INFLUÊNCIA DA FILOSOFIA JUST-IN-TIME NO LEAD TIME DE FABRICAÇÃO DE UMA EMPRESA DO RAMO CALÇADISTA DA REGIÃO DE LINS

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1 INFLUÊNCIA DA FILOSOFIA JUST-IN-TIME NO LEAD TIME DE FABRICAÇÃO DE UMA EMPRESA DO RAMO CALÇADISTA DA REGIÃO DE LINS Luiz Guilherme Andrade 1, Hugo Roberto de Lima 2 Prof. Me. Silvio Ribeiro 3 1,2 Acadêmicos do Curso de Tecnologia em Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra - Fatec, Lins-SP, Brasil 3 Docente do Curso de Tecnologia em Logística da Faculdade de Tecnologia de Lins Prof. Antônio Seabra - Fatec, Lins-SP, Brasil. RESUMO Logística é o gerenciamento do fluxo de produtos desde a aquisição até o cliente final, bem como o processo reverso, e suas ramificações são a natureza do produto logístico, o serviço ao cliente e a administração do transporte. A logística se relaciona com o processo produtivo em três atividades que são as decisões de localização de instalações, o abastecimento estratégico e a programação da produção. Esta artigo engloba a filosofia Just-in-time 1, que é a eliminação de todo desperdício mantendo sempre a melhoria continua da qualidade, seus benefícios, requisitos básicos para sua implementação e seus elementos, de onde identificou-se as duas técnicas, tecnologia de grupo e setups 2 rápidos, que promovem redução de lead time 3 de fabricação, que é o tempo decorrido na produção de um item em uma quantidade típica de lote. Esta pesquisa tem como objetivo mostrar como a filosofia Just-in-time pode auxiliar na melhoria do lead time de fabricação de uma empresa do setor calçadista na região de Lins. Para chegar ao objetivo proposto, realizou-se um estudo de caso único, onde constatou-se que as técnicas de tecnologia de grupo e setups rápidos são capazes de reduzir o lead time de fabricação. Palavras-chave : Logística. Processo produtivo. Lead Time. Just-in-Time. ABSTRACT Logistics is the management of resources from the moment of their acquisition until the final user and vice-versa and its ramifications are the nature of the logistic resource, the customer care and the transport administration. The logistics interacts with the production process in three stages, which are: the decisions concerning the premises location, the strategic supply and the production plan. This article comprehends also the Just-in-time philosophy, which is the elimination of all the wastage always maintaining the continuous improvement, its benefits, the basic requirements for its implementation, and its elements, from which two techniques have been identified: group technology and quick setups, which promote the reduction of manufacturing lead time the elapsed time in the production of an item on a typical lot quantity. This research aims for showing how the just-in-time philosophy can be of assistance to improve the manufacturing lead time in a company of the footwear industry located in Lins. In order to reach the proposed objective a single case study has been conducted, after which it has been evidenced that the group 1 Just-in-time traduzido do Inglês Norte americano para o Português significa Bem-na-hora. 2 Segundo Womack e Jones (2004) Compreende-se por setup a troca de um produto para outro em um processo produtivo em uma mesma máquina, tanto como a troca de uma peça e/ou uma ferramenta em um equipamento. 3 Lead time traduzido do Inglês Norte americano para o Português significa tempo de espera.

2 technology and quick setups techniques are capable of reduce the manufacturing lead time. Keywords: Logistics. Manufacturing process. Lead Time. Just-in-Time. INTRODUÇÃO A logística atualmente envolve mais atividades do que antigamente, hoje sua influencia aumentou, sua definição expandiu-se e engloba todas as formas de movimentos de produtos e informações. (DORNIER et al, 2000) A logística se ratifica em cinco partes, que são a natureza do produto logístico, na qual se estuda o peso, o volume, o valor, a perecibilidade, inflamabilidade e substituibilidade do produto, o serviço ao cliente, onde o principal foco do profissional de logística é o ciclo de pedido, a administração do transporte, onde se busca utilizar todos modais disponíveis da melhor forma possível; e as estratégias de estoque, onde se busca gerenciar e manter nivelados todos os tipos de estoque sempre no nível mais baixo possível sem comprometer a disponibilidade do produto final, como também o manuseio eficiente de materiais. Na empresa, a logística se relaciona com o processo produtivo em três atividades. São elas; as decisões de localização de instalações, por meio das quais, através de métodos e formulas busca-se definir melhores locais para futuras instalações, o abastecimento estratégico, onde se busca gerenciar e desenvolver a relação com fornecedores de modo que gere vantagens para ambos, e a programação da produção, onde através do MRP (Manufacturing Resource Planning 4 ) é possível determinar quanto de cada item é necessário e quando é necessário produzir um determinado número de unidades em um período especifico. Segundo Davis, Aquilano e Chase (1999, p. 394, grifo do autor): O JIT (Just-in- Time), é um conjunto de atividades projetado para atingir a produção em alto volume, utilizando estoques mínimos de matérias-primas, estoque intermediário e bens acabados. O JIT é composto por sete elementos: a eliminação de desperdícios, a solução forçada de problemas e a melhoria contínua, as pessoas que fazem o Just-in-time funcionar, a administração da qualidade total, o sistema kanban 5 de controle de produção, a tecnologia de grupo, e setups rápidos, por intermédio destas duas ultimas técnicas que é possível alcançar uma redução significativa de lead time de fabricação, que é o tempo decorrido na produção de um item em uma quantidade típica de lote. A implantação do Just-in-time gera vários benefícios, como a redução drástica dos níveis de estoques, porém, para implantá-lo, é necessário preencher seis requisitos básicos: Layouts enxutos e fluxos de projeto, aplicações para os fluxos em linha, operações enxutas para job shops 6, qualidade Seis Sigma, programação estável, e trabalhar com fornecedores. Diante da alta competitividade que engloba não só o setor calçadista, mas todas as empresas, este trabalho se justifica pela importância que a filosofia Just-in-time, cujo objetivo é reduzir não só estoques a níveis mínimos como também eliminar qualquer atividade que não agregue valor ao processo, representa a diminuição de lead time de fabricação, proporcionando eficiência e eficácia logística. Sendo assim, o objetivo deste trabalho é verificar como a filosofia Just-in-time pode auxiliar na redução do lead time de um processo produtivo de uma empresa calçadista da região de Lins. A fim de atingir este objetivo, a metodologia utilizada foi um estudo de caso único, aplicado por intermédio de 2 4 Manufacturing Resource Planning traduzido do Inglês norte Americano para o Português significa planejamento das necessidades dos materiais. 5 Kanban traduzido do Japonês para o Português significa cartão ou cartaz 6 Job Shops traduzido do Inglês norte americano para o Português significa lojas de trabalho

3 um questionário semi estruturado respondido pelo diretor de produção desta indústria calçadista. 1 LOGÍSTICA 1.1 DEFINIÇÃO 3 Segundo Ballou (1993, p. 17): A Logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Hoje em dia não se pode pensar em logística como simplesmente o gerenciamento do fluxo de produtos desde a aquisição até o cliente final, pois o sistema de logística reversa já está sendo utilizado por diversas empresas e deve-se dar devida atenção a está atividade (BALLOU, 2006). 1.2 NATUREZA DO PRODUTO LOGÍSTICO Para um profissional do setor de logística, não são todas as características do produto que devem ser o foco das atenções. O foco deve ser dado aos atributos naturais dos produto : o peso, volume, valor, perecibilidade, inflamabilidade, e substituibilidade. Estas características, analisadas, indicam a necessidade de armazenagem, estocagem, transporte, manuseio do material e processamento dos pedidos, atributos que podem ser divididos melhor em quatro categorias: quociente peso-volume, quociente valor-peso, substituibilidade e características de risco (BALLOU, 2006). Quanto à embalagem do produto, o foco deste profissional deve estar voltado para proteção do produto, pois a embalagem protetora é um fator muito importante no planejamento logístico. Em alguns casos deve-se dar maior importância até do que o produto em si, pelo fato de esta ser uma dimensão de muita importância do produto. É a embalagem que tem peso, volume e forma, estas são característica que nem sempre estão presentes no produto. A embalagem protetora é uma despesa adicional, porém se feita da maneira correta, tem seus benefícios, como tarifas de transporte e armazenagem mais baixas, bem como menos reclamações quanto a danos reembolsáveis (BALLOU, 2006). Já no momento de precificar o produto é visto que não é de encargo do profissional de logística, porém, ele tem total condição de influenciar as decisões que estão diretamente ligadas ao preço do produto, devido ao fato deste estar em praticamente todos os casos relacionados à geografia e também aos incentivos em preços que dependem das tarifas de transporte (BALLOU, 2006). 1.3 SERVIÇO AO CLIENTE Segundo Dornier et al. (2000, p. 41): Logística a gestão de fluxos é primeiramente e principalmente um fornecedor de serviço. Os elementos básicos dos serviços ao cliente que o profissional de logística consegue controlar estão dentro do conceito do tempo do ciclo de pedido (ou do serviço). Tempo do ciclo do pedido é definido como todo o tempo que passa desde a formalização do pedido pelo cliente, ou requisição de produto ou qualquer outra forma de solicitação de mercadoria que dê início a este ciclo, até o momento em que este pedido é finalizado,

4 portanto, envolve todas as ações que são mensuráveis dentro deste tempo decorrido até que o cliente receba a mercadoria (BALLOU, 2006). Em outra visão, Wanke (2011, p. 16) define: O ciclo de pedido envolve todas as etapas que ocorrem desde o instante que o cliente decide considerar a possibilidade de efetuar um pedido, até o momento em que recebe este pedido e efetua o pagamento. 1.4 ADMINISTRAÇÃO DO TRANSPORTE 4 Segundo Faria e Costa (2005, p. 87): O transporte no plano nacional ou internacional, é considerado como um dos subprocessos mais relevantes da logística. Envolve o deslocamento externo do fornecedor para a empresa, entre plantas e da empresa para o cliente, estando eles em forma materiais, componentes, subconjuntos, produtos semi-acabados, produtos acabados ou peças de reposição. É um fator na utilidade de tempo e determina com que rapidez e consistência um produto move-se de um ponto a outro. Quem utiliza meios de transporte hoje em dia tem uma ampla variedade de serviço à sua disposição. Esta variedade fica em torno de cinco principais modais básicos: rodoviário, ferroviário, aeroviário, hidroviário e dutoviário. Um serviço de transporte é um conjunto de características de desempenho adquirido a um determinado preço. A gama de serviços é extremamente grande. Todos os modais citados podem ser usados de maneira combinada; agências de transporte, associações de transportadores e corretores são facilitadores destes serviços e são de grande utilidade; transportadores de courier 7 podem ser utilizados por seu alto desempenho com cargas menores ou então pode se utilizar somente um único modal de maneira exclusiva (BALLOU, 2006). Segundo Ballou (1993, p. 24): A administração da atividade de transporte geralmente envolve decidir-se quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da capacidade dos veículos. Reduzir os custos de transporte a fim de melhorar os serviços ao cliente, descobrir os roteiros em uma enorme rede de hidrovias, ferrovias, rodovias ou rotas de navegação aérea, tudo isto a fim de minimizar as distancias e o tempo é o fundamento de muitos e frequentes problemas de tomada de decisão (BALLOU, 2006). 1.5 ESTRATÉGIA DE ESTOQUE São inúmeras as justificativas para que se mantenha um nível de estoque em um canal de suprimentos, porém, nos últimos anos a manutenção de estoques vem perdendo cada vez mais seu sentido e vem sendo criticada, pois seria desnecessária e onerosa (BALLOU, 2006). São cinco as diferentes categorias em que os estoques se enquadram. Na primeira, os estoques podem estar no canal. Esta categoria representa os estoques que estão em trânsito entre os elos do canal de suprimentos. Na segunda categoria, estão presentes os estoques mantidos para fim de especulação, estes estoques continuam fazendo parte do estoque que deve ser gerenciado. Na terceira categoria, estão presentes os estoques que são de natureza regular ou cíclica. Estes estoques são necessários para abastecer a necessidade da demanda decorrida entre o período de tempo dos abastecimentos. Na quarta categoria, estão presentes os estoques intitulados como pulmão, estes são formados para abastecer uma possível variação da demanda ou no prazo de reposição, este volume extra, conhecido também como estoque de segurança, é 7 Courier traduzido do Inglês norte americano para o Português significa Correio

5 um estoque normal necessário para suprir as condições da demanda média e do prazo de entrega médio. Na quinta categoria, estão presentes os estoques que se deterioram, materiais que ficam ultrapassados ou que são perdidos ou roubados durante um grande período estocado. Este tipo de estoque é intitulado de estoque obsoleto, morto ou evaporado (BALLOU, 2006). 5 Segundo Wanke (2011, p. 4): Sob condições bastantes específicas, reagir à demanda na produção e na distribuição, ou planejar a produção e a distribuição através de previsões de venda podem ser a política de gestão de estoque mais adequada. Se o ponto de deslocamento da demanda está localizado no consumidor final, o planejamento total é necessário, pois não há outro instrumento para a tomada de decisões além das previsões de vendas. Administração dos estoques é também o equilíbrio da disponibilidade dos serviços ou produtos que são disponibilizados ao consumidor, que se por um lado geram custos de abastecimento, por outro lado são necessários para que seja possível manter um determinado grau desta disponibilidade (BALLOU, 2006). No gerenciamento de estoque atual, as empresas estão sempre buscando manter cada vez mais a disponibilidade do produto sempre que o cliente final for procura-lo, porem buscando manter o estoque no menor nível possível (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2009). Já em outro ponto, nunca é demais resaltar e persistir no quão importante é a coordenação eficiente entre produção, compras e todas as demais atividades do canal de suprimentos. A relação interna entre essas atividade é tão grande que o simples fato de melhorar uma delas separadamente irá consequentemente causar um prejuízo para uma ou mais das restantes. Quem não reconhece essa dependência provavelmente irá afetar de maneira negativa o desempenho do canal de suprimentos. Os conceitos presentes na filosofia Just-in-time de resposta rápida e compressão de tempo mostram como é importante contar com uma programação entre as várias atividades nos canais de suprimento. A programação de acordo com as necessidades é uma alternativa para o suprimento das necessidades com o estoque existente. Em cada uma destas estão representadas uma grande quantidade de alternativas estudadas para atender a demanda ou necessidades de um canal de suprimentos (BALLOU, 2006). Segundo Ballou (1993, p. 25): Enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao produto, o estoque agrega valor de tempo. Para agregar este valor dinâmico, o estoque deve ser posicionado próximo aos consumidores ou aos pontos de manufatura. O número normalmente grande destes pontos de estoque e os altos custos associados a manter estes produtos armazenados, em geral entre 25% e 30% do valor do produto por ano, requerem administração cuidadosa. Manuseio de materiais faz parte da tomada de decisões relacionada ao espaço de estocagem. A atividade de manuseio de materiais é em boa parte uma atividade que absorve custos, embora também tenha certo impacto no tempo do ciclo do pedido do cliente e, portanto, também sobre o serviço ao cliente. Assim sendo, os objetivos do manuseio de materiais são centrados nos custos, ou seja, buscam reduzir o custo do manuseio e aumentar o espaço utilizável. É possível visualizar que melhoria da eficiência do manuseio dos materiais desenvolve-se ao longo de quatro linhas: a unitização da carga, o layout do espaço, a escolha do equipamento de estocagem e a escolha do equipamento de movimentação (BALLOU, 2006).

6 6 2 LOGÍSTICA E O PROCESSO PRODUTIVO 2.1 DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES Segundo Davis, Aquilano e Chase (1999, p. 250): Normalmente, na manufatura, a decisão de localização da instalação necessita incluir a localização tanto das operações de manufatura como das instalações de estocagem e distribuição. Como regra geral, produtos que diminuem em peso e em volume durante o processo de transformação tendem a ser localizados próximos a fontes de matéria-prima. O local onde são alocadas as instalações é, na grande maioria das vezes determinado como um fator fundamental. Quando se trata de uma fábrica ou mesmo um armazém, usualmente predominam-se os fatores econômicos, já em se tratando de uma instalação de um varejo, o fator que na maior parte das vezes é considerado como principal, é a receita que será gerada por uma determinada localização. No caso de uma operação de serviço (como hospital, caixas automáticos, centro de coleta de doações de caridade ou instalações de manutenção), o fator predominante é a facilidade de acesso a esses locais (BALLOU, 2006). Segundo Davis, Aquilano e Chase (1999, p. 250): A avaliação de regiões, subregiões e comunidades alternativas é comumente chamada de macroanálise, enquanto a avaliação de locais específicos na comunidade selecionada é frequentemente chamada de microanálise. Um método importante para auxiliar na decisão de localização de instalações é a agregação de dados, geralmente utilizada quando é necessário gerenciar o tamanho dos problemas e também resolvê-los, problemas práticos relacionados à localização. O resultado que isso gera são métodos cuja acuracidade limita a localização a grandes áreas geográficas como cidades inteiras. Por outro lado, métodos de pouca utilização de agregação de dados, especialmente os utilizados para escolha de lugar, torna possível a diferenciação entre localizações por uma rua da cidade. Nesse ultimo caso é de grande utilidade usá-lo para localização intracidades, localizar varejos e também para escolha definitiva da localização de armazéns e fábricas (BALLOU, 2006). Definir critérios de localização somente pelo critério de maximização de lucro ou minimização de custos é extremamente fácil. Deste modo, a tendência é se situar em locais onde a demanda proporcionada é grande, isto nem sempre pode proporcionar uma vantagem, o risco de ocorrer uma desvantagem também existe. Isto ocorre com uma frequência maior nos caso de depósitos de lixo, usinas de tratamento de água, fábricas de produtos químicos e prisões, pois são instalações que obrigatoriamente devem ser instaladas com uma distância mínima entre elas e a população (BALLOU, 2006). 2.2 ABASTECIMENTO ESTRATÉGICO Segundo Davis, Aquilano e Chase (1999, p. 394): As empresas, devido a seus programas de cadeias de suprimentos, têm que reduzir significativamente o número de fornecedores dos quais compram os produtos. Os gerentes, atualmente, acreditam na definição de relações de longo prazo com poucos, porém altamente confiáveis, fornecedores, em vez de possuírem múltiplas fontes para cada item comprado.

7 Um relacionamento profissional de grande proximidade entre compradores e vendedores, diferente da pratica tradicional, é o que hoje forma uma base para uma estratégia de compra eficaz que apoie as necessidades da cadeia de suprimento. Das novas estratégias três se destacaram: consolidação de volume, integração operacional dos fornecedores e gestão do valor. Todas as três estratégias para que funcionem corretamente necessitam de uma colaboração substancial entre os parceiros da cadeia de suprimentos e devem ser consideradas etapas de melhorias contínuas (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2008). A consolidação de volume, realizada diante da redução da quantidade de fornecedores é uma parte de grande importância na realização de uma estratégia eficaz de compras. Foi no ano de 1980 quando as empresas começaram a consolidar volumes de compras e limitar o número de fornecedores, além de passar também a se posicionar de modo que alavancasse suas participações nos negócios de um fornecedor. Deste modo as empresas conseguiram no mínimo aumentar o poder de negociação de seus compradores. A consolidação de volume proporciona também vantagens para os fornecedores, a mais evidente é que devido ao volume grande e concentrado de uma compra, proporciona para o fornecedor a possibilidade de melhorar suas economias de escala, pois pode distribuir seus custos fixos por um grande volume de produtos. Alem de que, com um volume de compra garantido, o fornecedor tem uma probabilidade maior de investir na sua capacidade ou no processamento para melhorar seu produto ou serviço oferecido ao cliente. Já quando a mudança de fornecedor é constante, nenhum fornecedor tem a oportunidade de levar essas melhorias adiante (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2008). A integração operacional dos fornecedores começa a ser desenvolvida quando os compradores e os vendedores dão inicio à integração dos seus processos e atividades, tentando alcançar uma melhoria substancial no desempenho de ambos. Esta integração é na maior parte das vezes alianças ou parcerias com fornecedores selecionados para reduzir o custo total. A troca de informações neste tipo de integração pode ocorrer de diversas maneiras, como exemplo, com a permissão do comprador, o fornecedor passa a ter acesso à informação referente às vendas e pedidos do comprador, deste modo o fornecedor adquire um conhecimento contínuo de quais são os produtos mais vendidos e com isso consegue determinar o que produzir para atender a demanda do comprador com um custo mais reduzido. Esta integração operacional dos fornecedores tem como seu principal objetivo eliminar os desperdícios, reduzir custos e também desenvolver um relacionamento no qual seja possível que tanto o comprador como o vendedor consigam atingir melhorias mútuas. Estima-se que com esse tipo de integração é possível gerar uma economia de 5% a 25%, além dos benefícios da consolidação do volume (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2008). A gestão de valor surge como uma oportunidade quando se consegue alcançar a integração operacional dos fornecedores e é vista como um aspecto mais profundo da integração com os fornecedores, ultrapassando a operação entre fornecedores e compradores, até um ponto onde o relacionamento se torna mais abrangente e sustentável. É quando se alcança esse nível que surge a engenharia do valor, que em si é um conceito que envolve uma análise minuciosa das necessidades de material e também de seus componentes na etapa inicial do projeto de produtos para que deste modo seja possível garantir que exista um equilíbrio entre o menor custo total e a qualidade, incorporando ao projeto do novo produto (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2008). 2.3 PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO Por volta da década de 1970, foi formalizada como Manufacturing Resource Planning (MRP), a técnica de planejamento das necessidades que há um bom tempo 7

8 atrás já vinha sendo utilizada. A técnica utilizada pelo MRP é diferente da técnica utilizada pelo Kanban, que trata-se de um método focado na programação de peças que são especiais e de alto valor, materiais e suprimentos cuja demanda é de pouca variabilidade e bem conhecida, independente do fato de que o MRP tenha a ver com a programação de suprimentos (BALLOU, 2006). Segundo Davis, Aquilano e Chase (1999, p. 504): As propostas principais de um sistema MRP são controlar níveis de estoque, planejar as prioridades de operação para os itens e planejar a capacidade de modo a carregar o sistema de produção. Os sistemas de planejamento de materiais geralmente exigem alguns registros de dados que o programa MRP confere e atualiza. Algumas informações necessárias para rodar o MRP são gestão de demanda, carreira de pedidos, programa mestre de produção, previsão de vendas, registros de estoques, ordens de trabalho, planos de materiais, ordens de compras, listas de materiais. É a partir dessas informações que o MRP consegue determinar quanto de cada item é necessário e quando é necessário produzir um determinado número de unidades em um período especifico. Entende-se, portanto, que os principais propósitos desse sistema são: controlar os níveis de estoque, determinar as prioridades da produção, planejar a capacidade para carregar um sistema produtivo, ou seja, ter as matérias certas no lugar certo, na hora certa (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Master Program Schedule (MPS ou programa mestre de produção) é a fase mais importante do controle e planejamento de uma empresa, pois contém uma declaração da quantidade e momento em que os produtos finais devem ser produzidos, esse programa direciona toda operação do que é montado, manufaturado ou comprado (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). O MRP gera uma lista de materiais, que mostra quantos itens são necessários para fabricar outro item. Tendo estabelecido esse nível de programação, o MRP executa os cálculos para determinar a quantidade e o momento das necessidades de montagem de cada produto. Esta lista de materiais fornece então ao MRP a base de dados dos componentes ou estruturas dos produtos, em vez de simplesmente tomar esses componentes e multiplicá-los pela demanda, de modo a determinar as necessidades totais de materiais, o MRP então consegue reconhecer que alguns desses itens necessários podem já estar em estoque, seja na forma de produto final, matéria prima ou estoque em processo (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). A gestão da demanda, função importante no planejamento das necessidades dos materiais, nada mais é que a gestão da carteira de pedidos e da previsão de vendas, tomadas juntamente; são denominadas gestão de demanda. A gestão de demanda engloba um conjunto de processos que fazem a interface de uma empresa junto ao seu mercado consumidor, que pode conter processos como; cadastramento de pedidos, previsão de vendas, premissa de entrega, serviço ao cliente e ate mesmo a sua distribuição física (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). 3 JUST-IN-TIME (JIT) 3.1 DEFINIÇÃO 8 Slack et al. (1999, P. 355) define: O JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários não antes para que não se transforme em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além deste elemento temporal podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência.

9 O JIT é uma filosofia completa que envolve arranjo físico, administração da qualidade e de materiais, gestão de recursos humanos, organização do trabalho, projeto do produto, entre vários outros aspectos (CORRÊA; CORRÊA, 2005). Neste tipo de manufatura, o tempo transcorrido do ciclo de pedido até a entrega é reduzido drasticamente, isto em geral reduz a necessidade de utilização de 100% da capacidade de produção na manufatura tradicional (GAITHER; FRAZIER, 2002). 3.2 ELEMENTOS DO JIT O primeiro elemento é a eliminação de desperdícios, Fujio Cho passou uma definição expandida do JIT, na qual são indicados sete tipos proeminentes de perdas que devem ser eliminadas (1) perda por super produção, (2) perda por tempo de espera, (3) perda por transporte, (4) perda por estoque, (5) perda no processamento em si, (6) perda no movimento e (7) perda devido à fabricação de produtos defeituosos (JACOBS; CHASE, 2009). O segundo elemento é a solução forçada de problemas e melhoria contínua. Nesta filosofia, níveis altos de estoque são considerados como algo que serve para encobrir os problemas de produção. Devido a isto, o JIT luta para reduzir estoques; quando estes, em processo, são drasticamente reduzidos, a produção é interrompida porque os problemas que antes eram encobertos pelo estoque começam vir à tona, e a produção só volta a ter início novamente quando a máquina é consertada. A causa que há por trás do stockout¹ é descoberta ou corrigida ou o problema de controle de qualidade é resolvido. Para que isso seja mantido, é necessário que se mantenha vigilância e assim continuar a estudar as áreas de potenciais problemas, assegurando a melhoria contínua. Os japoneses já há muito tempo vêm praticando a técnica que eles chamam de Kaizen, que em si significa a meta de melhorar continuadamente todas as fases da manufatura (GAITHER; FRAZIER, 2002). O terceiro elemento diz que são as pessoas que fazem o Just-in-Time funcionar. Qualquer negocio depende de seu pessoal para obter sucesso, caso contrario irá fracassar. O JIT não se exclui dessa regra, pois se trata de um sistema de solução forçada de problemas, é fundamental ter uma força de trabalho comprometida e dedicada e trabalhando em conjunto para chegar à solução dos problemas de produção. Portanto, faz-se necessário que a manufatura JIT tenha um forte elemento de treinamento e envolvimento dos trabalhadores em todas fases de manufatura (GAITHER; FRAZIER, 2002). O quarto elemento é a administração da qualidade total. 9 A manufatura JIT bem-sucedida anda de mãos dadas com a cultura TQM (Administração da qualidade total) que envolve a organização inteira. Exatamente como todos têm de estar envolvidos no JIT, assim também todos devem estar envolvidos na TQM. O total compromisso com a produção de produtos de qualidade perfeita o tempo todo e o total compromisso com a produção de produtos para rápida entrega aos clientes têm uma coisa em comum. Ambos estão estreitamente focalizados na meta global da obtenção de clientes satisfeitos (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 412). O quinto elemento é o sistema Kanban de controle de produção, Kanban em japonês, significa cartão ou cartaz, como os cartazes presentes na frente de um cinema ou de um teatro. Na metodologia JIT, o Kanban é uma maneira de sinalizar a estação de produção anterior, que a estação seguinte já está apta a produzir um novo lote de peças. Em um ambiente simples de job shop, com um ou poucos produtos, sinais como um engradado vazio, um lugar vazio designado no piso (marcado com fita ou pintado) ou uma

10 bola de golfe colorida rolada por um tubo de plástico têm sido usados por algumas empresas. O sinal mais comum, entretanto, é um cartão Kanban. Pois a quantidade de informação que pode ser transmitida por um cartão é maior do que por um sinal que não seja de papel (GAITHER; FRAZIER, 2002) Reduzindo o lead time de fabricação através da tecnologia de grupo (TG) e de setups rápidos O lead time de fabricação é o tempo decorrido na produção de um item em uma quantidade típica de lote (ARNOLD, 2009). Abaixo destacam-se duas técnicas presentes na filosofia Just-in-Time que proporcionam uma considerável redução no lead time de fabricação. Tecnologia de grupo (TG) é uma filosofia que torna possível que peças semelhantes sejam reunidas por famílias e os processos necessários para suas fabricações sejam alocados em células de trabalho especializadas. Ao invés de realizar a transferência de um departamento para outro, a TG considera para trabalhadores especializados, todas as operações necessárias para produzir uma peça e assim agrupa essas maquinas (JACOBS; CHASE, 2009). Através deste procedimento é possível agrupar os produtos em famílias de produtos, que são caracterizadas por apresentarem um fluxo de trabalho ou trajeto semelhante, as ferramentas, os materiais, os tempos cíclicos e os procedimentos de preparação. Deste modo, as estações são arrumadas, formando miniaturas de linhas de fluxo ou células de trabalho, dispondo os centros de trabalho necessários para a fabricação dessa família de acordo com os passos de sua fabricação. Então as peças começam a passar em lotes muitos pequenos de uma estação de trabalho para outra. Um dos benefícios deste procedimento é que o tempo em fila e o lead time pelas células são dramaticamente reduzidos (ARNOLD, 2009). 10 Tecnologia de grupo é um tipo de arranjo que reúne todos os equipamentos necessários para a completa produção de uma determinada família de peças similares, ligando assim todas as operações em um particular processo. A base da tecnologia de grupo é o conceito de família de peças ou grupo de peças similares. Por detrás dessas similaridades podem existir características comuns dos projetos ou de necessidades de manufatura. Após o grupamento dessas peças em famílias que compartilham algumas características importantes, é possível organizar uma célula, que é um arranjo de maquinas e operadores para cada família de produto. Essa célula ira congregar todos os equipamentos e instalações necessárias para fazer exatamente aquele conjunto de peças, o layout físico final coloca as instalações em uma sequencia ótima para produzir as peças da família, é bastante comum que esses layouts tomem a forma de um U, e o operador a partir de uma posição mediana ira desempenhar todas as operações necessárias para fazer cada unidade de produto (MOREIRA, 2008, p. 510). Ao realizar uma análise comparativa entre as células na tecnologia em grupo e os layouts clássicos, nota-se que ambos procuram diminuir as distâncias entre as operações, fazendo com que sejam reduzidos os tempos entre as operações. Será também suavizado o fluxo de material, ficando menos material em processos entre os centros de trabalhos ou esperando em filas, sempre em relação aos layouts funcionais. Equipamentos automáticos de manuseio de material podem ser menos necessários na tecnologia de grupo por causa da posição do operador que pode frequentemente mover peças que estão à mão entre operações adjacentes (MOREIRA, 2008). Como a célula de trabalho trabalha com um único tipo de produto por vez, isso faz com que os trabalhadores se familiarizem com os produtos e processos, alem disso uma

11 célula de trabalho pode ajudar no aprimoramento da qualidade, dando oportunidade para a inspiração visual de cada operação, enquanto o operador movimenta uma peça de uma maquina para a próxima (MOREIRA, 2008). É de extrema importância para o JIT que haja um programa contínuo voltado para a redução do volume dos lotes de produção com a finalidade de que os níveis de estoques sejam reduzidos. Mas não parece que lotes de produção muito reduzidos gerariam muitas preparações de máquina e consequentemente aumentariam os custos de produção e redução da capacidade devido ao tempo perdido nas preparações das máquinas? Os sistemas JIT aplicam grandes quantidades de dinheiro na redução dos tempos de preparação para que seja possível reduzir os tempos de preparação e assim evitar a consequências negativas geradas pelos lotes pequenos. Engenheiros estudam as configurações, dispositivos automáticos são anexados às máquinas, trabalhadores são treinados em métodos de trabalhos mais eficientes, e como consequência é atingido um resultado muito positivo com uma ótima redução no tempo de preparação (GAITHER; FRAZIER, 2002). Uma vez que tamanhos de lotes pequenos se tornam uma regra, o ajuste das máquinas tem de ser feito de maneira muito rápida para produzir modelos distintos em linha. Para chegar a este nível de redução de tempo de setup, estes são divididos em atividades externas e internas. Os setups que só podem ser realizados com a máquina fora de funcionamento são conhecidos como setups internos, já os setups externos podem ser realizados com a máquina em funcionamento. Outros instrumentos que proporcionam economia de tempo, como os suportes duplicados de ferramentas, também são usados para setups de velocidade (JACOBS; CHASE, 2009). 11 O tamanho econômico do lote depende do custo de preparação. Se o tempo de preparação puder ser reduzido, o tamanho do lote poderá ser reduzido. Por exemplo, se a QEP (quantidade econômica de pedido) for de 100 unidades e a preparação puder ser reduzida a 25%, a QEP diminui para 50 unidades. O estoque é reduzido à metade e o tempo em fila e o lead time são reduzidos (ARNOLD, 2009, p. 438). O lead time de fabricação depende principalmente da fila. A fila, por sua vez, depende da quantidade do pedido e da programação. A redução do tempo de preparação causa uma redução na quantidade do pedido, no tempo de fila e nos lead times (ARNOLD, 2009). Os sistemas de fabricação em massa fabricam grandes quantidades de um tipo de produtos antes de começar a fabricar outro devido ao custo dos setups e ao tempo em que ele para a produção enquanto ás mudanças são realizadas, os setups apresentam atividades como limpeza, recalibragem dos equipamentos, mudanças de ferramentas ou peças (MOREIRA, 2008). Na produção em massa, levando-se em conta o alto custo dos setups, devemos produzir tantas unidades de um produtor quantas forem possíveis antes de realizar a mudança para fabricação de outro produto. Na prática, isso significa implicações em um alto custo de estoque, já que inevitavelmente existirão estoques de matérias primas, materiais semiprocessados e de produtos extras que são produzidos, sempre em razão do alto custo dos setups. Devido à redução do tempo dos setups de horas para segundos, lotes menores de produtos são produzidos nos intervalos dessas mudanças de setups, sem contar que setups mais rápidos proporcionam um giro de capital mais rápido para organizações, gerando consequentemente um retorno mais rápido dos investimentos realizados em maquinários, por meio da maximização do seu tempo (MOREIRA, 2008).

12 BENEFÍCIOS DA MANUFATURA JIT São muitos os benefícios alcançados seguindo a filosofia Jus in Time. Os níveis de estoques são drasticamente reduzidos. O tempo desnecessário para que os produtos percorram a fábrica é grandemente reduzido, possibilitando assim que as fábricas se envolvam na competição baseada no tempo, usando a velocidade como uma arma para captar fatias de mercado. A qualidade do produto é melhorada, e o custo da produção de sucata é reduzido. A qualidade do produto é melhorada devido ao envolvimento do trabalhador na solução das causas dos problemas de produção; e com lotes menores, peças defeituosas são descobertas mais cedo. Com menos estoque em processo, menos espaço é ocupado com estoques e equipamentos de manuseio de materiais. Os trabalhadores permanecem mais próximos, de forma que eles podem se ver mutuamente, se comunicar mais facilmente, trabalhar os problemas mais eficientemente, aprender as tarefas um do outro e comutar tarefas quando necessário. Isso promove o trabalho de equipe entre os trabalhadores e maior flexibilidade nas atribuições de trabalho. Uma vez que o foco na manufatura está em descobrir e corrigir as causas de problemas de produção, as operações de manufatura são aceleradas e livres de problemas (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 409). 3.4 REQUISITOS PARA IMPLEMENTAÇÃO DO JIT O primeiro requisito são Layouts enxutos e fluxos de projeto. O lean (enxuto) exige que o layout da fábrica esteja projetado para que seja garantido o fluxo equilibrado de trabalho utilizando o mínimo de estoque em processo. De modo que cada um em cada estação de trabalho faça parte de uma linha de produção, mesmo que uma linha física não exista. Usando a mesma lógica utilizada nas linhas de montagem a capacidade deve ser nivelada, e as operações serão ligadas através de um sistema puxado. Além disso, o projetista do sistema deve visualizar como todos os aspectos do sistema de logística interna e externa se ligam ao layout (JACOBS; CHASE, 2009). O segundo requisito são aplicações enxutas para os fluxos em linha. Em um ambiente completamente enxuto, nenhum funcionário realiza qualquer trabalho até que o produto tenha sido puxado do fim da linha de produção pelo mercado. O produto pode ser um produto final ou um componente usado na produção mais tarde. Quando o produto é puxado pelo mercado, uma unidade deve ser retida das operações a montante (JACOBS; CHASE, 2009). O terceiro requisito são Operações enxutas para job shops. Embora as principais características dos job shops sejam volume baixo e a variedade alta, o JIT pode ser usado caso a demanda seja estabilizada e permita que a produção seja repetitiva. Na maior parte das vezes, a estabilização da demanda é realizada com maior facilidade quando está é de um estágio de produção a jusante, em vez de um consumidor final. (A lógica é que os clientes internos tenham mais facilidade de suavizar suas necessidades de entradas do que um distribuidor ou comprador individual) (JACOBS; CHASE, 2009). O quarto requisito é Qualidade Seis Sigma. O Lean e a qualidade Seis Sigma uniram a teoria à prática. A qualidade Seis Sigma é a prática de construir qualidade no processo e não identificar a qualidade pela inspeção. Também se refere à teoria dos funcionários assumindo responsabilidades pela qualidade dos próprios trabalhos. Quando os funcionários são responsáveis pela qualidade, o Lean funciona com força total, porque apenas os produtos de boa qualidade são puxados através do sistema. Quando todos os

13 produtos são bons, não é necessário um estoque extra just-in-case (como medida de segurança) (JACOBS; CHASE, 2009, p. 249). 13 O quinto requisito é programação estável. A produção torna necessária uma programação estável durante um grande período de tempo, que é obtida mediante uma programação nivelada, janelas fixas e subutilização de capacidade. A programação nivelada torna necessário que os materiais sejam puxados para montagem final em um padrão suficientemente uniforme para fazer com que os vários elementos da produção respondam aos sinais puxados. Isso não quer dizer necessariamente que a utilização de todas as peças em uma linha de montagem seja identificada de hora em hora por vários dias; mas sim, que certo sistema de produção, equipado com setups flexíveis e uma quantidade fixa de materiais na linha de saída, pode responder (JACOBS; CHASE, 2009). O sexto requisito é trabalhando com fornecedores. O mesmo tipo de abordagem puxar no JIT é utilizado na atividade de compras de remessas de peças dos fornecedores. Nesta atividade, dento da filosofia JIT, os fornecedores usam o princípio da substituição do kanban deste modo eles utilizando contêineres pequenos, de tamanho padrão, e realizam remessas diárias para cada cliente. Se o kanban for usado por um fornecedor, cartões Kanban autorizarão a movimentação de contêineres de peças entre a job shop do fornecedor e o cliente. Com esses arranjos, os fornecedores comumente estão localizados perto de seus clientes. Deste modo, o JIT não somente reduz os estoques em processo ao usar o Kanban, mas os estoques de matérias-primas também serão reduzidos aplicando-se os mesmos princípios aos fornecedores (GAITHER; FRAZIER, 2002). METODOLOGIA A metodologia utilizada neste artigo é de natureza aplicada, objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos, a forma de abordagem é qualitativa, uma vez que considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e a subjetividade e não requer uso de métodos e técnicas estatísticas, o objetivo é uma pesquisa exploratória, que visa proporcionar maior familiaridade com as técnicas de tecnologia de grupo e setups rápidos, envolve entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com estas técnicas analisadas, e por fim o procedimento técnico utilizado é o estudo de caso único, utilizado como introdução a um estudo de caso mais apurado de investigação, aplicado por intermédio de um questionário semi estruturado, com questões baseadas na teoria das técnicas de tecnologia de grupo e setups rápidos, respondido pelo diretor de produção de uma empresa calçadista da região de Lins. ESTUDO DE CASO COLETA DE DADOS As questões presentes no questionário, aplicado através de uma entrevista com o diretor de produção de uma empresa calçadista da região de Lins, foram formuladas utilizando as bases teóricas das técnicas de tecnologia em grupo e dos setups rápidos, buscando mostrar como essas técnicas proporcionam redução no lead time de fabricação. DADOS COLETADOS

14 A empresa onde a pesquisa foi realizada agrupa produtos semelhantes por famílias e seus processos de fabricação são alocados em células de trabalho especializadas. Isto proporciona um aumento de sua produtividade e eficiência, e consequentemente reduz seu lead time de fabricação e tempo em fila de processo; nela são realizados constantemente novos estudos buscando novas configurações de layout visando sempre reduzir seu lead time de fabricação e tempo em fila de processo, pois pelo seu histórico de mudanças de layout nota-se que isto realmente traz resultados. Dispositivos automáticos são anexados às máquinas tendo como o objetivo não só a redução de lead time de fabricação e o tempo em fila de processo como também de mão de obra, seus trabalhadores são treinados constantemente em métodos de trabalho mais eficientes objetivando sempre a redução de lead time de fabricação, tempo em fila e perdas no processo. Do ponto de vista do entrevistado, somente em casos de materiais leves os equipamentos automáticos de manuseio de material são menos necessários se a posição do operador permite estar mais próximo as peças necessárias às operações adjacentes, caso o material seja pesado, o equipamento automático de manuseio continuará sendo necessário. O mesmo também afirma que células de trabalho com um único tipo de produto por vez faz com que os trabalhadores se familiarizem mais com os produtos e processos, isto reduz o lead time de fabricação e o tempo em fila de processo além de diminuir as perdas do processo, pois a mão de obra se torna mais especializada. A empresa não utiliza lotes pequenos e ajustes rápidos das máquinas, pois o entrevistado acredita que isto aumenta o lead time de fabricação e o tempo de fila de processo. Os trabalhadores do processo produtivo não são capacitados a realizar setups em máquinas, então em alguns casos o entrevistado acredita que é melhor realizar um setup interno, pois ao realizar o setup externo onde um técnico de manutenção e um funcionário estarão trabalhando juntos em um curto espaço poderá prejudicar seus serviços gerando um aumento de lead time de fabricação que pode ser proporcional á um setup interno ou até maior. Ele acredita também que atividades de setup como limpeza, recalibragem dos equipamentos, mudanças de ferramentas ou peças, aumentam o lead time de fabricação e o tempo em fila de processo, pois para serem realizadas, o processo produtivo tem de estar parado. Por fim, o entrevistado afirma que setups mais rápidos proporcionam um giro de capital mais rápido, pois ao economizar tempo com setups aumenta-se a produção e reduz o lead time de fabricação e tempo em fila, atendendo os clientes em um menor período de tempo e com isto proporcionando um giro de capital mais rápido. ANÁLISE DE DADOS Confrontando a base teórica das técnicas de tecnologia de grupo e setups rápidos com as informações obtidas com a entrevista, é possível verificar a técnica de tecnologia de grupo é utilizada pela empresa, pois esta empresa agrupa produtos semelhantes por famílias e seus processos de fabricação são alocados em células de trabalho especializadas, ela busca novas configurações de layout e mantém programas contínuos de treinamento de seus trabalhadores em métodos mais eficientes, e confirmaram que isto todo promove uma redução de lead time de fabricação e tempo em fila de processo. Já quanto a setups rápidos, é possível perceber que empresa não utiliza está técnica, pois acredita que lotes pequenos e ajustes rápidos de máquina aumentam o lead time de fabricação. Seus trabalhadores não são capacitados a realizar setups externos nas máquinas fazendo com que um técnico em manutenção realize ambos os setups, e apresenta uma visão de curto prazo quanto às atividades de setup como limpeza, recalibragem dos equipamentos, mudanças de ferramentas ou peças, afirmando que estas atividades aumentam o lead time de fabricação e o tempo em fila de processo, 14

15 sendo que estas atividades em longo prazo reduzem o lead time de fabricação, pois são atividades preventivas que visam não gerar futuras interrupções no processo por falha mecânica que caso não sejam realizadas provavelmente o lead time de fabricação terá um aumento maior do que ao realizar estas atividades preventivas. Apesar de não utilizar está técnica, percebem que setups rápidos proporcionam um giro de capital mais rápido. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo proposto nesse artigo é mostrar como a filosofia Just-in-time pode auxiliar a melhoria no lead time de fabricação de uma empresa calçadista, visando proporcionar redução de filas em processos e lead time de fabricação. Este objetivo foi alcançado através da análise das repostas obtidas no questionário aplicado, onde foi possível verificar que as técnicas da tecnologia de grupo e setups rápidos, presentes na filosofia Just-in-time, realmente proporcionam redução de lead time de fabricação. Ao término deste trabalho foi possível notar que a empresa analisada conseguiu atingir resultados notáveis de redução de lead time de fabricação através da tecnologia de grupo, ajustando seu layout produtivo, mantendo programas constantes de treinamento de seus trabalhadores e adicionando dispositivos automáticos às maquinas, porém quanto à técnica de setups rápidos ela não a utiliza, pois após o estudo bibliográfico é notável que para utilizar esta técnica de maneira eficiente e eficaz e necessário um grande investimento, investimento que está empresa não se dispôs a realizar e prefere continuar trabalhar com lotes maiores, realizando poucos setups. Consegue-se entender então que, através do referencial bibliográfico e do estudo de caso, não são muitas empresas que conseguem aplicar técnicas de Just-in-time, algumas devido a uma alta quantidade de produtos diferentes que produz e outras devido ao fato de não ter muito capital para investir em melhoria. Sendo assim observa-se que novos estudos devem ser realizados na técnica de setups rápidos visando buscar uma forma de esta técnica ser utilizada sem a necessidade de um investimento muito alto de capital. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Atlas S.a., 1998 BALLOU, Ronald H.. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, BALLOU, Ronald H.. Logística Empresarial: Transportes Administração de materiais distribuição física. São Paulo: Atlas S.a., BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.. Administração de Produção e de Operações: Manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas S.a., DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B.. Fundamentos da Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Artmed Editora S.a., DORNIER, Philippe-pierre et al. Logística e Operações Globais: texto e casos. São Paulo: Atlas S.a., FARIA, Ana Cristina de; COSTA, Maria de Fatima Gameiro da. Gestão de Custos Logísticos: Custeio Baseado em Atividades (ABC) Balanced Scorecard (BSC) Valor Econômico Agregado (EVA). São Paulo: Atlas S.a., 2005 FLEURY, Paulo Fernando; FIGUEIREDO, Kleber Fossati; WANKE, Peter F.. Logística Empresarial: A Perspectiva Brasileira. São Paulo: Atlas, GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8. ed. São Paulo: Cengage Learning, JACOBS, F. Robert; CHASE, Richard B.. Administração da Produção e de Operações: O Essencial. Porto Alegre: Bookman, MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning,

16 SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JHONSTON, Robert.Administração da Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas S.a., SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas S.a., WANKE, Peter. Gestão de Estoques na cadeia de suprimento: Decisões e modelos quantitativos. 3. ed. São Paulo: Atlas S.a., WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o desperdício e crie riquezas. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus,

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