da Cadeia de Supriments: Planejament, Organizaçã e Lgística Empresarial. Sã Paul: editra Atlas S.A., 2006 BERTAGLIA, Paul Rbert. Lgística e gerenciament da cadeia de abasteciment. Sã Paul, BRITO, Rdrig G. F. A, Planejament Prgramaçã e Cntrle da Prduçã, 3ª. ed. Sã Paul: IMAN, BROCKA, B., BROCKA, S.M. Gerenciament da qualidade. Sã Paul: Makrn Bks, BOMBONATTI, Oscar F.; FARIA, Ana C. Plitica de estques para indústrias de prduçã sb encmenda. Revista Facef Pesquisa, desenvlviment e gestã. v.15, n.1, p Jan/fev/mar/abr/2012. BOWERSOX, D. J. ; CLOSS, D. J. Lgística empresarial: prcess de integraçã da cadeia de supriment. 1ª Ed. Sã Paul: Atlas, CEEE. Demnstrações financeiras. Dispnível em: Acess em 21/10/13 CAMPOS, V. F. Gerenciament da Rtina d Trabalh d Dia-a-Dia. 8ª Ed. Bel Hriznte: Fundaçã Christian Ottni, CRUZ, Tadeu. Sistemas, Organizaçã & Métds: Estud Integrad das Nvas Tecnlgias de Infrmaçã. 2 ed. Sã Paul: Atlas, 1998.

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168 167 GITMAN, Lawrence J. Princípis de Administraçã Financeira. Sã Paul. 12ª ediçã. Pearsn Prentice Hall GONÇALVES, Paul Sergi. Administraçã de materiais. Ri de Janeir: Eusevier, GROPPELLI, A.A. e NICKBAKHT, Ehsan. Administraçã Financeira. 2ª Ed. Sã Paul. Saraiva, JUNIOR, H. Q. Pint, et ali. A ecnmia de energia. 9ª reimpressã. Ri de Janeir. Elsevier JURAN, J. M. Juran Planejand Para a Qualidade. 3ª ed. Sã Paul: Ed. Pineira, KLIPPEL, Marcel. Sistemas de Prduçã, 1. ed. Prt Alegre, Bkman, LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundaments de Metdlgia Científica. 6. ed. Sã Paul: Atlas, LEMOS, Wagner de Brit Lira. Almxarifad: cmparaçã entre a prática aplicada na empresa e a teria existente. Mngrafia (Curs de Graduaçã em Administraçã de Empresas), Universidade Federal da Paraíba, Jã Pessa, Dispnível em: 0F4C5/$File/NT000A4D6A.pdf Acess em: 05/11/2013. MALHOTRA, N; K. Pesquisa de Marketing: Uma rientaçã aplicada. 6ª Ed. Prt Alegre. Bkmann MARION, Jsé Carls. Cntabilidade Empresarial. 13. ed. Sã Paul: Atlas, MATARAZZO, Dante Carmine. Análise Financeira de Balançs. 6. ed. Sã Paul: Atlas, MATTAR, Frauze Najib. Pesquisa de marketing: Metdlgia, planejament. Sã Paul: Atlas, 1997.

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170 169 ANEXO A - Relaçã Municípis atendids pela CEEE-D ITEM REGIONAL MUNICIPIO 1 LITORAL NORTE ARROIO DO SAL 2 LITORAL NORTE BALNEARIO PINHAL 3 LITORAL NORTE CAPAO DA CANOA 4 LITORAL NORTE CAPIVARI DO SUL 5 LITORAL NORTE CARAA 6 LITORAL NORTE CIDREIRA 7 LITORAL NORTE DOM PEDRO DE ALCANTARA 8 LITORAL NORTE IMBE 9 LITORAL NORTE ITATI 10 LITORAL NORTE MAMPITUBA 11 LITORAL NORTE MAQUINE 12 LITORAL NORTE MORRINHOS DO SUL 13 LITORAL NORTE MOSTARDAS 14 LITORAL NORTE OSORIO 15 LITORAL NORTE PALMARES DO SUL 16 LITORAL NORTE SANTO ANTONIO DA PATRULHA 17 LITORAL NORTE TAVARES 18 LITORAL NORTE TERRA DE AREIA 19 LITORAL NORTE TORRES 20 LITORAL NORTE TRAMANDAI 21 LITORAL NORTE TRES CACHOEIRAS 22 LITORAL NORTE TRES FORQUILHAS 23 LITORAL NORTE XANGRI-LA 24 METROPOLITANA ALVORADA 25 METROPOLITANA ARROIO DOS RATOS 26 METROPOLITANA BARRA DO RIBEIRO 27 METROPOLITANA BUTIA 28 METROPOLITANA CHARQUEADAS 29 METROPOLITANA ELDORADO DO SUL 30 METROPOLITANA GUAÍBA 31 METROPOLITANA MARIANA PIMENTEL 32 METROPOLITANA MINAS DO LEAO 33 METROPOLITANA PANTANO GRANDE 34 METROPOLITANA PORTO ALEGRE 35 METROPOLITANA SAO JERONIMO 36 METROPOLITANA VIAMAO 37 REGIONAL CENTRO SUL AMARAL FERRADOR 38 REGIONAL CENTRO SUL ARAMBARE 39 REGIONAL CENTRO SUL BARAO DO TRIUNFO 40 REGIONAL CENTRO SUL CAMAQUA 41 REGIONAL CENTRO SUL CERRO GRANDE DO SUL 42 REGIONAL CENTRO SUL CHUVISCA

171 43 REGIONAL CENTRO SUL CRISTAL 44 REGIONAL CENTRO SUL DOM FELICIANO 45 REGIONAL CENTRO SUL ENCRUZILHADA DO SUL 46 REGIONAL CENTRO SUL SAO LOURENCO DO SUL 47 REGIONAL CENTRO SUL SENTINELA DO SUL 48 REGIONAL CENTRO SUL SERTAO SANTANA 49 REGIONAL CENTRO SUL TAPES 50 REGIONAL CENTRO SUL TURUCU 51 REGIONAL DA CAMPANHA BAGE 52 REGIONAL DA CAMPANHA CANDIOTA 53 REGIONAL DA CAMPANHA DOM PEDRITO 54 REGIONAL DA CAMPANHA HULHA NEGRA 55 REGIONAL DA CAMPANHA LAVRAS DO SUL 56 REGIONAL DA CAMPANHA PEDRAS ALTAS 57 REGIONAL DA CAMPANHA PINHEIRO MACHADO 58 REGIONAL LITORAL SUL CHUI 59 REGIONAL LITORAL SUL RIO GRANDE 60 REGIONAL LITORAL SUL S JOSE NORTE 61 REGIONAL LITORAL SUL S VITORIA PALMAR 62 SUL ARROIO DO PADRE 63 SUL ARROIO GRANDE 64 SUL CANGUCU 65 SUL CAPAO DO LEAO 66 SUL CERRITO 67 SUL HERVAL 68 SUL JAGUARAO 69 SUL MORRO REDONDO 70 SUL PEDRO OSORIO 71 SUL PELOTAS 72 SUL PIRATINI 170

172 171 ANEXO B - Rteir de entrevista Chefe Supriments 1. Quais sã as etapas executadas n prcess de cmpras de matéria prima, desde cntat cm frnecedr até a efetivaçã d negóci? 2. Quais as dificuldades enfrentadas neste prcess? 3. Qual é lead time d prcess de cmpras? Cm a empresa lida cm as incertezas d mercad? 4. Quais sã s critéris em relaçã a estque para a tmada de decisã de cmpra? Em que nível de estque se realiza as cmpras? 5. Qual temp de ressupriment ds estques? 6. A área de cmpras cm relaçã as estques, entende que nã pde faltar material. Para esse gerenciament sua visã está vltada a negóci, a mercad u ambiente nde está inserid? 7. As aquisições sã realizadas cm base em métds estatístics de previsã, cm pr exempl, usam a curva ABC, Lte ecnômic de cmpra, Cust médi, entre utrs? 8. De que frma é feita a rastreabilidade ds bens após saírem ds almxarifads reginais para as agências e/u terceirizadas? Cm é realizad cntrle? 9. Quais sã s indicadres utilizads pela área para medir desempenh peracinal da gestã de estques? 10. A área de cmpras pssui alguma estratégia que apnte um caminh a ser seguid para a gestã de estques? 11. Cm é feit planejament da aquisiçã de matérias? É usad algum sistema de gestã? 12. Os prcesss que envlvem a gestã de estques estã bem definids? Existem fluxgramas estabelecids para essas atividades? 13. Cm relaçã a finanças empresariais qual a assciaçã é feita pela área de cmpras quand da aquisiçã de materiais?

173 172 ANEXO C - Questinári Gerentes e encarregads almxarifads APENDICE A QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PESQUISA SOBRE GESTÃO DE ESTOQUE EM UMA DSITRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO UNISC MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO Instruções a respndente QUESTIONÁRIO 1 PARA GERENTES OU ASSISTENTES DE GERENTES E SUPERVISORES DE ALMOXARIFADO I. Identificaçã a) Gerencia Reginal:* b) Nº de municípis que sua reginal atende:* c) Nº de cnsumidres/clientes:* d) Carg:* e) Grau de Instruçã d respndente:* II. Gestã de perações 1. O estabeleciment d vlume de estques deve levar em cnsideraçã aspects extern de natureza legal, plítica, ecnômica e tecnlógica. Iss é gerenciad n âmbit da reginal?* Sim Nã 2. Os serviçs fertads pr sua reginal sã cumprids dentr das prgramações estabelecidas.* Sim Nã III. Operações e lgística 3. Quants empregads própris e/u terceirizads estã desenvlvend as atividades especificas de recebiment, armazenagem e distribuiçã n almxarifad dessa reginal.* até 5 de 6 a 10 de 11 a 15 mais de Qual a área em metrs quadrads utilizadas pr essa reginal destinada a almxarifad* até 50 m2 de 51 a 75 m2 de 75 a 100 m2 mais de 100 m2 5. A área utilizada para almxarifad é própria u lcada:* própria lcada 6. A área utilizada para estaleir de pstes é própria u lcada:*

174 173 própria lcada 7. Vcê cnhece a cmpsiçã ds custs indirets despendids para manter s estques?* Sim Nã 8. Relacinad a estque de materiais, qual vlume em R$ atualmente armazenad:* até R$ 1 milhã de R$ 1 milhã a R$ milhões de R$ milhões a R$ milhões mais de R$ milhões 9. Relacinad a estque em prcess(aplicad) qual vlume médi atualmente identificad* até R$ 500 mil de R$ 500 mil a R$ milhã de R$ milhã a R$ milhã mais de R$ milhã 10. Na estrutura da sua reginal está cntemplada a atribuiçã de planejament e cntrle da realizaçã de bras* Sim Nã Em implantaçã 11. Cnsiderand que just in time é uma filsfia que estabelece que nenhum prdut seja fabricad sem necessidade. Qual mdel é utilizad para cntrle ds estques:* utiliza Just in time (slicita material n mment de sua utilizaçã) nã utiliza just in time (slicita material para estcar) 12. O sistema atual utilizad permite a integraçã entre supriments, prduçã e cntabilidade.* Sim Nã 13. Qual a peridicidade de inventáris adtads em sua reginal para s materiais em estque:* mensal bimestral trimestral quadrimestral semestral anual 14. Quand da slicitaçã d material para estque é levad em cnsideraçã a curva ABC ds estques:* Sim Nã 15. A previsã ds estques é feita cm base em uma série histórica*

175 174 Sim Nã 16. N ultim inventári realizad a divergência entre virtual e físic fi muit elevada?* sim, fi muit elevada; nã, nã fi muit elevada ; nã uve divergência 17. Qual valr em percentual aprximad dessa divergência* 0 até 3% de 3% a 5% acima de 5% IV. Gestã de financeira de perações lgística 18. A sua reginal utiliza algum tip de avaliaçã de desempenh para gerenciament ds estques:* Sim Nã 19. Se sua respsta fr afirmativa, liste s indicadres utilizads. 20. Na avaliaçã d flux de caixa de sua unidade de negóci s recurss financeirs alcads para cbrir s estques nã afetam capital de gir para cumpriment de utras brigações* Sim Nã 21. Qual vlume em R$ de materiais em estque cm mais de 12 meses sem utilizaçã.* até R$ 20 mil de R$ 20 mil a R$ 50 mil de R$ 50 mil a R$ 100 mil acima de R$ 100 mil 22. Qual cicl peracinal médi d prcess bra em sua reginal* até 30 dias de 30 a 90 dias de 90 a 180 dias de 180 a 360 dias superir a 360 dias 23. A rganizaçã d seu almxarifad segue algum padrã estabelecid pela empresa*

176 175 Sim Nã V. Gestã estratégica de perações 24. A gestã estratégica de perações influencia a estratégia cmpetitiva das rganizações, n cas da sua reginal as decisões sbre s estques sã baseadas:* naquil que a empresa deseja que a área de perações faça naquil que s recurss de perações pdem fazer n psicinament que mercad requer que a perações faça na experiência diária ds envlvids nas áreas de perações 25. A decisã estratégica em nível de estques tmada em sua reginal deveria influenciar a direçã de lng praz da rganizaçã e é a mesma decisã adtada em utras reginais.* Sim Nã VI. Gestã de prcesss 26. As bases técnicas e agências pssuem almxarifads regulares* Sim Nã 27. Cm sã identificads s materiais em pder das agências e bases técnicas * 28. Há alguma impssibilidade administrativa para criaçã de almxarifads nas bases técnicas e agências?* Sim Nã 29. Se a respsta anterir fr afirmativa, justificar a impssibilidade. As agências/bases técnicas nã pssuem estrutura administrativa para cntrle de um almxarifad (nta fiscal, inventári, etc...) 30. N cas de bras e manutenções cm prjet, sistema atual utilizad para a gestã de materiais pssibilita a rastreabilidade ds mesms até a rigem* Sim Nã

177 176 ANEXO D - Questinári Chefes de Agências ANEXO D QUESTIONÁRIO DE PESQUISA PESQUISA SOBRE GESTÃO DE ESTOQUE EM UMA DSITRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO UNISC MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO Instruções a respndente I. Identificaçã a) Agência:* QUESTIONÁRIO 2 PARA CHEFES DE AGENCIAS b) Nº de municípis que sua agência atende:* c) Nº de cnsumidres/clientes:* d) Carg:* e) Grau de Instruçã d respndente:* II. Gestã de perações 1. Os serviçs fertads pr sua agência sã cumprids dentr das prgramações estabelecidas.* Sim Nã III. Operações e lgística 2. Quants empregads própris e/u terceirizads estã desenvlvend alguma atividade de recebiment, armazenagem e distribuiçã n âmbit dessa agência.* 0 de 1 a 3 de 4 a 6 7 u mais 3. Qual a área em metrs quadrads utilizadas pr essa agência destinada a almxarifad ds bens recebids das reginais.* até 50 m2 de 51 a 75 m2 de 75 a 100 m2 mais de 100 m2 4. A área utilizada para almxarifad é própria u lcada:* própria lcada nã pssu área para almxarifad 5. A área utilizada para estaleir de pstes é própria u lcada:* própria lcada

178 Vcê cnhece a cmpsiçã ds custs despendids para manter s estques?* Sim Nã 7. Relacinad a estque de materiais, qual vlume em R$ atualmente armazenad na sua agência:* até R$ 10 mil de R$ 10 mil a R$ 50 mil de R$ 50 mil a R$ 100 mil mais de R$ 100 mil descnheç 8. Relacinad a estque em prcess (aplicad) qual vlume médi atualmente identificad* até R$ 100 mil de R$ 100 mil a R$ 300 mil de R$ 300 mil a R$ 500 mil mais de R$ 500 mil descnheç 9. Na estrutura da sua agência está cntemplada a atribuiçã de planejament e cntrle de bras* Sim Nã Em implantaçã 10. De quem esse agência recebe s materiais necessáris para desenvlviment de suas atividades:* d centr de distribuiçã d almxarifad da reginal d frnecedr 11. Para quem a agência u base técnica entrega material recebid?* 12. Há frmalizaçã de entrega d material recebid para terceirs:* Sim Nã 13. O sistema de infrmaçã atual utilizad permite um cntrle sbre material em estque?* sim nã

179 A previsã ds estques para utilizaçã dessa agência é feita cm base em uma série histórica* Sim Nã descnheç 15. A previsã ds estques é feita cm base em uma série histórica* Sim Nã IV. Gestã de financeira de perações lgística 16. A sua agência pssui algum tip de avaliaçã de desempenh para gerenciament ds estques:* sim nã descnheç 17. Se sua respsta fr afirmativa, liste s indicadres utilizads. V. Gestã estratégica de perações 18. A gestã estratégica de perações influencia a estratégia cmpetitiva das rganizações, n cas da sua reginal as decisões sbre s estques sã baseadas:* naquil que a empresa deseja que a área de perações faça naquil que s recurss de perações pdem fazer n psicinament que mercad requer que a perações faça na experiência diária ds envlvids nas áreas de perações VI. Gestã de prcesss 19. As agências pssuem almxarifads regulares* Sim Nã 20. Cm sã identificads s materiais em pder das agências *

180 Em qual etapa d prcess inicia a falta de rastreabilidade ds materiais* 22. O sistema atual utilizad para a gestã de materiais pssibilita a rastreabilidade ds mesms até a rigem* Sim Nã

181 ANEXO E Estrutura da área de supriments 180

182 ANEXO F Resum questinári gerentes e almxarifes 181

183 182 Descriçã - Resum questinári para gerentes e almxarifes Quant. % Identificçã a) Gerencia Reginal:* b) Nº de municípis que sua reginal atende:* c) Nº de cnsumidres/clientes:* d) Carg:* e)grau de instruçã d respndente* 1. O estabeleciment d vlume de estques deve levar em cnsideraçã aspects extern de natureza legal, plítica, ecnômica e tecnlógica. Iss é gerenciad n âmbit da reginal?* sim nã 2. Os serviçs fertads pr sua reginal sã cumprids dentr das prgramações estabelecidas.* sim nã 3. Quants empregads própris e/u terceirizads estã desenvlvend as atividades especificas de recebiment, armazenagem e distribuiçã n almxarifad dessa reginal.* até 5 de 6 a 10 de 11 a 15 mais de Qual a área em metrs quadrads utilizadas pr essa reginal destinada a almxarifad* até 50 m2 de 51 a 75 m2 de 75 a 100 m2 mais de 100 m2 5. A área utilizada para almxarifad é própria u lcada:* própria lcada 6. A área utilizada para estaleir de pstes é própria u lcada:* própria lcada 7. Vcê cnhece a cmpsiçã ds custs indirets despendids para manter s estques?* Sim Nã 8. Relacinad a estque de materiais, qual vlume em R$ atualmente armazenad:* até R$ 1 milhã de R$ 1 milhã a R$ milhões de R$ milhões a R$ milhões mais de R$ milhões 9. Relacinad a estque em prcess(aplicad) qual vlume médi atualmente identificad* até R$ 500 mil de R$ 500 mil a R$ milhã de R$ milhã a R$ milhã mais de R$ milhã

184 Na estrutura da sua reginal está cntemplada a atribuiçã de planejament e cntrle da realizaçã de bras* Sim Nã Em implantaçã 11. Cnsiderand que just in time é uma filsfia que estabelece que nenhum prdut seja fabricad sem necessidade. Qual mdel é utilizad para cntrle ds estques:* utiliza Just in time (slicita material n mment de sua utilizaçã) nã utiliza just in time (slicita material para estcar) 12. O sistema atual utilizad permite a integraçã entre supriments, prduçã e cntabilidade.* Sim Nã 13. Qual a peridicidade de inventáris adtads em sua reginal para s materiais em estque:* mensal bimestral trimestral quadrimestral semestral anual 14. Quand da slicitaçã d material para estque é levad em cnsideraçã a curva ABC ds estques:* Sim Nã 15. A previsã ds estques é feita cm base em uma série histórica* Sim Nã 16. N ultim inventári realizad a divergência entre virtual e físic fi muit elevada?* sim, fi muit elevada; nã, nã fi muit elevada ; nã uve divergência 17. Qual valr em percentual aprximad dessa divergência* 0 até 3% de 3% a 5% acima de 5% 18. A sua reginal utiliza algum tip de avaliaçã de desempenh para gerenciament ds estques:* Sim Nã 19. Se sua respsta fr afirmativa, liste s indicadres utilizads. 20. Na avaliaçã d flux de caixa de sua unidade de negóci s recurss financeirs alcads para cbrir s estques nã afetam capital de gir para cumpriment de utras brigações* Sim Nã

185 Qual vlume em R$ de materiais em estque cm mais de 12 meses sem utilizaçã.* até R$ 20 mil de R$ 20 mil a R$ 50 mil de R$ 50 mil a R$ 100 mil acima de R$ 100 mil 22. Qual cicl peracinal médi d prcess bra em sua reginal* até 30 dias de 30 a 90 dias de 90 a 180 dias de 180 a 360 dias superir a 360 dias 23. A rganizaçã d seu almxarifad segue algum padrã estabelecid pela empresa* Sim Nã 24. A gestã estratégica de perações influencia a estratégia cmpetitiva das rganizações, n cas da sua reginal as decisões sbre s estques sã baseadas:* naquil que a empresa deseja que a área de perações faça naquil que s recurss de perações pdem fazer n psicinament que mercad requer que a perações faça na experiência diária ds envlvids nas áreas de perações 25. A decisã estratégica em nível de estques tmada em sua reginal deveria influenciar a direçã de lng praz da rganizaçã e é a mesma decisã adtada em utras reginais.* Sim Nã 26. As bases técnicas e agências pssuem almxarifads regulares* Sim Nã 27. Cm sã identificads s materiais em pder das agências e bases técnicas * 28. Há alguma impssibilidade administrativa para criaçã de almxarifads nas bases técnicas e agências?* Sim Nã 29. Se a respsta anterir fr afirmativa, justificar a impssibilidade. As agências/bases técnicas nã pssuem estrutura administrativa para cntrle de um almxarifad (nta fiscal, inventári, etc...) 30. N cas de bras e manutenções cm prjet, sistema atual utilizad para a gestã de materiais pssibilita a rastreabilidade ds mesms até a rigem* Sim Nã

186 ANEXO G Resum questinári chefes de agências 185

187 186 Descriçã - Resum questinári para chefes de agências Quant. % Identificçã a) Gerencia Reginal:* b) Nº de municípis que sua reginal atende:* c) Nº de cnsumidres/clientes:* d) Carg:* e)grau de instruçã d respndente* 1. Os serviçs fertads pr sua agência sã cumprids dentr das prgramações estabelecidas.* Sim Nã 2. Quants empregads própris e/u terceirizads estã desenvlvend alguma atividade de recebiment, armazenagem e distribuiçã n âmbit dessa agência.* 0 de 1 a 3 de 4 a 6 7 u mais 3. Qual a área em metrs quadrads utilizadas pr essa agência destinada a almxarifad ds bens recebids das reginais.* até 50 m2 de 51 a 75 m2 de 75 a 100 m2 mais de 100 m2 4. A área utilizada para almxarifad é própria u lcada:* própria lcada nã pssu área para almxarifad 5. A área utilizada para estaleir de pstes é própria u lcada:* própria lcada 6. Vcê cnhece a cmpsiçã ds custs despendids para manter s estques?* Sim Nã 7. Relacinad a estque de materiais, qual vlume em R$ atualmente armazenad na sua agência:* até R$ 10 mil de R$ 10 mil a R$ 50 mil de R$ 50 mil a R$ 100 mil mais de R$ 100 mil descnheç 8. Relacinad a estque em prcess (aplicad) qual vlume médi atualmente identificad* até R$ 100 mil de R$ 100 mil a R$ 300 mil de R$ 300 mil a R$ 500 mil mais de R$ 500 mil descnheç

188 Na estrutura da sua agência está cntemplada a atribuiçã de planejament e cntrle de bras* Sim Nã Em implantaçã 10. De quem esse agência recebe s materiais necessáris para desenvlviment de suas atividades:* d centr de distribuiçã d almxarifad da reginal d frnecedr 11. Para quem a agência u base técnica entrega material recebid?* 12. Há frmalizaçã de entrega d material recebid para terceirs:* Sim Nã 13. O sistema de infrmaçã atual utilizad permite um cntrle sbre material em estque?* sim nã 14. A previsã ds estques para utilizaçã dessa agência é feita cm base em uma série histórica* Sim Nã descnheç 15. A previsã ds estques é feita cm base em uma série histórica* Sim Nã 16. A sua agência pssui algum tip de avaliaçã de desempenh para gerenciament ds estques:* sim nã descnheç 17. Se sua respsta fr afirmativa, liste s indicadres utilizads. 18. A gestã estratégica de perações influencia a estratégia cmpetitiva das rganizações, n cas da sua reginal as decisões sbre s estques sã baseadas:* naquil que a empresa deseja que a área de perações faça naquil que s recurss de perações pdem fazer n psicinament que mercad requer que a perações faça na experiência diária ds envlvids nas áreas de perações 19. As agências pssuem almxarifads regulares* Sim Nã 20. Cm sã identificads s materiais em pder das agências *

189 Em qual etapa d prcess inicia a falta de rastreabilidade ds materiais* 22. O sistema atual utilizad para a gestã de materiais pssibilita a rastreabilidade ds mesms até a rigem* Sim Nã

190 ANEXO H Indicadr de Rejeiçã de Material 189

191 ANEXO I Indicadr de rejeiçã de material em valr 190

192 ANEXO J Indicadr de pntualidade d frnecedr 191

193 ANEXO K Indicadr de gir ds estques 192

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